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人力資源戰略報告范文1
在全面人才戰的背景下，吸引、留住人才，成為企業面臨的重大挑戰，由此產生的人力資源管理成為企業近年來高度關注的企業發展戰略之一。
與此同時，現代人力資源管理呈現從專注成本到關注價值的轉變，如果沒有戰略整合人才管理軟件系統的支撐，人力資源部門很難從“支持型人事功能”角色成功轉型為“戰略業務伙伴”，成為價值創造部門。
近日，東軟集團正式推出了“東軟慧鼎戰略人才資本管理系統(TalentBase HCM)”，正是為了幫助企業解決這些人力資源管理難題。
人力資源管理進入轉型時代
跨國企業人力資源管理經歷了勞動人事管理、戰略人力資源管理、戰略人才管理幾個階段后，已跨入到最新一代的戰略整合人才資本管理時代。而中國企業的人力資源管理模式擁有其獨特性：同一時空不同的發展階段并存，大部分企業正經歷從第二代到第三代的快速轉型時期。
據悉，TalentBase HCM在設計之初，便融入了中國特色、完全支持人才差異化戰略、基于能力的全部四代人才資本管理e化解決方案，將人才供應鏈、組織能力建設、高績效組織、高效員工關系以及核心人力資源五大板塊合為一體，且擁有人才資本效能檢測系統，能夠充分滿足企業未來5～10年人力資源發展的需要。
整合人才、戰略與執行
據介紹，TalentBase HCM人才供應鏈管理由組織管理、職務職位管理、人才招聘、繼任管理等部件構成。支持外招與內建兩大人才供應舉措，幫助企業構建健康的人才供應生態鏈。
核心人力資源管理則能夠幫助企業建立統一、穩定、準確的人力資源信息平臺，更好的梳理、規范、優化人力資源工作流程，提高HR數據的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力資源工作質量和效率，合理管控，提供實時、準確的決策支持。
組織能力管理板塊能夠幫助企業體系化地提升關鍵組織能力和業務關鍵績效驅動力，最終確保經營成果達成。
高績效組織管理由戰略績效管理、人才資本積分卡組成。戰略績效管理是連接戰略與結果的橋梁，是戰略整合人才資本管理系統的中樞與關鍵，能夠幫助企業更好地鏈接人才流程與商業戰略流程，暢通企業戰略管理、人才戰略管理兩大循環，打造卓越的個人、團隊與組織執行力。
TalentBase HCM的高效員工關系管理包含勞動合同/協議管理、員工調查（滿意度、敬業度等）管理、員工溝通管理、員工獎懲管理等四個組件，從而為人力資源部門創造價值。
人力資本衡量大師Jac Fitz-enz曾說過：“缺乏衡量標準，就無法衡量人力資源管理與開發的有效性；沒有數據，我們就只會武斷地解決問題?！?TalentBase HCM的人才資本報告與分析e化解決方案建立在戰略整合人才資本管理系統平臺上，專門提供高結構化的、常規度量與戰略度量型報告與分析，為用戶提供實時、準確的人才資本決策分析報告，充分挖掘系統內海量數據的價值，為企業戰略與人才資本決策大提速。
新一代特色為中西合璧
人力資源戰略報告范文2
為實現企業人力資源戰略轉型,應采取如下對策:著眼長遠,推進人力資源管理的戰略轉型;汲取國外先進經驗,努力實現管理創新;全方位整體提升企業人力資源管理水平;引入信息技術打造電子化人力資源管理系統。世界經濟一體化條件下的國際經濟競爭將主要表現為技術競爭,作為科學技術載體的人力資源,必將是一個國家經濟增長的依托?，F代管理理論認為企業的競爭最終必然體現在人才領域的競爭,誰擁有優秀的人才,誰就會在未來的競爭中取勝。因此,逐步建立現代企業戰略人力資源管理新模式,為企業界提供智力支持和精神動力,幫助企業打造一支能夠應對新形勢的企業員工隊伍,必將成為企業管理的重中之重。
一、我國目前企業人力資源管理現狀分析
(一)綜合分析2006年1月,在中國人民大學勞動人事學院和中國人力資源開發網聯合了《2005年中國企業人力資源管理現狀調查報告》。報告采取調查問卷的形式,對不同性質如國有、外資、私營和不同發展階段如創業期、發展期、成熟期、衰退期等各類企業的人力資源狀況進行了調查。報告主要從五個部分對人力資源進行了現狀分析:一是招聘。報告顯示,目前網絡招聘已成為首選渠道,但傳統的線下招聘會也還是較為主流的選擇;同時,社會招聘人員是企業主要的錄用大軍,而面試是企業最主要的人員選拔方法。二是制度。目前,國內企業建立并執行了勞動合同管理等制度的比例在30%以上,其中私營企業的人力資源管理制度建設最為不盡人意,遠不及國有和集體企業?！耙匀藶楸尽钡闹贫冉ㄔO目標仍是企業的努力方向。三是培訓。培訓經費的投入大小一定程度上表明了企業對培訓的重視程度。報告顯示,培訓經費占企業銷售收入1‰以下的企業有51•8%,占銷售收入1-5‰的企業有36•5%,占銷售收入5‰以上的企業有11•6%;60%強的企業制定了員工培訓計劃,培訓效果對員工績效一般或較好。四是績效。目前,72•1%的企業普遍實行績效管理,注重績效考核。在實行了績效考核的企業樣本總體中,有一半以上的企業是采用定量為主、定性為輔的考核形式,采用完全定量考核的有1/8的企業,僅有4•5%的企業采用完全定性考核?？己艘詷I績為主,態度、技能等為輔。考核結果主要用于“獎金分配”和“調薪”兩個方面,其次用于“職務晉升”。五是薪酬。報告顯示,企業內部各類人員固定工資比例不等,技術類較高,銷售類較低,比較符合薪酬的公平性、激勵性要求,體現了不同性質崗位之間的職能差異。企業確定薪酬水平最多的依據是“根據企業經濟效益”,約占1/3;其次是“沿襲企業原有的薪酬水平”,再次是“參照薪酬市場調查數據”,最少依據的是“參照主要競爭對手薪酬水平”。報告還對企業人力資源管理從業人員情況等進行了分析。
(二)企業人力資源管理存在的主要問題
1•人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。實質上這仍局限于傳統的人事管理,而不是現代的人力資源管理?，F代人力資源管理是一項系統工程,它的核心目標是最大限度地激勵員工,使企業內最有潛力的資源———人力資源得到有效的開發,并服務于企業增值的目標。因此,凡與調動員工積極性,并充分發揮員工對企業價值有關的職能,都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面,如遠景、戰略,小到微觀操作層面,如招聘技巧、績效測評,其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的,只是大人力資源系統中的一小部分。
2•人力資源工作基本處于企業內部,對企業經營業績沒有直接貢獻。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置,而生產部門、營銷部門等部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標,都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤,但若缺乏一支高素質的營銷隊伍,長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持,更重要的是推動企業長期穩定地成長。
3•人力資源管理只是人力資源部門的職責。對人力資源管理缺乏系統的理解,是造成這一誤解的原因。實現對全體員工的價值開發是人力資源工作的目的,這不僅包括基層員工,而且包括中級和高級管理層。只要員工存在之處,人力資源管理就應該延伸,整個企業實際上是一個大人力資源系統。許多跨國公司提倡這樣的觀念,所有部門經理都應是人力資源經理,因為本論文由整理提供他們對下屬負有招聘、考評、開發、激勵等職責。人力資源工作要想切實有效,沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。以上問題的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業各部門的系統性。鑒于上述問題,以及隨著全球經濟一體化和文化多元化的沖擊,特別是在我國加入世貿組織之后,企業賴以生存的外部環境和自身都發生著悄無聲息但卻深入持久的變革,如何在這種情境下,保持團隊的戰斗力和凝聚力,都是人力資源管理不容忽視的現實挑戰。
具體講,主要有以下挑戰:一是如何依據企業的戰略要求,來設計和開發企業的人力資源管理系統,從而使企業能夠保持長期的競爭優勢,獲得企業的可持續成長與發展。二是人力資源管理如何實現與企業的年度經營計劃、業務模式、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接,從而使人力資源管理在操作層面上能夠支撐企業的戰略實施和日常運營與管理。三是組織的變革與流程再造的加速使組織的工作內容與方式發生了變化(如遠程工作,彈性工作制等新的工作方式的出現),人力資源管理如何來適應其帶來的沖擊。四是在知識經濟時代成為常態,人力資源管理如何推動企業的組織與管理變革,以及如何來適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等所帶來的社會命題。五是如何適應組織的扁平化,提升員工自我開發與自我管理能力。六是如何根據企業的競爭要求制定方案,以確保員工具備適應戰略要求的技能、行為、態度、價值觀、個性和內驅力。七是企業如何來根據戰略和人力資源規劃的要求進行人員的招聘、遴選和錄用;如何正確處理企業的薪酬戰略,如何根據企業的職業生涯通道來設計分層分類的培訓體系,從而有效的支撐企業內部的晉升制度和職業生涯規劃,并實現對員工有效的組織激勵?如何根據企業的戰略來設計企業的績效評價指標體系從而實現個人績效、團隊績效和組織績效之間的聯動,等等。
二、實現企業人力資源戰略轉型,提升企業的核心競爭力的主要對策
(一)著眼長遠,推進人力資源管理的戰略轉型如上所述,目前企業人力資源管理面臨著挑戰,而其發展趨勢已從輔、事務性的戰術層
面,提升到了獲取競爭優勢的戰略層面。它不再是企業經營戰略的一個執行者,而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。企業人力資源管理必須樹立戰略轉型思想,所謂“不謀全局者不足以謀一域”。實現戰略轉型,企業人力資源管理必須和企業戰略緊密結合起來,從企業經營戰略的角度進行一系列的工作,實現戰略性的人力資源規劃管理即戰略性的人力資源管理。人力資源戰略轉型的途徑主要有兩種:一是內部改革轉型。一方面通過企業流程再造,組織結構調整,突出人力資源管理部門戰略地位,把企業經營戰略和人力資源戰略緊密結合,進行戰略性的人力資源管理。另一方面通過對企業人力資源管理人員培訓,提高其業務素質和專業水平,正確把握自己的角色。同時使現代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。二是人力資源職能的外包。隨著社會專業化分工的加速,企業的一些職能、業務開始“外包”給一些專業性的公司或機構,比如眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司所承攬的業務就屬于此。
(二)汲取國外先進經驗,努力實現管理創新新制度經濟學理論指出,制度創新和管理創新,對企業發展的貢獻甚至要比技術創新來得更大。而中國企業在人力資源管理中最稀缺的恰恰就是管理創新。人力資源管理的理論經過近一個世紀的發展,已形成了較為完善的體系,發達國家的企業已深受其益。我國作為后發國家,學習國外先進企業的人力資源管理模式,對于找準差距,改善機制,著力創新,進而建立符合國情的人力資源管理新模式,增強企業的核心競爭力,具有重要的啟發與借鑒意義。當然,模仿照抄他國管理辦法是行不通的,但可以通過消化,吸收精華。如,日本的人力資源管理基本觀念源于西方,大部分源于美國,但是日本注重將西方管理思想與本國管理哲學結合,成功地運用到日本社會實際和企業管理中去,從而提升了管理水平和競爭優勢,這對中國企業是一個很好的啟示。目前美、日等先進國家企業都將人力資源管理作為一個長期性的系統工程來考慮,非常重視員工招聘、篩選、錄用,到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套。在出臺每個政策或采取每個策略行動前,都要考慮是否有利于企業戰略目標的實現、是否有利于員工整體士氣的提高;看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰略性、系統化的方向發展。無論是美國企業還是日本企業,從招聘開始就十分注重質量;而在我國有些企業,一方面從外面大量招人,另一方面原有人才又大量流失,這種現象屢見不鮮。此外,政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現象也普遍存在,看似矛盾的現象,實際上是缺乏人力資源管理系統思考的表現。在汲取國外先進管理經驗的同時,做好同自身企業的結合文章尤為重要。企業家在管理人力資源的各個環節中,應不斷自我修煉,優化自身管理風格,以利于建設和營造良好的組織氛圍,從而提升企業的績效和目標實現。
(三)全方位整體提升企業人力資源管理水平
1•制定完善可行的管理制度。在制定人力資源管理制度時,要以企業的戰略規劃為指引,調查分析,收集資料,著手編寫,匯總審核,最終應用。一般來講,人力資源管理制度包括:人力資源管理工作制度;人力資源管理部門職責規定;員工的招聘與錄用制度;員工薪酬管理制度;員工的培訓制度;員工考核制度;人力資源調整管理制度,等等。這些制度內容均體現在下面即將展開的相關論述之中。
2•科學合理設計人力資源規劃?！胺彩骂A則立,不預則廢”,規劃是人力資源管理的指引。正確的人力資源規劃直接影響到企業的可持續發展和戰略目標實現。人力資源規劃制定,必須思考三方面問題:第一,企業的發展目標是什么、為實現這一目標,人力資源如何進行代謝和替換、組織結構如何變化;第二,人力資源現狀和需求如何;第三,公司是否有足夠的員工、公司是否合理利用了現有的員工、公司如何開發現有員工的潛能。
3•全面進行職位分析。職位是員工藉以實現個人價值乃至企業整體經營戰略和目標的基石,而職位分析就是要分析每個職位的職責、內容,所需承擔的責任,對教育和經驗以及資歷和技術的要求,同時包括工作環境條件的考量。一般而言,職位分析中需要收集的信息,主要包括以下幾方面:一是與工作有關的內容。包括職務的名稱及所屬部門;二是與員工有關的內容。如身體狀況、勞動強度等、必備的能力、個性、學歷與工作經歷等;三是工作績效。指經過測評的員工的工作表現。
4•統籌進行人力資源配置。企業人力資源配置,就是通過考核、選拔、錄用和培養,把符合企業發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上,使之與其它經濟資源相結合,使得人盡其才,最大限度地為企業創造更多的經濟效益與社會效益。它包含三個層次:其一,人力資源的有選擇性攝取。其二,人力資源的排列組合。其三,人力資源價值的增值。(四)引入信息技術打造電子化人力資源管理(e-HR)系統e-HR即電子化人力資源,從廣義上來說它是一套通過現代信息技術手段,提高人力資源管理效率,降低經營成本、實現人力資源信息共享及有效整合的解決方案。從形式上看,e-HR是人力資源管理理論與實際操作通過軟件系統的體現。e-HR使企業運用技術手段來改善內部的人力資源運作,既節省了資金又加強了對員工的管理與服務。e-HR是不斷更新的人力資源管理理論與高科技手段的完美結合。超級秘書網
e-ER的“e”體現在三個方面:基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化?！癳”把有關人力資源的分散信息集中化并進行分析,優化人力資源管理的流程,實現人力資源管理全面自動化,與企業內部的其他系統進行匹配;實現人力資源管理的B2B(businesstobusiness,即商對商)。企業的人力資源管理者能夠有效利用外界的資源,并與之進行交易,比如獲得人才網站、高級人才調查公司、薪酬咨詢公司、福利設計公司、勞動事務公司、人才評價公司、培訓公司等HR服務商的電子商務服務;實現人力資源管理的B2C(businesstocustomer,即商對客戶)。讓員工和部門經理參與企業的人力資源管理,體現HR部門視員工為內部顧客的思想,建立員工自助服務平臺,開辟全新的溝通渠道,充分達到互動和人本管理。
參考文獻:
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人力資源戰略報告范文3
關鍵詞:人力資源會計;民營企業管理;運用
人力資源會計是會計學的一個嶄新的分支,是鑒別和計量人力資源數據的一種會計程序和方法,其目標是將人力資源信息提供給企業和有關人士使用。自從1964年,美國密西根大學的郝曼森首次提出人力資源會計這個概念之后,通過一大批會計學者堅持不懈的研究,到今天,人力資源會計逐漸建立起一套較完善的理論體系,特別是知識經濟時代的到來,更為人力資源會計的推廣創造了歷史性的契機。在理論界的許多人士苦心研究人力資源會計的同時,在實務界,人力資源會計在我國卻沒有得到應有的重視和發展,使其在企業管理中的應用不盡人意,特別是在民營企業管理中的運用更是近似空白。由于沒有人力資源會計作指導,企業不計量人力資源成本,可能導致決策失誤。例如,企業可能會在縮減編制時,裁減工資較高的具有特種技能和多年經驗的技術人員,而不去裁減工資較低容易替代的人員,以致于在需要時不得不以更高的代價重新取得和培訓這些技術人才。人力資源會計在目前究竟能為民營企業管理者,特別是人事主管提供什么幫助呢?筆者試就此類問題進行分析。
一、關于員工流動
從管理角度講,適度的人員流動可以促進職工之間的競爭,增強企業活力。但流動率過高對企業也有消極的影響,有的民營企業員工流動率已高達35%以上。高流動率一是反映員工對企業的低滿意度和企業的低士氣員工;二是帶走了商業、技術秘密,帶走了客戶,使企業蒙受直接經濟損失;三是增加了企業人力重置成本,影響工作的連續性和工作質量,也影響在職員工的穩定性和效忠心。如不加以控制,最終影響企業持續發展的潛力和競爭力。在目前的民營企業人事管理方式和會計核算模式下,民營企業員工高流動率卻不能使民營企業主、人事主管們看到頻繁的人員流動的經濟性質和由此引起的后果。民營企業因其機制靈活、有獨立自主的生產經營權,因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有極大的靈活性,使它在獲取和擁有優質人力資源上比國有企業有更大的優勢。但在這種優勢下,也隱藏著一些問題。比如,民營企業不敢花錢培訓員工,有的企業花費大量培訓費卻留不住人,有的管理者認為勞動力市場對企業是敞開大門的,企業在任何時侯都可以招到需要的員工,因此不在乎員工的高流失率,不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠的負面影響。加上目前勞動力總量供給大于需求,企業可輕易得到替代者,所以很多民營企業員工的高流動率并沒有引起過多關注。
人力資源會計可以從兩個方面為民營企業管理者提供幫助:(1)人員流動的經濟損失披露;(2)說明該索取多大數額的賠償才能避免或減少人員變動所帶來的損失。
如某公司為獲得一名合適的財務主管,已發生了如下成本:取得成本20萬元,培訓成本5萬元,其初始價值100萬元,預計任期5年,年薪10萬元。假定所有支出均按直線法在任期內攤銷,則其在任期內各年的資本價值如下:基年125萬元、第一年130萬元、第二年135萬元、第三年140萬元、第四年145萬元、第五年150萬元?；陜r值指培訓完成后開始為企業服務時的價值,各年資本價值=基年價值+年薪累計-取得和培訓成本攤銷。
由此可見,如果這名經理在任期一年后辭職,他將給公司人力資產帶來130萬元的損失。如果他主動辭職,不但需賠償尚未攤完的20萬元,還需承擔由此造成的空職成本,即由于離職任務沒有完成而造成的間接成本,其數值視具體情況而定。
二、關于工資
企業應開多高的價招募人才,才能吸引到優秀人才,又不至于使人力資源成本過高呢?在一個正常的、成熟的人才市場上,各類人才的薪金即人力資源的使用價格由市場決定。人力資源的價值是由生產、發展、維護和延續勞動力所必須的生活資料價值所決定的。
在當前階段,對人力資源的價值計量主要采用貨幣性計量方式,其中最有代表意義的是以工資為基礎的“未來工資報酬折現模型”,即人力資源價值為其最初為企業提供服務起至退休或死亡止工資總和的折現價值。但這種模型至少有三個局限:(1)它是事后的計算結果;(2)它忽視了員工除因死亡或退休外退出企業和改變角色的可能性;(3)未考慮企業收益的差別是由于人力資源的差異造成的。其最大的局限是它顛倒了人力資源價值與工資的關系,認為工資的折現價值決定人力資源的價值,這正如由商品的價格決定其價值一樣令人費解。況且工資受諸多非經濟、非市場因素的干擾,高低懸殊,波動很大,這樣就使價值具有極大的不確定性。
所以筆者認為,應將人力資源價值歷史計量模型由產出法改為投入法,并理順價值和工資的關系,建立起由價值決定工資的新機制。即一個人的經濟價值由形成其目前的身體狀態的知識技能水平所投入的各種生活資料價格、健康保健投資、教育培訓投資及所放棄的收入等決定。其工資的收入,特別是基本的工資收入應由構成人力資產價值的不同項目分別采用不同的時限折算之后的總和來決定。以上述財務經理為例,假定其初始價值為100萬元,其中生活資料、健康保健的投資60萬元,專業培訓的投資40萬元。由于前者在今后較長的時間都將發揮積極的作用,所以可以采取較長的回收期(如30年),則每年應收回2萬元,對于后者,由于專業知識須不斷更新,所以有一個周期問題。假定財務知識的更新周期為10年,則每年應收回4萬元,這樣其基本年薪應為6萬元。
三、關于人力資源部門的性質和地位
現階段多數民營企業人力資源部門還停留在原人事行政階段,甚至更有甚者,其所發揮的功能反不如原階段。造成此現象的原因主要有以下幾個方面:
1、人力資源角色的尷尬。按現代企業管理角色分配,人力資源部門定義為:戰略伙伴、行政專家、變革倡導、內部橋梁。但實質上的人力資源部漳的尷尬是:
戰略伙伴――沒有戰略、戰略空洞、誤解戰略、戰略隨意,讓人力資源暫時還成不了戰略伙伴。
行政專家――藐視與曲解制度,是國人天性。民企特色的管理,人力資源幾成打雜的代名詞。
變革倡導――創新只是詞典里對不安份人的迷惑,變革倡導者往往是變革的犧牲品。
內部橋梁――傳達獎懲與薪酬調整,普遍對角色誤解為強勢管理者,得不到真實的信息。
2、文化建設的尷尬。沒有明確表述的企業文化、表面化的企業文化、口頭化的企業文化是民企文化的通病;更可怕的是亞文化強勢影響健康文化,人力資源在文化建設時的實際功耗在與企業的亞文化群的較量。既然企業是有生命的,那么企業的文化也應該是生態型文化。換言之,少年時的性格在青年理應有所轉變。企業文化在不同時期亦有不同的發展需求。
3、實務工作時的尷尬。沒有統一的用人觀點,沒有詳盡的人才需求,往往令人力資源部招聘工作始終是多次重復。對人力資源認識的深度不同,人力資本運作理念無法辯證統一,人力資源粗放或集約管理都變得無所適從。
因此在民營企業中大多數人認為人力資源部門只花錢卻不創造利潤,其地位極其低下,甚至可有可無。其實這是極其錯誤的。人力資源部門的工作績效盡管多是無形的,如使員工士氣提高、認同公司經營理念、企業文化,但它通過比同行業其他員工更高的勞動生產率體現出來,間接地為企業創造出巨大的利潤。我們經常可以發現這樣的例子,兩個經營品種相同、規模相同、員工構成類似的企業,其經營業績可能有天壤之別;同一員工在某一企業碌碌無為或者在創造負效用,而在另一個企業可能成為效率最高的明星。其中奧秘就在于人不是機器設備,而是活的資源,其工作效益受組織管理方式的影響極大,一個良好的機制可能使他創造出百倍以上的工作績效。一個良好機制的核心是有效的激勵機制,這取決于管理者對員工的了解,薪酬的設計和考核體系的建立。這些正是人力資源部門的工作內容。
四、人力資源會計的報告
對人力資源會計報告,應當分兩部分:對內報告與對外報告。
1、對外報告。人力資產在財務報表中如何列示,目前有兩種觀點:其一認為應將人力資產列于遞延資產之后;其二認為應將人力資產列于長期投資和固定資產之間。我比較傾向于第二種觀點。因為人力資產的列示,應使管理者注意到人力資源的價值問題,為提高人力資源而設計并執行最佳的管理決策。人力資產由于對人力資源進行投資而形成,持續期往往大于一年,而且一般會短于某些固定資產的經濟壽命,考慮到其流動性,應列示于長期投資和固定資產之間。將人力資產攤銷列在人力資產項目之后,體現出人力資產凈值,將人力資本項目列在實收資本之后,以完整反映企業所有者權益。
另一方面,應在附注中,從動態和靜態兩個方面詳細揭示人力資源的狀況。從動態方面,應揭示報告期內追加的人力資源投資總額、投資方向、占本期總投資的比重等數據,從靜態方面,應報告人力資源占企業總資產的比率,企業員工的學歷構成、職稱等情況,以展現企業人力資源的全貌。
2、對內報告。內部報告的內容應分兩部分,一部分是非貨幣信息,主要是企業現在的人力資源組成、分配及利用情況,特別對一些高成本引入的重要人才,應重點揭示。另一部分是貨幣信息,主要是企業各責任中心人力資源的現值,人力資源投入產出比。對于一些高成本引入的重要人才,應單獨分析成本與其創造的效益,以確定其投資收益率。
世界高新技術革命的浪潮,已經把世界經濟的競爭從物質資源競爭推向人力資源的競爭,對人力資源的開發、利用和管理將是人類社會經濟發展的關鍵制約因素。在這個過程中需要大量的人力資源信息,必然離不開人力資源會計。在人口眾多,而人口素質相對較差的我國,推行人力資源會計更具有必要性。
市場經濟下,誰爭取到合理的高素質人才,誰就會在市場經濟中立于不敗之地。在這種情況下,企業為了獲得更好的人才,加大了人力資源投資,包括提高物質待遇、改善人際關系、提供良好的工作條件,提供在職培訓等。而投資的效益如何,這是企業管理當局所關心的問題,相應地就要求會計上對人力資源的收益與成本進行核算,考察其經濟效益。隨著我國民營企業的發展壯大和用人制度的不斷完善,這種對人力資源進行核算的動力將會逐漸加大。
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人力資源戰略報告范文4
關鍵詞：企業戰略管理層面；人力資源規劃
企業為實現其發展目標需要運用科學的管理方法對企業現有和所需的人力資源在人員招聘、人員培訓、人員開發和人員配置等方面進行的規劃。人力資源規劃的目標是有效利用人力資源，使人力與物力保持最佳比例，提高企業經濟效益。許多企業已經認識到了人力資源規劃在企業戰略管理中所起的作用，為了確保企業戰略目標的實現對企業人力資源規劃與管理模式進行了大膽創新，旨在提高企業核心競爭力。那么，企業戰略管理與企業人力規劃管理究竟是什么關系呢？文章對此進行了簡析。
一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系
企業的人力資源規劃是指企業根據其戰略發展目標，對其在發展過程中的人員需求和供給進行預測，并對企業未來的人員招聘、人員培訓和人員開發和配置做出計劃，人力資源規劃管理通過挖掘現有人員的潛能，激活人員工作活力，使員工創造性地投入工作，確保人員的高效配置，保證準確統計現有人員供求狀況，科學預測未來人員供求情況。在企業人力資源管理過程中，人力資源規劃是人力資源管理決策和活動安排的基礎和前提，鑒于此，許多企業都積極嘗試結合企業發展戰略，從戰略角度思考和制定相關的人力資源供求預測、人員配置計劃、人事政策和管理措施，根據企業戰略發展需要制定人員選拔標準、確定人員數量、優化企業人力資源組合結構、保持人力資源供給與需求的動態平衡，做到適人適位，提高組織成員的工作效率，保證組織的目標得以實現。企業戰略是企業出于應對競爭環境變化、增強企業實力的目的，對企業職能、產品、成本、市場定位等進行調整、計劃、組織、協調、控制等活動，形成企業整體競爭優勢，實現企業戰略目標。人力資源規劃是人力資源管理過程的重要前提和基礎，也是確保企業戰略管理能夠順利實施的基礎保障。企業的競爭優勢通過合理配置和使用企業的人、財、物、信息、時間等資源來實現，其中人是最重要的資源，人力資源規劃為企業保證發展過程中所需人力資源的數量和質量，提高組織成員的工作效率，從而保證企業戰略目標的實現。同時，企業人力資源規劃的制定以企業戰略目標為依據，規劃的內容和管理行為都要滿足企業發展戰略的需要，為企業戰略目標的實現提供人力保障，根據企業戰略來制定和實施人力資源管理規劃、完善和優化人力資源結構。
二、當前企業人力資源規劃存在的問題
（一）企業缺乏規劃，人員供求不平衡
在人力資源管理過程中，由于許多中小型企業對人力資源的管理觀念和方法落后的原因，對人力資源規劃的作用不重視、認識不全面、人力資源規劃目標模糊等問題。對人力資源規劃不重視和缺乏規劃經驗，導致許多企業不能科學準確地對企業人員需求和供給做出盤點和預測，甚至個別企業無視自身實際情況，省略人力資源規劃這一步驟，直接參考和借鑒了其他企業在人力資源規劃管理方面的做法，卻導致在本企業的發展過程中人員的實際供給不能滿足企業發展對人員的需求，即人員供給不足。而有些大型企業的人力資源管理則面臨人員過剩的問題，如在計劃經濟時代，為了解決就業，大型企業接收和安排了大量的勞動力，但是，隨著企業生產技術發展，更多的智能機械替代了大量的人工，如今，企業只需要很少的人手就能完成必要的工作，許多企業都出現了大量的富余勞動力，這不僅影響了企業生產效率，還加大了企業的工資支出和生存壓力。一方面，許多中小企業出現了人員供給不足的現象，另一方面許多大型企業出現了人員供給過剩的現象，都是因為缺乏科學的人力資源規劃，不能保證人力資源供求平衡造成的。
（二）人力資源規劃和管理水平落后
人力資源規劃是人力資源管理的起點，它涉及人力資源管理多個管理模塊，其中包括人力資源需求預測、供給預測、人才引進、開發、教育與管理等。一方面，在經濟體制改革之前，我國企業人力資源招聘方法非常單一，企業對員工的要求也不高，許多企業對員工學歷甚至都沒有要求，只要沒有重大疾病者就可以在企業就職。但是隨著市場競爭加劇，現代企業對人力資源的數量預測的要求越來越高，而且對人力資源的質量要求也越來越高，企業需要隨時根據企業內部結構和外部環境的變化，對企業的現有的人力資源需求和供給做出調整，并且要密切注意市場上人力資源供給的變化，通過人力資規劃對人力資源的供求狀況進行預測、分析和人員調整，這對企業人力資源的規劃和招聘提出了較高的要求。另一方面，由于人力、物力有限，生產任務緊，企業很少會抽時間針對員工和工作需求進行員工培訓，員工綜合素質長期停留在一個較低的層次，對提高人力資源質量和進行人員調整帶來了困難。并且，為了節約成本，許多企業在員工管理上，都沒有實施有效的激勵手段，員工工作熱情不高。
三、基于企業戰略管理層面對制定人力資源規劃的建議
（一）科學預測人員供求，制定人力資源規劃
合理正確的人力資源規劃是以科學的人力資源供求預測為基礎，要堅持實用性原則，要緊貼企業戰略管理目標來進行?？陀^來說，企業必須要根據企業戰略管理規劃和目標，提出人力資源規劃總體指導思想。然后，結合企業實際和外部環境來進行企業人力資源規劃，并將人力資源規劃貫穿整個人力資源管理的全過程。這就要求企業在經營管理中，根據企業發展戰略需要，對企業的人員需求、人員的外部和內部供給做出科學預測與安排，并根據企業戰略規劃明確人力資源規劃流程，由人力資源部門帶頭，協調各單位，對影響企業人力資源配置的各種因素進行分析和研究，以清晰的量化指標對人力資源的供給和需求做出預測，結合企業戰略，科學制定人力資源規劃。人力資源供求預測的量化指標包括現有員工數量、人力資源結構、人工成本、人力資源的流動性和技能狀況，企業在對這些量化指標進行盤點和分析的同時，將企業的人力資源數量、質量、技能結構與企業的業務增長速度匹配，看是否能滿足企業發展戰略的要求。然后，在對比分析的基礎上，制定人才招聘與儲備計劃，人才培訓與開發計劃，企業薪酬機制與激勵機制等，有效地控制勞動力成本、優化企業人力資源組合結構，提高員工勞動積極性，制定具有前瞻性、靈活性和動態性的人力資源規劃。在此基礎上，采用科學的方法進行人力資源供給和需求監測，對整個規劃管理過程進行監督與管理，根據情況變化隨時進行人力資源規劃調整，以推動企業發展。
（二）根據企業戰略，制定核心人才規劃
清晰的企業發展戰略決定了企業人力資源規劃制定的目標和方向。通過人力資源規劃的制定保證人員的供需平衡，確保企業核心競爭力的形成，提高企業核心競爭力是企業人力資源規劃工作的重點。所以，在企業進行人力資源規劃的過程中，要以核心人才、重要人才規劃與管理為重點，提高核心人才管理水平。首先，企業要認識到核心人才培養的重要性，對核心人才的選拔、開發和使用進行科學的規劃，圍繞核心人才的選拔和培養，打造企業管理者供應鏈。關注核心人才學習、工作體驗，以核心人才職業發展為目標設計核心人才開發計劃，根據核心人才成長和學習特點，加快專業人才培養，為人才提供有職業生涯突破感的職位，通過針對性的培訓，使核心人才的培訓需求得到滿足，保證核心人才的專業知識和技能得到更新和提升。再次，加強人才信息傳遞和對話機制建設與管理，變傳統的薪酬管理和福利管理為激勵管理，清晰地向員工尤其是核心人才表明企業的發展戰略和人才規劃，使員工感受到留在企業可以擁有廣闊的發展前景，以提高員工歸屬感和工作積極性。
（三）優化人力資源開發，鼓勵員工參與
人力資源規劃制定的科學準確性是以人力資源開發的合理有效性為前提的。企業對人力資源的開發和利用效率不高主要是因為企業福利制度、激勵機制不健全，高素質人才發展不受重視，員工需求被忽略等原因，這些問題如果不能得到有效解決，會影響企業戰略目標的實現。因此，在人力資源規劃過程中，企業要關注人力資源的開發，了解員工需求，持續開展員工培訓工作，不斷提高員工的技能水平和思想素質。以績效提升為導向，制定激勵機制，豐富激勵手段，不斷挖掘員工潛能。同時可以借助企業文化活動、企業公共學習平臺等，對員工進行思想政治教育，宣傳企業文化，打造學習型集體。此外，還要引導員工將個人發展需求和企業發展戰略結合起來，通過鼓勵員工參與企業規劃和管理的方式，讓員工參與其中，了解企業和自己所在部門的資源和目標，使其思考方式更富于戰略性，可以更好地進行自我管理和自我激勵。企業變硬性管理為柔性管理，變集中管理為民主管理，尊重、關心、愛護員工，關心員工生活、學習和工作，暢通員工意見渠道，在企業決策和管理過程中廣泛聽取員工意見和建議，不斷開展各項培訓工作，提升企業人力資源素質，增強企業競爭優勢。同時，在企業的人力資源規劃與管理過程中，要適當放權，授予員工更多的權利，鼓勵員工積極參與，同時不斷完善內部激勵機制，通過物質獎勵和精神獎勵激發員工的工作熱情。
（四）完善管理理念，提高規劃水平
企業管理者所持有的管理觀念和態度直接影響其規劃制定的水平，制定科學準確的人力資源規劃需要有完備的人力資源管理部門和人員為保障，所以，企業必須重視人力資源管理部門的建設，了解并重視人力資源規劃在企業發展中的重要作用，明確人力資源管理部門在人力資源規劃中的職責、權限和任務，完善部門職責與崗位說明，運用科學的管理方法選人、育人、用人和留人，保證人盡其才。同時，人力資源管理部門要完善管理理念，增強其戰略管理意識，不僅要了解企業人力資源管理各流程的工作和管理要點，還要具備戰略發展意識，要了解企業的運營和未來發展趨勢。不僅要了解企業的內部結構，還要了解和關注企業外部的市場變化，人力資源管理人員需要經常閱讀市場報告和部門報告，熟悉企業一線部門的動作，有條件的企業可以不定期的組織人力資源部門對一線進行考察，增強管理者的商業意識，開拓其戰略管理的眼光，提高規劃的制定水平。
企業通過科學準確的人力資源規劃，可以實現人力資源的供需平衡，有利于企業戰略目標的實現。因此，在戰略目標既定的情況下，企業要完善人力資源管理理念，科學制定人力資源規劃，優化企業人力資源結構，保證企業人力資源的數量和質量滿足企業戰略發展的需要，提高企業核心競爭力，實現企業戰略目標。
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人力資源戰略報告范文5
越來越多的中小型企業進入快速成長期，給人力資源管理帶來巨大挑戰；與此同時，那些相對處于成熟期的大型企業為了追求可持續發展，也愈加關注人本管理的價值。成長的訴求帶來變革與調整，這就要求企業的管理者必須了解企業人力資源的狀況，必須做到“知人”。只有“知人”，才能“善任”，才能對企業的人力資源進行優化組合。
從某種意義上說，企業的人力資源是一個變量，如企業對員工進行培訓、開發，或者由于員工自身的學習等這些活動都會引起企業的人力資源的質量的變化，都會改變企業的人力資源的分布狀況，通過人力資源調查就能很好的起到動態管理的作用。于是越來越多的成長型企業開始關注人才調查，并將人才調查視為梳理人力資源“工作流”的切入點。在這個過程中，基于素質模型的測評中心技術也得以廣泛應用，并成為人才調查工作真正落地和實施的重要途徑與方法之一。因此，人力資源調查是企業制定人力資源戰略的基礎。
傳統的企業人力資源調查著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源調查還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。
制定人力資源調查計劃的原則
1.充分考慮內部、外部環境的變化人力資源調查計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中必須對可能出現的情況做出預測，能有面對風險的應對策略，這些都取決于人力資源調查的結果。
2.確保企業的人力資源保障 企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。
3.使企業和員工都得到長期的利益 人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
人力資源調查標準
每家公司都有自己的“標準”，關鍵在于這個標準的可操作性，人力資源調查的“標準”絕不是崗位說明書。職位（崗位）說明書只能是一個基本的要求，無法清楚地落地于行為表現，它可以作為建立素質模型的依據，卻只能作為參考。某個特定職位可以用行業標準作為標桿，但行業標準只能是判斷某個崗位是否勝任關鍵因素，但仍不能作為人才調查的標準。
人力資源調查的標準一定是“素質模型”，或者叫崗位勝任力模型，是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合。反映的是可以通過各種不同的方式表現出來的行為、個性、技能、知識、內驅力等。“素質”是判斷一個人是否能夠勝任某項工作的基準和標準，是決定并區分工作績效好壞、差異原因的個人特征總和。
通常來講，企業素質模型的構架包括兩方面，一是核心能力，一是專業崗位所須具備的知識和技能。所謂“能力”，又是指企業經營管理上對某個職級、崗位所需的知識、技巧和行為綜合定義。企業能力模型通常包括四大模塊：中間的部分是行為、心理傾向，即任職者的性格、價值觀、行為模式、風格、愛好等；基于此的企業核心行為能力，則包括為使企業成功實現戰略目標，每個員工都必須具備的能力，核心能力反映了企業的核心價值和文化；另外還有領導能力，是指不同職位和級別的人所需要的領導能力，是領導者帶領團隊組織走向卓越的能力，包括處理事務的技能與觀點，可以從過去的成功與失敗中不斷的提煉與完善；還有就是專業能力，是指某一崗位之際或者某一個崗位所需要的特定的專業能力。
素質模型的建立是進行人才調查的基礎，更是標準。根據不同企業的特點，構建符合其自身戰略規劃要求的素質模型，通常在實際操作中遭遇很多具體的特例，那就需要人力資源管理者和企業高層管理團隊達成充分共識。很多跨國公司有測評中心，配備熟悉測評工具使用的人力資源從業者，由專業測評公司提供工具量表，人力資源管理者組織測評，測評結果由專業測評公司來評價，人力資源經理只需要選擇適合需要的測評工具就可以。
人力資源調查的步驟
1.成立人力資源調查工作小組 人力資源調查工作小組由公司總裁和各部門主管、人力資源規劃專職人員組成，總裁擔任組長，人力資源部經理任執行副組長。在進行人力資源調查工作之前，通過對全體員工作充分的動員，說明人力資源調查工作的意義和重要性，要求各部門員工積極配合，客觀、詳實地提供相關資料數據。
2.制定人力資源調查計劃 人力資源調查是對組織人力資源現狀的認識與分析，是其他人力資源管理工作的基礎，也是一項比較耗時的工作，所以必須做好進度計劃，保證人力資源調查工作及時、順利地進行。要樹立預算管理意識，做好人力資源調查預算，在保證工作質量的前提下，低成本高效率地完成人力資源調查工作。
3.收集、整理資料信息 在進行正式的人力資源調查前，必須全面收集、整理相關的資料信息，力求全面認識組織人力資源現狀。資料信息可以通過查閱現有的檔案資料、發放調查問卷、訪談等途徑獲得。
4.統計分析相關資料 人力資源部負責對收集的資料進行分析，并且將以上獲取的數據整理為數據、模型、圖表或其它電子數據庫形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。
5.撰寫分析報告 在收集、整理完畢所有資料之后，對以上數據進行統計分析，制作《年度公司人力資源環境描述統計分析報告》，根據需要分別采用表格數據、趨勢線數據、數據結構圖、分類數據等形式輔助說明，同時要對相關的數據資料或圖表進行解釋。由公司人力資源部審核小組完成報告的審核工作，并報請公司總裁審核批準。
人力資源調查的內容
為全面掌握企業人力資源現狀，依據調查工作側重點的不同，可以將人力資源調查分為人事信息調查、人力資源能力調查、人力資源政策調查、人力資源心理狀態調查。
1.人事信息調查 人事信息調查是人力資源調查的基礎工作。按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》、《教育程度與人力資源成本分析工具》等，并用圖表的形式表示出來，同時進一步探索它們與晉升、離職率等之間的關系。比如，考察員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，為組織進行科學的人力資源規劃提供參考。
2.人力資源能力調查 人事信息調查主要是對員工年齡、學歷、職稱、專業等人事信息的統計分析，有助于直觀認識企業人力資源的結構，但是并不能完全反映企業人力資源現狀。能力是衡量企業人力資源實力的一個具有說服力的指標。因此，業務能力分析、人際關系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現實性和發展性的能力調查比單純學歷、職稱調查更重要。
員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃提供決策依據。 找出企業目前擁有以及未來需要的關鍵技術與關鍵能力，并建立追蹤員工能力現狀及其發展性的管理系統，制作《人力資源能力分析表》，并將技術與能力調查與招募、培訓、晉升等人力資源系統結合。需要注意的是技術與能力調查不是一次即可的解決方案，而是持續的過程，能力調查要及時更新，才能符合企業發展的需求。
3.人力資源政策調查 只有解決了政策和機制問題，人力資源調查才會為人力資源管理奠定堅實的基礎。對公司現有人力資源管理政策進行梳理，判斷人力資源管理政策的系統性和有效性，分析相關政策是否有助于現有人力資源的保留和開發，是否能夠支持組織戰略目標的實現。依據組織發展戰略，對現有人力資源政策進行梳理和修正。
4.人力資源心理狀態調查 個性測試、心理測驗是人力資源調查的一項重要內容。對員工的行為進行預測，不但有利于做好人力資源規劃工作，也可為組織制定有針對性的政策，采取相應的管理措施提供參考。企業應該逐步建立員工心理檔案系統，用科學的手段了解企業員工的個性特征、行為偏好等情況，通過觀察和研究員工個性與離職率以及其他管理因素之間的相關關系，制定合理的人力資源規劃，有的放矢地制定各項管理制度，引導員工行為導向符合組織期望的行為方向。
人力資源調查方法
1.資料查閱法 人力資源部負責查閱公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務預算數據、各部門年度規劃數據等相關資料。由人力資源規劃專職人員負責整理企業人力資源政策、薪酬福利、培訓開發、績效考核、人力資源變動等方面的數據資料，從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃和調查有關的數據信息，并整理編報。
2.問卷調查法 人力資源部根據公司經營戰略計劃和目標要求以及人力資源調查工作進度計劃，下發相關調查表，在限定工作日內由各部門填寫后收回。在人力資源調查工作進行期間，各部門應該根據業務需要和實際情況，及時、全面地向人力資源部提供有關的信息數據，人力資源部工作人員應該認真吸收接納各部門傳遞的信息。
3.潛能測評法 潛能測評關注的是員工比較穩定的個性和能力特征，而個性和能力是影響個人業績的重要因素，也是影響企業核心能力是否持久并不斷創新的基礎因素。進行潛能測評的主要工具有：結構化面談、心理測驗和情景測驗等。
4.業績調查法 通過業績調查，除了分析關鍵人才的綜合能力與表現外，還能夠發現業績不佳背后的根源，為改進人力資源政策提供一手的資料。進行業績調查，不僅要查閱員工的業績檔案，還可以對其上級主管進行深度訪談。此外，為了更準確地把握員工能力，還可以運用360度反饋技術，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價值的信息。
人力資源調查的資料分析整理工作
1.經驗預測法 經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理者的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只適合于一定時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不合適。
2.現狀規劃法 現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。
3.模型法 模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。
4.專家討論法 專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測?，F代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一次討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。
5.自上而下法 自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。
人力資源調查的收益
對于人力資源部門而言，人力資源調查實施的過程，也是以素質模型為基礎的人才發展和管理平臺初步建立的過程，同時也讓人才開發有據可循。
人力資源調查的結果收益在于能夠量化和預測員工在目前或未來的崗位上可能的行為表現，科學地剖析、量化企業現存與所需人才之間的落差。由于素質模型是與企業戰略目標一致的，因此通過人才調查，除了能了解到員工的現有素質，同時員工應提高的資質也清晰可見。由此，人才調查的“下一步”，便可以更科學有序地展開培育發展行動去縮短人才與資質模型的差距，從而實現人才管理和投資的最大化。也就是說，可以將每一分錢都用在刀刃上。同時還可以讓員工感受到，自己的學習也是與企業發展目標緊密結合的，使每一名員工都可清楚地認識到自己在企業中持續發展的原因和機會：為什么發展，發展哪些地方。
通過人力資源調查，公司管理層、總經理可以從人力資源部門拿到清晰、可量化的公司各部門人才隊伍能力現狀，對企業現有人力資源情況有一個整體的了解。通過數據對比，找出各層管理團隊的普遍偏弱的領導能力。同時還能明確看到，盡管有些領導能力看上去相對已經很強，但企業仍需要根據自身的發展定位對管理團隊進行能力開發，持續提高管理團隊的能力以適應企業的戰略需要。
人力資源戰略報告范文6
人力資源會計是通過會計方法和跨學科領域的方法，測定和報告有關人力資源的信息，以供企業管理當局和其他利害關系者使用的一門學科。是對人力資源數據進行確認、計量、記錄和報告。因此，凡是需要進行人力資源核算工作的組織都是人力資源會計的主體。人力資源會計的主體可以是國家(社會)、企事業單位、家庭。
社會人力資源會計是將人力資源作為社會的經濟資源，從社會的角度出發，以社會為主體對人力資源數據進行會計處理，核算社會人力資源的總投入和總產出，進行人力資源的宏觀管理。
企事業單位人力資源會計則是以企業或者說事業單位為主體，對其擁有或控制的人力資源數據進行會計處理，從企業的角度核算企業在人力資源方面的總投入、總產出和明確人力資源權益，進行人力資源的微觀管理。
家庭人力資源會計是以家庭為主體，對家庭的人力資源投資活動、投資效益等進行確認、計量、記錄、報告和分析評價。
由此可知，人力資源會計主體的范疇和傳統會計主體的范疇是不一致的。但擁有或控制人力資源的組織也不一定會成為人力資源會計主體，不一定要進行人力資源的核算。如果在一個組織中確立了人力資源權益，這個組織必然成為一個人力資源會計的主體；雖然在一個組織中并沒有確立人力資源權益，但當組織是一個人力資本密集型的組織時(這時人力資本對組織的業績具有重大影響)，或組織成員所擁有的人力資本差異較大時，組織都應進行人力資源的核算，這時組織也成了人力資源會計的主體。一個組織是否應進行人力資源的核算，是否是人力資源會計的主體，應該根據組織的人力資源情況來確定，不應得出凡是擁有或控制人力資源的組織都是人力資源會計主體的結論。
二人力資源會計的假設
會計假設是組織會計工作必須具備的前提條件。人力資源會計作為會計學的一個分支，就隱含著與傳統會計的四大假設存在著密切的聯系。但由于人力資源會計的核算對象有其特殊性，因此人力資源會計不能簡單的完全繼承傳統會計的四大假設，而應結合人力資源會計的特點對傳統會計的四大假設加以重新認識或適當擴充后將其作為人力資源會計的假設:①會計主體假設認為需要進行人力資源核算的組織是人力資源會計的主體。②持續經營假設要求組織應不斷的取得所需的人力資源并不斷的提高組織的人力資源的素質。要求企業和員工都認識到在契約期內，員工為會計主體服務，而企業則通過人力資源能力的發揮收回其在人力資源上的投資。③會計分期假設使組織能夠將所發生的人力資源成本劃分為收益性支出和資本性支出，為資本性支出的攤銷期限的確定提供了依據，并使人力資源會計的核算建立在權責發生制的基礎之上。④貨幣計量假設應擴充為貨幣性計量和非貨幣性計量假設。這一假設認為，在人力資源會計核算中，貨幣性計量所提供的定性的會計信息和非貨幣性計量所提供的定性的會計信息，對于組織內外的信息使用者都是非常重要的。
三人力資源會計的目的
人力資源會計的一般目的，是提供人力資源變化的信息以滿足人力資源會計信息使用者的要求。
對于社會人力資源會計來說，它的具體目的是通過提供社會人力資源需求的信息，使國家有關部門做出正確的人力資源投資決策，以實現整個社會對人力資源的總需求和人力資源的總供給之間的平衡；通過提供社會人力資源投資成本、該投資所形成的人力資源價值和人力資源投資效益等方面的信息，幫助國家有關部門掌握人力資源的投入產出情況，以利于改進人力資源投資決策，提高人力資源投資的效益。
對于企業人力資源會計來說，它的具體目的主要有以下幾個方面:
首先，滿足企業管理部門對人力資源信息的需求，幫助管理部門做出正確決策。人力資源是企業的一種最有價值的資源。企業之間的競爭將更多的體現在人才的競爭上。擁有專門知識和技能的員工，對企業來說是比物質資本更寶貴的財富。知識更新速度的加快，使企業必須重視對員工的培訓工作，企業的人力資本存量快速上升。因此，為了提高企業的經濟效益，管理者必須進行人力資源投資效益分析，以便做出正確的決策。人力資源會計所提供的信息便是分析的源泉。
其次，滿足企業外部各方對人力資源信息的需求。國家有關部門為了進行人力資源宏觀管理，需要企業所擁有或控制的人力資源、對其進行開發和利用、未來對人力資源的需求、對人力資源的投資等各方面的信息。而對于企業外部利害關系各方，如投資者、債權人等，也需要企業的人力資源信息，以便做出正確的投資決策。因為他們投入的資金的運行效果與企業的人力資源素質密切相關。
再次，調動企業勞動者的積極性。人力資源會計通過確立人力資源權益和進行人力資源權益分配的核算，使企業勞動者因將自身所擁有的人力資源的使用權、處分權投入企業而成為企業的投資者，并因擁有人力資源的所有權而成為企業的所有者。因此和物質資本投資者一樣擁有剩余索取權，參與企業盈余價值的分配，這有助于人力資源的能動作用的充分發揮。
四人力資源會計科目設計
為了正確核算人力資產的價值及其增值，全面反映人力資源信息，應設置以下幾個賬戶:
首先，“人力資產”賬戶。該賬戶核算人力資源的取得、培養、開發管理和使用過程中發生的資本性支出及人力資產的評估增值。發生支出和評估增值時記借方，人員調出、退休、死亡及評估減值時記貸方，余額在借方，表示期末人力資產結余數。本賬戶屬于長期資產類賬戶，可按部門及職工個人設置明細科目，以便按部門及個人分別反映人力資產的分布情況。
其次，“人力資本”賬戶。本賬戶屬權益性賬戶，其性質類似于“實收資本”，期初價值包括勞動者所擁有的知識和積累的技能以及影響勞動生產率的身體素質等。職工被錄用時或因能力提高并經重估時，據評估的價值記貸方，職工因調出、退休、死亡而脫離企業時和年老健康惡化致使其能力下降時記借方，余額在貸方，代表剩余勞動能力形成的資本額。
第三，“人力資產累計折舊”賬戶。本賬戶是“人力資產”的備抵調整賬戶。計提折舊時記貸方，人員調出、轉讓、退休或死亡時記借方，余額在貸方，表示現有人力資產的累積折舊額。折舊時可采用個別和集體兩種不同方法，對高新技術管理人員可采用個別計提折舊法，對工人和一般職員則采用集體計提折舊法。折舊期可以根據職工未來服務年限并考慮職工退休制度、職工離職率、職工健康狀況及技術陳舊速度等因素確定。
“人力資產累計折舊”賬戶不同于“固定資產累計折舊”賬戶，它包括兩方面的內容:人力資產成本攤銷與人力資產貶值。人力資產成本是企業為取得、培訓和利用人力資產而發生的支出，它應在人力資產整個經濟壽命期內平均攤銷:人力資產貶值一般是指勞動者從壯年到老年期間，由身體健康狀況的惡化，致使勞動能力下降，資產貶值。因此，“人力資產累計折舊”賬戶下應設置“人力資產成本攤銷”和“人力資產貶值”兩個明細科目。
第四，“人力資產成本費用”賬戶。本賬戶核算人力資產的收益性支出如工資、福利費等，以及應與本期收益相配比而攤銷的資本性支出(人力資產成本)。它屬于損益類賬戶，費用發生和攤銷時記借方，期末結轉損益時記貸方，結轉后無余額。
第五，“人力資產損益”賬戶。本賬戶核算企業人員調出、轉讓時收取的補償費用(如學習、培養、實踐費用的違約金等)與賬面凈額之間差額，企業人員因退休、死亡等原因退出企業時注銷的賬面凈值，意外傷亡事故收到的保險賠款、其他賠款與醫療費、喪葬費、一次性撫恤金之間的差額，退休人員的一次性退休金、一次性補助金等。補償收入大于賬面凈值時和收到保險賠款、其他賠款時記貸方，補償收入小于賬面凈值時和注銷賬面凈值、支付有關費用時記借方，期末結轉損益后無余額。
第六，“勞動者權益分成”賬戶。此賬戶屬于權益性賬戶。按留存的人力資本分配企業實現的價值增值給勞動者時記貸方，企業支付給勞動者的工資低于國家或政府規定的最低工資標準時，差額部分也記貸方，勞動者從企業提取勞動者權益分成收益時和勞動者退出企業放棄勞動者收益分成時記借方，余額在貸方，表示留存在企業的勞動者權益分成額。
五人力資源會計報告設計
首先，確定人力資源財務報表的對象。人力資源會計報告所要解決的問題是企業如何把有關人力資源的信息傳遞給信息使用者。傳統的財務報告既不反映人力資產的價值，也不反映人力資本，從而低估了企業資產總額；把為取得、開發人力資源發生的費用全部計入當期損益，極大的背離了收入與費用配比的會計原則，嚴重歪曲了企業的財務狀況和經營狀況，所以必須對傳統的財務報告進行適當調整，把人力資源這項企業最重要的資產及其有關的權益和費用，在財務報告中予以充分揭示和披露。
其次，人力資產在財務報表中的列示及其附屬報告。人力資產的列示，應使管理者注意到人力資源的價值問題，為提高人力資源而設計并執行最佳的管理決策；人力資產由對人力資源進行投資而形成，且持續期限往往大于一年且一般會短于某些固定資產的經濟壽命，考慮到其流動性，應列示于長期投資和固定資產之間。
但人力資源有別于物質資源，其內容比較復雜，僅靠財務報表來揭示人力資源會計信息是遠遠不能滿足信息使用者的需要的，所以還有必要附加以下報告:
①人力資產投資報告。該報告主要用來提供企業人力資產管理所應耗費或已耗費的成本信息。通過把人力資產實際投資額和計劃投資額相比較，分析投資目標是否達到，投資效能是否理想等。
②人力資源結構及變動情況報告。該報告主要反映人力資源的結構；并通過人力資產期初期末余額及人員數量的比較，反映人力資源變動情況，從而給企業決策者提供有用信息，以決定人力資源投資方向，使人力資源結構趨于合理化。
