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獎勵性績效管理辦法范文1
1.把“德、能、勤、績”考核或者單純的績效考核當成績效管理。二級學院的一些管理者對績效管理思想認識還沒有完全到位，思想意識還停留在通過年終教職工的“德、能、勤、績”考核，或者單純的“績效考核”來發放獎勵性績效工資和年度獎金的層面上。認為績效管理就是解決薪酬分配問題，做了考核和獎勵就是做了績效管理工作，尚未完全認識到績效管理工作在確保二級學院戰略目標的實現和人力資源管理方面的重要作用;對績效管理工作需要由績效目標計劃制定、實施績效目標(進行日?？冃лo導與溝通)、進行績效評估與考核、分析考核結果實施績效激勵，這幾個部分構成一個完整的管理循環圈，來達到學院和教職工個人績效的改善和提升缺乏理解。另一方面，“德、能、勤、績”考核方式雖然較為簡單，易于操作，但由于其考核的定性指標權重較大，定量指標權重偏小，指標的科學性、精細性、全面性相對不足，考核者在實績考核中隨意性較大，往往憑印象、憑經驗來評價，“打印象分”、“打人情分”，常產生人事管理中的“暈輪效應”，導致考核的片面性和不科學，對個人和組織的績效提升作用十分有限，不能實現二級學院績效管理的戰略目標導向。
2.缺乏目標及科學的績效指標體系?？冃Ч芾硎菫榻M織目標的分解落實服務的，通過分解組織的目標，形成每個員工的績效指標;要求以目標為導向建立科學的績效指標體系，并貫穿到管理的過程當中去，從績效指標體系的設立、執行、調整到考核、再調整進行全過程的控制。當前一些推行績效管理尚處在起步階段的二級學院，還缺乏一套公認的、行之有效的、科學的以及適合于本單位的績效指標體系，他們有的仍然以“德、能、勤、績”四個方面作為考核依據，也沒有根據實際情況，在具體實施考核時對這些指標進行分解，或分解的不夠全面、不夠具體;有的將兄弟院校與上級相關部門的考核指標拿來作為自己學院的績效考核指標;也有二級學院目前定位不清，沒有明確戰略目標，或者沒有對戰略目標進行分解，使戰略目標僅僅停留在口頭上或文字上;也有部分教職工對績效管理工作略有了解，但對于建立科學的績效考核體系的參與意識不強，認為績效管理工作是人事部門的事，自己很難參與其中;一些教職工對考核目標缺少認同，不能切實與績效管理聯系起來，以致績效考核管理缺乏有力的支撐點，很容易使二級學院績效管理的一切工作迷失方向和目標。
3.激勵手段不多，側重于工薪激勵，獎勵性績效資金來源有限，制約了績效激勵的效果。績效激勵需要根據教職工完成的績效給以適當的精神和物質回報?？冃Ъ顧C制的形成使教職工對于這種基于績效完成所得到的回報處于一種明確的、可預見的狀態。當前部分高校二級學院可量化的績效激勵僅表現在工薪激勵，激勵手段不多，獎勵性績效工資的發放資金需要二級學院自身通過預算外籌資來解決，這對于主要進行教育業務的高校二級學院來講，具有較大的不確定性。正常情況下能用于發放獎勵性績效工資的資金十分有限，難以拉開檔次，滿足教職工對績效激勵的合理期望。
4.績效管理過程缺乏日常有效的績效指導與反饋。二級學院實施績效管理工作的一個重要環節是實施績效計劃目標———對教職工進行日?？冃лo導和反饋與溝通。它需要二級學院績效管理人員在日常的工作中與教職工就未來一段時間內的工作任務進行充分溝通并達成一致，一起確立績效目標，避免管理人員與基層教職工在實現工作目標要求的理解上所產生的偏差，對教職工的工作任務進行事前與事中指導，共同清除障礙，完成并超越目標。目前一些二級學院在日?？冃Ч芾砉ぷ鬟^程中有效的績效指導與反饋工作還是一個十分薄弱的環節，一方面，績效管理的宣傳普及不夠，教職工對績效管理制度還不太了解，許多教職工不知道自己學院、自己部門以及本人的績效目標是什么，二級學院績效考核是怎樣進行的，績效考核的指標是怎樣來的，考核結果除了發獎勵性績效工資、發年終獎還有什么用處等等;另一方面，一些二級學院績效管理人員在實施日常績效管理工作過程中很少對教職工的績效問題進行充分的溝通和指導，教職工不知道自己在工作中存在哪些問題，這些問題是由什么原因造成的，應該怎樣改進等，績效管理人員和部門負責人也不去發現相關人員在績效管理實施過程中的各種問題，也沒有去及時解決這些問題，績效管理工作逐漸在偏離戰略方向和目標的情況下行進，會走入單純考核的歧途。
二、加強和改善二級學院績效管理的若干對策
1.提高認識，加強和明確績效管理目標。二級學院績效管理人員，要加強學習，比較系統地了解和掌握績效管理的基本理論、基本知識、主要方法和基本程序，深刻領會績效管理的內涵和意義，更新績效管理觀念，澄清模糊認識，糾正以單純“德、能、勤、績”考核，或者用單純的“績效考核”，來替代績效管理的做法，樹立起以績效為導向的管理觀念。發揮崗位職能，加強內涵發展，以“教科研”為核心深入推進績效管理實踐，使績效管理始終沿著實現和提升二級學院戰略目標的方向前進。明確績效管理目標是績效管理的首要任務，目標是二級學院今后一段時期的發展規劃，是今天乃至未來發展的方向。二級學院的目標系統，主要包括二級學院使命、愿景與核心價值觀、學院戰略績效指標的設計與分解等內容。二級學院首先要明確本學院的戰略目標與任務有哪些，分別是什么，再由學院管理者和教職工共同分享本學院的目標，把目標分解到各部門和各位教職工，然后在充分溝通與協商的基礎上確立適合于各部門及每位教職工并與其職責相結合的績效目標，形成部門目標和個人目標。要使每位教職工充分了解自己與本部門以及本學院的績效目標是什么，通過何種努力可以達到和超越目標。同時，在工作當中，績效管理工作人員和部門負責人要跟蹤教職工在目標中的承諾，促使教職工高效達到目標，達到本學院績效提升的要求，達到教職工能力提升的要求。二級學院績效目標的制定，要考慮資源配置、資金預算、和針對目標的行動計劃，要遵循specific(具體的、明確的)、measurable(可衡量的)、achievable或attainable(可實現的)、relevant(相關的)和time－bounded(有時間限制的)的原則。設計制定中下層績效計劃目標時要兼顧客觀、公開、公平、公正和激勵性，處理好各指標間的權重以及定量與定性之間的關系;還要設置對應激勵方案，激發教職工挑戰目標的動力，引導教職工努力的方向，使教職工能夠將個人目標、部門目標與學院目標保持一致。科學的績效目標能夠在二級學院內部形成有效的激勵機制，充分調動教職工和學院創造價值的積極性，引領二級學院良性競爭。
2.建立和健全符合二級學院自身發展特點的績效管理指標體系。二級學院的績效管理體系必須同時為學?？傮w發展目標的實現和二級學院自身發展目標服務，需要在學?？冃Ч芾眢w系和方案的指導下，根據二級學院的自身的工作內涵和軟硬件配置狀況、教育投入與支出狀況以及教育產出狀況，建立和健全一套適合于自身發展特點的績效管理指標體系。再通過目標管理、崗位設置、工作內容及工作量計算等方法進行具體實施，引導教職工的行為向學校和二級學院的發展目標靠近。二級學院實施績效管理的工具可根據各二級學院實際情況，靈活采用目標管理(MBO)、平衡記分卡(BSC)、360度評價、關鍵業績指標(KPI)、價值管理(EVA)、行為主導(BARS)等體系。筆者以為采用目標管理(MBO)與關鍵業績指標(KPI)體系相結合或者采用平衡記分卡(BalancedScore-card，BSC)與關鍵業績指標(KPI—KeyPerformanceIndicators)體系相結合的方法較為相宜。平衡記分卡體系，打破了傳統績效管理側重于財務指標的業績管理辦法，它從財務目標、內部流程目標、客戶目標、學習成長目標四個方面構成全方位的績效管理流程。能明確二級學院的戰略方向，建立起手段與目標之間的因果關系;能使個人、團隊工作與二級學院目標協調起來，把二級學院的戰略目標落實到具體工作績效上;還有可能更好的保證績效管理體系的完整性以及各個二級學院之間的橫向可比性。提出平衡記分卡體系的美國哈佛商學院RobertKaplan教授和諾朗•諾頓研究所所長DavidNorton曾經指出，平衡計分卡用在改善政府機構和非營利機構的效果更佳。學校作為非營利的事業單位，應用平衡計分卡方法，在學校行政管理層面，有較大的適用空間，其效果優于企業。但必須注意考量二級學院自身的特性、院內外資源及學院組織中的可量化指標等因素，特別是對教學專業層面很難用平衡計分卡的層面及指標要加強檢查。關鍵業績指標(KPI)體系，通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效，能將組織的戰略目標轉化為明確的行動內容，能確保各層各類員工努力方向的一致性，具有指標設置精干明晰，重點突出、操作相對簡單、可操作性強的優點，是把組織的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是加強組織績效管理的基礎方法之一，在應用時，要注意重要的關鍵性指標的設置以不超過八個為宜。
3.加強二級學院績效管理過程中管理者與其教職工的溝通、反饋與輔導工作。在實施績效管理的進程中績效輔導與溝通是達到和實現績效目標不可缺少的重要環節，是二級學院績效管理人員和部門負責人幫助教職工成長的重要職責和手段?？冃Ч芾韽娬{管理者和員工進行積極互動，它貫穿于績效管理的全過程，績效管理人員和部門負責人通過績效輔導和溝通，幫助教職工理解績效計劃目標并在工作中給予支持、指導、監督、糾正和鼓勵。不論是教職工是否需要績效管理人員和部門負責人指導與幫助，還是績效管理人員和部門負責人對員工現有工作進度和效果不夠滿意，再或者是由于多種原因造成的績效計劃目標的變動調整，都需要進行績效輔導與溝通才能完成。所以，進行績效輔導和溝通是完成二級學院組織目標的一個十分重要的環節。目前，許多二級學院在這方面做得還很不盡如人意，隨著績效管理工作的逐步深入，需要將績效管理的工作重心從重考核評估轉移到重輔導與溝通這方面來，二級學院各級的績效計劃目標確定之后，績效管理人員和部門負責人要與教職工一起進一步明確相對應的工作計劃目標、工作重點和努力方向、考核評價的內容和方式、激勵的方式內容等要素;要對各教職工按照計劃目標開展工作的全過程進行跟蹤監督和指導，要及時解決發現的問題，對偏離績效計劃目標的事項要根據實際情況隨時進行調整。在整個績效管理期間內，績效管理人員和部門負責人不斷地對教職工進行指導和反饋，保持持續的績效溝通，雙方共同探討教職工在組織中的發展路徑和未來的目標，實事求是地發現教職工工作中的強項與弱點，了解教職工完成績效目標過程中所遇到的困難和對激勵的期望值，幫助教職工提高認識、消除誤解，為教職工提升技能找出改進提升績效的關鍵點，讓教職工及時改進，與教職工建立績效合作伙伴關系，保證教職工的工作能正常地開展，引導教職工的行為趨向學院與學校的目標，使績效實施的過程順利進行。
獎勵性績效管理辦法范文2
【關鍵詞】高校 績效工資 管理
績效工資（performance pay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調重彈。在2006年國家在事業單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。
一、什么是績效工資
在2006年開始的事業單位收入分配制度改革中，國家規定，事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：
1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應是根據對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。
2.績效工資的理論界定：根據馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。
3.績效工資的主要構成：根據人事部、教育部有關領導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區附加津貼等，一般由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成。前者以崗位聘任為基礎，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業績為基礎，可包括超工作量獎勵、業績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據實際情況和需要，設立團隊績效工資。
4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎。當前，國家對績效工資分配的指導性規定是：“事業單位在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和要求，自主分配”；“根據單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關鍵崗位和優秀拔尖人才傾斜。
二、當前高?？冃ЧべY分配中存在的主要問題
1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現代企業相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創造性。
2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題?？冃ЧべY尤其是獎勵性的績效工資應該建立在科學的績效考核的基礎上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。
3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質疑，又存在科學性、合理性與現實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現，必然會影響到高校的健康發展與和諧建設，二者的匹配度值得深入研究。
三、高?？冃ЧべY分配的初步探索
1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應包含以下基本原則：
（1）為學校的主要任務和重大發展目標服務的原則；
（2）以按勞分配為主，多勞多得，優績優酬的原則；
（3）效率優先，兼顧公平的原則；
（4）向關鍵崗位、一線崗位和優秀拔尖人才傾斜的原則。
2.績效工資分配的主要辦法?？冃ЧべY分配的具體辦法有很多，但在設計方案的時候至少應注意以下幾點：
（1）要合理確定基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據是公平與效率的關系、當前高校的發展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎性績效工資注重公平，關系到校園的和諧穩定，應惠及各崗位、各職務人員；獎勵性績效工資注重效率，關系到學校發展的速度與質量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應以不超過績效工資總額的50%為宜。
（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關系。本次定編定崗文件設置了三類崗位，在設計績效工資分配方案時，應根據需要與可能，確定三者適當的比例關系。同時，要切實向教學、科研第一線和優秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優質資源，引導和激勵高層次、高水平專業技術人才擯棄“學而優則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務的重要手段。
（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關系到績效管理的成效和高校的發展速度。對超額或出色完成工作任務的人員，應該給予適當的績效獎勵；對沒有完成工作任務或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關系時，應以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。
（4）要正確處理一人多崗的分配辦法。考慮到高?！半p肩挑”人員較多的歷史和現實，實行績效工資時應采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規范化管理，實現人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。
（5）要重視對突出貢獻和團隊建設等的獎勵。對于為人才培養、科研開發、學校發展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術研究團隊、科研攻關團隊、創新創作團隊等體現核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應根據學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。
（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規模的急劇擴大，不同高校對人員、財務等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或學校規模不大）的做法是，績效工資由校級機關統一執行；比較急進（或學校規模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關部門（或黨總支）等二級機關執行；比較穩健或過渡的辦法是，基礎性的績效工資由校級機關統一發放，獎勵性的績效工資由二級機關執行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關執行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關掌控等。
3.績效工資分配的主要依據。績效工資分配的主要依據當然是工作人員的實際業績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區分個人業績與集體業績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？
權變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統一的標準，只能區別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應該盡可能標準化或量化。 轉貼于
4.績效工資分配的配套建設。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構、干部、財務、物資、教學、科研、管理、服務等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監控機制、現代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關系、違背了市場經濟規律。高水平人才特別是緊缺專業人才供不應求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當地同類人員的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距?？梢?，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預期的效果。
四、高?？冃ЧべY分配中應注意把握的幾組關系
1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關系。效率優先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想。績效工資分配中效率與公平的關系，直接影響到高校改革、發展與穩定的關系。為適應高校質量內涵建設和現代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業的某些現代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產出與投入的比例，節約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養高素質人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應用領域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。
2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協調關系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設和改革順利進行時，應盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發展。
3.要正確處理收入分配制度改革與配套改革的繼起關系。高校體制改革要注意輕重緩急和先后順序。一般的順序應該是：機構改革（含機構定編）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含崗位設置與聘任）——分配制度改革——各種配套改革。即，機構和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，應先期進行；而定編定崗，進一步規范管理之后，緊接著要開展收入分配制度改革（特別是績效工資制度改革），管理才能出效益，二者相輔相成。就拿種蘿卜作比喻，坑、蘿卜、水和肥料分別代表高校的機構崗位、教職工、校內津貼。不管坑的大小、蘿卜與土壤的差異，澆一樣多的水，施一樣多的肥，這是平均主義的分配辦法；先挖好坑，一蘿卜一個坑，最后根據需要澆水和施肥，這才是比較科學的分配辦法。
總之，績效工資是一把“雙刃劍”，用得好能大大提高管理效益，不用則難以解決管理效益低下這個“老大難”問題，用得不好又會制造新的麻煩與障礙。當前高校新一輪收入分配制度改革只有痛下決心，在績效工資上做文章，向績效工資要管理效益。
參考文獻：
獎勵性績效管理辦法范文3
1 當前公路養護單位激勵機制存在的弊端
1.1 工資分配缺乏彈性，難以發揮激勵作用
目前，甘肅國省干線公路養護單位是省級財政撥款的事業單位，員工工資的增長與調整實行高度統一的分配模式，使工資和個人技能、能力、表現和貢獻相脫節，與工作崗位和績效考核關系不大，缺乏利益驅動。另外，總體薪酬比例設計中單位沒有自主分配的權限，工資的調節作用難以發揮，難以實現微觀層次的人才合理配置。
1.2 激勵措施單一
在實施激勵過程中，并沒有對員工的需求進行個性分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段。在實際工作中除按財政預算撥付的工資、保險、防暑降溫費、取暖補貼等為主的物質激勵外，升遷、培訓、情感、期望、發展等精神激勵不足。
1.3 績效管理缺乏系統性
將績效管理僅放在績效考評上，缺乏系統的績效考核目標和制度約束?？己酥笜硕酁樵u價性描述，平時只是片面地以出勤論業績，通常到年底進行一次述職和測評考核，空泛的定性評議指標權重過大，定量的考核指標使用較少，未與各崗位、各級管理人員的工作任務完成情況及工作質量、效率和員工的薪酬支付相掛鉤，降低了考核結果的信度與效度，不能起到實質性激勵員工的作用。
2 建立適合公路養護單位特點的激勵機制
眾所周知，公路養護工作集臟、累、苦為一體，夏天烈日當頭，冬天寒風刺骨，工作多在野外，且點多、線長、面廣，遠離城市，工作環境異常艱苦。要按照員工的主導需要，建立物質和精神激勵相協調、績效考核和績效評價運用相掛鉤的激勵機制，共同實現組織目標。
2.1 建立符合市場基礎的多元化績效工資分配體系
目前，甘肅公路養護事業單位員工的工資是依據職稱職務工齡等因素套定的，其他所有獎金和福利全部被清理整頓。這種缺乏彈性的工資分配制度，在崗位繁多的公路養護單位不能應所有崗位的特點和人才的要求。在市場經濟環境中， 彈性化薪酬是現代工資制度的趨勢，薪酬政策要實現與市場接軌，達到外部均衡：即單位給予員工的薪水與該行業的市場普遍價格相比，具備合理的可比性；內部均衡：即單位給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合；個體均衡：即對于從事同種崗位的員工，優秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高。公路養護單位應該按照“三個均衡”原則，對員工崗位的工作環境、工作強度、工作責任、工作成果等因素進行測定、比較、歸類和分級，建立不同的多元化分配機制。在保證員工現有基礎性績效工資的同時，由單位通過管理節約、對外承擔公路試驗檢測設計服務和公路工程施工等方式籌資經費，參照事業單位基礎績效工資總量再上浮50%“控高線”的硬性規定，實行分級分類獎勵性績效工資分配制度，以不低于同行業市場總體水平的工資杠桿調動員工的積極性。對公路養護人員在完成定量日常保潔和公路巡查工作的同時，鼓勵自主完成油路修補、災害搶修等臟、累、差工作，將勞務費按工作量兌現成勞動強度績效工資；對機械操作和野外施工、監理、設計、試驗檢測等專業技術人員按完成專項任務兌現野外施工績效工資；基于機關管理崗位的智力引領、超量加班和假期值班備勤等因素，根據崗位責任、工作強度、工作成效，通過崗位群眾滿意度測評，兌現“單位領導、中層管理、骨干人員”三個層次的管理人員效能工資；對在特定工作中表現突出的人員，還可進行個性化獎勵。同時，按政策按崗位制定員工通訊費、差旅費、交通費、加班費、人身意外傷害保險和勞保福利等勞動保障享受辦法，并通過薪酬調查分析薪酬趨勢，確定薪酬的競爭策略或跟隨策略，以多元化的獎勵性績效分配機制激勵各類崗位員工的工作積極性。
2.2 綜合運用多元化精神激勵措施
建立長效的激勵機制，精神激勵不可或缺。單位應從滿足員工的精神需要出發，尊重、理解和關心員工，實行有人情味的管理，激發員工的上進心和積極性，增強員工的主人翁責任感和事業心。一要重視期望激勵。將單位階段性目標和長遠發展目標與所有員工的獎勵相掛鉤，使員工為了完成個人目標而加強自我訓練和進修、求取所知、提高能力、實現自我價值而全力以赴地努力工作；二要重視榜樣激勵。要善于從員工中發現典型、樹立榜樣，以榜樣的形象和力量激勵下屬恪盡職守、辛勤工作、開拓創新，同心同德實現單位的奮斗目標；三要重視獎懲激勵。堅持對貢獻大、成績突出、品德較好的崗位標兵、技術能手和先進工作者，不僅要給予豐厚的物質獎勵，還要在職稱評聘、提拔使用、工資晉升、學習培訓等方面優先考慮，讓他們感到只要努力工作就會有前途、有希望；對干勁較差、創新不足、工作表現一般的要及時調整工作崗位，為有才者讓位子；對工作松散，綜合考核不合格，或因瀆職、失職等原因給單位造成損失或帶來負面影響的不僅要給予降職降級、調離崗位等處分，還要給予相應的經濟處罰，真正做到令行禁止、獎罰分明，在單位內部努力營造一種人人趕先進、做先進的濃厚氛圍。同時，要注重文化、民主、公平、情感、尊重、創新、培訓、發展等激勵措施的綜合運用，千方百計為員工改善工作生活環境，提供工作和生活便利，想員工之所想，解員工之所困，充分發揮激勵機制的動力、提升、穩定和凝聚作用。
獎勵性績效管理辦法范文4
關鍵詞：事業單位 績效工資 考核 實施 公正性
中圖分類號：F233
文獻標識碼：A
文章編號：1004—4914（2012）06—051—02
事業單位績效工資是在支付工作人員工資報酬時，能夠充分體現其工作業績與成效的一種基本計算原則和方式，是反映員工自身價值，搞活內部工資分配，激勵員工的重要手段。它較好地將崗位工資制與績效工資制相結合，客觀地對不同崗位、不同技能員工的真實工作績效水平及其作用和貢獻進行綜合考量，公平、公正地給予員工應得的報酬，使績效工資與工作人員表現、業績相聯系，合理拉開差距，強化了工資的激勵功能。同時為工作人員聘任、晉升、獎懲提供了重要依據，有利于工作人員積極性的調動。
我國事業單位全面實施崗位績效工資制度以來，在打破“干好干壞一個樣”僵死局面方面邁出了可喜的一步，對于員工積極性與創造性的調動起到了一定激勵作用。但也存在一些問題，特別在考核這個關鍵環節表現得較為突出。
一是在崗位分級方面，缺乏詳盡的職責表述。在指標體系方面，一些定性指標較為模糊，無法精確地加以衡量和考核；在工資結構方面，有些單位績效工資的比重超過了崗位工資，削弱了崗位工資的主體作用，致使一些事業單位本末倒置，熱衷于經濟效益的追求，淡化了公共服務。
二是崗位績效考核指標完成的要求不夠明確具體。部分事業單位缺乏有說服力的績效評價標準和依據，沒有可循的流程和秩序，尚未形成科學的績效評價體系。
三是績效考評方式不夠科學民主。表現在考核實施過程中重主觀印象，輕民主評議，重感情關系，輕業績貢獻，重近期表現，輕全面衡量，嚴重影響評價的客觀性和公正程度，以至引發_些矛盾和不和諧，不能有效發揮其激勵作用。
崗位績效考核應做到獎懲分明、客觀公正。否則，考核結果得不到員工的認可，不僅會對員工情緒起到負面作用，造成不團結現象，而且會影響單位的凝聚力和號召力。要使績效工資真正為事業單位全體員工認可，必須建立科學有效的績效評價機制，形成一套正確評價員工工作績效的評估機制。事業單位應根據自己本單位的實際情況，廣泛聽取員工的意見，針對不同崗位的工作性質、工作內容、職責權限等制定行之有效的考核方案及管理辦法，確保崗位績效工資制度實施的公正性，以充分發揮績效考評的激勵作用，真正促進員工績效水平的提升。
一、構建合理的考核指標體系
1.崗位等級差異化。事業單位績效工資是員工自身價值的體現，搞活內部工資分配，合理拉開差距，是激勵員工的重要手段。所以，要達到預期的效果，必須首先解決崗位等級的劃分問題。即就每個崗位應該完成的工作任務進行歸納、分類，形成崗位職責。然后，綜合各崗位的職責范圍和影響程度、考慮素質與能力要求、工作難度和強度等因素對崗位價值作出定性劃分，對各崗位的相對價值作出評價，確定各崗位的等級范圍。可分為管理崗位、專業技術崗位及一般工勤崗位等若干序列。并根據崗位職責、工作數量、工作強度和績效貢獻等因素，設置不同的考核系數，分層次進行考核，為績效工資的實施創造基礎條件。
2.考核指標數量化。績效考核指標是評價活動的表現形式，也是績效評價的主要依據。事業單位考核指標的設定，要能夠體現單位的工作中心任務和業務重點，結合階段性目標，就考核指標作出明確的規定，使單位目標和員工責任有機結合。特別要重視和強調服務功能性指標的分量和比重。
由于工作崗位的性質不同，員工貢獻形式不同，考核指標的表述方式也應有所區別。量化指標是一種較有說服力的表述。這就要求我們在設置考核指標時，盡可能把考核指標內容數量化，努力避免模糊不清的定性指標，以增強考核指標的可操作性。即使是難以量化的社會效益和政治效益等指標也可以進一步細化為多個可考核的重要方面，盡量用數據和事實來制定明確和具體的考核標準，從而將定性指標變為量化指標。這樣不僅為績效考核提供了方便，而且可以使被考核者更清楚地明確自己的努力方向。譬如，對服務質量的考評，可以將公民滿意度、糾紛發生次數、投訴次數、表揚及感謝次數作為量化的考核指標。
3.考核標準具體化。崗位考核標準是對崗位考核指標質的規定，是對考核指標的具體描述和詮釋。事業單位在確定整體績效目標并逐級分解到個人，并明確各崗位為實現組織績效目標所分擔的主要工作職責和任務后，必須就其評價標準諸如干到什么程度，達到什么標準等等相關事項，分別提出具體要求，明確規定每個指標的含義和評判標準，包括時間進度、質量要求，以考核細則形式予以表現。具體內容可包括德、能、勤、績、廉等幾個方面。一般以近年工作任務完成情況為參考值，按工作完成的時間和質量設置統一的評價標準。以某項活動實施方案的編寫任務為例，可以設置合格和優秀兩個標準。合格標準可定為：基本符合部門的要求，內容比較全面和規范，經過修改獲得通過。優秀標準則可定為：完全符合部門制度編寫的規范要求。內容嚴謹細致、規范合理，邏輯嚴密，具有可操作性，一次獲得通過。這種考核標準的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據。
二、強調科學嚴謹的考評原則與方式
引入績效工資制度后，事業單位必須盡快建立健全一套員工績效評價機制，即以崗位職責為依據、以工作績效為重點內容、以服務對象滿意度為基礎的考核辦法，績效評價主要是根據所制定的工作目標和設置的評價標準，就其實際完成情況作出評價，并按一定的計算方法把工作實績量化成分值，酌情實施分配。具體需要著重解決以下幾個方面的問題：
1.突出社會效益和公共服務業績的考核。事業單位在考核過程中，應把社會效益和公共服務放在首位，以促進公益服務水平和質量的提高為出發點，依據本單位的發展戰略以及各崗位的特點，建立以責任、貢獻為核心的績效管理體系，為績效工資的分配提供科學依據，防止片面追求經濟效益、削弱社會效益的不良傾向。
2.實行百分制評價方式。即設定100總分，根據職能工作目標的重要程度，為各項工作目標設置不同的考評分值。重點工作目標和常規工作目標一般作為基礎分數?？蓪⒚吭驴冃ЧべY總額，按照崗位價值分級所確定的系數分配到個人，作為績效工資基數。事業單位每月對全體干部員工進行一次工作績效考核，按照德、能、勤、績及考核標準進行考核打分；表彰獎勵及其過失處分情況均應作為加減分項目在考核中進行體現。最終根據完成程度設定評價等級?？己说燃壙啥閮炐?、良好、一般、較差四個等級。績效工資也相應地定為四等，按照每月的考核結果進行對應發放。
3.實行嚴格考評程序。績效考核應堅持自我評價與領導評價相結合方式，形成科學的評價機制。每月由被考核人寫出述職總結，打出自我評價績效分；由分管領導根據平時實際表現寫出評語，提出考核等次意見，給出績效考評分；單位績效考核工作領導小組進行審核后確定被考核人的考核等次和績效考評分；將考核結果在本單位進行公示，時間一般為一周左右；如被考核人對考核結果存在異議，可向本單位績效考核工作領導小組提出并協商解決。如協商后仍有爭議的，可向績效考核工作領導小組申請復議。最后按績效考核結果兌現獎勵性績效工資。
三、建立民主規范的績效考核機制
公平是績效考核的生命。作為事業單位，應該主要在內部公平上下工夫。只有以民主規范的績效考核機制，確保其公正性，讓績效工資真正體現業績，并得到員工的認同，績效考核的激勵作用才會得到發揮。
1.堅持民主參與原則。事業單位績效工資考核管理要充分發揚民主。無論是實施方案的制定，還是實施程序的履行，都應有公眾的參與，隨時接受干部員工的監督和意見，認真討論，群策群力，力爭做到公平公正、注重實績、客觀準確。
2.提高公開透明程度?？己肆炕謹岛驮u價結果要定期進行階段性佘示，自覺接受廣大員工的監督?？荚u的各項得分必須保存有原始依據，最大限度地避免暗箱操作、長官意志及感情用事等人為因素造成的負面影響。各單位要明確主管領導專人負責，或擔任考核領導小組組長，嚴格執行考核規定和程序，實事求是地進行考核。如有發現在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況時，將依照相關法律法規從嚴處理。
3.不斷改進完善績效考核。績效考核是一項長期的任務，有一個不斷完善和改進的過程。事業單位應該在實踐中不斷總結積累經驗，邊實施邊完善。兄弟單位之間也可以互相學習，互相交流，取長補短，建立各種公正機制，使之逐步趨于規范。
