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海外市場營銷報告范文1
近年來，中興通訊的光傳輸產品增長迅猛，據OVUM最新報告顯示，中興通訊光傳輸產品2007年較2006年，銷售額及市場占有率增速均遠高于行業平均水平，穩居全球第一，自2004年之后的年復合增長率超過30%。對此，韓凌表示，“這主要得益于中興在光傳輸產品方面一直堅持速度經營，快速成長的理念，強調與客戶的溝通，預先感知市場的趨勢及客戶需求的變化，制定目標和策略，對資源進行靈活有效的組織和管理。一旦市場時機成熟，就快速進入執行和實施階段，快速響應，搶占先機。”
具體而言，韓凌歸納為三個方面的原因。第一，中興通訊把光傳輸定位為支柱性產品，無論是研發規劃還是市場拓展都投入很大，確保了資源供給。第二，中興通訊在市場營銷方面加大了力量，對高端市場進行了針對性深入研究，形成了突破。第三，中興通訊始終關注運營商的業務持續發展、建網成本和運維成本等綜合價值需求，推出可平滑升級的產品及延伸性網絡解決方案，以優質的產品和服務吸引客戶，留住客戶，發展客戶。
韓凌表示，中興通訊的光傳輸產品從核心層、骨干層到接入層，已經形成了完整的產品系列，并且在光傳輸產品關鍵技術上不斷創新，如長途波分產品，采用獨特設計理念，是業界唯一能夠提供6種保護方案的波分產品，還有動態功率控制、自動的網絡優化增益調節功能等等，通過技術優勢降低設備及用戶網絡運維成本。
中興通訊以全成本的服務理念，快速的響應，完善的服務，贏得了客戶的信賴。
靠實力拓展海外市場
除了在國內市場大有斬獲外，中興通訊的光傳輸產品也早已在海外市場生根發芽。截至目前，中興通訊光傳輸產品已經在全球90個國家和地區的250多家運營商大規模商用，其中包括很多高端運營商，如葡萄牙AR、保加利亞CABLETEL、韓國KT、捷克GTS等等；建設了多個大型國家骨干傳輸網絡，運行良好，獲得海外客戶的廣泛認可和信賴。
據韓凌分析，之所以這么多海外運營商都選擇中興通訊的產品，是因為海外運營商也面臨業務轉型和經營的壓力，需要尋找具有長期合作潛力并能提供高性價比的產品和服務的合作伙伴。中興通訊近年來在國際市場的持續快速增長受到海外客戶廣泛關注，為客戶增值的理念、豐富的建網經驗和服務能力最終獲得廣大客戶的青睞。
他進一步表示，全球光網絡市場在2001年達到高峰后，出現了快速下滑，特別是2003-2005年整體處于低潮。但近幾年，隨著運營商的轉型加快和市場發展，需要更多的傳輸帶寬資源，全球的光網絡市場目前開始回升，市場需求逐步增大，為中興通訊更迅速地拓展海外市場提供了更多契機。
隨著海外市場的升溫，中興通訊的光傳輸產品銷量在亞太、東南亞、拉美、非洲、中東等地持續穩定增長，歐洲市場也已呈現快速發展的態勢?！澳壳埃信d通訊光傳輸產品在海外市場的銷量已經超過國內，未來海外市場的比重還會繼續加大，這也是公司國際化戰略的一個必然結果?！表n凌說。
光網絡市場仍將快速發展
對于國內光傳輸市場的發展趨勢，韓凌認為，未來幾年將保持平穩增長。他分析說，“首先，3G網絡的建設和高速無線數據業務的發展，都對承載層的帶寬提出了更高要求，這促使國內光傳輸市場依然保持平穩增長。其次，隨著運營商業務轉型，原有的傳輸網絡已經不能適應數據業務的要求，對老網絡進行優化和平滑升級都成為推動光傳輸產品發展的重要因素。在技術演進上，韓凌認為，光傳輸會向下一代網絡演進?！肮饩W絡的骨干層會向OTN方向發展，匯聚和接入層會從MSTP向PTN或者更能承受數據業務傳輸的網絡演進。而無論技術如何變化，基礎的承載形態不會發生大的改變，并會伴隨通信業的發展取得更多的技術進步?！?/p>
海外市場營銷報告范文2
蘭亭集勢(Lightinthebox)——“email only、價格戰是主旋律”
外貿電商第一股蘭亭集勢，主營產品覆蓋服裝、電子產品、玩具、飾品、家居用品、體育用品等多品類產品，去年四季度蘭亭集勢成功擴張了成衣的產品供應并提升了海外地區的市場營銷，而來自移動端的銷售也在強勢上漲。從郵件內容來看，蘭亭集勢正在尋找一些市場前景較好的產品來拓展品類，諸如服裝、小配件等。
webpower中國區跨境電商郵件營銷專家介紹：在郵件營銷策略上，依然保持2013年的一貫操作：注重email only(郵件用戶專享價/產品)和頁面內容展示。郵件專享、價格戰依然是其郵件營銷的主打旋律，而郵件專屬優惠是其吸引新客戶和留住客戶的主要策略。從頁面設計來看，配備了郵件基本需要的社交功能。與2013年不同的是，今年以來蘭亭集勢的郵件內容回歸平凡，拋棄了2013在郵件中頻繁加入小量級的Gif設計的做法，以及重視顧客曬單及購物愉悅評論的點睛之筆，具體原因值得令人深思。
大龍網(DinoDirect)——“多組合策略挽回客戶“
在用戶注冊訂閱郵件的初始，為用戶提供新用戶優惠及購物流程指導，作為歡迎新用戶的入門禮，在跨境電商郵件營銷中得到了普遍且很好的應用。在webpower中國區跨境電商郵件營銷實踐調查中，跨境B2C電商一般在用戶成功訂閱郵件后，會發送確認訂閱郵件、歡迎郵件等類型的郵件。從用戶體驗的角度，給新加入的用戶提供網站購物及操作指南及向導。在確認郵件中，適當巧妙加入熱門產品、Coupon等促銷元素，引導用戶轉化等。
但是這種好的開始往往并沒有得到延續，當客戶許久不曾活躍在你的郵件列表中，大部分的跨境電商沒有采取后續行動。通過郵件和SEO、廣告等渠道辛苦吸引過來的客戶，就這樣悄悄地流失了。大龍網是為數不多的采用“多組合策略挽回客戶“的跨境電商企業：1)60天、120天……當你許久不曾打開點擊郵件，大龍網都會給你發送一封親切而深情的呼喚你回歸的郵件，當然郵件中額外折扣必不可少。2)除此之外，他們還考慮到了可能由于閱讀設備及方式的變化造成了你的離開，所以郵件中同時還提供Newsletter、APP、Facebook等覆蓋主流用戶群體的多個渠道來挽回用戶。3)如果以上的努力，還是令你不滿意，那么Customer Service Center是最后的法寶，能夠直到讓你滿意為止，這反映了其實大龍網在客戶服務上的重視程度，試想，“客戶服務中心”將給客戶帶來什么感覺——我們不僅隨時關注你的需求，更關心與關注你。
Everbuying——意味無窮的全球免運費(Worldwide Free Shipping)策略
主營電子和時尚產品的外貿B2C電商Everbuying已在美國建立海外倉。為提高消費者對網站的忠誠度和信任度，還推出了“30天退款，90天免費保修”的服務保障計劃。其郵件營銷也中規中矩，和其他跨境電商并無多大區別。但其采取的全球免運費(Worldwide Free Shipping)策略值得廣大跨境電商思考和探索。
之前已談過，“物流”環節是跨境電商在快速發展過程中的最大軟肋之一。和普通電商不同，跨境電商物流成本非常高，一些商品價格甚至比運費低。而物流配送方式無論郵寄快遞、聚集后規?；\輸、還是海外建倉，都牽涉到物流成本和回報率的問題，所以，對于是否免運費一些跨境電商市場營銷人員往往難以決策，這時候我們應該怎么辦呢？
根據2014年6月由哈里斯互動(Harris Interactive)發起的一項針對美國網購用戶的研究報告顯示：66%的受訪者在網購中對運輸花費至少有一次不能容忍，意外地高于“實物與網上展示不符“(38%)，而根據性別劃分的，超過70%的女性網民認為，運費常常使她們惱怒，相比之下，只有60%的男性受調查者這樣認為。從年齡階段來說，60%的18至36歲的受訪者表示，運輸費用令人惱怒；而68%的37至49歲的受訪者和69%的50至68歲的受訪者同樣討厭運輸費用?？傊觊L者和女性對運輸費用最為不滿，且最不愿意為貨物當天和隔夜送達花更多的錢，而當在網上購物時，70%的美國人不會為了立即得到貨物而支付費用。
另外，根據UPS comScore和the e-tailing group2014年3月發起的一項投票顯示，運輸成本在在線購物車遺棄中發揮了至關重要的作用。大約60%的美國買家，放棄了購物車是因為運輸成本使得購買總額超過預期。類似比例的受訪者事實上也添加商品到購物車以看看其帶運輸成本的訂單，然后與其它網站進行比價。而50%的受訪者因為訂單總額不夠無法獲得免費送貨資格而拋棄了購物車。
海外市場營銷報告范文3
國內市場似乎不能填滿房企的胃口了。繼多家房企相繼“出?！敝?，新年正月，房產巨頭萬科也宣布正式進軍美國房地產市場。
而在3月初，華爾街日報援引一位房地產公司執行官的話稱，某中資財團正計劃購買美國通用汽車大樓40%權益，現已進入深入談判階段。一旦交易完成，或將是中國投資者有史以來最大的單一美國物業交易。
在房企涉外愈發洶涌的浪潮下，有業內人士直言，房企“出海”多是瞅準了國內投資海外房產的新一波投資需求，賺的還是自己人的錢。也有業內人士指出，如何與國際市場平穩接軌，才是涉外房企最應該關注的問題。
房企海外投資規模大增
2月22日，萬科在其集團網站上消息稱：“萬科集團美國拓展小組與美國鐵獅門集團高層于美國當地時間2月13日下午，共同簽署關于在美國舊金山市中心開發高層住宅項目富升街201號項目的合作協議?！边@也是繼與新世界合作拿下香港荃灣地塊后，萬科開拓國際市場的第二站。另據瑞士信貸相關報告中描述，萬科有意更多持有上述項目股權或達70%，而鐵獅門將保留該項目30%的股權。
美國項目簽約后僅10天，2月底市場上又傳出消息，萬科擬在悉尼競拍土地。
距去年6月萬科總裁郁亮首次透露欲成立海外事業部僅僅8個月，萬科的海外拓展計劃已經取得了實質性進展。事實上，伴隨著一些房企海外布局的逐漸落實，眾多一線房企的海外擴張路線已漸近明晰。
近年來在國內鮮有涉足住宅的萬通，算是最早涉外的房企之一。早在多年前萬通控股就參與了紐約世貿大廈重建，并于2010年租下世貿中心1號樓部分物業。
資產迅速擴張的萬達也明確表露了其全球化的野心。繼去年5月萬達支付逾30億美元收購全球第二大院線集團美國AMC后，去年6月，萬達和泛海控股又與俄羅斯北高加索度假村簽署了一份總投資近30億美元的意向協議書。
萬達集團董事長王健林不久前透露，萬達海外目光將集中鎖定在歐美市場，未來10年將向美國投資100億美元。此外，2013年萬達還要完成1到2個項目的大型并購。
海外拓展發展最快的可謂是碧桂園集團，其投資的重心則在東南亞。據公開信息顯示，碧桂園已在馬來西亞取得了三個項目。碧桂園內部人士則透露，當前碧桂園還計劃在馬來西亞發展2個項目。
而綠地集團在韓國濟州島南部的“綠地健康城”一期也將于今年建成運營，預計4月將開始銷售住宅部分。據悉，項目由綠地集團與當地企業合作開發建設。
此外，去年9月首創置業已與法國地方政府簽訂土地協議，將建設中法經濟貿易合作區，并享受法國和歐盟特許優惠政策，據悉該項目目前已進入招商階段。中坤集團一波三折的冰島投資計劃雖然尚未落定，但中坤集團董事長黃怒波近日向媒體表示，不會放棄冰島項目，簽約或等到5月份以后。
實際上，眾多房企已將拓展海外市場看做是其發展戰略中的重要一環。來自中國海外投資聯合會的一項數據顯示，2012年以來，包括碧桂園、中國建筑、中國鐵建、萬科、綠地、萬通、中坤等十余家大型房企，已在海外有房地產項目或確定投資計劃，投資規模已達上百億美元。
目標鎖定國內人群
在這兩年間，趨緊的調控政策已經明顯分流了部分投資者赴海外置業，中原地產研究部高級聯席董事黃良舁曾向記者表示。
在許多開發商看來，國際市場上日益龐大的中國投資人群，則是他們的潛在客戶，而越來越多中國人的國際置業需求，正在推動著他們的海外地產發展。
在郁亮看來，萬科試水海外項目是看到了限購所帶來的市場機會，限購措施使得一線城市的有錢人基本上失去了購房資格，這部分投資需求流向海外。因此萬科啟動了國際化策略。郁亮還公開表示，“中國人想去哪里，哪里的中國人最多，我們就去哪里?！?/p>
綠地集團總裁張玉良也明確指出，綠地集團的國際化離不開中國消費者的支持。在啟動投資濟州島的海外戰略時，張玉良就強調，綠地的國際化理念要依托中國國內的消費市場和綠地的品牌基礎，投資的酒店及旅游設施會成為中國游客在當地消費的首選。
一些伴隨置業而生的國外優惠政策也成為開發商的宣傳重點。
“30萬，全家可獲馬來西亞居留權?！北坦饒@發起的馬來西亞第二家園購房計劃書中，向中國內地客這樣宣傳道。據介紹，除了居留權外，相比國內的限購政策，馬來西亞購房條件相當寬松。除在當地絕大多數客戶可選擇按揭貸款之外，買家還可享受降低首付比例等優惠。
據碧桂園海外市場營銷部中國區經理饒尉介紹，碧桂園將在馬來西亞投資近100億。熟悉碧桂園的人士則預測，馬來西亞項目或成為碧桂園新的利潤增長點。
值得注意的是，一些國際機構也注意到了中國人國際化置業需求的提升。
知名會計師事務所畢馬威此前名為《畢馬威中國經濟全球化觀察》的報告就稱，鑒于國內樓市調控從嚴、歐美房價連創新低、人民幣近年來持續升值等原因，海外樓市資產越來越吸引中國投資者的目光。
美國全國地產經紀商協會的一份報告則顯示，2011年3月至2012年3月，國際買家在美國購買房產的總金額為825億美元，其中中國買家占11%，約90億美元，僅次于來自加拿大的購房者。而2009年，中國買家在國際買家中的比重還只有5%。
對此，同策咨詢研究中心總監張宏偉直言，中國房企“出海”不僅僅是戰略布局上的考慮，更重要的是想利用國內房企在銷售渠道的資源優勢，吸引國內高端客群到海外置業投資，從而這些房企也可以在這個細分市場上獲得收益。
或許正如萬科董事會主席王石所說，和2008年、2009年相比，現在的中國買家已經和過去不一樣。“無論是出于何種投資目的，對于開發商而言，這也算是一個不小的商機?！?/p>
國際化“功課”應做足
在國內房地產行業經歷了黃金10年的快速發展后，持續調控以及市場相繼瓜分可能觸發的瓶頸期，使得一些房企開始在國外市場未雨綢繆。加之行業成熟度的日趨完善，中國房企確實有了海外布局的需要，而國外市場也存在著相應的需求。
有業內專家指出，房企國際化是未來的大趨勢，將會有越來越多的房企參與其中。
國內房企邁入千億時代，未來需要更大、更廣闊的市場環境，而在國內市場的種種沖擊之下，房企需要尋找新的業績增長點，這就是國際化的契機。
值得注意的是，從當前中國房企相繼赴海外拓展業務的現狀來看，有拓展計劃的都是國內龍頭房企，投資規模也并不算大，更多的只是測試市場反應，且大多數都采取與當地發展商合作的模式，風險并不是太高。
對于今后勢必會愈發出現規模龐大的房企國際化浪潮，張宏偉建議，房企應著重在開發模式與融資渠道兩方面做好充分的準備。
“例如，中國房企基本為香港模式，各個環節只靠自己，而國外大量使用金融機構，分幾個層面來融資，中國開發商可能不適應?！睆埡陚ケ硎?，海外和中國在開發模式上就存在明顯的不同，國內房企需要因地制宜進行突破。
他同時強調，布局海外市場需要充裕的現金流或融資渠道進行支撐，否則，難以抗拒國際市場風險?！叭ツ?月大連萬達與全球第二大院線集團AMC簽署并購協議，如果沒有中國銀行、中銀國際、中國進出口銀行等的支持，萬達也很難在國際舞臺上施展收購的拳腳?！?/p>
海外市場營銷報告范文4
這幾年，海外市場成為中交集團打造國際化企業的重要戰略市場。自實施大海外戰略以來，中交集團著力轉變海外業務發展方式、調整產業結構、健全管理體系、構筑管控支持平臺，不斷提升發展質量，經營業績取得了不斷攀升。
但是，隨著中交集團的不斷壯大和海外業務的快速發展，市場競爭力及品牌知名度的不斷提升，公司的一舉一動均會受到競爭對手和國際社會的密切關注，中國企業的軟肋——合規經營成為擊敗或壓制中國企業的“制勝法寶”。為保障順利實施大海外戰略，中交集團建立并實施了海外業務合規風險管理體系，加強對海外業務風險管理。
合規經營的需要
受自身原因、市場環境及合規監管等因素影響，中國海外業務面臨合規經營的重大挑戰。一方面，目前中交集團業務遍布上百個國家和地區，但多集中在經濟欠發達的亞非拉國家，這些國家經濟、法律制度不夠健全，市場營銷環境不夠規范，加之集團員工合規意識薄弱，對當地法律法規的了解不夠全面，生產經營過程中極有可能出現違規行為。另一方面，當前海外合規監管環境日趨嚴格，世界各國及一些國際組織對企業合規行為愈來愈重視，多方聯合對企業的不合規行為進行強力打擊。美、英等發達國家制定了《海外反腐敗法》，對企業合規行為進行約束，聯合國相關國家簽署了《反腐敗公約》，經濟合作與發展組織相關國家簽署了《國際商務交易活動反對行賄外國公職人員公約》，世界銀行集團了《誠信合規指南》；世界各大多邊發展銀行（MDB）也簽署了協議，對發現在多邊發展銀行資助的發展項目中從事欺詐腐敗活動的企業和個人實行交叉制裁，被一家多邊發展銀行制裁的企業可因同一不當行為遭到其他簽約發展銀行的制裁。一旦出現違法、違規行為，企業損失的不僅僅是經濟利益和市場聲譽，更有可能喪失市場。
因此，建立海外業務合規風險防范體系，規范海外市場經營行為，不僅是中交集團防范海外合規風險的需要，也是其適應外部市場環境變化，參與市場公平競爭，保障中交集團可持續發展，實現“做強做優、世界一流”的必要條件。通過建立海外業務合規風險管理體系，使中交集團海外業務滿足境外國家有關法律法規及國際組織有關規則的要求，防范重大合規風險事件的發生，有效保障中交集團“大海外”戰略的實現。
基本思路
為建立適應自身經營業務特點的海外業務合規風險管理體系，中交集團首先認真研究了國家相關法律法規、世界銀行合規要求、國際合規慣例以及國際最佳實踐，對集團合規管理現狀進行了細致分析；對從事海外業務的有關單位進行深入調研，多次召開海外業務合規專題研討會，找出風險較高的業務流程及環節，分析集團現有合規管理工作與有關要求及國際最佳實踐的差距。針對采購、投標、合同、付款、捐贈與贊助、業務招待、員工行為和第三方管理共高風險領域，分別對業務流程、業務內容、控制措施、人員情況等管理現狀進行了詳細分析，并將管理現狀與最佳實踐進行對標，找出了合規管理的薄弱環節，參照最佳實踐提出了改進方向。例如，在第三方管理方面，國際調查研究指出“使用第三方是導致產生腐敗賄賂行為的最常見因素之一，其中以聘用具有政府背景或由政府指定合作方的風險最高”，集團根據最佳實踐，增加了對任何新聘用或已有的第三方合作伙伴進行合規盡職調查的流程，建立了第三方合規風險評估標準，根據風險大小進行分級管理。
中交集團構建海外業務合規風險管理體系的基本工作思路是：通過深入調研與全面對標，找出合規風險較高的業務及關鍵環節。建立合規監督機制，設置獨立的合規管理組織體系。梳理并設置合規審批權限，實施合規風險分級分類管理。建立員工自查、管理部門負責人審查、合規官審查和合規官交叉審查組成的四道合規管理防線，形成全員參與、職責清晰、全程監督的合規管理格局?！≌w設計
在深入調研及明確思路的基礎上，中交集團借鑒國際最佳合規管理實踐，按照國際通行做法，聯合國際著名管理咨詢機構，對海外業務流程與制度進行了整體設計。針對合規管理關鍵環節，建立了具有針對性、有效性和可操作性的海外合規風險防范機制，構建了權責分明、流程清晰的海外合規風險控制體系，切實有效地提升了集團識別、應對海外業務合規風險的能力。
1.構建海外合規風險管理制度體系和組織架構。
制定了《海外業務合規風險管理辦法》等9項辦法及配套操作流程指引，確定了海外業務合規風險管理的基本政策、工作體制與機制。辦法首先對合規管理內容、合規職能組織體系，合規官的履職，任免、考核和培訓，合規工作信息傳達與溝通，重大合規風險上報與應對等內容作出了詳細規定。其次，辦法針對海外業務員工行為、第三方聘用、采購、投標、合同簽訂、業務招待、捐贈與贊助、業務付款共八個高風險領域，設置合規審批、審查等預防控制程序，形成制度與操作流程緊密銜接、配套使用的體系性文件。
為了保證辦法的可操作性，每一項辦法均配有操作流程指引。在操作流程指引中，針對每一個高風險領域，詳細規定了控制環節、控制目標、管理職責、控制措施、實施步驟，以及信息傳遞路徑，確保按照辦法規定實施合規管理。
設立包括決策層、經營管理層、職能部門直至海外辦事處的合規管理組織機構，賦予各層次機構應負的職責與權限。在集團、集團所屬單位及海外分（子）公司、辦事處三個管理層級設立合規官。合規官按照合規風險管理職能報告路徑，就重大合規事項向上級合規官進行獨立匯報和溝通。組織機構的設立遵循獨立性原則，承擔合規風險管理職能的部門和人員不得承擔市場營銷、采購等可能與其合規職責發生利益沖突的職責，保證處理問題時的公允性和客觀性。
2.綜合運用內控措施控制高風險事項。
在具體實施過程中，綜合運用授權控制、不相容職務分離控制、預防性控制與發現性控制等內控措施辦法進行合規風險防控。例如，業務招待管理，按照事項和金額設置合規審批權限，進行合規審批權授權控制，隨著招待金額的提高，審批層級由兩級直至增加到五級，通過多層次把關防范違規行為；業務招待必須事前申請，進行預防性控制，防止發生違反業務招待合規基本原則的行為；業務招待報銷必須審批，進行發現性控制，及時監控招待是否符合申請事項。
多種內部控制措施的綜合應用，使每一個高風險領域都形成了目標明確、環環相扣的合規控制機制。
四道防線
1.明確員工合規職責及行為合規要求，建立防范合規風險第一道防線。
一是將員工行為合規作為集團的一項基本政策，細化行為準則，簽訂合規聲明，落實員工合規責任。
二是把好高風險崗位員工的聘用關。招聘高風險崗位員工時進行合規背景調查，對新入職員工的教育背景、工作經歷、個人誠信等基本信息進行嚴格審查，面試環節增加個人誠信、合規意識方面的考察，并向其說明公司的合規政策。對高風險崗位員工的選拔和任用，紀檢監察部門需簽署廉政鑒定意見，本人簽訂合規聲明和廉潔從業承諾。
三是進行合規培訓，針對不同對象，分層次、分類別地進行培訓，使員工能夠全面準確理解合規要求，知曉違規責任及處罰后果。
四是建立員工合規操守考核制，將考核結果納入年度績效考核，強化員工合規意識及合規義務的履行。
2.對高風險事項進行合規審查，建立防范合規風險的第二道防線。
對高風險事項進行事前合規審查，從源頭上防止發生違規事件。例如，招聘高風險崗位員工時，要對候選人進行合規背景審查，了解是否有違法犯罪、受到行業禁入限制等情況。選擇合作方時，要進行合規盡職調查，了解其所在國家或地區的營商環境、公司受益人、董事及高管情況、在市場的聲譽以及訴訟等情況。進行業務招待前要進行合規審批，審批時要充分考查禮品和款待的價值是否符合當地風俗習慣和社會經濟條件的正常標準；禮品和款待的場合、對象、頻率、接受者的職位和社會地位是否符合業務招待的基本原則。
3.設置合規官，建立防范合規風險的第三道防線。
中交集團將合規官作為合規管理的關鍵要素之一。在集團及所屬單位及3人以上的海外分（子）公司、辦事處設合規官，合規官主要職責，一是負責識別、評估、監測和報告合規風險，提出風險防范和應對方案；二是對第三方聘用、采購招標、投標、合同管理、業務招待、業務付款等審批事項中高風險環節進行合規審查；三是受理違反合規管理的內外部投訴和舉報，對違規事件組織調查等。此外，集團各級合規官均具有就重大事項直接向上級合規官報告的權利。合規官的設置，明顯提高了及時識別、預防合規風險的能力。
4.構建合規交叉審查，建立防范合規風險的第四道防線。
定期抽調合規官對海外各單位進行合規交叉審查，既對合規管理流程的執行情況進行審查，也對合規官的履職情況進行審查。
通過以上四道防線，對合規風險防范于未然，保障海外業務持續、穩定、健康發展。主要成效
海外市場營銷報告范文5
[關鍵詞] 摩托車 生產 貿易
一、引言
世界摩托車市場的主導力量是中國、日本和意大利。2005年，全球摩托車產量接近3500萬輛，其中中國的產量達1770萬輛，占據了全球總產量的一半，為世界第一大摩托車生產國，此外，亞洲的日本，印度，印度尼西亞、泰國以及中國臺灣地區的摩托車產量都居于世界前列。就數量而言，亞洲國家的摩托車產量已經超過了世界總產量的80%。從出口市場份額上來看，亞洲國家市場份額超過了世界市場的一半，歐洲國家的市場份額為34%。就出口的金額上看，日本、中國和意大利分列世界摩托車出口的前三位，三國的出口占世界摩托車出口額的一半以上。
自1993年以來，我國摩托車產量已經穩居世界第一，但是銷售額卻離世界第一有相當大的距離。
二、世界摩托車生產情況
世界摩托車的主要生產國在亞洲，但是由于亞洲國家自身需求量較大，且技術水平往往達不到西方國家的標準，因此印度、印尼等摩托車生產大國往往是國際摩托車市場上的進口國。由此可見，摩托車生產大國并不一定就是出口大國?？偟膩碚f世界摩托車生產有以下幾個特征。
1.發達國家的生產主要集中在大排量和小排量車型，發展中國家則主要集中在中排量車型
按照摩托車的劃分標準，排量大于250cc的摩托車為大排量摩托車，介于50cc至250cc之間的為中排量摩托車，小于50cc的為小排量摩托車。廣大發展中國家生產的摩托車多為排量在50至250cc的中排量車型，其典型代表是中國；而歐美發達國家所生產的車型主要是50cc以下的小排量車型和250cc以上的大排量車型，其典型代表是意大利（其生產的排量小于50cc的小型車占到世界同類產品20%的份額）和日本（其生產的排量在500至800cc的大型車占世界同類產品64%的份額）。
2.發達國家摩托車產業較發展中國家成熟
在西方發達國家，摩托車產業的生產集中度十分的高，例如整個日本就只有本田、雅馬哈、鈴木和川崎四家摩托車制造廠商，其所面臨的競爭壓力主要來自于外國競爭對手。而在廣大的發展中國家，摩托車生產的集中度卻呈現出了下降趨勢，在中國這一趨勢尤為明顯：1996年至2001年前十家的產量之和占全國總量的比例由66%下降到47%，前20家產量所占比例從85%下降到65%。由此可以看出發展中國家摩托車生產企業的生存環境在不斷惡化，在中國摩托車制造業的平均利潤率下降到了4%～9%。發達國家的摩托車產業早已整合成形，其運作較為成熟規范，而發展中國家的產業仍然需要重組，其市場競爭仍然依靠相互殺價進行。
3.發達國家的摩托車產品附加值遠遠高于發展中國家
發達國家的摩托車制造史長達百年以上，其品牌、聲譽和質量都往往好于發展中國家，其生產摩托車提供的核心產品已不僅僅是一種代步工具，部分品牌產品甚至已成為權力、身份和名望的象征，例如美國產哈雷―戴維森摩托和德國產寶馬摩托車。發展中國家的摩托車制造歷史較短，其起步一般靠模仿西方車型開始，例如現在世界產銷量第一的中國摩托車就是從模仿德國寶馬s750開始的。這就會給品牌忠誠者造成一種缺乏信譽的印象。
雖然發展中國家部分產品的質量水平已經達到了國際先進水平，但整體產品實力上仍然不如西方品牌。此外，發展中國家摩托車生產主要集中在中小排量車型，在大排量車型和特種摩托車等發達國家市場需求量很大的車型方面投入不足。因此導致了發展中國家與發達國家摩托車單價之間的差距，其同樣排量、質量相當車型的單價差距一般為五分之一至八分之一。
4.部分發展中國家企業開始向發達國家市場進軍
雖然發展中國家摩托車產品大多銷往東南亞、中東等地或者就地自產自銷，但是長期以來的價格戰使得銷往這些發展中國家傳統市場的產品利潤處于一個非常低的狀態。反觀發達國家市場雖然進入門檻較高，然而一旦進入就會取得較高而相對穩定的利潤。據中國汽車工業協會的相關統計，中國摩托車行業三分之二的利潤都來自歐美市場。
三、摩托車貿易格局特點與前景分析
1.國際摩托車貿易的總體流向
國際摩托車貿易主要的流出區域是亞洲和歐洲，這兩大洲的出口貿易量達到世界摩托車出口總量的80%以上。就進口地域來看，亞洲、歐洲和美洲是世界上主要的摩托車進口市場，非洲市場的規模很小，但是其增長十分迅速。
出口地域可以細分為東亞產區、西歐產區、北美產區和東盟產區等。東亞產區的日本生產中高檔摩托車為主，韓國和臺灣生產中檔車為主，中國生產中低檔車為主。西歐產區的德國以大排量高檔車為主，意大利以小排量車為主。北美的美國以生產太子車、沙灘車以及巡航車等車型為主。東盟產區以低檔車為主。各產區的車型各有特色，其中出口數量最多的是中低檔車，出口利潤最大的是高檔和特種車型。
進口目標市場可以進一步細分為東盟市場、中東市場、西歐市場、中東歐市場、北美市場、拉美市場和非洲市場等。其中最重要的是北美市場、西歐市場、東盟市場和中東市場。這四個市場都已經相當的成熟，每年的進口數量相對穩定，增長速度緩慢有時甚至出現負增長，此外北美、西歐和東盟還是主要的摩托車出口地，其產業內貿易現象比較普遍。拉美市場和非洲市場的摩托車需求量增長速度很快，且摩托車保有量不如上述四個成熟市場，所以有很大的成長空間。中東歐地區由于氣候原因對摩托的需求量較小，其市場成長空間也因此不被看好。
2.國際摩托車貿易的國別流向分析
世界摩托車出口量居前三位的國家分別是中國、日本和意大利，出口金額居前三位的分別是日本、中國和意大利，進口金額居前三位是美國、德國和法國。
世界摩托車貿易主要在西方發達國家之間進行。摩托車出口前十位的除了中國之外全是OECD組織成員，進口前十位的全是OECD成員。由此可以推斷世界摩托車的主要目標市場是歐美發達國家市場。
3.國際摩托車價格分析
國際市場摩托車產品的價格差異巨大，2001年中國出口摩托車近300萬輛，同期日本出口數量150萬輛左右，但是，日本的銷售額卻為中國銷售量25億美元的兩倍多，高達60億美元，中日摩托車價格比至少高達1:4。
當前的世界摩托車貿易主要是發達國家間的產業內貿易。發達國家市場上的摩托車產品對于技術、品牌和樣式的要求是十分嚴格的，價格因素雖起到了一定作用，但不會起到決定性的作用。哈雷、寶馬等品牌的摩托車價格高昂，卻有相當大的市場份額。中國的品牌摩托車，如嘉陵、建設、立帆、宗申、隆鑫等技術雖然已經達到了歐美標準，但其表現在歐美發達國家市場上卻不如在發展中國家市場上。
發展中國家摩托車企業數量多，勞動力成本低，零部件以及整車的生產規模效應已經形成，所以發展中國家自身市場競爭相當激烈。此外，再加上發達國家產品的競爭，發展中國家企業只有通過不斷的壓低價格來維持競爭優勢。而發達國家企業和產品憑借著其天然的一些優勢使得其高價格、高利潤的局面得以維持。
失去了高價、高利潤的發達國家市場，再加上發展中國家產品之間競爭激烈，發展中國家摩托車的價格已經降得很低；占有高端而巨大的市場，競爭得到限制，發達國家摩托車高價得到了維持。而這種情況還會維持很長的一
段時間。
四、中國摩托車貿易在國際上的地位
1.中國摩托車生產情況及特點分析
從1993年起我國摩托車產量超越日本，成為世界第一。但是我國的摩托車國內外市場仍然以低檔車為主，產值位居世界第二。我國的摩托車生產主要以重慶、珠三角和長三角三個生產板塊為主。目前，三大板塊的產量達到了全國產量的70%以上。在貿易方面，重慶板塊的出口走在了全國的前列，無論是海外市場開發，還是海外市場管理經營都相當的成熟。
2.中國摩托車企業發展情況
中國摩托車企業產量和銷售額排名前幾位的幾乎都是來至三大板塊的企業，2006年上半年銷售量超過40萬輛的企業多達十家。但是大量的中小企業和前店后廠式的家庭作坊型企業確有很多。目前，很多大型的摩企在為自己的未來尋找出路，一部分選擇了多元化經營的道路；一部分選擇了進軍汽車市場的道路；另一部分則力求在本行業內做得最好。還有很多的中小企業卻為了生存苦苦掙扎。目前，很多的城市出臺了限摩、禁摩令。國家也出臺了摩托車出口管制和取消摩托車出口退稅的政策。摩托車企業今后發展的阻力必然越來越大，市場也會慢慢的被逼到農村地區。
3.海外主要市場開拓情況
中國摩托車企業在國內競爭十分激烈，在國外市場上的競爭有過之而無不及。中國摩托車大量銷往國外始于1997年，最早的大規模海外市場是越南。2001年后，中國企業在東南亞乃至于世界范圍內的價格戰越來越激烈，在發展中國家的市場許多企業已經幾乎無利潤可言，在越南市場上，一輛摩托車的利潤已經降為僅50多元人民幣。因此價格競爭不是長久之計。
傳統市場的萎縮迫使中國摩托車尋找新的市場。目前，非洲市場，中東市場和南美市場的增幅都較大。惡性的價格戰已經得到了初步的控制。此外，廣大企業還根據積極開拓歐美市場和日本市場，不斷地推行市場營銷本土化策略。當前，僅占總體海外銷售數量很少的歐美市場卻支撐了我國摩企海外銷售30%的利潤，所以在積極建設和發展已有市場的同時，我國摩托車行業已經向歐美市場擴張。
五、對我國摩托車企業進一步進軍國際市場的對策與建議
1.施行“攘外必先安內”的政策
從國家對摩托車行業的政策支持力度來看，國家對于摩托車行業的發展有著很大的消極作用?，F在，已經有100多個城市出臺了限摩措施，為了打破摩托車發展的束縛，摩托車企業要盡力阻止這樣的條款的誕生和施行。
2.瞄準國內農村市場
隨著農民增收和農村基礎設施建設的完善，摩托車在廣大農村的銷售量肯定會大增。針對農村開發具有一定農機性質的摩托車必然會大受歡迎。
3.大力鞏固已經進入的國際市場
不斷的引入新型號，新款式的摩托，積極運用各種營銷手段，使得在已有市場的靈活而又強大，競爭力十足。此外，大力推行營銷本土化決策，有效地嚇阻和攻擊潛在對手和現有對手。
4.變純價格競爭為差異化營銷，從而維持海外利潤
5.積極開拓發達國家市場，爭取更多的利潤
參考文獻：
[1]中國汽車工業研究中心摩托車工業研究室：2001年中國摩托車行業發展分析報告（3）.摩托車技術，2002年6月，第4―7頁
[2]翟秦剛:我國摩托車行業的變革?看摩托車產業的發展趨勢. 摩托車，2005年3月，第13―15頁
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[4]王學工:關于我國摩托車行業核心競爭力的研究. 特區經濟，2006年6月，第336―337頁
海外市場營銷報告范文6
【關鍵字】商業模式，宇通客車，競爭優勢
鄭州宇通客車股份有限公司是一家集客車產品研發、制造與銷售為一體的大型現代化制造企業。產品有公交客車、客運汽車、旅游客車、新能源客車、校車、單位班車、房車等大中型客車。以下我們從內部與外部兩方面入手以及與主要競爭對手――金龍汽車的對比宇分析通客車的商業模式。
一、企業內部
1. 董事會風險意識。公司清晰的認識到了高速鐵路、城際鐵路建設對公路客運的擠壓以及國家對中長途公路客運監管力度加大等因素影響對客車市場的不利影響。同時也發現了城鎮化對公交車市場的拉動、近年來對校車安全的關注、“一帶一路”帶來的巨大的海外市場以及新能源汽車帶來的機遇。但是與公司主要競爭對手金龍汽車比較，金龍汽車在董事會報告中制定了涉及生產、研發、人力資源、財務管理的經營計劃，并且從宏觀和微觀方面對公司面臨得到風險作了全面的剖析。而宇通客車的計劃和風險分許則比較籠統。
2.經營理念。以客戶的成功為中心，為客戶創造更大價值。敏銳洞察和深入挖掘客戶本質的、潛在的需求，實現對客戶需求的主動適應和有效引導。以員工為中心：關心員工成長，搭建成才成功舞臺；關愛員工生活，建設和諧幸福家園。公司注重品牌建設，實行多品牌戰略，推行品牌營銷，不斷鞏固國內客車第一品牌的地位，同時努力將宇通品牌打入國際市場。三者結合在一起的經營理念為宇通持續發展的提供不竭動力。
3.戰略管理。公司董事會下設戰略委員會，總體負責公司中長期發展戰略和重大投資決策事項管理。公司企業管理處作為戰略管理的職能部門，負責組織公司戰略規劃、體系職能戰略規劃及年度重點工作計劃的制定與調整，并負責戰略執行監控與評價管理。在公司董事會戰略委員會的安排下，企業管理處建立日常戰略管理工作機制，、戰略落地實施管理機制及監控評價機制、戰略執行情況回顧評價機制。
4.人力資源。人才建設是宇通工作中的重點。先后建立起博士后工作站，；宇通客車還對優秀員工采取短中長期激勵機制，充分發揮員工的專長。公司開展了以文化管理能力和核心管理能力為主線的干部封閉培訓，公司聯合吉林大學開辦MBA教育班、工程碩士班，并不斷完善E-learning在線學習平臺。對于企業之間的競爭而言，可謂是人才的競爭，一家企業如果能過集聚人才、培養人才、留住人才，那才能夠在同行業的競爭中取勝。
5.技術水平。宇通首次引入底盤強化全路況道路模擬試驗臺，首例完成駕駛室擺錘碰撞試驗和車輛側翻試驗。公司的計量設備、底盤車架電泳、車身電泳、機器人噴涂等國際先進的客車電泳涂裝生產線工藝先進。計算中心通過數字模擬計算，獲取客車的空氣動力學特性，降低風阻及燃油消耗。質檢中心下設了行業內處于最先進水平的質量檢驗實驗室：金屬非金屬材料、化工、電器，從多角度對宇通客車配件進行嚴格質檢。宇通在設計、生產、質檢等環節技術領先，這是客車安全舒適節能的重要保證。
6.資金實力。公司資金充裕，2012年-2014年公司貨幣資金余額為305，454.42萬元、420，674.13萬元、601，633.83萬元，現金持有量逐年增加，在總資產中的份額也越來越大。同時由下表可以看出，公司近三年來多外舉債很少，2014年短期借款長期借款均為零。宇通客車雄厚的資金實力是企業發展的重要動力。
7.成本控制能力。生產過程中，公司建立了由車間員工、專業組長、車間負責人三級負責的異常問題跟蹤處理機制。公司建立健全成本分析與監督機制，每周進行成本差異分析，查找差異原因，并制定成本控制方案，將材料節超類成本差異控制指標納入績效考核以及獎懲體系內，確保生產成本的有效控制。宇通客車2012年--2014年來銷售毛利率為19.97%、19.46%、24.28%，處于增長中，并且高于競爭對手金龍汽車。
二、企業外部分析
1、供應商關系。公司重視供應商管理，建立了完善的供應商開發認證、評價與退出機制，保證供應鏈的穩定與高效；規范供應商初選、審核及試用等程序；每年定期對供應商進行綜合評價，根據評價結果對供應商實施獎懲，幫助供應商對問題進行整改，并跟蹤整改落實情況。
2、客戶關系。成功引進和實施了 SAP 管理系統、CRM 客戶關系管理系統、QM 質量問題收集處理反饋系統，有效提升了質量管理的體系化、信息化水平，從而增加質量保證能力及響應速度。日常通過定期回訪客戶、客戶滿意度調研、收集并分析客戶反饋的問題信息、妥善處理客戶提出的投訴和建議等方式，提高產品質量和服務水平。
3、股東關系。公司在在不對外借款或者借款金額很少的情況下，用自有資金分紅，2014年每10股派10元股利，每10股轉增5股；2013年每10股派5元股利；2012年每10股派7元股利，每10股轉增轉增8股。這在分紅很少的中國資本市場是很少見的。
三.總結
2014年度，國內大中型客車的總銷量同比下滑6.2%（數據來源為中國客車統計信息網），需求結構的分化更加明顯，公路客車銷量繼續下降。在行業不景氣的環境下，宇通客車充分發揮自己商業模式的優勢，整合企業內外部資源，公司2014年度大中型客車國內銷量同比增長4.6%，其中新能源客車銷量同比增長90.02%，大中型客車總銷量的增長高于行業、高于主要競爭對手。
但是公司仍存在很多問題，比如第一部分“董事會風險意識”中顯示出來的董事會對風險認識的不足；“資金實力”中充足的現金流背后折射出的資產運用效率低下問題，不能合理運用財務杠桿等。企業商業模式的分析中，我認為宇通客車會不斷的走出一條更加明朗的道路，保持國內領先地位并走向海外市場。
參考文獻：
[1]魏江，劉洋，應瑛.商業模式內涵與研究框架建構[J].科研管理，2005.
