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人力資源培訓規劃范文1
關鍵詞：人力資源；戰略規劃；規劃管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
前言
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置,人力資源規劃的實質是一種人力資源管理的策略，它為企業的人力資源的管理活動提供了指導。對于企業來說，人力資源戰略規劃與管理的重要性已經被企業所承認和重視。
一、人力資源戰略規劃與管理的重要性
人力資源戰略規劃與管理是企業根據自身實際情況，對內部員工定性定量分析，預測人力資源供需狀況，運用科學的績效考核機制和激勵機制實現對人員的有效管理，以提高員工素質，增加其工作的積極性、主動性和創造性，同時加強內部凝聚力，實現企業在長期發展過程中制定的生產經營目標，獲得最大化收益的活動。人力資源的戰略規劃與管理：①表現在人力資源管理部門在國家政策、社會政策和企業政策的指導下制定的對企業計劃時期內對人力資源管理的總體目標、政策、實施、預算等方面的規劃與管理；②它表現在人力資源管理部門在充分調研、分析企業內部員工實際情況的基礎上制定的細化標準，包括人員調配、升遷、培訓、補充、工薪、獎懲等方面的具體規劃與管理?，F階段，越來越多企業迫切期望通過實施有效的人力資源管理措施來提高員工的工作積極性，從而最終提升組織的競爭力。
二、企業人力資源規劃方案內容1、人力資源規劃的目的與任務陳述
人力資源規劃方案的設計首先要確定企業進行人力資源規劃的目的是什么，要達到什么樣結果，并考慮對人力資源規劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃。每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規劃，使其實施結果保證人力資源規劃目標的實現。2、確定人力資源規劃的各種影響因素
對企業內外部環境包括經濟環境、人口環境、科技環境、政治與法律環境、社會文化環境以及企業一般特征、企業戰略規劃、企業自身人力資源系統、企業文化等影響因素進行分析評估；并根據企業實際對企業人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業務總量、專業與組織結構、階段性工作變化、人員的穩定狀況以及現有人力資源、勞動力市場情況等進行分析，從而形成規劃報告。3、確定實施人力資源規劃的方法
企業戰略性人力資源規劃是基于企業戰略、人力資源戰略而進行，要采取有效的方法來將企業戰略和人力資源戰略分解到人力資源規劃當中，讓企業人力資源規劃能真正體現企業發展戰略。人力資源規劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。4、規劃人力資源需求量
根據企業環境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業人力資源需求量進行預測分析。在規劃動態執行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。
三、提高人力資源規劃管理的措施
1、完善人力資源信息系統，提高規劃制訂效率
管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。人力資源管理模式也必須是動態的、變化的。因此，建立和完善人力資源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
2、健全人力資源招聘、培訓渠道，提高人力資源素質由于電力企業的長期壟斷性，其人才招聘以及培養方面存在著許多漏洞。比如在電力企業中，計劃管理模式長期占有主導地位，其招聘員工優先選擇職工子女、同一統所辦學校畢業生，這就拒絕了許多對口優秀人才的納入，從而不能激活電力企業員工的新鮮活力。狹隘的聘用渠道本身就禁錮了優秀人才的吸收，再加上企業內部職工培訓的單調與冗長，更凸顯出了電力企業員工素質水平的停滯不前。健全的人力資源招聘，以及科學合理的培訓渠道拓展迫在眉睫，此二項措施的并用將大大提高人力資源的素質，將為電力企業注入無限活力，為其發展鑄造一道夯實的基礎。
3、建立獎罰分明的薪酬管理制度
薪酬管理制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題：首先，企業薪酬體系必須要有激勵性；其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。潞安集團先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晉技術能手”榮譽稱號，享受省政府崗位津貼。這是潞安的光榮，也是潞安的寶貴財富。集團公司為他們給予了榮記一等功等榮譽，極大地激發了大家的工作熱情。
4、推進企業人力資源培訓標準化建設基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓人綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。
5、從長遠出發，形成完整的人力資源發展計劃在人力資源管理過程中應該提高人力資源規劃的意識，認識到員工在企業中的核心地位。同時，在企業的人力資源規劃過程中要將之與企業的發展戰略結合起來，以企業的長、短期發展目標為基礎，形成對應的人力資源發展規劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結合企業自身的發展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規劃過程中，要將之與市場需求緊密聯系起來，通過實時調整的方式與手段使得企業的人力資源產時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業經營方向的調整。
6、科學合理的用人機制企業中招聘人才，是為了發揮人才的最大作用，更好的為企業服務，從而提高企業的競爭力水平，促進企業的發展，因此對于聘用的人才，人力資源管理部門需要結合本企業的環境和發展來制定一個行之有效的人力發展規劃，并且隨著企業環境和發展規劃而變化，這樣對于拓寬人才的引進渠道有著很大的作用，同時要給予新聘用的人才進行完整的培訓計劃也是比不可少的?？茖W合理有效的用人機制利于充分的挖掘人才的潛能，爭取做到人盡其才，讓合適的人在適合的崗位上做出巨大的貢獻。
7、提高人力資源規劃管理者的素質加強企業人力資源規劃管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
四、結束語
企業人力資源戰略規劃與管理的順利實施不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，需要企業管理者、人力資源規劃者和企業員工的共同努力。
參考文獻：
[1]呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.
人力資源培訓規劃范文2
【關鍵詞】企業戰略 人力資源規劃 關系 步驟
企業的人力資源戰略和人力資源規劃是相互協調的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現人力資源戰略必須要制定有效的人力資源規劃，人力資源規劃的作用就是將企業戰略轉化為實際計劃，以此來對企業所需人員、類型、技能等做出要求。企業要把握企業戰略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規劃。
一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系
學術界普遍認為，企業人力資源戰略與人力資源規劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業戰略是人力資源規劃的基礎，而人力資源規劃是企業戰略的延伸。如果沒有企業戰略作為基礎，那么人力資源規劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規劃的戰略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業的人力資源發展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰略要高于人力資源規劃。戰略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規劃則是具體的實施方法，與戰略相比，規劃更注重可行性和操作性。這需要企業的戰略者和規劃者相互協作，以戰略為前提，落實好人力資源規劃，實現企業人力資源方面的長足發展。
二、基于戰略的人力資源規劃步驟
（一）明確企業的價值觀和使命
每個企業的發展都必須有其內在的價值觀作為精神支撐，為企業發展確定方向，提供動力。企業的使命則是戰略家在企業成立之初就要建立的，它是企業的靈魂。明確了企業的價值觀和使命，就邁出了人力資源規劃的第一步。
（二）確定企業發展目標
企業在發展過程中都會對發展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發展目標。人力資源規劃的制定是以企業整體發展目標為基礎的，假如企業的戰略目標不明確，那么也很難制定出恰當的人力資源發展規劃。
（三）制定人力資源戰略
以企業的發展戰略為基礎，對人力資源發展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業內三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業發展相適應的人力資源戰略。
（四）制定人力資源規劃
在對企業發展的戰略全面把握之后，就要將戰略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業內的各個部門和個人，對企業內人員進行必要的調整，形成完備的人力資源規劃。
（五）執行戰略與規劃
人力資源規劃制定后的主要工作就是執行，人力資源部門是規劃執行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業務部門來擔任實施者。
（六）對執行結果進行評估
人力資源規劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業可以請業內專家參與評估，能夠對規劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業內負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調整。
三、基于戰略的人力資源規劃方案
（一）與防御者戰略相適應的規劃方案
當企業旨在維護內部穩定，采用集中化的控制系統，運作流程較為標準時采用的人力資源規劃方案就應旨在求穩，運用培訓來開發員工潛能，保持相對穩定的員工流動水平。通過內部流動來進行人員補充，為員工設立職業規劃并制定周密的培訓規劃。
（二）與分析者戰略相適應的規劃方案
采用分析者戰略的企業往往組織結構彈性較大，規劃比較全面，企業擁有低成本的獨特產品。企業對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業要充分尊重個人的職業規劃。
（三）與探索者戰略相適應的規劃方案
假如企業的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統，環境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業戰略屬于探索者戰略。對于這種企業來說，就要選擇相對靈活的人力資源規劃方案，員工的補充和配置多依靠企業外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規劃方面告別單一模式，以多元化為導向。
四、結束語
企業的人力資源規劃必須以企業戰略為導向，以企業戰略作為實行各項規劃的方向，保證規劃的有效性。企業應該制定基于戰略的人力資源規劃，將戰略的高瞻遠矚與規劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業中的積極作用得以發揮。
參考文獻
[1] 呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.
[2] 曹小妹.關于加強人力資源規劃促進企業戰略目標實現的思考[J].商場現代化，2011（19）.
人力資源培訓規劃范文3
關鍵詞:國有建筑企業;戰略人力資源管理;企業文化建設
中圖分類號:F407?9;C962 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2009)12-0132-03
0引言
我國國有建筑業企業受計劃經濟時期管理體制的影響,企業的人力資源生產效率遠低于發達國家的大型建筑企業。國有建筑企業中,中央及發達地區的國有建筑企業人力資源管理水平明顯優于欠發達地區的國有建筑企業?？傮w來看,國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大,人員構成復雜、人才結構不合理,人員素質整體偏低、人力資源管理水平落后等。關于人力資源管理改革方面,我國國有建筑企業也開始探索建立符合自身發展的人力資源管理體系,其中有關戰略人力資源管理的研究也是國有建筑企業人力資源改革中重要的一個方向。
隨著以波特競爭戰略和競爭優勢理論為代表的企業戰略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉向戰略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納(Devanna)在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾(Beer)等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒(Schuler)認為戰略性人力資源管理包括企業尋求通過人來達到目標有關的各個方面,是在員工們努力完成企業戰略的過程中,影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續競爭優勢為目標,與組織經營戰略互動的管理系統。但Wright對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性,Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。
為了實現對人力資源管理的變革,提升組織競爭優勢,學者們從不同的視角提出構建戰略人力資源管理系統模型如Wright等人(2001)認為戰略性人力資源管理由三部分構成:一是人力資源管理實踐系統,包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動;二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和;三是組織成員關系和行為,強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業的競爭力和可持續發展能力進行評價和診斷,將其評價和診斷結果和企業的人力資源及其管理機制進行對比分析,得出需要改進的地方,并作為企業戰略人力資源管理系統設計的策略要點,從而有針對性的改進和增強企業的競爭優勢。其中GREP是指:企業治理結構(Governance)、企業資源(Resource)、企業的企業家(Enterprise)和企業的產品與服務(Product & Service)[6]。
1構建國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型
本文從戰略人力資源管理的角度,構建能夠提升企業核心競爭能力的國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。如圖1所示,該系統包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設四個子系統,它們形成一個相互聯系、相互作用的完整體系。
1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統
戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此,人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統,包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。
1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規劃
國有建筑企業應深化體制改革,完善企業法人治理結構,明確母子公司產權關系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構?；诮M織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面:一方面,完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構,企業如果是國有獨資公司,一般不設立股東大會;另一方面,調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系,減少管理機構,縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業部(子公司)”這種扁平化的管理結構。
1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃
企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括:人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊,完善管理技術團隊結構,積極吸收高層次的管理技術人才,并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。
1.2基于企業激勵機制的薪酬系統
基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中,通過建立科學的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。
1.2.1工資系統
工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。
第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。
第二,職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法,薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內明確薪點的具體數額。
第三,彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制,并繳納一定的風險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。
1.2.2 福利系統
福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現企業有意改善員工生存質量,關心員工個人發展的重要途徑。
1.2.3員工持股計劃
員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權,并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者,員工和企業共享收益,共擔風險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進,如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經營者群體以現金入股占10%[7]。
1.3 基于企業競爭優勢的人力資源開發系統
有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持,保證企業各項戰略規劃順利實施,是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面:
1.3.1員工職業生涯規劃
員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外,組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期,做好員工職業生涯規劃,給員工制定一個科學的個人發展規劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。
1.3.2 員工培訓計劃
相比其他行業,建筑企業更需要一專多能,適應能力強,知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括:①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上,在企業人力資源規劃系統中,我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標;此外,培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調,調查員工個人的學習要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓,要建立相應的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質的員工早日享受培訓機會,并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制,激發員工追求進步,參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結,為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度;對以接受培訓的員工要進行測試與考核;定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標,衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。
1.3.3 創新用人機制
為了有效利用優勢人力資源,增強國有建筑企業的凝聚力,創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則;建立重真才實學,重工作業績的用人標準;積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。
1.4 企業文化建設
國有建筑企業要實現企業發展戰略目標,成為國內外知名的現代化工程建筑企業,就必須加強柔性管理,建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面:①創新文化理念,推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命,培育、弘揚先進的企業精神;在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀;要實現用制度管事,用文化樹人,改造經營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念,而員工是企業文化建設實踐的主體,企業要真正實現良好的文化氛圍,就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織,提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念;制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度;建立學習型組織評估指標體系,把創建學習型企業的著力點,放在提高企業的創新能力上,推動企業內部的不斷變革與知識創新。
2結束語
國有建筑企業戰略人力資源管理系統中,人力資源規劃系統是基礎,是對企業發展環境分析的前提下,結合企業發展戰略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃;人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施,保證人力資源規劃能夠順利實現,從而為企業實現戰略規劃提供人才支持;企業文化建設可以為企業創造品牌優勢,實現可持續發展,是企業核心競爭力得以維持的重要保障。
參考文獻:
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人力資源培訓規劃范文4
關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃管理；探討
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的核心，人力資源規劃管理的理念核心是對人的規劃和管理，因為人是一切利潤的來源，人越多利潤越大。如果一個企業將員工禁錮的太多，限制他自由發展的空間，那么再聰明的員工也將成為一個企業的犧牲品。因此，中國的國有企業想要做大做強，關鍵是要做好人的規劃管理。我們首先要改變自己的觀念，注重企業長遠的發展，不能看企業本身的利益，不能只考慮眼前的利益而不考慮員工的個人發展。企業的發展離不開員工，員工的發展也離不開企業，因此國有企業必須要加強對人力資源的規劃管理，用好人，最大的發揮人的創造力，為企業創造更大的利潤。
一、人力資源規劃管理的意義
1.人力資源規劃管理是企業發展戰略規劃的核心
企業的競爭是人才的競爭，現代企業要在國際市場競爭中立于不敗之地，一定要充分利用好人這一決定因素，因為國企只有擁有足夠的人力資源，那么國企才能實現它的可持續發展。
2.人力資源規劃管理可避免浪費
合理的人力資源規劃管理是一種高度系統化的行為，能夠實現人力資源的有效配置，還有利于激活人力資源潛，實現人最大的價值。還可以緩解企業在發展過程中與員工產生的各種矛盾，從而降低人力成本提高企業的經濟效益。
3.人力資源規劃能最大化個人績效
現代企業通過人力資源規劃和管理，才能實現財產的最大化，要做到這一點，就意味著現代企業只有用專業人才。人力資源規劃管理的優勢在于能為企業員工提供良好的發展平臺，充分挖掘員工的能力，可以幫助員工實現最大化個人績效。
二、國有企業人力資源規劃管理存在的問題
企業人力資源規劃管理的核心內容是企業應對瞬息萬變的市場，對企業人力資源在市場供需環境下制定必要的政策措施，實現企業與員工的最大利益化，使企業的發展與員工的發展處于一個最佳平衡點，即滿足企業不同發展的需要，也滿足員工需求，為企業發展提供源源不斷的動力。然而，在現行的體制下，國有企業人資源規劃管理存在著一些問題。
1.人力資源規劃管理缺乏連續性和超前性
企業在人才戰略上的調整缺乏系統性和連貫性，這使得人力資源規劃管理也缺乏連續性和超前性。近年來，國有企業的經營目標、發展方向和發展戰略和原企業的主要業務、業務策略及投資發生重大變化，資本的運作和發展的范圍過大，導致在新的發展領域中缺乏人才。甚至有的企業為了實現短期利潤的增長，盲目擴張企業的業務，經濟是增長，業務的擴張，導致增加了大量的新近人員。人力資源部門正忙于招聘人才，調整人才以滿足企業發展的需要，防止原有行業運行停滯、萎縮。因此很多新近人員沒有得到培訓或不適應這個行業的業，成為企業的富于人員，因此也造成了人力資源的大量浪費。因此，人力資源規劃管理也缺乏連續性和超前性。
2.忽視企業區域的人才，在待遇等方面的差異
國有企業集團的組織結構調整通常采用從上到下的改革方式，強制推廣和應用統一固定程序，忽視企業區域的人才，在待遇等方面的差異，缺乏人力資源規劃的作用。國有企業員工分布非常廣，可以說是遍布世界各省、地區，但是薪酬水平、人才供給環境和人才結構，工作效率和其他方面卻存在很大的差異。
3.國有企業熱衷于招聘研究型高端人才，缺乏操作技能人才
國有企業大量的引進高端人才，無疑給國有企業帶來了巨大的成本。這些高端人才大多集中于企業集團內部，可以說是國企的核心力量，是企業發展的中流砥柱，然而高層人員是重要，但是處于中低層的技能人才在企業也是同等的重要，他們是工作的具體的實施人員。國企中因為大量引進高端人才，而忽略技能人才的引進，導致一些項目不得不采取外包的形式，從而降低了企業的利潤。
三、國有企業人力資源規劃的措施
人力資源規劃管理在對人的管理上是一個極具優勢的理念，其目的就是通過開發和實現人的無限潛能，實現企業與員工的共同發展。如果僅僅認為人力資源規劃管理只是為企業服務的或是只是為員工謀福利的，那都是錯誤的。今天的國企要想繼續保持在業內的領頭羊的地位，必須要轉變思想，不能僅僅考慮到企業眼前的利益，更多的要考慮企業長遠的利益，實現企業的可持續要發展，要達到這一目的，就必須花大力氣，做好人力資源規劃管理這一工作。如何開展好這一工作呢，本文提出了如下建議。
1.更新觀念
首先，要樹立以人為本的觀念，充分認識人人都是利潤源的思想，只有這樣才可以開發創造利潤，實現企業發展目標與員工發展目標，最終實現企業的價值與員工價值；建立人力資源整體開發思想和樹立人才效益的觀念，在管理計劃中，要加強企業的經效益和工作效率，也要加強人力成本管理。其次，要完善就業機制。（1）要設立企業準入機制，確保人員素質，改變以往人才招聘缺乏需求分析，根據形勢，企業進行減員、技術創新、開發生產人才儲備等，做好人才需求預測。（2）加強人員交流，提高員工技術水平。建立人才流動機制，實現員工在部門輪崗，讓員工充分認識企業的動作過程，加強企業員工的合作能力，提高人員的實踐經驗和操作能力，不然會導致部門、班級、集團技術力量薄弱，后勁不足，人才短缺。再次，建立重點人才儲備體系?，F代國有企業對員工提出了更高的要求。企業僅僅依靠從外面招聘已無法滿足企業自身的發展，一旦，人員短缺，將會給企業帶來巨大的損失。因此，企業必須要建立自己的人才儲備體系，以不變應萬變。企業可以儲備一批年紀輕高學歷業務強的年輕人，加強對這部分的培訓鍛煉。能過這種方式可以有效的解決人才短缺的狀況。
2.提高人才隊伍建設的能力
國有企業中要打造一支強有力的人才隊伍。首先，要建設德才兼備、結構合理的高級管理人才隊伍。通過調整和補充，國有企業的領導團隊中應以40，45歲占主導年齡，35歲左右的應占一定比例。學歷、能力要逐步優化，通過加強對高質量的人才的培訓，使國有企業子成員達到較高的管理和技術水平。其次，要建設一支結構合理、水平較高的中層管理隊伍，這個隊伍根據市場經濟發展需要，加強外向型、應用型、復合型人才的培養，重點培養一批既能管理又懂技術的復合型人才。其次，還要建設規模適度、素質優良、技能高超的一線的人才隊伍。這支隊伍活躍在企業的一線，是企業具體的操盤手，他們的操作能力和工作水平直接影響企業的發展，所以，必須在這支隊伍中認真抓好技能人員培訓、進行技能競賽等工作，通過多種形式的培訓提升，不斷提高技術水平、操作能力成為企業的高技術人員。
3.加大人力資源開發力度
國企必須加強人力資源開發源開發力度，因為人員培訓開發是提高現有人才隊伍素質的重要途徑。培訓和發展的根本目的是提高實踐能力、知識水平，把員工的潛在優勢充分的發揮出來，讓企業具有強大的生命力，煥發出活力。首先要強化培訓與發展觀念，培訓不是為短期利益考慮的，要有長遠的規劃，甚至要超前性。在培訓管理隊伍建設的同時，要加強培訓制度建設。防止培訓流于形式。其次，進行有針對性的培訓。根據員工的特點，知識體系，有針對性的對其進行培訓，同時還要綜合考慮滿足企業的需求及市場的需求。再次，對關鍵崗位人員組織專項培訓，新員工實行崗位輪換實習培訓，對其中關鍵崗位進行輪流，重點進行專業培訓關鍵崗位儲備的人員，或采取集中組織培訓，重點提高工作水平。
四、結語
人力資源規劃管理包含規劃和管理兩方面的內容，具體包括人員補充、培訓開發、激勵人事政策，也包括人員的招聘、培訓和發展、激勵等規劃措施的等工作，兩者相互關聯，缺一不可。人力資源規劃要服從企業的發展規劃，現關鍵的是人力資源管理規劃要落實其可操作性和實用性，這樣才能有效的促進企業的發展，有利于節約人力成本。
作者:郝偉 單位:兗礦集團有限公司員工保障服務中心
參考文獻
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人力資源培訓規劃范文5
[關鍵詞] 企業；人力資源；成本控制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 040
[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0077- 02
1 人力資源成本的概念和組成部分
企業的構建和實施人力資源管理體系過程中所產生的資源投入即為人力資源成本。在管理學中，又將人力資源成本分為狹義和廣義。狹義的人力資源成本是指企業的會計主體對企業所有的人力資源所產生的費用支出進行計算、確認和控制的會計行為活動。而廣義上的人力資源成本是指企業為了實現既定目標取得效益，而采取的提高人力資源使用價值，保全和開發人力資源使用價值從而產生的一系列費用支出的總和。
人力資源成本根據其管理過程劃分由以下幾部分組成：人力獲得成本，企業獲取所需人力資源所花費的費用成本，這些費用中包含人員的組織招聘、選取錄用、崗前培訓、崗位匹配等相關費用；人力開發成本，人員配置后，為讓其適應崗位職能和企業的發展需要，對人力資源進行的崗前教育，崗位培，脫產培訓等提升人員素質和技能的培訓支出；人力使用成本，為實現人力資源的價值，企業所進行的一系列投入，如薪酬、績效獎金、年終福利、獎勵方案、辦公用品、辦公器材耗損、帶薪培訓等一系列支出費用；企業人員離開所造成的離職成本，由于企業員工離職或被辭退所花費的費用支出，例如離職薪資、崗位調動補助、試崗時期的低效工作成本、由于員工離職造成的空缺成本支出；企業對員工的保障成本，也就是說在人力資源在實現其價值和付出勞動后或喪失勞動價值后，企業為保障員工的基本生活需求所支出的財務費用，例如五險一金等保障。人力資源不僅是企業生存發展的資源保障更是國民經濟中最重要的資源之一。
2 人力資源成本控制中亟待解決的幾點問題
2.1 企業不能及時完善自身成本規劃體系
我國的很多民營企業不配備優秀的人力資源管理人才，以至于企業缺乏人力資源管理的依據和指導。正確的企業人力資源規劃體系應該是依據企業的外部條件和內部基礎對企業目前所配備的所有人力資源進行逐步的審核和整合，通過調節的方式使得企業的人員達到供需平衡狀態，同時對企業的人員從初期招聘到員工后期培訓、從崗位配置到后期開發潛能、從晉升機制到崗位調換、從薪酬計算到績效評估考核都進行系統化規范化的管理，這是企業實現成本控制的有效途徑。然而有些企業為節省支出，把行政管理部門當做人力資源管理部門，統稱為行政人事部，由此可以看出企業對人力資源管理部門的輕視，這就使得企業缺乏科學合理的人力資源管理規劃，人力資源成本無法得到有效控制，無法構建完整的、規范的人力資源成本規劃體系。
2.2 企業不合理的聘用機制
我國的很多企業都普遍存在“任人唯親”的現象，一些中小企業的管理崗位和核心員工大多是裙帶關系，這在無形中就增加了企業的人力資源使用成本。而有些企業卻不能做到“物盡其用，人盡其才”，不能實現人員與崗位的合理配置，這不僅降低了員工的工作效率，也會造成優秀員工的流失，這又增加了企業的離職成本費用。企業的薪酬制度不合理，很多績效管理僅僅是流于形式，而忽略了對員工的激勵和員工的多層次需求，降低員工工作的積極性。由此可見，整合企業的人力資源，實現人力資源的合理配置對企業的成本控制起著至關重要的作用。
2.3 忽視員工培訓的重要性
企業想要提高員工的工作效率，就必須注重企業人員的素質培訓和專業技能培訓。但是現在我國的很多企業都只注重員工的工作時間和強度，而忽視了員工培訓這一模塊。因為有些培訓可能需要脫產，這就使得一些企業只注重眼前的利益，而沒有從員工和企業的長遠發展角度去考慮，企業過多的看重了培訓投資和培訓成本，長此以往，員工缺乏相應的專業技能培訓，導致無法提高工作效率和質量，不能滿足企業日益發展的需求，無形中又增加了企業的支出成本。
3 科學合理地控制企業人力資源成本
3.1 規范人力資源管理規劃體系
面對不斷變化的市場，企業想要生存發展，就必須完善人力資源規劃，滿足企業對優秀人才的需求，不斷發掘員工的潛在技能，發現員工的特性，因崗設人，讓合適的人在合適的崗位上發揮作用，不近提高了員工的工作效率還節約了企業的成本支出。企業要想建立科學的、規范的、合理的人力資源管理規劃體系就必須對自身有正確的定位和分析，分析企業的內外部環境，這其中包括優勢和劣勢分析，從而制定合理的戰略方針面對機遇和挑戰。
3.2 優化企業選拔錄用機制
企業需要優秀的人才，所以在進行人才選拔和錄用時就必須充分考慮企業的現有情況和未來的發展需要。在招聘時，要擇優錄用，不能在“任人唯親”，搞裙帶關系，這樣只會制約企業的發展。要學會優化資源，一味的招聘，造成職位的供小于求，就會造成企業的冗員，從而增加企業的用人成本。如果一員多職，在一定程度上就會降低工作效率和質量，所以在招聘時要多留意優秀的人才，作為公司日后發展的儲備力量。所以，企業人里資源的供需平衡才是企業能夠長治久安的根本。
3.3 完善員工培訓制度
對于企業員工的定期培訓，既是給員工增值也是給企業增值。通過培訓來發掘員工的潛在價值，既有利于留住人才也有利于企業的日后發展。所以，企業必須重視員工培訓，適當的加大培訓力度和成本，組織專人負責培訓，使員工都積極的參加培訓。培訓不能是盲目的，要有針對性，根據員工的崗位需求和能力層次，系統的安排培訓內容、時間、方法和強度，這樣科學的人力規劃可以提高培訓的時效性和有效性。企業在進行培訓前要做好培訓成本預算，制定適宜的培訓計劃，避免造成不必要的成本浪費?？茖W有效的培訓方案，既能滿足員工的崗位需求，又能滿足企業的發展需求，從而有效的控制企業人力資源的支出成本。
4 結 語
現如今，我國的市場競爭日益激烈，企業要想在如此激烈的競爭中立足，就必須實現自我突破。而幫助企業實現自我突破的就是 人才，在新市場、新理念、新競爭方式的影響下，企業只有在人力資源的優勢下來適應這種新環境，科學有效的利用人力資源，提高工作效率和質量，企業才能具有市場競爭力。只有建立科學合理的人力資源成本控制體系，才能提高企業效益，促進企業的長遠發展，使企業在任何競爭環境下，都立于不敗之地。
主要參考文獻
人力資源培訓規劃范文6
關鍵詞：供電公司；人力資源規劃；人力資源
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）05-0061-02
一、供電公司人力資源管理存在的問題分析
（一）員工招聘體系不完善
員工招聘作為人力資源管理的一項基礎性工作，對于企業至關重要。員工招聘工作的效率和效果甚至會影響整個企業人力資源開發管理，還有可能關系到企業戰略目標的實現。員工招聘工作是一個系統工程，它為企業的持續、健康發展提供不竭的動力。而目前的電力公司的員工招聘體系卻不是十分完善。供電公司缺乏缺少科學合理的人力資源招聘規劃，招聘前的崗位分析不到位，很多時候，沒有規范的職務說明書，更談不上對于招聘評估。同時，供電公司對于基層員工的招聘多以社會招聘為主，雖然近年拓展了與高等院校的合作，但由于公司業務的特點，一直沒能有效地開展和實施。這種招聘體系的不完善，不利于后期招聘工作的改進。
（二）員工培訓重視不足
目前，對于人力資源的開發、培訓，供電公司還沒有足夠的重視，供電公司的員工培訓是為供電公司能夠順利開展業務，不斷加強企業員工的技能，培育人才的需要而開展的活動。而對目前的供電公司而言，不重視人力資源的開發與培訓，甚至因為公司的不重視以及培訓經費問題等造成了人力資源培訓過程流于形式，沒有達到員工培訓的目的和效果，一定程度上造成員工工作水平偏低，甚至無法勝任自身崗位，致使人力資源投入加大，造成公司的經營成本不斷上升，嚴重損害了公司效益的提升。
（三）員工績效考核體系不健全
員工績效考核與激勵體系不健全突出表現在供電公司缺乏科學合理的績效考核體系與員工激勵體系。供電公司的等級工資制已經不能適應我國市場經濟體制的需要，目前供電公司的考核沒有根據員工不同的工作崗位以及工作性質進行細致化分，同時缺少完善的效能評價指標體系，也因為評價體系過于籠統、粗糙在一定程度上造成供電公司無法依據個人能力和個人的工作類別和工作的職級考核績效。這種評價指標體系的不健全與評價方法的不科學，難以激發員工的工作熱情。缺乏科學合理的激勵政策也是目前制約公司發展的關鍵因素。供電公司的績效評價體系還沒有與人員甄選和晉升以及工資晉級等相掛鉤，缺乏相關配套制度，致使績效管理水平偏低。
（四）員工薪酬福利管理不科學
薪酬晉升通道過于單一是供電公司薪酬管理中的突出問題，員工的薪酬待遇沒有其他的晉級通道。同時，還存在著職工的工資結構不合理、缺乏必要的崗位規范，以及崗位評價工作滯后等問題。并且對于供電公司而言，受到我國傳統計劃經濟體制的影響，缺乏差異化的薪酬激勵方式，因此，供電公司崗位薪金激勵作用不明顯。此外，由于現行薪酬管理機制的桎梏，針對高價值、高績效、對于公司貢獻較大的員工的激勵機制作用有限，嚴重挫傷這些員工的工作積極性；供電公司由于薪酬福利的管理的不到位，對一線員工以及關鍵核心崗位員工的薪酬激勵傾斜力度不夠，不利于調動員工的工作積極性，長此以往，甚至會使員工產生不滿情緒，影響企業的可持續發展。
二、加強供電公司人力資源規劃的對策和建議
（一）招聘規劃
開展人力資源規劃招聘規劃，對于供電公司的發展至關重要。首先，供電公司要設定合理的招聘目標。公司的招聘工作圍繞公司招聘目標不斷開展。建立人員需求清單，科學合理的進行招聘工作的時間安排，通過調查研究，規劃公司招聘的時間節點以及每次公司招聘的時間。其次，供電公司的人力資源管理部門要預先給出招聘小組人選的資格條件，詳細擬定人員招聘甄選的辦法，并結合實際情況確定招聘小組人員的姓名、職務和職責等；同時，供電公司要不斷擴展招聘渠道，豐富公司員工招聘的形式，還要想法設法控制招聘費用的預算，節約招聘的成本。
（二）人力資源培訓規劃
所謂開展人力資源的培訓規劃就是未來一段時間內，供電公司培訓工作所要達到的目標和要求，供電公司的培訓目標與需求要通過對企業、工作及人員的分析來進行確定，供電公司要從企業、工作及人員三個方面進行分析，并根據具體的時間階段和人員的實際素質綜合確定。其中，供電公司培訓實施方案要包含培訓預算和培訓的具體時間、地點、對象、方式、目標以及培訓者等，并確定培訓的備選方案。
供電公司培訓的實施也是培訓規劃的重要組成部分，要根據培訓的方案安排培訓進程。供電公司人力資源部門還要重點了解培訓的特殊要求，根據不同的培訓對象要確定不同的培訓重點，真正講求培訓的實效，不斷加大教育培訓力度，多方位多層次地滿足培訓要求。供電公司在進行人力資源培訓規劃時，更要不斷創新員工培訓的形式和方式?？梢詫σ痪€員工進行崗位技能培訓和考試，讓員工以此為契機，豐富員工的知識結構，提升實際工作技能，增強員工的認同感和向心力。
（三）人力資源績效考核規劃
為了確保供電公司員工的工作效率和水平，建立科學的績效評價方法，對于供電公司而言是十分必要的。要根據不同員工的類別、職級、具體承擔的工作任務，以及工作量等不斷完善績效考核的評價指標體系，對供電公司每一名員工進行全面、客觀、公正的評價；還要不斷加強相同類別與職級的員工之間的對比，并將評價結果反饋給員工，以此激發員工的競比意識，不斷加強與員工的溝通，從而提高員工的工作績效。堅持定性與定量考核相結合的考核辦法，在供電公司內部引入 360 度績效評價方法，在進行人力資源績效考核規劃時，要根據不同的員工制定有針對性的考核評價指標，科學的劃分考核的類別和層次?？己说闹笜顺藛T工的素質能力、工作業績，還應該包括員工的工作態度評議、日?？己说确矫?。
素質能力評價應該具體包括以下方面：業務知識技能、思想文化素質、身體素質及領導協調能力等，并且供電公司要對素質能力考評結果給予足夠的重視，并作為員工職位升遷的參考依據。對于供電公司工作業績的評價，應該側重于供電公司各部門成員的崗位職責的完成情況；對于員工工作業績的評價，可以從員工的工作量、工作效果以及成本費用情況進行綜合評價。保持員工良好的工作態度，是提高員工工作效率的必要條件和準備，同時也是形成優秀企業文化的基礎，因此，工作態度評議要根據不同的身份層次，以不同的權重對員工進行民主測評，具體應該按照公司領導測評、中層干部測評、部門職工測評等層次來評測。工作態度指標在設置時要能充分體現員工的主觀能動性，同時也要兼顧員工的執行性；日常考核主要是根據公司的各種管理制度，對員工的日常的表現以及日常的工作的投入程度、對于公司制度的遵守情況進行考核。供電公司在進行績效考核規劃時，要根據各類指標的重要程度確定各項指標的權重，建議素質能力大約占總體的20%，工作業績大約占總體的 40%，工作態度大約占總體的 30%，日?？己舜蠹s占總體的 10%。按照各項指標進行評價后得出相應的得分，再將各項指標所得分數按照對應的權重計算每項指標的最終分數，最后相加求出績效考核的總分。然后根據供電公司的績效考核結果采取相應的獎懲措施：可以將供電公司每次績效考核分數最高得分的 15%首選為晉升對象之列，并給予適當比例的獎金作為對于員工工作的肯定；供電公司績效考核成績最差的15%，公司要與員工進行溝通，了解員工的實際情況，對該部分員工采取輪崗或者停職留用等措施。
（四）薪酬福利規劃
供電公司的薪酬福利是公司給員工發放報酬的一種方式。薪酬福利同樣也是每個員工都關注的問題，通過全面、科學、公司的薪酬福利規劃，建立科學的薪酬福利體系對于提升員工滿意度十分關鍵。因此，供電公司可以通過制定相應測薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理辦法及其必要的實施措施，來不斷激發員工的工作激情，促進員工工作效率的提升。
供電公司在進行薪酬福利規劃時，要遵循外部競爭性原則與內部一致性原則。在薪酬分配上，供電公司要堅持經濟效益和貢獻大小為衡量標準，堅持與員工貢獻相符的原則，采取差別化的薪酬分配方法，并向核心職能、關鍵技術崗位傾斜，在供電公司內部推行崗位績效工資制度，在供電公司進行人力資源規劃時，綜合考慮不同工作崗位的工作任務、崗位價值，以及不同的工作崗位能給公司帶來的經濟效益，秉持多勞多得、不勞不得的原則，鼓勵技術創新、成果創新等，重新確定薪酬福利標準。
創新薪酬福利的分配方式。供電公司要在公司內部建立特殊人才津貼制度，向對企業做出巨大貢獻的特殊人才，如招聘的專家和各類專業人才，以及在公司經營管理中做出突出貢獻的人員，除基本績效工資外給予一定的津貼補助或者一次性獎勵外，還可以通過年終獎金、帶薪休假等形式，開展人性化管理，制定向關鍵人才傾斜的福利政策。
三、結論
科學合理的人力資源規劃對于企業的發展至關重要，新形勢下企業之間的競爭開始聚焦于科技和人才的競爭，供電公司只有進行全面、科學的人力資源規劃，才能充分發揮供電公司的人力資源優勢。隨著我國社會主義市場經濟的發展以及電力體制改革的不斷深化，供電公司要不斷正視環境的變化，從公司發展戰略高度認識人力資源建設的重要性。只有科學合理地進行人力資源規劃，才能充分挖掘企業內部的人力資源潛力，重視人力資源規劃中的每一個環節，最終，逐步將人力優勢逐步轉化為競爭優勢，促進企業的持續、健康發展。
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