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銀行考核方案范文1
第一條 為促進我行可持續發展，建立科學的現代化管理制度，充分發揮資源分配的激勵作用，發揮員工的積極性和創造性，強化激勵約束機制，建立一個適應現代化商業銀行運作的科學、合理、規范的內部績效工資考核體系，根據有關規定，結合我分行實際情況，特制定本方案。
第二條 績效工資考核分配的指導思想是建立符合我行行業特點的，以基本薪酬為基礎、以績效考核為核心的薪酬分配考核制度。著力優化分配資源，向績效貢獻大、崗位責任重、勞動復雜程度相對較高的人員傾斜，使員工的收入與其為單位創造的效益、業績和其工作量、崗位責任緊密結合，充分調動員工的工作積極性，確保有限的分配資源發揮最大的調節和激勵作用。目的在于把職工工資同部門經營業績掛鉤，通過科學、合理的考核，突出“向一線部門傾斜、向經營部門傾斜”。
第三條 績效工資考核分配的原則
（一）基本保障原則：保障員工的基本收入，根據干部、員工崗位和貢獻度確定等級，發給基本薪酬。
（二）以崗定薪原則：對不同職級、不同責任、不同性質的崗位確定不同的薪酬，崗位變動薪酬隨之變動。
（三）績效掛鉤原則：員工的收入與其所在部門為單位創造的效益、經營業績等緊密掛鉤。
（四）按勞取酬原則：員工的薪酬與其工作質量、工作數量、崗位責任等緊密掛鉤。
第四條 本績效工資考核分配方案是分行對行內各部門的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本方案的有關規定，細化制定符合本部門實際情況的部門內部績效考核方案。
第五條 本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以第四季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。
第六條 本方案業務經營性指標適用于我分行公司、小企業金融一部，公司、小企業金融二部，公司、小企業金融三部，個人金融部，營業部等經營部門；
內部管理性指標適用于財務部、運營服務部、人力資源部、風險管理部等非經營性部門。
第二章 經營部門績效工資考核指標
第七條 業務經營類指標是指：1、各項存款，占比為55%；其中，對公存款占比20%，儲蓄存款占比35%；2、各類中間業務、新業務，占比為5%。3、各項貸款，占比為40%，對中小企業貸款占比30%，其它貸款占比10%
第三章 非經營類部門績效工資考核指標
第八條 非業務經營部門績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55%。
第九條 定量指標細分為：①內部管理指標，占比為15%；②服務質量指標，占比為20%；③安全保衛指標，占比為5%；④其它指標，占比為5%。
第十條 定性指標是指各部門的本職工作完成情況。
第四章考核方法
第十一條 各部門績效工資考核目標的設立
（一）每考核周期期初各部門根據分行下達的總體指標，結合本部門崗位職責規定的工作任務，經分行與部門之間共同協商，制定當期工作計劃和考核指標，報分行主管領導審批后實施。
（二）工作任務和績效考核指標的更改需經本部門及分行商定，并報分行主管領導批準后，更改方可生效。
第十二條 考核周期
考核分為季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一個月的1-15日內完成，年度考核于次年元月16－30日完成。
第十三條 被考核部門通過努力達到或超額完成期初制定的績效考核目標時，分行根據任務完成的環比數據給予相應的績效工資分配獎勵。
被考核部門達不到期初制定的績效考核目標時，分行根據環比數據予以扣除相應的績效工資。
第十四條 各部門員工薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成。員工工資收入包括崗位等級工資和績效工資兩部份。崗位等級工資每月固定發放，績效工資由分行根據各部門績效指標完成情況實行產品計價付酬、按季考核、按季發放，各部門再根據細則核算到個人，目的在于激勵員工加大產品營銷力度，促進全行各項業務又好又快發展。
第十五條 要實現員工收入所得與部門經營業績掛鉤考核的目的，體現按績計酬、多勞多得的分配原則，盡最大努力調動全行每個在崗員工的工作積極性和創造性，
第十六條 計價產品包括各項存、貸款和中間業務等產品。每一種產品按照該產品近三年對全分行效益的貢獻度和營銷計劃來核定產品單價。再按營銷實際數計算季度績效工資。
第十七條 考核組織機構及職責劃分
（一） 考核管理委員會職責
由分行行長、副行長和各部門負責人等組成分行考核管理委員會，領導考核工作，并對定性工作考評打分。
（二） 考核管理委員會下設考核小組辦公室（以人力資源部為主體），負責全分行績效工資考核方案的制定和修改，績效考核數據的審核和績效工資的計算、發放等日常工作。作為考核工作具體組織執行機構，主要負責：
1. 對考核各項工作進行培訓與指導并下達總體經營指標，分解到各部門；
2. 對考核過程進行監督與檢查；
3. 匯總統計考核評分結果；
4. 對各部門季度、年度考核工作情況進行
通報；5. 對考核制度提出修改建議。
（三） 各部門負責人的職責
1. 負責本部門考核工作的整體組織及監督管理；
2. 負責處理本部門關于考核工作的申訴；
3. 負責對本部門考核工作中不規范行為進行糾正和處罰；
4. 負責幫助本部門員工制定工作計劃和考核指標；
5. 指導屬下員工收集整理考核信息；
6. 負責所屬員工的考核評分；
7. 負責本部門員工考核等級的綜合評定；
8. 負責所屬員工的考核結(文秘站:)果反饋，并幫助員工制定改進計劃。
銀行考核方案范文2
關鍵~：A商業銀行；全面預算管理；經營效益
一、商業銀行全面預算管理的內涵
商業銀行全面預算管理是指商業銀行在財務預算管理過程中，以日常經營的績效、銀行的戰略以及財務成果作為數據基礎，來完成預算的計劃、編制、執行、控制、考核與激勵。在既定的戰略目標引導下，通過預算為管理層提供財務建議，從而實現對銀行的高效管理，最終實現銀行持續穩定經營。
二、商業銀行預算組織體系的劃分
商業銀行的預算組織體系主要由以下三個層面組成：預算決策層、預算執行層和預算監管層。就當前商業銀行內部治理現狀看，預算決策層這一組織機構中許多成員同時還擔任著預算管理執行機構中的相關職務，這就形成了現實操作層面上預算決策和預算執行兩個組織機構具有互相重疊的部分。因此，這三個層面并非絕對相互分離的關系，而是一種相互協調和促進的關系。
三、A商業銀行全面預算管理方案設計
A商業銀行全面預算管理方案設計是一個循環過程，是根據銀行自身的業務運作流程，結合銀行的管理方式以及新經濟形勢下管理層的要求而對以前的預算管理方案進行指標內容及參與方式的改進。
（一）年度預算編制
年度預算編制一般按照總體目標分解為部門具體責任而進行的。
1.分解A商業銀行戰略目標，確定年度預算目標
A商業銀行的預算管理委員會在收集各部門、分行分類業務信息的基礎上，通過對信息的匯總分析對前一年度戰略目標進行修正。
2.分解年度預算目標
預算管理委員會將年度經營目標分解細化，確定年度預算編制主要基礎、指導措施、考核指標和編制細則。
3.部署年度預算編制
預算委員會召開預算編制部署會議，會同總行財務部門、業務管理部門、對外投資部門、人力部門等將年度預算編制內容、格式、原則、要求等進行明確闡述，并初步制定考核方案。
4.部門（分行）編制申報預算
各部門（分行）根據預算編報格式等要求申報部門、分行預算。
5.匯總預算，分析預算、提出調整意見
總行財務部門匯總各部門、分行預算，會同總行業務管理部門、對外投資部門、人力部門等對預算申報進行初審并分析預算申報與經營目標的差異，做好調整計劃，進一步確定具體考核指標體系和內容。
6.預算調整合議
總行財務部門與各部門、分行討論預算審核調整計劃，研究確定具體預算事項及金額，對于討論后未形成統一意見的項目上報給銀行決策層審核。
7.下達預算
預算管理委員會在將審定后的預算上報銀行董事會及股東大會批準之后，交由A商業銀行總行財務部門按部門、分行進行分解，之后通過發文方式正式將審定的年度工作預算管理方案與考核制度下發給各部門、分行。
（二）預算執行與控制
制定出合理的預算方案之后，下一步便需要將預算加以執行，同時在執行過程中要實現精準控制，對出現的問題能進行預警控制，將過程控制做好才能將預算方案落在實處。預算的執行和控制既是一種自上而下的外部控制，也是一種由內而外的自我控制。
1.科學分解預算目標，明確各部門的責、權、利
預算執行的第一步便落在目標分解上，要求各部門、分行通過對預算目標的科學分解以明確各自的年度目標，并將目標具體落實到責任上，使各部門、分行權責明晰。在審定的財務預算方案下達至各部門、分行后，各部門、分行預算執行單位將財務預算指標分解細化，將責任落實至人，讓全員參與到預算目標的落實上來。
2.層層分解預算指標，建立電子預算控制預警體系
為使預算能切實完成，要將年度預算細分為月度或季度預算，并針對不同性質的預算指標賦予一定的差異百分比作為預警界線，利用計算機管理信息系統加強對預算執行過程控制，把預算內容按項目類別列出，通過預算分析，利用計算機程序構建出電子預算控制預警體系。對于預警的預算項目要及時分析差異和原因，向上級預算責任中心匯報。
3.建立預算分析報告制度
結合A商業銀行現有的工作報告制度，建立相配套的預算分析報告制度。要求各預算執行單位將每個報告周期的預算完成情況按期向上級預算管理層報告預算進行匯報，報告中要求對本周期的工作亮點進行總結，對不足之處及預警的預算項目進行分析，并提出整改措施和意見建議。
（三）預算的調整
預算的制定都是基于若干前提假設基礎下的量化預測，在執行過程中，若預算制定的前提條件及經濟基礎發生重大變化，亦或是銀行經營過程中出現重大變故而使得原定預算不再適宜時，預算也應當根據現實情況進行適當調整以保證其科學性、嚴肅性與可操作性。尤其是預算管理方案設定之初，由于前期可參照因素的局限，其預算的調整內幅度和頻率可能會更大一些。但是預算的調整和預算的制定一樣，需要有嚴謹的規范和合理的程度才能進行調整，這樣方能保證整個預算體系的嚴肅性和規范性。
1.預算調整原則
預算調整應遵循以下幾個原則：一是必要性。由于銀行系統受宏觀經濟條件和政策影響較大，在全面預算管理體系的實施過程中，不可避免地需要根據各種內外部環境的重大變化對既定的預算方案適當調整，以使其更有效地適應新的客觀狀況。二是經濟性。因預算方案的制定和調整費時費力，故當內外因素發生重大變化而需調整預算方案時，應首先考慮其他更為經濟的彌補和更替措施，只有在其他方式均不可行的情況下，方能提出預算調整申請。三是重要性。在確定要進行預算調整后，應當在預算調整的過程中將所調重點盡量集中在重要且重大的差異上。
2.預算調整程序
啟動預算調整程序需首先以書面形式對調整原因和影響進行詳細分析，并上報總行財務部門，經總行財務部門審核后，再按照權限設定報至預算管理委員會或董事會審批，最終由預算管理委員會或董事會最終審定調整方案。
（四）預算分析與考核
預算制定與執行的效果需要通過分析與考核來進行評價，通過對預算制定是否合理、預算執行是否到位、預算流程是否完善等要素進行分析，對預算提出客觀評價，從而指導和改進之后年度預算的制定和執行。
1.收集信息并分析
開展預算分析，就必須全面收集預算有關信息，預算期間或預算年度結束后，按照要求，預算各職能部門都要從自身工作職責出發，對預算執行情況進行分析，并做出書面預算分析報告。各部門、分行在上報本部門、分行年度預算執行情況分析的基礎上，還需對年度預算差異原因和影響作專項分析并上報。總行財務部門在分析匯總各機構預算執行情況基礎上，進行總體預算、項目預算分析，確定差異的原因，提出處理辦法和獎懲意見。
2.分析差異并改進
總行財務部門協同總行人力部T和各預算執行責任單位要針對預算的執行偏差進行分析，并提出相應的解決措施或建議，提交A商業銀行決策層研究決定。
3.全面考核并評價
預算年度終了，總行財務部門及人力部門要根據預算執行情況分析和內部審計機構的有關審計報告，按照年度考核制度進行綜合考評，多角度對責任單位進行評價，形成年度績效考核和激勵機制分配方案，報總行決策層審議批準，并按審批后的結果對各預算責任單位和有關人員進行績效獎懲。
四、結論
A商業銀行的全面預算管理方案一方面可以更好的體現其管理層的經營理念和經營目標，同時通過讓各部門、分行和員工參與預算的編制、執行和調整，能更清晰地了解A商業銀行的發展目標，使得銀行實現持續穩定的發展，增強A商業銀行的核心競爭力，提高A商業銀行長期的、穩定的持續經營能力。
參考文獻：
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銀行考核方案范文3
一、財務戰略與績效評價體系
（一）財務戰略
財務戰略是指為謀求資金均衡有效流動，實現生產經營目標，增加財務經濟優勢，在分析內部條件和外部環境的基礎上，對資金流動所進行的全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略作為發展戰略的子系統，具有其獨特性。就銀行而言，它的特征：一是從屬性，即為銀行籌集到適度的資金以實現銀行整體戰略。二是系統性，即始終保持與其它戰略之間的動態聯系。三是指導性，即對資金籌劃總體謀劃，規定資金運籌的總方向、總方針和總目標等重大財務問題。
（二）績效評價體系
績效評價體系是以實際業績效果為考核評價依據的價值衡量體系，由一系列與績效評價相關的制度、指標體系、方法、標準以及評價機構等構成。它包括財務效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面，這四部分內容相互聯系、相輔相成、各有側重，從不同角度揭示了被評價銀行當前的實際經營管理情況。
X行采取的評價方法是在“平衡計分卡”評價方法的基礎上，將原有的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度擴展變更為財務、客戶、工作進程、員工學習與成長及戰略產品附加項五個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，并引入“經濟增加值（EVA）”概念及作為財務維度綜合效益重要考核指標的綜合績效管理評價體系。
（三）銀行財務戰略與績效評價體系的相關性
1、籌資戰略
籌資戰略就是根據銀行的內外環境現狀與發展趨勢，對銀行的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是銀行在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南?；I資原則是銀行籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，銀行還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合。
鑒于銀行業務的特殊性，銀行的籌資戰略在對基層行的績效考核中被作為一大重點。X行績效考核方案客戶維度競爭力板塊下設有人民幣儲蓄存款市場份額、人民幣公司存款市場份額、外幣儲蓄存款市場份額、外部公司存款市場份額等四個分指標直接評價籌資業務。在其它不直接標明考核存款的指標中，考核內容涉及存款的有客戶金融資產、貸存比等?？己梭w系另設指標對第三方存管客戶、養老金賬戶、個人中高端客戶數等產品進行考核。這些指標的設置對于優化存款結構，從戰略上，從長期發展的角度爭取存款有重要基礎意義。
2、投資戰略
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，它把資金投放與公司的整體戰略緊密結合，并要求公司的資金投放要很好地理解和執行公司戰略。
一是投資目標。包括：收益性目標，這是公司生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是公司投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數公司所不愿的，但投資成功，亦利于公司長遠發展。
二是投資原則。主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做相應的調整；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。
投資放貸作為銀行的主營業務，是考核的另一個重要方面。但是對于基層銀行來說，發放貸款的總數量和總規模由上級行核定，故對基層行貸款的考核主要以資產質量與資源控制為主。X行在績效考核方案中針對貸款的資產質量設置了信貸資產不良控制率、信貸資產當期發生不良率、BB級以上客戶授信抵質押率、人民幣零售貸款資產質量四個分指標。針對資源控制設置了貸款規模管理、貸存比指標，各類指標分值合計-7.6-7分，加上考慮資產業務因素的經濟資本增加值（EVA）等綜合指標，分值在整個績效評價體系中占比約為18—20%。
3、財務管理
銀行處于相對成熟、競爭異常激烈的行業中，要求做財務工作時要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出。
X行在績效考核方案中設有成本收入比指標，以及經濟價值增加值（EVA）、資產回報率、人均利潤等一系列考核指標，考核從財務角度做好成本收入比把控、納稅籌劃等內容。堅持保守的財務政策，努力使財務風險降到最低水平。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都要有足夠的現金儲備，考核方案在財務維度的資源控制下設流動性管理指標，考核每個月資金供求情況，要求隨時保證充足的資金儲備。
同時，針對銀行業務的特殊性，從戰略角度出發，將信用卡、網上銀行渠道建設等內容納入了績效考核指標體系，這些指標得分的高低對未來發展有著深遠的影響，對財務戰略的制定具備一定的導向作用。
二、基層行財務戰略目前存在的主要問題
（一）求全責備，目標脫離本地市場
好的財務戰略應當是企業結合自身特點，基于對外部生態、內部條件的分析,根據總體發展戰略和經營戰略的要求,契合實際來制定的。但是現階段基層行設立績效目標制定財務戰略慣用做法，是將上級行下達的各種績效目標直接加碼分解布置下去，很少在分析本地市場，發掘本行優勢、尋求本行績效進步的最佳著力點上下功夫。這樣略帶盲目操作的后果，必然造成效率低下及資源的浪費，甚至存在合規性風險。
銀行考核方案范文4
我是來自XX支行的會計主管XX,很榮幸參加網點轉型內訓師的培訓,并由我代表第二組來講解我們針對永嘉支行網點轉型的一個實施計劃.
1、XX支行成立于2004年7月，現有員工25人，地處永嘉縣甌北鎮雙塔路中楠廣場，交通便利，公交站點多，報喜鳥和羅浮中學站基本甌北的線路都能到達，如51路，50路，60路，101路，201路等等。臨近溫州市區，驅車僅10分鐘車程。行門口路面寬敞，小區停車位眾多，方便客戶停留。中楠廣場屬于永嘉高端的成熟社區，企業老板及政府機關工作人員比較多。甌北屬于永嘉的經濟強鎮，企業眾多且本行臨近甌北多個工業區，如東甌工業區、五星工業區等，外來務工工人員客戶群體也較多。雙塔路金融機構繁多，方圓1公里內有永嘉農商行、工商銀行、中國銀行、村鎮銀行、農業銀行、建設銀行，交通銀行，興業銀行、民生銀行等等，其中興業銀行在中楠廣場屬于社區銀行，面對社區群體，對理財產品與我行競爭較強，推出每日理財產品，優勢略強于我行，永嘉農商行因所有費用全免（含短信、網銀、跨行取款、年費等等）優勢，客戶群體人數比我行多
2、 兩家社區銀行對我行沖擊力比較大, 主要表現在理財預期收益率、期限方面比我行略占優勢。并借助我行柜面通平臺，為其攬存。永嘉農商行在永嘉的儲蓄存款占比達28%,我行儲蓄占比僅0.66%。
3、下面我們來看一組數據
本年累計我行指標完成情況，很明顯理財產品完成率很不理想。
再看一下我們的客戶分層情況，我們的客戶結構極不正常。4級以上客戶占1%，3級客戶占2%，2級客戶占4%，1級客戶占了我行客戶數的93%
正因為面對如此強大的競爭，我們急需進行網點轉型升級，以優質的服務吸引客戶。改變客戶結構，拓展中高端客戶群體。
4、下面我來展示一下,我們為永嘉支行網點轉型做的一個實施方案,共分5點
第一點物理分區
叫號機：設置4個功能區分為綜合業務，企業網銀企業開銷戶，本票匯票簽發和承兌匯票，
第二點客戶分層
下面我們來看兩個圖表，第一個我們在前面已經說到了我行的客戶結構十分不合理。
第二張圖我們針對中高端客戶在我行開立的理財卡情況進行分析，3級客戶共195人，但已開卡人數僅43人，4級以上客戶40人，已開卡數為23人。 從這里我們可以看出我行的客戶資源不足，中高端客戶少，存款流失嚴重，忠誠度不高，綜合貢獻不大
同時因柜員自身的考核壓力，柜員為完成自身的任務，識別到潛力客戶后會直接營銷，降低了辦業務的效率，容易造成壓柜和客戶投訴。
看圖
全員轉介就需要我們崗位分工協作才能促進效率提升，說圖
第三模塊團隊分立，看圖 團隊分立實施意見，崗位職責，運營管理
中高端客戶的發展，更需要我們來提高服務標準，從而提高客戶的滿意度何忠誠度。
服務提升
第四模塊考核分設 針對考核這塊，我希望借鑒已轉型成功的網點考核制度，參考已成功的經驗，落實考核辦法，能充分調動全員營銷的積極性，建立識別轉介的氛圍。
網點轉型存在的一定的難點，一是人員配置到位，二是全員轉介的實施。三是考核辦法的制定。
第五點是實施計劃
銀行考核方案范文5
首先，在對理財產品推廣時，商業銀行應提供給客戶相關的理財知識，讓其樹立正確的理財觀念，提高風險防范能力；其次，采用咨詢驅動模式，根據公眾投資理財的關注重點，完善理財業務的咨詢流程，既讓中高端客戶成為忠誠客戶，也利于發掘更多的潛在客戶；再次，商業銀行需將當前以產品為中心的模式轉型為以客戶為中心，理財產品業務推廣可與其他業務部門相合作，通過交叉銷售、綜合經營的方式為客戶及其企業提供全面的金融服務;最后，理財業務的咨詢流程全面涵蓋客戶的資產和負債，量身為客戶配置產品和服務，關注客戶個性需求，產生定制化方案，創造良好的客戶體驗。
(二)發揮“網銀”對理財產品營銷的強大功能
“網銀”不僅是大眾獲得理財信息的重要途徑，更是理財產品的重要銷售渠道，它對于銀行業利潤增長起到重要的作用。在節省成本、促進業務辦理的同時，還能并舉交叉銷售和增值銷售，以此推動整個銀行業的業績提升。在歐美等發達國家，網上銀行業務已占有總體業績50%的份額，而我國網銀業務量還未達到銀行業務總量的10%，可以說是具有廣闊發展前景的。通過網銀營銷，有助于實現網銀客戶向銀行理財業務客戶的轉化。隨著國家規范網上行為的法律法規的出臺，網銀將與線下銀行網點相互依托、相互補充，成為國內商業銀行提升精準營銷效率、提高銷售業績的推手。
(三)進行理財產品的人才隊伍建設
1、設置合理的薪酬管理體系在設置薪酬結構時，以公平性原則為指導，激勵員工的工作積極性；設計合理的薪酬獎懲制度，根據薪酬構成比例確定獎懲預算額度約為基本薪酬預算總額的10-12%，排除年度營業與員工前一年考核的浮動系數的條件下，員工的福利總計相當于當年的福利預算。2、績效考核的對策首先，兩級績效合同是業績管理的主要手段，讓高層管理者把主要注意力放在對公司價值最關鍵的經營決策上，以合同方式體現達成業績承諾的嚴肅性。其次，采取靈活多樣的考核方式，支行高層不定期進行業績檢查，對管理層的業績完成情況進行分析，當實際業績超過合同業績時，下一年度的目標業績就可以做適當的提升;當實際業績明顯低于合同業績時，負責人有必要向上級分析原因并遞交改善業績的具體行動方案。再次，在溝通平臺的建設上，商業銀行應向全體員工公開考核結果，提高績效考核體系的透明度，對考核中出現的問題，考核主管部門應主動與基層人員進行溝通，獲得員工的更大認可度。3、員工培訓對策商業銀行應認識到員工的成長是企業發展的根本，員工理財產品的培訓是取得人員素質持續優勢的保持途徑之一，提供充足的培訓資金、時間壯大自己的理財隊伍。在對員工進行培訓的時候，要有較強的針對性，根據崗位、級別、性別、性格、專業水平設置不同的培訓內容。建立健全個人理財業務人員資格考核與認定管理制度，強化理財業務團隊的綜合金融理論、財務分析知識、市場分析能力和投資技巧、職業道德的全面復合。
(四)規范理財產品的創新流程
銀行考核方案范文6
關鍵詞：商業銀行；全面預算；預算管理
隨著利率市場化進程的不斷深入，以及國家放寬民營資本對小型金融機構準入的大環境下，國內商業銀行的外部競爭環境發生了翻天覆地的變化，過去的存貸利差單一獲利模式已適應不了商業銀行經營發展需求，提升中間業務收入占比，變革以往的經營模式和發展思路是商業銀行經營和管理者迫在眉睫需要解決的問題。在這種直接融資市場逐漸成熟、客戶可選擇的融資方式增加、存貸利差不斷下降、監管合規要求更精細的情況下，商業銀行只有本著減少資本占用高的業務，提高代銷類等業務，在資源配置上做好統籌規劃，才能更好地適應經營環境的發展變化。全面預算管理體系作為提高商業銀行資源配置效率的重要手段已成為銀行管理人員的共識，并且全面預算管理體系并不是一個單一的管理體系，而是由各種子預算構成復雜的體系，以資源配置效益最大化為目的，以預算為手段統籌調配企業的各種資源，并對資源的產出作出預算管理的過程。對于我國商業銀行來說，引入和升級全面預算管理體系，對商業銀行及其分支機構實現精細化管理和不斷提高核心競爭力具有極其重要的意義。
1商業銀行全面預算管理現狀和存在的問題
當前，雖然大多數商業銀行采用了全面預算管理，但是主要由銀行的計劃財務部門根據計算模型開展預算工作，并不是由銀行的高層在年初時對分行的全面預算工作進行全方位的布置，各業務管理部門及經營部門沒有參與或僅僅只在前期參與，后面的過程管理和后評價工作并沒有參與，沒有做到真正意義上的全面預算管理。因此，盡管全面預算管理的作用得到銀行管理人員的認可，但由于銀行正處于參與市場競爭的初級階段，所以銀行的全面預算管理仍然存在一些問題，具體主要體現在以下方面。
1.1轉變商業銀行高級管理層對全面預算管理體系的認知
全面預算體系的編制過程就是對企業的經營情況、財務情況進行科學分析和全面評估的過程。但當前情況下全面預算編制人員較少參與一線經營活動，仍偏重于財務情況的預算編制，在如今市場環境變化莫測的情況下，財務人員仍以銀行過去幾十年的預算編制思路進行全面預算管理，會使整個銀行的經營發展、資源配置出現一定的偏差，不能通過全面預算管理，提升商業銀行管控水平，提高資源配置效果，也不能通過全面預算管理使整個企業的內部資源達到更加合理配置，實現商業銀行價值最大化的目的。
1.2全面預算管理需要注重效益性與流動性的關系
商業銀行經營存在其區別于其他企業的特殊性，其經營的對象是貨幣，其核心特點是用“錢來生錢”。所以商業銀行的全面預算管理在成本核算、利潤構成、經濟資本、核心資本、監管部門的流動性要求等其他指標與企業的預算管理在其管理內容上存在特殊的差別。商業銀行的全面預算管理體系不僅考慮企業的效益指標，還要考慮銀行的流動性因素、監管部門對銀行的核心資本等要求。維持商業銀行的流動性在某種程度上對商業銀行的效益會在某些時刻產生影響，有時為了維持銀行的流動性會導致退讓部分效益，所以在商業銀行全面預算管理體系中要建立多維度的管理體系，不能以單一的效益指標作為預算編制的唯一標準。
1.3全面預算管理對商業銀行長期目標的指導性存在不足
預算是指根據企業長期發展的戰略目標，結合企業自身實際情況，通過科學技術分析，制定出一定時期內企業的財務或非財務的資源配置計劃。全面預算管理應該是在預算管理的基礎上，制定出商業銀行中長期的發展戰略。比如現在商業銀行在戰略目標中更多地提出提升中間業務占比和零售業務占比這兩個指標的重要性，但這是一個需要通過長期持續的資源配置才能達到的目標。但在現實中，由于上級單位對下級商業銀行的內部考核往往以1年或更短的期限為考核期，在當期考核指標的影響下，商業銀行的高層管理者對于預算工作的要求會導致預算工作更偏向于短期目標，在長期目標的資源配置上就會相對缺乏，會導致預算工作的長期指導性不足。
1.4全面預算管理的后評價體系未充分建立
商業銀行在實施全面預算管理中對預算的組織架構、人員構成、預算制度的制定、預算過程的執行、預算的合理性和準確性、預算的最終效果等沒有進行科學、全面、系統的評價與考核，或者有評價和結果對比，但是沒有一個組織或者類似預算后評價的委員會對預算中的偏差進行指導和分析，并形成結論，這導致全面預算管理結果的修訂環節被忽視，全面預算管理中的監督和控制職能沒有得到有效地發揮，同時通過評價與考核結果，對全面預算的修正和指導作用也無法達到。
1.5各層級各崗位員工并不積極參與預算管理的編制
對于商業銀行的內部管理過程，全面預算管理不僅是一種普通的管理工具，更是需要銀行內各部門各崗位員工共同參與的一種價值管理工作，只有全體部門共同參與的預算管理才能涉及企業的方方面面，而不是停留在書本上的各類公式所計算出來的結果，通過書本公式的計算結果所制定的方案，往往并不能全面反映商業銀行自身經營情況。所以由于銀行管理者對全面預算編制工作認識上的偏差，使得現在銀行內部的全面預算工作局限于銀行的預算部門和財務工作者，業務管理部門人員和一線基層工作人員并沒有在意識上加以重視，并在行動上參與到全面預算管理工作中。
2完善商業銀行預算管理的對策措施
2.1改變全面預算管理的總體思路
當前，全面預算管理的總體思路由后勤人員全面負責，基層經驗不足。為提升預算管理人員隊伍基層工作經驗，可以采取以下措施：一是，從基層抽調人員參與預算編制工作，基層工作人員更清楚銀行的經營活動，對重點業務和需要提升的業務敏感性更高，也就更能合理配置銀行的各項資源；二是，使預算管理人員輪崗到基層，總結上年預算工作的偏差，將企業的財務活動與經營活動深刻地結合起來，優化上年的資源配置方案，使得全面預算工作更貼近銀行的經營情況。
2.2全面預算工作注重銀行預算工作的特殊性
銀行有別于其他企業，流動性為銀行各項工作首要考慮的因素，所以全面預算工作在資源配置效益最大化的情況下，還必須保證銀行的流動性正常，有可能會有效益損耗。銀行的全面預算工作要考慮的是效益性和流動性的最大平衡點。
2.3全面預算工作要關注短期績效評價和銀行長期發展的平衡性
銀行的發展規劃既有長期的規劃也有當期的考核目標。全面預算工作應以銀行的長期發展戰略為基礎，然后再此戰略上依據本年的經營目標作為調整，這樣才能使銀行發展達到一個長期的、良性的循環發展。比如，銀行有四年規劃，又有本年的經營計劃，全面預算工作應以四年規劃作為基礎，并將長期目標劃分為一個個小目標，結合本年的經營目標，制訂長期的資源配置方案。如銀行注重零售轉型、科技轉型，將銀行的網點縮小或撤并來降低固定成本，以科技開發來降低人力成本，但零售業務有一個從“吸收客戶—培養客戶—收獲客戶”的長期周期，所以預算工作也需要考慮業務的長期性。
2.4建立全面預算管理的后評價體系
目前商業銀行的預算管理工作周期性基本為一年，第二年又開始新的預算工作，所以未建立后評價體系。前面所述，當銀行建立一個長期的目標，建立后評價體系就尤為重要。在每季度正常的預算糾偏工作的基礎上，還加上一個與長期目標比對的工作，如果預算工作沒出現較大的偏差，第二年也不需要遵循慣例去重新制定預算目標，應延續上一年的資源配置方案，讓全行員工持續向長期目標前進。如果后評價體系顯示，前期預算目標因經營出現大的變化需要更正，則需即時更正，而不是到季度或年度再提出調整。信息化程度高的商業銀行，應該用計算機每月計算預算的執行情況，及時糾偏。
2.5貫徹執行全面預算工作就是全員參與的理念
由于過往的預算工作大部分是財務人員的職責，所以在現在的銀行管理者的慣性思維中，銀行全面預算管理體系編制工作的操作人員的認定基本上是商業銀行的財務工作者，但是全面預算工作涉及銀行工作的方方面面，不僅是財務部門，還有各業務管理部門、合規管理部門、風險管理部門、經營一線部門的工作都影響到預算的執行情況。因此，在做全面預算管理工作之前，要充分了解各條線、各部門當年的預算目標，并在預算方案出來后，向各部門充分講解預算方案，達到人人清楚、人人參與的局面，從而達到預算不折不扣地貫徹執行。
