前言：中文期刊網精心挑選了海外市場調研范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
海外市場調研范文1
關鍵詞：國際化, 品牌戰略; 中國跨國企業經營
2006年我國的進出口總額已經達到17580億元，其中出口9630億元，進口7950億元，各項指標分別位于世界第三位。這表明目前我國已經成為名副其實的貿易大國。但我國還不是貿易強國，而且是國際市場上的品牌小國，因此，中國企業在國際競爭中處于弱勢。 進入新世紀以來，國內外的經貿環境發生了重大變化，我國從戰略的高度重新審視對外貿易發展中存在的問題，做出了新時期我國邁向貿易強國的正確戰略選擇――創立國際品牌戰略。
一、我國企業海外市場競爭力定義
近年來伴隨著經濟全球化程度的逐漸加深和企業跨國經營行為的日益活躍，基于各個層面經濟主體的國際競爭力也日益得到眾多學者的關注，但對于“國際競爭力”概念的理解與定義，不同學者與研究機構間存在著較大的差異，在借鑒眾多學者和研究機構對競爭力理論的相關研究成果的基礎之上，本文將一國企業海外市場競爭力定義為：一國從事國際化經營的企業，通過出口貿易、海外投資等方式，在特定海外市場提供滿足消費者需求的產品而持續盈利，并占據穩定的市場地位的能力。
二、海外市場占有率的品牌經濟分析
隨著經濟全球化進程的加快 ,國際競爭日趨激烈 ,企業國際化問題越來越引起企業和學術界的關注。品牌國際化是企業進入世界市場、參與國際競爭的重要手段。產業層面上影響企業海外市場競爭力的可控性因素為企業的海外市場占有率和海外市場融合度。又因為資源稟賦、政府因素、機遇、災害等不可控因素對企業競爭力的影響在短期內難以改變，因而在假設短期內不可控因素對國際化經營企業的影響機制較為穩定的前提下，即短期內企業的海外市場競爭力取決于海外市場占有率和海外市場融合度，以下運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外市場競爭力的可控性因素進行分析。
傳統的經濟學理論認為，價格是調節產品市場需求的唯一杠桿，因而向下傾斜的需求曲線是解釋任何市場現象的萬能鑰匙，那么從這個角度可以推斷，低價位的產品將贏得較高的市場需求，從而獲得較高的市場占有率，但在現實中許多同質化產品的競爭市場上占據較高市場份額的卻并不是價格最低的，而許多低價產品卻只能龜縮于狹小的市場空間中，由此可見價格因素對市場需求的調控能力是有限的，根據品牌經濟學原理，影響消費者需求的除了價格因素之外還包括選擇成本，選擇成本和價格一起構成消費者完成對特定商品的選擇購買行為的總成本，許多以低價策略開拓國際市場的我國企業市場空間狹小甚至敗北而歸的重要原因正是輸在各高昂的選擇成本上。
盡管古典經濟理論的分析中將價格作為調控需求的萬能鑰匙，但在現實經濟現象中，價格對廠商的市場競爭力的解釋能力受到了很大程度的限制，根據新古典經濟學的市場理論，以完全競爭市場的衡量標準出發，認為價格是調控市場需求的萬能鑰匙，從這個角度出發，價格越低的廠商其市場競爭力就越強，但現實情況卻往往與之背道而馳。
價格機制對市場需求的調控存在局限性，只有當所有廠商都面臨相同的市場需求曲線時價格才可能成為調節市場需求的唯一機制，然而這在現實中確實無法實現的，尤其在對產品定價極為敏感的海外市場，低價策略還以遭致東道國反傾銷、反補貼等貿易保護行為的抵制，我國產品多年來在海外市場的低價策略也使得我國在貿易摩擦中蒙受了巨大損失。根據品牌經濟學原理，正是品牌因素導致了廠商之間需求曲線的差異性，品牌在價格因素對需求調節不確定性的條件下實現了對需求的確定性的推動。
廠商需求中的外生變量品類需求比例體現了產品品類定位的成功與否，品類需求比例越高則代表了廠商產品品類在該類產品中得到的消費者認可度越高，就擁有越多的目標顧客，在較高的品牌信用度基礎上便可通過較高的需求來能夠贏得市場占有率。
（一）市場融合度的品牌經濟分析
我國自20世界90年代以來就成為全球遭受貿易摩擦最嚴重的國家，而自08年全球經濟危機爆發以來，主要貿易進口國更是紛紛矛頭對準了中國產品，伴隨著世界經濟的持續低迷及主要經濟體就業壓力的加劇，2010年我國企業在海外市場遭遇了前所未有的阻力。本文認為，海外市場對中國產品的抵制制裁源于其自身較低的海外市場融合度，而無論是反傾銷反補貼還是特保條款的施加都是低市場融合度下高市場阻力的體現，盡管阻力來源似乎體現著政治因素，但都緣于其背后的經濟誘因，以下運用品牌經濟學的分析工具，對海外市場融合度的影響因素進行分析。
當企業與海外市場達到完全融合，市場阻力為0，此時企業的海外市場擴張行為不會受到來自海外市場的阻力，企業在市場需求和供給能力滿足的情況下可以任意擴張海外市場份額.
而巨大的市場阻力將是企業的海外經營難以為繼，因而企業只能退出海外市場。從海外市場東道國角度出發，無論海外市場阻力來自于東道國政府的制裁還是本國相關行業的抵制都需要付出一定的成本，并且要承擔遭受報復行為的風險（注：我國對美汽車貿易），因而只有在外國產品對東道國產業構成威脅的情況下才會造成市場阻力的產生，為了將問題簡單化，本文從企業層面進行論述。
從事海外經營廠商與本土在位廠商的品類差異度越大，則海外市場競爭力越強。通過以上對影響企業海外競爭力因素的分析，在剔除了影響企業海外競爭力的企業自身較為不可控因素后，將影響企業海外市場競爭力的可控性因素確定為海外市場占有率以及企業的海外市場融合度，這三個基本要素共同從海外市場需求層面上拉動了企業的市場競爭力，將其稱為海外市場競爭力的品牌拉力。
（三）基于品牌經濟學視角的企業海外市場經營路徑選擇
通過運用品牌經濟學的分析工具對海外市場占有率及海外市場融合度的影響要素及其作用機制進行分析后得出：企業海外競爭力的可控性影響因素可以歸結為品牌信用度、品類需求比例和品類差異度，一定時期內在不可控性因素對企業的影響為積極穩定的前提下，跨國經營企業對以上基本影響因素的控制直接決定了企業在海外市場經營的成敗。
所示為企業海外戰略的不同路徑組合，坐標軸分別為品牌信用度、品類差異度以及品類需求強度三個基本影響因素，本文將海外經營企業海外競爭力基本影響因素的控制能力及效果分為兩個基本級別，級別越高則該因素對企業海外競爭里的促進作用越強，級別越低則促進作用越弱，甚至會對企業海外市場競爭李產生消極影響。不同鄉縣分別代表海外經營企業在各影響因素中的不同路經組合。
海外經營企業的品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強，企業擁有較高的海外市場需求量及市場占有率，并且在海外市場受到的阻力較小，能夠在海外市場經營中取得成功。
海外經營企業的品牌信用度和品類需求比例高、品類對立度弱，此時企業可以擁有較強的海外市場需求，但企業海外市場拓展中所面臨的較大阻力可能會導致海外經營失敗。
另外，從事海外經營企業必須具備較高的品牌信用度和品類需求比例，而且與海外市場東道國企業形成較強的產品品類差異度，才能夠在最大程度上保證企業在海外市場的成功。
綜上所述，盡管我國許多國際化企業在國內市場具有較高的品牌信用度，但由于海外市場結構的從差異，國內市場的高品類度很難在海外市場復制，以海信為例，海信在國內市場作為科技領先型家電代表具有較高的品牌信用度，但歐美市場存在星、索尼、西門子等通過在歐美市場多年成功經營消費者認可度較高的強勢在位品牌的情況下，海信產品所代表的“科技品類”在短期內很難得到忠實于在為品牌消費者認可，因此本文認為，我國企業只有通過品類對立的海外市場戰略才能夠大規模提高海外市場銷售量，國際化經營戰略必須要圍繞影響海外市場競爭力的基本要素進行，而產品的技術研發擇要突破原有品類的樊籬，通過品類創新來贏得海外市場的青睞，走上品牌信用度高、品類需求比例高、品類對立度強的海外市場經營路徑。
三、我國企業海外經營的品牌策略
（一）準確的品類定位
國際化起步較晚的我國企業在國際市場上可謂是地地道道的后來者，面臨海外市場諸多強大的在位著，企業進入海外市場之前應當首先通過廣泛深入的市場調研明確企業從事海外市場經營中的主要競爭對手，在確定競爭對手的基礎上站在在位者的對立面上開創與其針鋒相對的新品類，而避免對在為著品類進行模仿跟進，這樣才能夠最大程度的降低選擇成本從而贏得市場需求。縱觀那些成功進入海外市場并取得長期經營成功的后來者，幾乎無一不是通過與在為著品類對立的品牌戰略。而相比之下，我國企業在國際化經營中更多的是對海外市場該領域的已有品類進行不同程度的模仿，依靠不同程度的價格優勢獲取短期利潤，但即便可以達到與在位品牌幾度相似的品質，也同樣無法贏得其通過多年成功經營而獲得的忠實消費者從而難以大規模拓展海外市場空間，而且品類模仿與低價競爭戰略在長期中將會導致海外經營環境的惡化，因此我國海外經營企業只有站在強勢在位者的對立面上才能巧妙的繞過品牌壁壘開辟出屬于自己的生存空間。
（二）通過品牌建設降低選擇成本
在確立了與在位品牌對立的品類之后，海外經營企業則需要運用一系列品牌建設手段使企業具備高的品牌信用度和品類需求比例，最大程度降低海外消費者的選擇成本贏得市場需求。第一，確保利益的單一性，即與海外市場在為者所對立的品類單一化，不能模棱兩可，否則會增加消費者的選擇成本。第二，確保需求的敏感性，企業在與在位者對立的新品類行建立品牌時，要確保品牌所代表品類具備較強的市場需求，而且品牌所傳遞的單一利益點能夠激發消費者的消費欲望，否則新品類新品牌就成了不切實際的空中樓閣，同樣無法贏得市場需求。第三，商標的單一性，即確保在商標的設計中出現歧義而使得商標在傳遞品牌含義時無法準確地反映品類信息，海外經營企業商標的設計由于要面臨海外市場與本國不同的社會、文化、語言環境因而更要對商標在海外市場的含義進行反復斟酌，許多企業由于在海外市場采取通用商標而產生歧義從而對市場需求產生了負面影響。第四，記憶的持久性，作為一種符號，品牌屬于信息的一種，在消費者選擇過程中，品牌對其傳遞產品信息，而消費者在看到某個品牌符號后則會與其大腦中原有信息進行對比，只有占先、對立、重復的品牌信息才能夠獲得消費者持久的記憶并導致其選擇行為的產生。
四、結語
企業跨國經營中品牌戰略是企業跨國經營總體戰略的重要組成部分。而我國企業在國際化的經營戰略中仍然存在著很多問題,如策略選擇的單一性,缺乏合理的戰略決策、長遠發展的眼光和有特色的企業文化,沒有與國際知名品牌相抗衡的技術、產品質量和服務。所以中國企業必須調整自己的戰略,從戰略決策、企業文化、品牌觀念、管理和營銷以及知識產權保護等方面進行調整,以適應品牌國際化的戰略。
通過運用品牌經濟學的分析工具對影響企業海外經營的制約因素進行分析，得出影響企業海外經營的因素可以歸結為品牌信用度、品類差異度和品類需求比例的制約，而通過對以上要素對企業海外經營作用機制的分析得出，只有實現品牌信用度高、品類需求比例高、品類對力度強的經營路徑才能贏得海外市場需求從而為海外市場的成功經營奠定基礎。因此，本文認為，我國從事海外經營企業應首先明確海外市場在位競爭者，進而在海外市場產品投放中應當力爭實現與在為競爭者品類形成鮮明對立而品類需求比例較強，在此基礎上進一步提升品牌信用度，實現品牌戰略主導下的企業經營管理與技術研發，這樣才能最大程度上突破海外市場的重重羈絆，開辟出屬于自己的廣泛市場空間。
參考文獻：
[1] 亞當•斯密,國民財富的性質與原因的研究[M].北京:華夏出版社,2007.
[2] 華民,《國際經濟學》[M].上海:復旦大學出版社,1998.
[3]葉泳生,姜海,覃凡;城市“特有資產”與城市品牌建設[J];城市問題;2005年02期
海外市場調研范文2
論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。
近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。
一、Z公司背景介紹
Z公司(浙江xx技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。
Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統、WebFieldECS系列DCS控制系統、WebFieldGCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。
二、Z公司的技術和產品
工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。
目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebFieldJX系列DCS控制系統，WebFieldECS系列DCS控制系統，WebFieldGCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19,2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;,
三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措
Z公司爭取在3—5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。
1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。
在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志
根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司?，F階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。
2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。
相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。
3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。
海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。
國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。
經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。
全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。
4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。
間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。
Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。
海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用
5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。
Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。
四、結論分析
本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:
1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。
2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。
海外市場調研范文3
【關鍵詞】零售業國際化；SWOT分析；對策
在全球經濟一體化進程加快的背景下，發達國家的許多零售企業已經實施了跨國經營的戰略選擇。全球最大的100家零售企業集團中，有50%以上的集團都實行了跨國經營戰略。中國加入WTO后，首先對零售業全面開放，截至目前50家零售巨頭中已有70%進入中國零售市場。在此背景下，我國零售業面臨著前所未有的困難和挑戰。
1.優勢分析
1.1 我國加入WTO后，零售業在進入其他會員國之時，根據最惠國待遇和國民待遇原則，市場準入條件被逐步放寬。加入WTO就成為我國零售企業實行跨國戰略提供了更為寬松的外部環境，使我國零售業在國際化進程中更近了一步。同時，國外許多國家包括落后國家的招商引資政策，成為我國零售業國際化的區位優勢。
1.2 我國一些大型零售企業在競爭中具有一定的競爭力。2010年我國消費平穩較快增長，熱點商品銷售旺盛，我國社會消費品零售總額為154554億元，同比增長18.4%，初步估計，2011年社會消費品零售總額將突破17萬億，增長15%以上。面對外資零售企業的洶涌進入，我國零售業頂住壓力，充分吸取了外資的優良模式，在經營規模、營銷手段、經營理念等方面有了巨大的改善，結合自身實際，擁有了許多自主知識產權，大大提高了自身的實力。
1.3 從發展的角度看，我國零售業在實行跨國經營時，具有發展優勢。我國是世界上最大的消費品加工和供應基地，我國的零售業現在已經可以引導生產商和供應商。高效、穩定、成熟的產業鏈正在逐步形成，而這依然成為我國零售業實行跨國經營的有利條件。
1.4 政府的大力支持為零售企業“走出去”提供了便利。我國政府積極建立國際情報信息網絡，加快立法速度，為我國零售業在國際化中提供了信息依據和法律支持，大力鼓勵零售企業實行跨國經營。
2.劣勢分析
2.1 我國零售業高度分散，規模較小。像美國的沃爾瑪、家樂福等的銷售總額占到整個市場份額的70%，而我國沒有這種大規模的零售企業。我國零售企業想達到這種詭秘還比較困難。
2.2 我國零售業營銷業態單一，營銷方式陳舊。我國市場中存在許多大型商場重復建設，在小城市液態單一，規模小。很多零售業態組織化程度低，營銷方式落后，零售業態不規范，即使表面上是連鎖店，但從配送、核算到管理是分散的，不是真正的連鎖經營。這樣是沒有國際競爭力的。
2.3 信息化水平低。我國許多零售企業在信息化使用上還是相當落后的。像沃爾瑪建立了衛星交互式通訊系統，EDI電子數據交換系統，尤其是在內部信息總部、供應商和各個分店之間，全球都能夠及時交換信息，從而實現了各個商店銷售、訂貨與配送同步進行。我國的零售業在經營中很多只注重在內部裝修豪華和美化購物環境上，而忽視了信息化使用。另外，在文化信息上，我國零售業對海外市場的文化、政治、經濟、消費習慣上了解不深，不利于做前期的市場調研。法國的家樂福、荷蘭的萬客隆、日本華堂進入中國市場時，準備工作都在兩年以上，花費在500萬元左右，我們中國許多零售業還不具有這樣的競爭力。
2.4 管理水平低，缺乏高素質的人才。我國的零售業在經營理念和管理技術上比較落后，國內和在國外發展的企業沒有實現全球市場營銷網絡。而且，我國零售業十分缺乏高素質的管理人才，缺乏十分了解國外市場的規則、掌握現代資本運營和國際營銷的高素質人才。
3.機遇分析
3.1 全球化的經濟環境，為我國零售企業實施跨國經營戰略帶來了機遇。開展跨國經營為實現最優要素配置提供了可能，也是實現最優效益的必由之路。我國大型零售企業只有在國際市場上經受住考驗，才能真正提高國際競爭力。歐洲共同體、東南亞聯盟等一些集團的出現為我國零售企業跨國經營提高了機遇。
3.2 國外市場的開放以及國家之間文化的差異性為跨國經營提供機遇。像東南亞許多國家的商業相對發展滯后，市場供不應求，這種現狀為我國零售企業進入這種市場提供了突破口。東亞在2004年東亞經濟增長率可達7.6%，2005年也維持在6.5%，顯示出巨大的零售業市場潛力。而且這些國家積極的外商投資政策為零售企業國家化提供機遇。
3.3 海外華人建立的紐帶關系為我國零售企業走出去提供了機遇。分散在全球各地的華人構成了相當規模的華人網絡。我國零售企業在實行跨國經營時可以借助華人的力量，提供華人偏好的消費品，積極傳播我國零售企業在海外的營銷。
4.威脅分析
4.1 我國零售業在國際化中面臨的威脅之一是：信息技術的威脅、我國零售業在國外實施跨國經營缺乏高科技信息化的經營和管理，尤其是海外市場上存在競爭力很強的零售商。
4.2 我國零售業在國際化中面臨的威脅之二是：規模的威脅。2010年美國《財富》雜志公布的2010世界500強排行榜中，沃爾瑪排名世界第一。截至2009年5月7日，沃爾瑪已經在全國共89個城市開設了3146家商場。其規模之大，我國的零售業是相差很大的。這種大規模的零售企業無論是在國內還是國外市場對我國都是很大的威脅。
4.3 我國零售業在國際化中面臨的威脅之三是：價格的威脅。國外大型零售商采購價格低，物流成本低，最終商品價格低，整體效益大。我國零售企業在海外市場面臨著價格的挑戰。
5.我國零售商實施跨國經營的對策
我國目前零售企業像北京西單華聯超市有限責任公司在新加坡等海外市場展開了跨國經營。對于很多零售企業，尤其是一些實力強大的零售企業在實施跨國經營時采取合理措施，定能走向國際市場。
5.1 政府提供支持和保護
跨國經營是一項復雜的系統工程，政府需要為零售企業提供良好的環境。在法律和法規上，積極制定相關法律制度和規則，大力扶持零售業。另外，政府應培養一批精通國際法律法規的人才和高級跨國管理人才，協助企業順利完成在海外的經營。
5.2 學習國外零售巨頭的先進經驗，提高企業經營管理能力
沃爾瑪、家樂福等零售巨頭都是十分成功的零售企業，他們的管理經驗、營銷模式、服務模式以及信息化和物流都是值得我國即將和已經實施跨國戰略的零售企業學習。我國零售企業應根據自身情況，形成具有自身特色的跨國模式，提高自身的經營能力。
5.3 選擇合理的經營業態，在組織形式上走連鎖經營道路
不同的國家適合不同的經營業態，我國零售企業在進行跨國經營前應做好充分的前期市場調研。比如，法國大賣場很受歡迎，但在荷蘭就沒有市場。目前的潮流是，很多零售企業在進入海外市場時都采用新型業態，但是也要很據實際情況，選擇最具生命力的經營業態，滿足消費者多樣化的需求，力爭特色化。在組織形式上走連鎖經營道路，相對分散的店面其實是一個整體，最終達到規?；图s化。
5.4 樹立自己的品牌，培養品牌忠誠度
自身品牌的建立有利于企業形成信譽優勢、成本優勢和利潤優勢，使企業在海外市場穩定發展。因此，我國零售企業應積極培育自身品牌，為顧客提供物美價廉的商品，培養顧客品牌忠誠度，最終提高自己的利潤。
總之，隨著我國零售市場競爭越來越激烈，零售企業走向國際化，實施跨國經營是潮流的必然。我國零售企業只有充分認識到自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰，采取正確合理的措施，一定能立足于海外零售市場，增強核心競爭力。
參考文獻
[1]夏春玉.流通概論[J].東北財經大學出版社,2009.
[2]韋漫江.關于我國零售業國際化發展的對策分析[J].經濟觀察,2009(6).
[3]楊飛雪,陳麗娜.我國零售業國際化面臨的挑戰與對策[J].遼寧工學院學報,2007(8).
[4]張亞涵,朱功睿.中國零售業的國際化戰略[J].改革與戰略,2008(2).
海外市場調研范文4
這是很多中小企業在被問及市場調研做得如何時的回答?？捎腥さ氖?，緣何面對無限大的市場，企業竟束手無策，甚至不能按預期打開市場呢?
其實，中小企業作為弱勢企業，市場風險是他們首要關心的。要防范市場風險，習慣性的思考是一定要進入市場容量或市場前景非常樂觀的行業。“無限大”的市場，乍一聽起來，就讓人覺得十分踏實。而且，“小市場，小作為；大市場，大作為”，創業家總是希望一開始就為自己的“孩子”找尋一個足夠大的舞臺。這種邏輯似乎很有道理，但是仔細思考一下，尤其對中小企業而言，“市場無限大”并非是機會，反倒是一個陷阱。
事實勝于雄辯，我們看看幾個相關的案例，道理自在其中。
案例1
鐵苗(化名)公司原是一家軍工企業，2004年改制為民營化運營，主營焊絲、焊條，目前年度主營收入總是在億元左右徘徊。企業在行業內談不上大，但是產品方陣很齊全，涉及多個品類、多種檔次共計70多種產品，業務遍及全國，甚至還有部分海外市場。在被問到企業市場調研情況時，鐵苗很坦白：“市場調研我們做得不太細致，老實說，我們認為這個市場是無限大的，譬如行業的排頭兵一年就有近40億元的營收。而且這幾年行業形勢一片大好，并且這種格局至少三五年內不會有大的變化，因此我們的當務之急只需考慮怎么把產品競爭力做好?！?/p>
該企業每年都有國家專項研究基金支持用于軍用領域的特種焊材開發，技術實力雄厚，具有多項特種焊材的專利；企業規模雖然不大，但很注重信息化管理，以降低生產成本，提升競爭力，其信息化管理已經達到行業領先水平；在內部管理上，也頻頻邀請咨詢公司獻計獻策，提升運營效率；在當初搬遷廠房時，也是考慮盡量將廠址與主要客戶接近，以降低物流成本。
然而從數據上看，企業近幾年的發展速度甚至還達不到行業的發展水平，而且盡管下了如此大的工夫，但對于降低成本來說也是杯水車薪，關鍵是生產規模上不去。這里有個死結：不降低成本，也就無法打開銷量；不上規模，也就沒有成本優勢。以至于現在的鐵苗，總是感到束手無策。
揣著種種疑問，我們進行內部研討后，終于找到癥結所在：從產品線就能看出，公司的市場策略有點“廣種薄收”的味道。鐵苗想躋身行業前列，以至于以行業領導品牌的經營模式來要求自己，其中很明顯的是“行業老大做什么，我就做什么，那么我就具備挖走其目標客戶的基本條件”?？墒?，且不說鐵苗在品牌上的劣勢，就是在成本上，也無法跟領導品牌比拼，這種跟隨策略導致鐵苗的技術優勢無法發揮――它不是在揚長避短，恰恰是“揚短避長”。
摸清病因，對癥下藥也就不難了。鐵苗的破解之道在于定位于特種焊材市場，樹立自己高精尖技術的品牌形象。有了如此品牌優勢，再來滲透一般市場，就會勢如破竹。
案例2
必氏(化名)公司是一家初具規模的快速消費品商，2005年公司突發奇想，將武漢的傳統小吃“熱干面”予以工業化，并意欲推向全國甚至海外市場。筆者提出了三點質疑：(1)“方便熱干面”未必比得上隨便找個路攤現買一碗熱騰騰的熱干面方便，看來“方便”很難作為其主打訴求，(2)熱干面作為一個區域性的傳統小吃，幾乎只有武漢人才喜歡其口味，很難打入外地市場，如果修改口味又不是正宗的“漢味”；(3)武漢的消費者對于熱干面的價值認定在1～1．5元／份，超過太多則會認為不值，而實際上，工業化生產和分銷后的成本一般會在2～3元／份。
與該公司進一步溝通，當問及市場調研的時候，公司負責人的回答與上面如出一轍：“我們市場調研沒有大公司做得正規，但是從2004年方便面的銷售是460億包這個數據看，市場之大可見一斑。全國只要有十分之一的人每人每年消費一份，粗略估算也有兩三個億的市場容量，還不算海外市場，而且市場上沒有一個同行。再說了，武漢市的熱干面消費一年達到七八個億，而我們的產能暫時只有兩三千萬，可以說市場是無限大的?！?/p>
可是市場容量很樂觀，公司也已經嘗試通過各種渠道來運作，甚至還采用了阿里巴巴、當當網等網上訂購等新型渠道，但是至今還未達到盈虧平衡，問題何在?
其實，問題就在于公司瞄準的是無限大的市場，再回味一下前面的三點質疑，不言而喻，無限大的市場，其實就等于說沒有市場。
我們后來給公司的建議是，賦予產品更有力的訴求來支撐其價值感。譬如，同樣一份熱干面，不同的吃法可以產生不同的價值感，一個老武漢將它當成傳統熱干面早餐來吃會認為很貴，但是如果外地游客把它當成體驗武漢文化的一種形式，則會覺得非常有紀念意義，10元、20元都不會覺得貴。在這種邏輯下，我們建議：
1．在目標受眾上縮小為那些對傳統文化感興趣的旅游消費者，或者買來饋贈外地朋友的本地消費群體等；
2．推廣宣傳上強調“不賣熱干面，而是在賣武漢傳統食文化，甚至是中國食文化”的品牌理念；
3．在包裝上凸顯區域特產的風格，主要采用禮品包裝；
4．渠道主要以旅游景點、車站、機場等特殊通路為主；
5．在KA等現代通路，產品不跟方便面等一起陳列，而是跟區域特產類產品一起陳列。
對于本產品而言，在營銷上打“文化牌”，以“湖北特產”來定位，對于打開省外市場，是一個相當有力的賣點。表面上看，目標受眾變得有限了，卻為營銷找到了突破點。
案例3
英琪(化名)公司是一家生物工程企業，主營甘露低聚糖系列產品，公司的產業幾乎涉及整個產業鏈的關鍵環節，低聚糖中間體，及其酶化衍生物，另外還有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健產品。公司規模不大，卻有三個營銷體系和運營體系截然不同的業務單元。
因為低聚糖是蔗糖的最佳替代物，其市場前景相當樂觀。可以想象，傳統的各行各業只要涉及蔗糖的企業，都可以是英琪的潛在客戶；甚至不僅是消費蔗糖的群體，連對健康有需求的大眾都是其保健品的潛在顧客?？磥碛㈢鞯氖袌鍪敲逼鋵嵉臒o限大，企業的產業結構布局以及業務重點的選擇，已經將其發展的激情彰顯得淋漓盡致。
英琪的問題也比較特別。企業本來規模不大，還要“三管齊下”，面對如此大的市場，操作起來總感覺捉襟見肘：一方面后方資金鏈緊繃，另一方面市場不溫不火。資金鏈緊張除了攤子鋪得太快以外，市場不能啟動則是關鍵。
經過分析，其市場問題主要如下：
公司的銷售推廣隊伍總共才三五十人，卻要平分在三個業務單元，業務間的崗位替代性很低，而且大多散落在全國各地。其營銷模式偏
重于銷售而疏于品牌推廣，沒有品牌優勢，通路信心無以樹立，銷售阻力自然很大。
另外，從消費者的角度看，公司的保健品強調綠色食品、低熱量的賣點，盡管這樣的消費主張覆蓋了大眾的基本訴求，但考慮到這種產品實際上是在改變大眾的消費習慣，以上主張無疑缺乏溝通力和穿透力。
怎樣解決這種困境呢?當我們了解到“甘露低聚糖可使人體內雙歧桿菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹瀉等癥狀明顯得以緩解和消失”，我們建議縮短戰線，集中兵力打攻堅戰。一方面，以“保健腸道”為主要賣點，主要針對腸胃不好的目標受眾，并結合“綠色食品、低熱量、無副作用”的傳播點展開立體攻勢。在終端產品推廣時，有意強調“內含MOS(甘露低聚糖)”，希望達到“intel inside”的同工之妙，為中間體的市場開拓打下基礎，一舉兩得。另一方面，鑒于工業產品的市場開發周期長，而且只要公司的終端產品市場打開，中間體產品內部都可以消化很多，我們建議將創業期的業務重點向終端產品傾斜，畢竟終端產品的附加價值高，市場增長速度快。
這樣，產品更貼近目標受眾的核心需求，附加價值得以提升，另外公司也找到了適合自身規模和實力的發展邏輯。
尋找“有限市場”的發展邏輯
盡管上述三個案例的問題及根源不盡相同，但從深層次上講有個共同的病因，都是因為對“市場無限大”這種看似有利的環境要素的偏好和依賴，進而誤導了企業的市場定位。換言之，企業擔心如果進行細分市場定位，則會失去“市場無限大”的優越市場條件。
從營銷的角度看，沒有定位，產品的賣點就難以與消費者的訴求吻合。以寶潔的洗發水營銷為例，寶潔通過深化產品線將市場進行內部細分，每個產品的核心賣點因此更加貼近相關細分群體的消費需求，其產品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易實現。
而那些熱衷于追求“市場無限大”的中小企業，無疑是與這種思維邏輯背道而馳。本來應該是以有限的產能，去匹配有限的特殊群體(即其消費需求恰好能匹配產品核心賣點或獨特銷售主張的群體)，卻為了追求“市場無限大”，為了讓產品能滿足所有消費者的共同需求――這種需求自然是所有消費者的基本需求――必然使得產品的賣點平凡化、大眾化，也必然使得產品的消費主張缺乏應有的說服力和震撼力。
我們再結合弱勢企業(中小企業)的運營特點、資源特點等因素，系統地看其發展模式和營銷模式。顯而易見，弱勢企業要想脫穎而出后來居上，其發展邏輯必定包含兩個要點：第一，品牌或產品必定要有獨特的銷售主張，即獨特的價值，唯有如此才更容易打動消費者，即便在成熟的市場中競爭，也更容易“切割”對手；第二，其品牌，確切地說是產品，要有高附加值，這樣企業才會有足夠快的資本增值速度，才有機會在規模上、實力上趕超對手。
海外市場調研范文5
關鍵詞：汽車企業 國際市場 營銷策略
一、我國汽車企業國際市場營銷現狀
近年來，隨著我國經濟的迅速發展，汽車企業成為我國國民經濟的支柱產業的同時國際市場競爭能力進一步增強。當前我國汽車企業的國際市場營銷現狀如下：
（一）營銷規模不斷增大，以中低檔汽車為主
目前，我國已經超過德國成為世界第三大汽車生產國，國內現有有130多家汽車企業，。據中國汽車工業協會統計海關總署整理的數據顯示， 2011年我國汽車商品進出口總額再創歷史新高，達到1430.75億美元，同比增長31.83%，其中出口金額689.37億美元，同比增長32.99%。
同時，我國汽車出口主要以國際低端汽車市場為主，中輕微型車在出口中占主導地位，據中汽協整理的海關數據，在汽車主要出口品種中，轎車增速最快，共出口37.21萬輛，同比增長1.1倍，出口量位居第一；載貨車出口29.13萬輛，同比增長39.40%；客車也呈較快增長，共出口10.29萬輛，同比增長34.63%。2011年，上述三大類品種共出口76.63萬輛，占汽車出口總量的90.21%。
（二）主要營銷市場以發展中國家為主
當前我國多數汽車企業在國際市場營銷策略的重點是競爭相對寬松，技術壁壘不強的低端市場，因此發展中國家成為我國汽車營銷的主要市場。據中國汽車工業協會統計的數據顯示，2011年，我國汽車出口的主要國家有巴西、伊朗、阿爾及利亞、越南、俄羅斯、敘利亞、埃及、智利、孟加拉國和伊拉克，上述十國共的汽車產品出口總量占總體的一半以上。
二、我國汽車企業國際市場營銷中的問題
隨各國汽車產業國際化戰略的實施，汽車營銷的國際市場競爭日趨激烈，我國雖然加大了對汽車產業國際市場營銷的投入，汽車出口的數量和質量飛速增長，在開拓國際市場方面取得了顯著的成績，但我國自主品牌汽車產業在國際市場營銷中還存在如下問題：
（一）品牌知名度不高
由于我國汽車工業起步發展較晚，與發達國家知名的汽車企業相比，在企業規模，生產技術水平，管理銷售等方面有較大的差距，致使中國汽車品牌在國際市場中往往表現為低端產品的形象。中國汽車企業在國際營銷中技術困難重重的同時，消費者的偏見也是必須要解決的問題，特別是一些歐洲消費者把中國汽車品牌看作是“低端貨”的代名詞。因此，我國汽車產業品牌知名度不高是目前提高國際汽車市場競爭力的首要問題。
（二）缺乏市場目標調研，市場目標高度重疊，
目前，我國汽車出口以技術含量低的中低端產品為主，市場目標高度重疊，以發展中國家的中低端汽車市場為主，企業仍依靠價格手段獲得競爭優勢。我國汽車產品的國際市場競爭力較弱，缺乏在產品設計、安全和銷售等方面的市場調研，未能充分滿足消費者的消費需求，在產品質量標準方面未能全面考慮國外市場安全準入標準，缺乏整體產品的市場目標調研。
（三）銷售渠道不足，售后服務體系欠完善
我國進入國際市場的汽車產品目前還僅僅是追求銷售數量的多少，對國際汽車市場營銷渠道建設明顯不足。一些汽車出口企業在進入國際市場后，銷售服務等問題僅依靠當地經銷商和商來解決，自進入國際市場后就處于被動狀態。從長遠看來，這種國際營銷方式不僅不利于我國樹立自主汽車品牌，而且使得汽車企業在銷售、利潤等方面處處受制于人。其次，先階段我國多數汽車出口企業的售后服務體系建設欠完善，有待提高。這樣不僅對我國自主汽車品牌有所損害，也影響了中國整個汽車產業在國際市場的聲譽，限制了中國汽車產品在國際市場上的發展。
三、我國汽車企業國際市場營銷策略建議
我國汽車企業要想在海外市場激烈的競爭中取勝，依靠自身實力的同時還需要不斷完善國際市場銷售策略?？蓮囊韵聨c入手：
（一）加速汽車產業的國際化生產，
汽車產業的國際化生產包括產品設計開發的國際化,汽車零配件供給的國際化，產品銷售的國際化等,其中通過跨國公司進入海外汽車市場是主要的方式。汽車生產的國際化，是汽車企業在國際市場上營銷的重要手段。
（二）樹立自主品牌意識
品牌是一個企業文化及核心價值觀的標志，一個好的汽車品牌更是可以提升企業的核心競爭力。我國汽車產業發展時間較短，進入國際市場的產品目前還僅僅是追求銷售數量的多少，缺乏樹立自主汽車品牌的意識，對提高品牌價值的投入較少。隨著我國汽車產業國際化步伐的加快，企業的自主品牌將成為提高其國際競爭力的重要因素。
（三）多渠道建立國際市場營銷戰略
改變以往進入國際市場后，處于被動狀態僅僅依靠當地經銷商和商解決銷售等問題的方式，根據各國不同的政治、經濟、宗教和生活文化習慣，多角度多渠道的制定系統的海外市場營銷戰略。同時根據產品的性能特點，靈活的運用各種推銷技巧進行產品的銷售。在消費者影響方面，可借助于國際經濟組織及權威機構的力量加強出口產品的國際交流與合作，提高我國出口產品質量服務，并樹立良好的企業形象。
（四）加強售后服務體系建設
我國汽車企業要想在激烈競爭的海外市場中占有一席之地，必須要建設完善汽車銷售的售后服務體系，這不僅是進軍國際汽車市場的有力保障，同時也是維護企業自主品牌、提高企業信譽形象的重要內容。因此最大程度的滿足消費者的需求，做好汽車出口的售前、售中、售后服務，是開拓國際汽車市場勢在必行的選擇。
參考文獻：
[1]莫小藝.我國自主品牌汽車市場營銷策略研究[J].中國商界, 2010,(206): 210.
[2]許鑫琳.中國自主品牌汽車出口研究[D].首都經濟貿易大學, 2008: 5.
[3]王娟.我國自主品牌汽車的國際化營銷戰略淺析[J].上海汽車, 2007,(7):13.
海外市場調研范文6
此外，諸如原材料在漲價、人工在漲價、大家的壓力在增加等，體育品牌商們面臨的形式更加嚴峻，如何擺脫困境成為企業發展的重中之重。
過去一年中，由于多方品牌的不斷介入，國內鞋服品牌受到國際品牌的沖擊，體育用品行業的集中度會因此而增加，例如原本在二三線活躍的諸多品牌將會向一線品牌進行集中，原本市場上的運動品牌將會隨著競爭的延續而逐漸減少，行業將會迎來不同程度上的洗牌。
諸多的競爭視角很可能會被集中到幾個品牌上。品牌綜合影響力、資金實力、管理能力、商品競爭力相對比較弱的企業的日子將會比較難過。而國外知名的運動品牌以及一部分國內實力較強的品牌則會過得相對安穩。
在2012年，“大魚吃小魚”的現象會越來越嚴重，品牌搶奪地盤的激烈程度也會持續升級。專家表示：一個行業中不可能永遠存在這么多的品牌，蛋糕雖然在增大，但是分蛋糕的人同樣也在增加，這就是所謂的粥少僧多；同時，由于品牌的競爭激烈，很有可能從原來是“快魚吃慢魚”，逐漸演變成“大魚吃小魚”的情況。
隨著時代的進步，消費者將會越來越主動的去成為一個參與者而不僅僅是一個旁觀者。參與大于接受的意識概念將會逐漸引導人們的消費趨向。因此，品牌需要轉化觀念，將品牌推廣轉移到以消費者為導向的價值觀念上來。
未來的市場競爭，比的將是軟實力。
精細化管理
2012年更多的品牌企業還是“企業內功”上的競爭，例如在商品、在品牌塑造、在渠道建設等方面。這就要求“活兒要越做越細，越做越深”，就是說要向管理要效益，而不再是向資源要效益。
執行力的較量
在中國暫時已經沒有多少像足球世界杯這樣可以令大家興奮的資源了。在這種時候，要靠什么來刺激市場，提升自己的品牌呢?當然這就進入了所謂的常態化，在這個階段比得就是產品力、終端力、品牌力、比快速反應、比服務等。但是知道了未必就是可以做到，知易行難啊，其實最終比較的還是執行力。
跨界思維的能力
企業跨界投資體育實際上延伸出新的盈利模式，形成一種商業模式，實現資源最大利用和利益最大化，比如說你是做游艇產業的，那跟海釣產業結合都是允許的。像默多克收購體育賽事或體育公司，傳媒是平臺產業，體育公司是內容產業，平臺產業和內容結合一定會產生更大的價值。而做體育產業的人也要跳出體育來做體育產業，抓住幾個核心要素做體育產業，要有一種跨界思維。立足于本身的優勢資源跨界整合其他的產業領域，形成資源共享或者利益最大化。
打造品牌文化內涵
文化產業的振興已經非常明確了，已經上升到國家戰略了。而體育其實就是一種文化，增加體育的文化內涵是培育體育市場的基礎。從政府支持體育文化產業的角度來說，目前政策越來越明確、越來越成熟?，F代體育是按照文化創意產業模式發展的，和大政策相呼應，體育產業可以更加貼近文化產業。說體育產業是文化產業，因為它的附加價值不可估量，不像固定的產品有原材料，有生產過程，成本效益可以估算。比如青花瓷的市場價值不可估量，體育產業也是，有很大的空間。
培育體育市場
對比一下北京馬拉松和紐約馬拉松的媒體報道，紐約報道智利的礦工是怎么來參與的，報道美國速滑冠軍為支持慈善跑了3個多小時，報道一個50多歲美國當年職業橄欖球傳奇人物怎么跑，從專業運動員到老年參與者，媒體把馬拉松賽事當作激勵人生的故事來宣傳。
轉播體育比賽也一樣，不能只說吃苦犧牲，真正的體育愛好者身體吃苦心里樂，這些犧牲是對自己的培養。體育是培養一個人性格最好的方式，通過體育訓練人會變得堅毅不拔，不會輕易向失敗屈服，而且會變得很謙卑，因為你知道永遠會有人超過你。這些都是體育的精神，媒體可以充分傳達這樣的精神，促進體育人口的增長。因為培育體育市場要從培育大眾著手，發展體育產業就是要培養體育消費人群。
專家稱，我國目前體育消費人口不夠，這是影響我們體育產業發展的一個因素。產業規模發達的國家年人均體育消費在300美金到500美金之間，而我國只有300人民幣，我國若能達到發達國家一半左右的人均消費的話，總量將達2萬億。比如我國的注冊足球運動員只有幾千人，日本有幾萬，法國有300萬。如果我國達到300萬的話，他們就都是足球的消費者。
投融資前景分析
根據清科研究中心提供的含體育用品在內的紡織及服裝行業投融資數據顯示，2007年開始，體育品牌迎來了投融資的高峰，在此前的2005年和2006年，包括鴻星爾克、中國動向在內的紡織及服裝企業共獲得12筆投資，而在2007年一年，此數額上升至20起。2008年，紡織及服裝企業共有21起投融資案例，2009年此數字雖略有回調，僅為17起，但是，由于體育用品公司登陸資本市場自2007年以來出現的熱潮，外界對此領域的投資熱情在2010年和2011年達到高峰，分別為42起和52起。
與此同時，據不完全統計，2007年至今，共有13家體育用品公司在境內外上市，而在此之前，體育用品上市公司僅有5家左右。事實上，上市的步伐還在有條不紊地進行著，2011年末，喬丹體育順利在上交所掛牌，而在它身后，處于輔導期的貴人鳥、德爾惠等企業，也正對著資本市場摩拳擦掌，躍躍欲試。
事實上，在企業欲借力資本市場踐行商業理想的同時，市場卻悄然發生了變化，中投顧問輕工業研究員熊曉坤介紹，體育市場規模從2000年起，每年以兩位數的速度在高速增長，到2004年，整個市場的規模達到了42億美金，到2008年受到奧運年的刺激，我國的體育用品市場規模達到62億美金，但是隨后的幾年中，體育用品的消費熱潮隨著奧運的結束也逐漸減弱，不少體育用品企業出現了業績虧損的情況。
但是，市場天花板觸手可及之下，企業在此期間的擴張速度卻并非放慢腳步。
公開資料顯示，在2007-2009年，集中上市的國產體育用品企業新增了門店合計近兩萬家，而2009年末終端數量較2006年末增長了近兩倍?！皩嶋H上，在體育用品渠道擴張的發展前期，的確為企業迎來了一段時間的利潤增長，但是隨著其擴張速度的不斷加快，導致零售商積壓大量庫存，為了保持渠道銷售通暢，各大企業不得不向零售商回購庫存，這在一定程度上影響了企業后階段的發展。”業內某專家說。
上市之路不再平坦
盡管2011年已有千百度、奧康、喬丹體育等多家企業競相登陸資本市場，還有更多的企業步入上市倒計時。但在2012年，企業的上市之路將不再那般順利。
有消息稱，證監會開始對連鎖企業的上市申請予以重點核查，關注企業的潛在風險及門店的持續經營能力，以及近一年來的異常增長行為。而且，創業板已經明確表示不歡迎傳統行業的企業掛牌。種種跡象表明，鞋企走向資本市場之路將比前幾年困難得多，一些實力較弱但已規劃或運作上市的企業更要重視這一信號，及早做出相應部署，以免最終損失過大，影響企業的正常經營與發展。
海外投資需謹慎
近年來，中國體育用品企業為了創造出更大的獲利空間以及獲取海外市場等新興資源要素，紛紛瞄準海外市場，試圖通過開拓新一輪的國際市場來實現鞋行業的初步跨越式轉型。但是由于中外企業在行業政 策以及投資環境上仍然存在著一定的區別，這使得中國企業的海外投資策略得到了限制。
據相關的市場調研數據分析，中國企業投資海外的產品很多都缺乏國際化元素，這也是造成海外投資不景氣的一個因素?？v然針對這個瓶頸，中國企業也在積極采取相應的行動，試圖在海外市場注冊一個具有國際化元素的鞋類品牌或者在海外投資設廠，但是事實上我們可以輸出產品，但還是仍然無法輸出品牌，我們仍然需要按照海外市場的游戲規則來尋求市場發展份額。所以，中國企業要有個全方位的思考。
首先，企業應該把溝通渠道是否暢通列為思考的基本因素。不僅要了解當地的法律與投資環境，還必須充分了解海外投資所歸屬國家的管理制度。比如，中國員工可以加班，但國外很多企業往往不歡迎加班這個制度。故此，國內廠商到了新的國家必須遵守法律，跟當地法律部門溝通并加以注重員工的管理，這是最重要的一個環節。
