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海外企業并購案例范文1
根據普華永道公布的數據，中國并購交易（包括國內企業間并購，境外企業并購境內企業及中國大陸企業海外并購）數量及披露金額均達到歷史新高?2010年公布的并購交易數量達到創紀錄的4251宗，已披露的交易金額超過2000億美元，較2009年分別增長了16%和27%。其中，中國企業海外并購也有較大程度的增長。2010年，中國企業海外并購數量達到創紀錄的188宗，交易額約380億美元，同比增長超過三成。
并購狂潮乍起，縱觀中國企業在境內外活躍的并購活動，呈現出以下幾大特點。
第一，中國企業在海外的并購地越來越廣泛，但北美和亞洲仍然是首選。2010年有34宗海外并購案發生在美國，與2009年21宗的規模相比增幅較大。同時，2010年中國企業在歐盟國家的海外并購案也有20宗，同時，亞洲（特別是日本）作為離中國最近的經濟體也是國內投資者關注的焦點之一。
第二，房地產、能源以及礦業并購持續火爆。受到國家房地產政策的“調控組合拳”， 資金雄厚的房地產企業并購資金實力薄弱的房地產公司的“大魚吃小魚”現象涌現。2010年中國并購市場完成的十大并購交易，資源性行業的并購事件占據五席。
海外企業并購案例范文2
對外投資流量：粵滬蘇位居前三
2006年到2009年，對外投資流量最多的三個地區是廣東、上海、江蘇，分別達到39.36億美元、25.17億美元和19.87億美元。2009年地方對外投資在金融危機的背景下仍快速增長，總額超過96億美元同比增長63.4%，其中中部地區214.3%增幅最大。
境外經貿合作區：總數已達8個
經商務部批準建設的首批“中國境外經貿合作區”主要出資方和主導方基本集中在廣東、北京等經濟發達地區，其中廣東和天津主導的合作區數量最多，都達到2個，特別是廣東，2個合作區都是獨立出資，占首批合作區的25%。
投資存量：粵京滬分列三甲
2009年末，中國對發達國家（地區）的直接投資存量為181.7億美元，占總存量的7.4%。其中，歐盟62.8億美元，占對發達國家（地區）投資的34.6%，比重最高。而從國家來看，2009年末，對外直接投資存量10億美元以上的國家（地區）有18個，新增6個。在非金融類對外直接投資存量中，地方企業合計為396.2億美元，占19.8%。其中廣東省是投資存量最多的省份，其次為北京、上海。
境外企業：七省二市占六成
2009年末，按企業注冊類型分，從投資存量來看，比重最高的是國有企業，達到69.2%。從企業數量來看，中國共有13000多家境外企業，浙江、廣東、江蘇、山東、北京、福建、上海、河南、黑龍江七省二市數量占境外企業總數的六成，浙江省是中國擁有境外企業數量最多的省份。而從央企和地方企業來看，央企占絕對優勢，投資存量占80.2%，投資流量占67.6%。
行業分布：租賃和商務服務業33%最集中
從境外企業分布的主要行業情況看，四年間，租賃和商務服務業占33%，采礦業占20%。2009年，中國對外直接投資流向租賃和商務服務業204.7億美元，占36.2%，采礦業133.4億美元，占23.6%；金融業87.3億美元，占15.5%。
海外企業并購案例范文3
［關鍵詞］資源；資源型企業；跨國并購
［中圖分類號］F271［文獻標識碼］A［文章編號］1002-2880(2011)01-0047-03
一、相關背景資料
目前一些國內學者通常把從事石油、天然氣、煤炭等礦產資源開發、生產和銷售的企業視為資源型企業。但為了更詳細有條理地說明我國資源型企業跨國并購的現狀，把石油、天然氣單獨從礦產資源中分離出來，可將企業的資源分為能源資源和礦產及金屬資源兩部分，其中能源資源主要包括石油和天然氣等，礦產及金屬資源包括煤炭、金屬資源和非金屬資源。
目前，我國已經成為油氣資源第二大消費國，而且有將近60%的油氣資源需要從國外進口，如此高的對外依存度很容易導致我國經濟發展受阻的狀況。對于礦產及金屬資源，我國目前形勢也令人堪憂，如鐵、錳資源總量居世界前列，但人均擁有量少且貧礦多，開發利用條件差，近年來供需缺口不斷擴大；我國鉻資源嚴重短缺，極度依賴進口，對外依存度已超過90%；鉀鹽、金剛石儲產量相對不足，缺口也較大?？傮w來看，資源儲量上我國是世界上資源相對貧乏的國家；資源生產和消費量上我國資源供不應求，生產量要低于消費量，而且我國的消費結構極不合理。所以隨著全球原材料價格的上漲，能源及礦產資源需求的增加，近年來我國石油、天然氣、礦產等行業的跨國并購無論在數量上還是金額上都出現了快速的增長，以確保我國經濟能夠快速安全的發展。根據統計資料，將2005—2010年以來我國石油業和礦產及金屬行業的主要海外并購活動情況列表（如表1）：
二、我國資源型企業跨國并購的現狀分析
(一)背景分析
金融危機在一定程度上使得我國資源型企業跨國并購的成本降低，這為我國資源型企業海外投資創造了寬松的環境。2008年金融危機的爆發導致國外部分企業資產嚴重縮水，尤其是以石油、鐵礦石等為代表的資源產品價格的大幅下降，為了從困境中走出來，國外企業紛紛以較低的價格出售其資產。此時，正是中國企業以較低并購成本獲取海外優勢資源，以緩解中國資源短缺壓力的好時機。
我國政府給予資源型企業跨國并購眾多政策扶持。2008年12月9日，中國銀監會《商業銀行并購貸款風險管理指引》，允許符合條件的商業銀行開展并購貸款業務；2009年1月14日國務院常務會議審議通過的《鋼鐵產業調整和振興規劃》鼓勵國內企業進行海外礦產資源并購，并在政策、管理、資金等方面提供扶持；2009年3月16日，商務部《境外投資管理辦法》，下放了境外投資審批權限。此外，商務部還了160多個國家和地區的《對外投資合作國別(地區)指南》，并且組織企業參加貿易投資促進團赴歐美國家開展研討、洽談和項目對接活動，為企業開展對外投資搭建平臺。這一系列的措施都為中國企業跨國并購創造了有利的條件，增強了中國企業跨國并購的信心。
我國給予資源型企業很多融資優惠和稅收優惠。中國兩大政策性銀行國家開發銀行和中國進出口銀行為中國企業“走出去”提供了資金力量。對于“國家鼓勵的境外投資重點項目”，中國進出口銀行針對性的發放境外投資專項貸款來進行支持，并讓企業享受出口信貸優惠利率。國家開發銀行在支持開發資源型企業“走出去”項目中貢獻更大，該行完成了中石油、中石化、中海油、中信海外重大并購項目的融資支持。
宋濱李紅霞：我國資源型企業跨國并購的現狀及策略研究
(二)特征分析
我國資源型企業海外并購雖然起步較晚，但近幾年發展迅速?？v觀整個資源型行業，本文通過搜集2005年以來我國資源型企業的跨國并購案例，歸納總結后得出當前資源型企業跨國并購的一些特點。
1.海外并購主體幾乎都是國有大型資源型企業。如中石油、中石化、中海油、五礦、首鋼等。目前在我國資源型企業跨國并購的案例中，國有資源型企業的比例已占到整個資源型企業的一半以上。
2.在我國企業海外并購的案例中，資源型企業并購的規模和金額所占的比例最大。據某管理咨詢機構統計，2008年中國企業海外并購案例有41起，這一數字在2009年上升至49起，2010年上半年中國企業已完成29起海外并購，其中石油業與礦產業的并購金額較大，從2008年1月至2010年5月的20起大并購案例中，有16起涉及能源和礦產資源行業。
3.跨國并購的對象遍布各大洲。我國資源型企業海外并購在選擇并購對象時多選在澳大利亞和加拿大等資源已得到較好開發的國家。同時，我國企業也在資源豐富的南美洲和非洲等國家投資開發了當地資源。
4.并購方式主要是橫向并購。我國資源型企業海外并購主要采取同行業內的橫向并購，以解決原材料需求和價格問題。整個資源型企業跨國并購的交易中，橫向并購占整個并購的89%，其次是縱向并購占9%，最后為混合并購僅占2%。
5.并購手段日益成熟，方式趨于多元化。現階段以收購部分股權即參股為主，而非絕對控股。這樣選擇的原因主要是：資源型企業的并購涉及政治問題較為敏感，所以國外對外國企業收購設有許多限制，而且只收購少數股權不參與控股，既減少了目標企業的對抗性也會從中獲得利益。
6.主要采用現金收購為主，其他收購為輔的收購方式。國內企業的跨國并購普遍采用的是現金支付。我國證券市場的透明度較低，而且現金支付可減少許多復雜的程序。
7.并購中出現了聯合并購。聯合并購有利于分散投資風險，實現資源和技術上的互補，增強收購的競爭力。我國資源型企業海外并購中也有不少聯合收購的案例，如中石化與中石油聯手收購加拿大恩卡納石油公司、中海油聯手中石化收購安哥拉油田、江西銅業與中國冶金科工集團聯合收購阿富汗艾娜克銅礦、中國寶鋼與金川集團聯合收購菲律賓棉蘭的一家鎳礦等。
三、我國資源型企業跨國并購中存在的問題及發展策略
(一)存在的問題
1.發達國家法律和政治上的壁壘阻礙并購。由于資源型企業跨國并購涉及到一個國家稀缺性資源的安全問題，而且我國資源型企業進行跨國并購的主體大多為國有大型企業，這樣使得西方國家更加擔心中國企業并購的危害。所以目前發達國家對于一些敏感性行業的跨國并購在相關的法律中都進行了特別的規定，這無疑也增加了我國資源型企業跨國并購的門檻。中海油收購美國優尼科石油公司失敗的案例，就充分說明了這一點。
2.并購時機掌握不當。由于存在信息的不對稱性，加上并購前期準備不夠充分，導致我國資源型企業跨國并購相當被動，而且中國資源型企業跨國并購有很明顯的跟風傾向，由于在收購的時間上不夠協調，這將增加并購風險。例如2008年中鋁、中鋼、首鋼、五礦、中石油等企業同時宣布各自在澳大利亞的收購計劃，這很容易使澳大利亞企業認為這是中國企業有目的的集體收購，會造成不必要的收購難度。
3.并購支付價格過高，支付方式單一仍以現金支付為主。從我國資源型企業跨國并購案例來看，在油氣資源業，2009年8月中石化以82.7億加元成功收購了瑞士Addax石油公司，這是迄今為止中國對海外油氣進行收購最大的一筆交易，而中石化的出價有近47%的溢價；在礦產業，最大的一筆交易為2008年中國鋁業現金收購力拓12%的股權，金額為140.5億美元。盡管我國資源型企業在跨國并購過程中能夠得到多方面的資金支持和保障，但是用現金購買未達到這一價值的資產不僅會讓其他國家對我國資源型企業并購資金來源的合理性產生質疑，也會讓我國資源型企業陷入財務風險。
4.文化差異帶來整合困難。近年來我國資源型企業的海外并購都發生在美國、加拿大、英國和澳大利亞等發達國家，由于不同地理位置的企業成長的環境各不相同，它們在經營風格、經營理念等方面都會存在較大的差別，因此，跨國并購后的文化整合面臨著很大的困難。
5.缺乏相關的法律支持。就我國而言，有關跨國并購的法律很少，最近出臺的《反壟斷法》正在實行，但由于才剛剛頒布，仍然需要時間的檢驗。而且我國尚無專門針對跨國并購投資的法律體系，很多都包含在對外投資法律體系中，而這些法律的對象主要是新建投資。因此，我國企業一方面受到國外政府政治和法律上的限制，另一方面沒有完整的法律體系保障其權益，這將使得我國企業的海外并購寸步難行。
(二)發展策略
1.政府需要為資源型企業跨國并購創造寬松的投資環境。首先我國政府應取消對資源型企業跨國并購不利的政策限制與體制限制，在外匯管理制度、融資政策、審批程序、稅收等方面提出切實可行的措施；其次我國政府應盡快出資設立專門從事資源型企業跨國并購的咨詢機構，咨詢機構中可配備一些精通海外投資的專家及學者，對我國資源型企業海外并購進行投資指導。
2.在并購前需制定明確的策略，選擇恰當的并購目標。在選擇并購目標時我國資源型企業應該將企業自身和外部環境相結合進行綜合考慮，應當首選與我國有比較穩定關系的國家，而且我國資源型企業跨國并購還應該把更多的目標鎖定在拉美和非洲等地方，一方面是因為這些國家與我國有很穩定的政治關系，另一方面這些國家和地區仍然有很豐富的自然資源，而且很多都未開發，可以滿足我國油氣和礦產資源的高需求。
3.加快我國資本市場的發展。這將對發展壯大我國資源型企業跨國并購有推動作用。在我國可通過完善證券市場和加快中介機構的發展這兩個途徑來促進我國資本市場的發展。
4.重視資源型企業并購后的文化整合問題。這就要求資源型企業在并購前后都要對目標企業的文化進行深入的分析，了解企業文化的差異所在，為并購后文化的融合打下基礎。然后在并購后將雙方文化相互融合相互滲透，各取所長，只有這樣才能為企業創造更多的價值。
5.完善跨國并購相關的法律政策體系。借鑒發達國家的經驗，我國可以從以下幾個方面完善我國資源型企業跨國并購的法律政策體系：首先應完善跨國并購的有關規定，制定一部調整我國境外投資的基本法，在此基礎上制定一些相關的法規，如《境外企業國有資產管理法》、《境外投資保險法》等來調整我國跨國并購投資；其次我國政府在資金和政策上應當給予民營企業相應的扶持。我國國有企業和民營企業各有其優勢，兩者共同發展我國資源型企業的跨國并購將更有助于我國戰略資源的儲備，所以我國政府應制定相應鼓勵民營資源型企業跨國并購的政策。
［參考文獻］
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海外企業并購案例范文4
關鍵詞：并購 人力資源 整合
在2013年的今天，全球的并購浪潮一波一波來襲，中國并購海外公司的案例也層出不窮，今年年中，雙匯收購美國最大肉類生產商商史密斯菲爾德的消息也不脛而走。除了食品業，家電業（如美的收購小天鵝）、汽車業（如吉利并購沃爾沃）、網絡業（如美國在線與時代華納合并），所有的產業類別都有可能發生并購行為。中國在2013年完成的并購案例多達1015起，并購能夠促進企業長足發展，已經是大眾默認的事實。在歷年來的并購行為中，成功的案例不勝枚舉，失敗的案例也比比皆是。人力資源的整合成功與否很大程度上決定了并購的成功還是失敗。
以美國在線和時代華納的“聯姻”為例，這兩家公司從“結婚”到“離婚”，經歷了將近十年時間，對于他們當初的可能會擁有“銀婚”、“金婚”的美好愿景來說，就算熬過了“七年之癢”，這段“商業聯姻”依然走向了失敗，兩家公司最終還是分道揚鑣。
聯想對IBM的PC業務的收購卻也是一個成功的例子，這次并購行為事聯想在全球的PC排名躍至前三位，對其品牌運營、技術提升也起到了巨大的作用。
同樣是并購行為，為什么卻會產生截然不同的結果，以下就企業并購中人力資源的整合產生的問題進行分析。
1、文化差異
每個公司都有著不同的企業文化，而并購顯而易見的是要融合兩家不同公司的企業文化，這就涉及到文化的整合問題。每一個并購失敗的案例企業文化差異必然是其中的動因之一。尤其是跨國并購，如中國企業并購國外企業（上汽收購韓國雙龍）便由于企業文化差異而導致其失敗。中國和韓國尚同屬于亞洲經濟圈，如果再擴展到歐洲、美洲等經濟圈的并購。
2、職工薪酬福利制度
職工薪酬福利包含了工資以及各種顯利和隱形福利，在這里就不一一列舉。但是在企業并購過程中，兩家企業的職工薪酬福利也不盡相同。如果在薪酬福利上沒有得到較好的調控，人才勢必會大量流失，并購的行為也達不到最終的目的。
3、公司上層意見不統一
并購行為產生以后，公司高層亦會產生改變，原來是正職的很可能變為副職，更有甚者連降幾級，這就使得上層目標不統一，下層工作無法執行。如果并購中沒有調劑好公司領導之間的關系，那并購也最終走向衰敗。美國在線和時代華納的“聯姻”，李文和凱斯等人將貌合神離表現得淋漓盡致，最終也拜托不了失敗的命運。
4、員工心理的變化
員工心理得變化在并購中人力資源的整合問題較為凸顯，并購的優勢方很可能會得意洋洋，而劣勢方就變得心驚膽戰，甚至有低人一等的感覺。兩家公司產生并購行為之后，職工本應是同等地位的同事關系，并購必將產生員工縮減以及人事調動，員工心理的緊張勢必帶到工作上，影響工作的正常開展。
5、如何通過人力資源的有效整合來使并購獲得最終成功
企業并購中人力資源的整合居于核心地位，如何才能通過人力資源的有效整合來使并購獲得最終成功成為了企業亙古不變的努力目標。
5.1、成立并購過渡小組
自己的員工還是自己了解，這句話在企業的并購中發揮著巨大的作用。兩家企業的合并基本上是公司上層的決定，普通員工只享受被告知的權利。所以，在并購過程中，需要并購企業與被并購企業以及第三方人員共同組成并購過渡小組，這樣，才能抓住重點，了解雙方員工的實際情況，并找到相應的解決方案。同時，這樣的并購小組能夠避免以點概面、以偏概全的行為出現。
5.2、緩解文化差異
企業并購行為不是一朝一夕就發生的，必然是通過長期的市場調查以及深遠考慮作出的經濟行為。大部分企業并購之后企業文化都是隨著并購方而改變，被并購方處于“依從地位”。但是，如若被并購企業的企業文化可以借鑒并加以利用，并購雙方就應該考慮制定新的企業文化體系，這就需要在并購過程中雙方通力合作，明確企業文化。
5.3、加強心理溝通
企業并購過程中，員工的心里變化會十分明顯，這就需要人力資源部門做好員工心理調節工作，員工才是企業生存的根本，如果企業并購之后總是人心惶惶并且沒有相關人士的開解，無法做到上下統一，企業的并購行為將會成為一個悲劇。人力資源部門應時刻在并購行為各個階段注意員工的心里活動并及時進行溝通，避免員工的消極情緒得不到紓解。
5.4、制定統一的薪酬福利制度
企業并購行為產生后，需要特殊情況特殊對待，對于一般員工實行的薪酬制度需要做到公開化，避免員工之間相互猜疑，影響企業實際運轉。同時，對于企業高層也應制定相應的留人策略，避免管理人才的流失。
5.5、組織員工活動
中國的“飯桌上好談生意”的做法，在企業并購中是可以借鑒的，而員工互動在企業并購行為發生初期常常被忽視，往往會等各項事務完備以后才舉行相應的“員工活動”，殊不知，這種時候，員工可能早已是走的走，散的散。所以，在并購行為發生初期，就應使雙方員工打成一片，增強員工互動，緩解員工壓力，使其更快適應新環境。
6、結語
企業并購行為能夠促進企業的優化管理，任何一家大型企業的持續壯大都不可能完全依靠自身內部擴張完成。這就猶如做人不能閉目塞聽一樣，企業也需要有外來的血液激發自身活力。人力資源部門在并購的過程中任務艱巨，只有做好人力資源的整合優化，才能使并購的經濟行為向著良好的態勢發展。
參考文獻：
[1]李偉.軟約束因素對企業并購中人力資源整合的影響研究[J].領導科學，2013，02：40-41.
[2]張克清.企業并購中人力資源整合的思考[J].東方企業文化，2013，05：66.
海外企業并購案例范文5
關鍵詞：技術并購 技術創新 華為
在科學技術日新月異的今天，技術創新已經成為推動一個企業甚至國家進步的源泉，技術優勢成為影響企業市場地位和核心競爭力的決定性因素。中國加入WTO之后，與跨國公司相比，中國企業缺乏核心技術的劣勢日益凸顯。與此同時，世界金融危機使不少擁有專利技術的海外企業由于資金緊張而陷入困境甚至破產，他們急于出售自己擁有的較先進核心技術。另外，各國政府在危機下也相對放松了對技術型企業并購的限制，通過海外并購直接獲取國外技術成為不少中國企業的最新選擇。作為企業提高技術創新能力的重要方式，技術并購有助于我國企業更快速地進入國際市場并提高核心競爭力。近兩年來我國企業海外并購數量快速增長，并購領域更加廣泛，以技術和市場為導向的并購逐漸增多。統計顯示，2010年海外并購完成案例中，能源行業、制造業、IT居前三位。國外以技術并購現象為研究對象的研究始于20世紀80年代中期。由于企業并購在我國發展得比較晚，國內學者在基本理論方面沒有太大的突破，對技術并購的研究就更少了，不過技術并購作為一種正在興起的重組行為和國外理論與實踐的熱點問題之一，已引起學者們越來越多的關注。
1 華為海外技術并購案例
中國華為技術有限公司于1987年在深圳創立，是全球領先的電信解決方案供應商，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。華為產品和解決方案涵蓋無線接入(SingleRAN、LTE、WCDMA、CDMA、TD-SCDMA、WiMAX)、核心網(IMS、移動軟交換、NGN)、網絡(FTTx、DSL、MSP、路由器、PTN)、業務與軟件(NGBSS、SDP、數字城市)和終端(UMTS、CDMA)等領域。產品和解決方案已應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2010年，華為首次進入《財富》世界500強企業榜單。
在海外市場拓展方面，華為選擇了“農村包圍城市”的拓展路線，從俄羅斯，到非洲，到東南亞，到中東，到歐洲，再到北美市場等等。對華為來說，歐洲市場已經都有了很大的突破，目前最大的市場潛力就在北美。
在全球高科技產業低迷期，華為曾經在美國成功實施了一系列小規模、低成本收購，對于華為來說，收購主要是為了獲取技術以促進技術創新。2002年，收購光通信廠商OptiMight，加強了其在光傳輸領域的技術實力；2003年對網絡處理器廠商Cognigine的收購加強了其在交換機和路由器核心處理器方面的能力。歐洲方面，2010年收購Option NV下一代移動通訊半導體子公司M4S。進一步強化了華為的技術工程師隊伍，使華為有能力提供更具創新性的移動寬帶設備，加快4G服務的商業化。
盡管有很多成功的經驗，但華為近幾年在美國的并購行為還是頻頻受挫。2005年8月，華為6.82億英鎊收購英國馬尼可通信技術有限公司，最終以愛立信的成功宣告結束。2007年，華為曾攜手貝恩資本欲收購美國網絡設備制造商3COM。但該交易被美國外國投資委員會因安全問題阻止。最后，3Com被惠普成功收購。2010年，競購摩托羅拉無線網絡部門和競購美國私有寬帶互聯網軟件提供商2Wire也都失敗了。
2010年5月，華為出資200萬美元收購美國3Leaf公司部分資產。9月華為向美商務部遞交申請，并獲得批準，出口3Leaf這一技術無需許可。11月，華為將該收購案上報美國外國投資委員會(CFIUS)。2011年2月11日，華為接到了該委員會的通知，建議其撤回收購3Leaf特定資產交易的申請。當時，華為拒絕接受這一建議。按照美國的相關規定，需要美國總統在15天內作出最終裁決。其間，有五位美國眾議員聯名致信奧巴馬，稱華為收購3Leaf公司將對美國的計算機網絡構成威脅。2011年2月19日，華為表示妥協，宣布放棄該項收購。
2 華為海外技術并購成敗原因探討
分析華為海外并購失敗的原因，或是美國政府擔心中方通過技術轉移獲得美國敏感的軍事技術，以影響國家安全為由阻止其實施收購?；蚴且ＷC自己技術研發的完整性，不能讓美國的高技術企業的供應鏈中的一部分控制在外國企業手上。有些案例則是華為自身對收購可能面臨的風險缺乏全面深入的評估，對收購的計劃缺乏科學合理的安排。華為的透明度低和以往的強勢形象也是并購失敗的原因之一?？偨Y華為的成敗經驗，將為我國企業海外技術并購提供難得的借鑒。
2.1 要根據企業的發展戰略選擇合適的并購對象 跨國技術并購是一個很復雜的過程，企業在實施跨國并購前，必須明確該并購是否符合企業未來的發展戰略。如果與企業的戰略不符，可能不僅會加大企業的研發成本，對企業未來的發展也沒有多大的幫助。并購的效果主要表現為企業核心技術的發展，并購中導入的日標技術與并購企業的核心技術關聯度應該要較高，這樣企業才能有效地進行消化吸收，實現自主技術創新。在選擇海外并購技術的時候，并不一定要是最先進的技術。并購對象的技術上應具有適當的領先性，能夠解決企業技術瓶頸。收購之后，要有助于企業本身研發和技術創新能力的提高。不能因為價錢低就收購那些破產的企業，要充分考慮收購之后經過整合能給企業帶來的效益要大過成本，否則就有可能會拖垮企業。
2.2 要建立完善的規避技術并購風險機制 企業并購本身就是一項充滿風險的投資行為，海外技術并購的操作程序更復雜，受不確定性因素的干擾更大。涉及敏感領域的技術并購更容易引起國家和政府安全方面的關注。因此，企業在實施并購之前一定要進行全面的風險評估分析，制定相應的風險規避措施。要準確地評估風險，就要對并購的目標市場有足夠的了解，對當地的文化、法律法規等都要有全面的把握?？梢越⒂墒煜じ鱾€國家法律框架、并購規范的律師、會計師等組成的顧問團隊，為企業的并購提供切實可行的咨詢建議、風險評估。必要時，要通過第三方機構的力量來降低遭遇到的風險。例如與知名私募股權投資基金聯手可以增加外界對其客觀和公正的評價，更易被國際社會所接受。思科在并購風險防范方面做得很好，它有一支專業的并購隊伍，在并購前都會經過充分的調研。然后制定詳細的并購計劃。思科對于并購風險的防范，是體現在每一個環節上的，將每一個可能的風險降到最低。而在這些方面，我國企業都還亟待加強。
2.3 在國外要淡化民族色彩，提高自身透明度 各國對先進技術的出口都有一定的限制，受中國市場經濟體制等因素的影響，發達國家對出口到中國的技術有更嚴格的限制。企業應克服國際化過程中非技術因素帶來的阻力。同時，在國際化宣傳上應淡化自己的強勢公眾形象，跟政府和媒體更好地溝通。在并購交易過程中，發揮媒體公關的作用，對并購交易順利獲批準具有重要作用。
在以前，中國的民營企業有很多經濟領域是不能涉足的，在市場準入、融資政策、政府資源等方面，受到各種各樣的歧視。為了獲得政府更多的認可和支持，打民族牌是有效的。但是現在，特別是對大公司來說，官方背景或政府色彩不僅無助于公司開拓海外市場，還會引起西方國家對華為的警惕和技術壁壘，危及公司在國際市場的生存。特別是在西方某些勢力大肆宣揚“中國”的今天，對于外國敏感技術的并購，更要淡化政府色彩。
海外企業并購案例范文6
利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團,經營進出口貿易、經銷批發和零售三大業務,企業已從傳統的華資貿易商轉型為運用供應鏈管理概念來統籌生產和流通的跨國企業。該公司一直致力于創新供應鏈管理,十分重視海外企業并購,奉行雙線收購的策略:一線是收購比自己規模小的公司,以拓展新業務范疇,獲取技術,擴展現有能力。一線是尋求大型或具戰略性的收購,借助該公司所建立的強大客戶關系來開拓新的市場和業務,進一步加強本業的實力。
利豐集團對并購對象有四個標準:可以拓展市場地域或客戶網絡;可以拓展產品種類;可以拓展采購網絡;可以有空間通過收購后優化效率而提升盈利。
自1995年至今,利豐貿易已成功進行了30多次收購,集團規模不斷壯大,收購的成功率很高。正如利豐有限公司總裁樂裕民所說“直至現在,被利豐貿易收購的公司,沒有一個高層的管理人員因收購而離開,現在約有80%利豐貿易的高層是從收購合并中轉過來的,我自己本身就是一個活生生的例子?！?/p>
但總體來看,國內一些大型貨代或物流企業并沒有重視這個抄底機會,海外并購步伐牛步化。究其原因,有這樣幾個認識誤區:
誤區一 輕資產的貨代公司要收購重資產的海外貨代公司?
從資本密集度來說,貨代公司或一些物流公司屬于輕資產型的,擁有的資產數量較少,經營主要是靠行業知識、經驗和服務。但有些國內國際貨代企業在挑選海外貨代或物流企業作為收購對象時,往往把對方是否擁有資產作為收購條件,如要求對方擁有一定數量倉庫、堆場等設施,這種做法等于把一些輕資產的,但擁有核心競爭能力、財務狀況良好的貨代或物流公司排斥在收購范圍外。另一方面,重視資產的收購會帶來兩個問題:
從評估的角度看,擁有資產的海外貨代公司規模大,需要較多的收購資金。
容易忽視經營能力,特別是核心競爭能力的復制。其實在貨代行業,是否具有核心競爭能力的重要性遠高于擁有一定數量的資產。
國內的一些貨主對輕資產的貨代公司存在一種偏見,認為是“皮包”公司,沒經營實力,服務不可靠,這種觀念也在一定程度上影響一些貨代公司選擇合作伙伴和海外,這其實是國內貨代或物流企業經營環境不佳的折射,也反映出國內多數貨代企業缺乏核心競爭能力和資源整合能力。
一些貨代或物流公司偏重資產公司的收購還有一個實際考慮,一旦并購企業經營不成功,可以通過出售資產回收部分投資,在這些企業看來,是否擁有資產已經作為一個風險防范的措施。
誤區二 是否具有業務合作基礎是唯一的單行道?
國內貨代或物流公司在選擇海外并購對象時,傾向于在現有的業務合作伙伴中選擇并購對象,原因是經過一段時間的業務合作,基本了解并購對象的經營能力的優勢和劣勢,并購后也易于管控。這種并購策略是縱向的,側重在上下游的業務聯系上。
這個想法是合理的,但也是片面的。存在一種情況是并購對象的業務模式相對完整,但與并購主體暫時沒有業務協作能力。但如通過整合后,有可能產生協同效應,這樣的企業能不能收購?這依賴于并購主體的資源整合能力。
香港利豐集團的兩線收購策略給我們一些啟迪,它把并購對象分成兩類,或爭取業務、技術創新,或首重并購對象的強大客戶關系,通過并購為集團創造新價值。
從國外的貨代或物流企業的成功并購經驗來看,一部分并購案例表明是業務聯系的拓展,而有些并購案例表明是行業內的資本運作,通過公司并購,短期內擴大企業規模,長期看在公司增值后可以賣掉股權,賺取更大投資回報。
國內的貨代或物流公司目前僅能嘗試建立在業務合作基礎上的海外并購,而止步于海外資本運作,這實際上也是其國際化程度不足的典型表現。海外資本運作的基礎和條件是國內貨代或物流企業充分了解一些國家的貨代或物流業態的現狀、資源,熟悉資本運作的手段和方法,這樣才能減少盲目決策和投資風險,可惜的是鮮有國內貨代或物流公司已經具備這種意識和人才資源準備。
誤區三 經營管理相對落后的貨代企業如何管控先進的企業?
選擇合適的并購對象是一個挑戰,并購后的管控是一個更大的挑戰。歐美發達國家的經濟發展水平較高,市場機制比較健全,貨代或物流企業經營管理水平相對也較高,這對國內的貨代或物流企業來說,是一個必須逾越的鴻溝,特別是對些傾向于進行業務整合的企業來說更是如此。
重要的是貨代或物流企業多是輕資產的資本結構,公司的客戶關系和關鍵管理集中在管理層或少數核心員工手上,因此,并購企業的穩定和發展與處理好這些員工的關系是關鍵。從案例來看,留住這些員工的舉措是給予股權激勵,否則并購可能會演變成洗錢活動,并購了一家“空殼”公司。
因此,筆者不贊成在歐美國家進行全資或控股收購,而主張采取參股或合資方式,并購初期著眼于熟悉業務、了解當地市場和派出員工的訓練,等條件成熟后再進行全資并購。其路徑和外資進入中國市場的策略一樣,大量選擇成立合資公司,逐漸加強客戶和市場滲透。
