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如何完善績效考核制度范文1
一是企業選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現一些問題，比如領導將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業以及領導產生不良印象，不利于電建企業的長遠發展。二是企業績效考核沒有較強的針對性：這一方面主要體現在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標準不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發揮，無法有效地激發員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。三是企業績效考核的周期設置不合理：大部分企業的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業就需要結合不同的績效考核指標，設置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業績效考核的作用充分發揮出來。四是企業績效考核之后無法快速地公布結果，這樣企業績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業在績效考核時，就需要及時地反饋考核結果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結果，明確不足，持續改進，從而使激勵員工的作用充分發揮出來，促進企業的發展。
2如何更好地構建電建企業員工管理中的績效考核制度
隨著市場經濟的發展，火電施工行業的市場形勢發生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來，保證企業能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設企業績效考核制度：企業考核制度的執行情況是非常重要的一個方面，如果企業績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現象的發生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業績效考核結果。企業績效考核制度是固定死板的文字，在應用當中，需要將其變為一種有生命的程序和流程，嚴格依據相關制度來對員工進行考核和管理。二是大力對員工進行培訓和發展：通過績效考評，我們可以有效發現一些員工在人員素質、業務能力等方面的某些缺陷，發現本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓和教育，彌補存在的這些問題，實現員工整體素質水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發展。同時，培訓的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業的發展。三是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化：在企業發展的過程中，員工績效考核體系的構建并不是獨立存在的，需要有效地結合起企業的文化建設。大力建設企業文化，以此來將科學管理理念灌輸給企業員工，促使企業來認同企業績效考核評價體系。精細化管理企業員工，將過去企業管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業和員工之間的管理是雙向互動式和現場走動式的，從而真正地落實企業績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發揮出來。四是考核結果運用于優化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優勢充分展現出來，那么結合績效考評結果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發揮出來，在促使員工個人發展的同時，實現整個電建企業的快速發展。
3結語
如何完善績效考核制度范文2
【關鍵詞】 醫院；績效工資；分配；管理
1 引 言
隨著國家對于醫療改革事業的不斷深入，醫院為了增強自身的市場競爭力去更好的適應國家醫改政策，現在的醫院管理中都實行績效工資考核的制度，通過以崗定薪的方式有效的加強了醫院的整體能效，這對于醫院的發展是極為有利的。因此說對于醫院績效工資考核分配管理的研究是放眼未來發展趨勢所采取的實際行動，這是對醫院傳統的盈利模式經營的改革，以下筆者將結合對醫院績效工資考核分配管理的相關問題進行闡述。
2 目前醫院績效工資考核中存在的問題
2.1 崗位考核不具備真正意義上的公正性 對于具體的崗位考核制度的監理是現今時期需要我們不斷的深入研究的一個領域，在醫院實行績效考核制度的過程中的各項指標是很難對其進行量化的。醫院是為保證人民健康安全的一個特殊行業，無論是醫療質量還是對患者的服務態度等方面都應該是醫院績效工資考核制度中的指標，加之醫院內部的人員崗位非常復雜，所以很難在全國范圍內對醫院中的具體崗位進行規范。例如在醫院的行政科室的工作人員與輔助檢查人員的工資收入的方式的差別是非常大的，所以說對于醫院績效工資的考核制度的建立是非常復雜的，正式由于目前我國的醫院崗位考核制度不夠完善，不具備真正意義上的公正性，使得醫院員工的工作激情收到了打擊。
對于醫院的員工來說其工資的主要構成部分就是個人的基本工資以及在醫院中所獲獎金這兩項內容，基本工資大多都是根據醫生的職稱以及職位進行確定的，而獎金部分則是由醫院內部自行制定的，但是由于科室的效益不同，所以各個科室的獎金數額也會有很大的差別，而且在同一科室中大多都是將獎金平均分配，這就使得一些對于科室貢獻較大以及比較關鍵的一些醫生崗位對此感到不滿，其工作激情就會下降，這就不能夠起到很好的激勵作用。
2.2 醫院績效工資考核分配管理機制不夠完善 醫院自身所構建的文化氛圍、醫院領導的自身態度、醫院智能部門對于各項政策的執行能力以及醫院員工的個人價值觀對于績效管理都是有著很大影響的，隨著醫院績效工資考核制度的實行，醫院很多都用績效工資去代替原來的獎金。造成這種問題出現的原因主要是醫院的工資制度大多都是根據醫生的職稱評定個人工資，醫院領導對于績效工資的認識程度不夠而誤將對于醫院員工自身的績效當作為績效工資考核的全部內容，沒有對醫院的各個科室實行細化的績效工資考核；還有就是在醫院的工資體系中占主要部分的還是醫生的個人基礎底薪，沒有根據不同科室的工作性質以及對于醫院的貢獻、工作責任及風險等角度對績效工資考核分配管理進行綜合考慮，很難對醫院的員工起到激勵的作用。
3 建立公平公正的績效考核制度，建設高效的績效管理團隊
3.1 制定科學的績效考核指標，以崗定薪 通過對醫院內部不同科室、部門的以崗定薪，使得員工的個人勞動與所獲薪酬聯系的更加緊密，這是對醫院分配方式的改革，要取消醫院原本實行的等級工資制度。國家在醫改中明確提出“要對醫院的分配制度進行完善，在醫院中實行聘用制，根據醫生的服務質量和不同崗位員工的具體工作實行績效工資管理”，這樣能夠有效的調動醫生的工作激情。對于醫院來說要在這一政策的引導下結合自身的實際情況制定適宜醫院發展的績效工資考核制度，通過對不同科室以及員工工作情況的核心考核，使得員工的績效考核的等級能夠轉換成績效工資的等級。同時還要加強成本核算，使得對于醫院員工的各項考核內容更加的可靠，并且要根據各個科室的自身特點制定詳細具體的績效考核辦法，建立一種操作性極強的醫院績效工資考核制度，對于醫院員工的崗位系數以及具體的分配方式等都進行詳細的規定。
3.2 提高績效工資考核分配管理對于員工的激勵 醫院員工的工作激情可以通過對醫生薪資的調整進行調動，這是醫院員工個人價值觀念的體現，也是醫院員工工作的最終目的。如果能夠在醫院中監理完善的績效工資考核分配管理制度，就能夠從最深的層面去調動醫院員工的工作激情。醫院通過將員工的職稱和在工作中的具體表現進行有機械和，制定出薪酬縱向分配的制度以及具體工作崗位實行不同績效方式的橫向工資考核，這樣就能夠實現以崗定薪的績效考核。對于如何將醫院員工的個人績效與個人業績進行掛鉤，就要通過在醫院內部實行分項管理，將醫院的職能部門與門診科室實行分開管理，首先要經過醫院的職能部門通過對成本的核算以及科室的效益指標對醫院的科室進行分配，之后在科室內部要對針對個人在此進行分配，提高貢獻大以及在工作中能力比較強的員工的待遇，這對于醫院員工個人技能的提升是十分有幫助的，而且能夠不斷的豐富醫院的服務項目，使得醫院員工的工作效率從根本上得到提高，這是我們建設高效的績效管理團隊的重要保證。
通過績效共走考核分配管理的激勵作用，能夠為醫院的發展留住更多的專業人才，而且能夠使得醫院的績效考核分配管理制度能夠在最大程度上激勵醫院員工的工作熱情，這對于醫院員工的穩定來說具有十分重要的現實意義，也是在當今社會中人力資源管理中十分關鍵的一項內容。通過醫院績效工資管理考核分配標準對于醫院員工的激勵作用，能夠對醫院各個職能部門以及臨床科室的工作效益進行改善，能夠幫助實現醫改所要求的提高醫院的工作效益以更好地服務于人民的要求。
4 結束語
對于醫院績效工資考核分配的管理在醫院的人力資源管理中占據著核心的位置，也是醫院在管理中非常重要的一個環節，通過建立完善的醫院績效工資考核分配管理制度，通過激勵以及醫院的績效考核制度的雙重作用，就能夠有效的調動醫院員工的工作激情，還能夠使得醫院員工的工作效率有著明顯的提高，這是十分有利于醫院的發展的。
參考文獻
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摘要：績效考核是商業銀行發展的重要指路明燈，是企業員工潛力的發掘機，通過對我國商業銀行目前的績效考核機制的分析，對其提出完善建議，促進我國商業銀行更好更快發展。
關鍵詞 ：績效考核 商業銀行 體系
隨著經濟的不斷發展，科技的不斷創新，商業銀行所面臨的市場狀況也越來越嚴峻。復雜多變的市場經濟和不斷開放的自由競爭的市場，要求商業銀行要加快轉型的步伐，增強發展的潛力，提高自身的競爭力。而要達到這個目標，充分發掘企業員工的能力是十分重要的。而員工的能力往往需要外部條件去激發，其中商業銀行的績效考核制度是衡量員工能力和付出的一個比較好的考核體系，同時這個體系能夠更大的激發員工的創造力和工作的熱情。商業銀行現有的績效考核制度如何，如何去完善現有的績效考核制度，對于商業銀行提高自身的發展潛力和競爭力有著至關重要的影響。
一、績效考核概述
績效考核是一套制度化的體系，在特定的體系中，利用既定的方法、計算公式和標準來測算、評價、衡量員工的工作成果，并與員工的切身利益掛鉤，從而進一步作為戰略目標實現的激勵手段。
績效考核有不同的考核期，分別有長期、中期和短期。這使得績效考核的目標明確并且用發展的眼光來進行管理，即能夠及時有效的促進員工完成每個短期的任務，又能達到以長遠的眼光來不斷修正企業的長期目標。通過每個短期任務的完成情況，從而對長期任務和目標不斷進行修正，在每個短期考核中，不斷發現問題、解決問題。每個期間考核通過的員工能夠得到與之付出相匹配的福利待遇、晉升提拔等獎勵，以激發員工們的工作熱情和潛力，促進員工自身的上進心和自主學習的熱情，有利于企業的發展。而對于企業自己，通過長短期的各種考核，可以不斷發現問題，然后找到問題的原因加以解決，提升企業的競爭能力。而在績效考核體系下，它的薪資分為兩部分：固定基本工資和績效工資?？冃ЧべY才是對于績效考核的結果的體現。
二、商業銀行的績效考核現狀
無論任何事物，都會經歷創造——成熟的階段，商業銀行的績效考核制度也是如此。同時由于各個商業銀行的經營管理的方法不同，各商業銀行的績效考核制度也會有所差異。筆者以其中一家商業銀行為例，介紹其績效考核制度的現狀，以期為所有商業銀行的績效考核制度提供些許參考。
作為銀行，機構的規模、獲取的效益都會成為考核體系的首要考慮的問題，但是，一個成熟的考核體系必須能夠做到“因時制宜”。因為國家的財政政策在不斷變化，社會的經濟也在不斷發展，銀行的經營情況和生存環境都會受到不同程度的影響。所以要根據不同的時期和時間段制定不同的發展目標，而后設置與之相配的考核機制，這樣才能使得考核機制真正發揮其應有的作用。從這個方面來說，目前商業銀行充分考慮到了這一問題。目前商業銀行的考核體系有如下幾個階段：
1.對傳統業務的考核。銀行的傳統業務就是吸收存款，特別是在商業銀行成立初期，存款的多少決定了一個商業銀行發展的潛力。要想在金融市場上站穩腳跟，存款的多少起著決定性因素。所以，一般商業銀行的績效考核體系首先就是對存款指標完成的考核，通過對存款指標完成情況的考核，促進員工主動吸收存款的積極性，對于企業來說則是希望通過這個考核，發掘員工自己的資源，激勵員工尋找資源，以期在短時間內擴大企業的資產規模，提高市場占有率。目前商業銀行在這方面的考核制度主要是將存款指標的完成情況和負責人的績效獎金掛鉤。
2.對以提升盈利為主的多元考核。隨著我國經濟的高速增長，科技的不斷創新，商業銀行面臨的挑戰也越來越艱巨，市場利率化，非金融機構對金融市場的侵襲等等，都使得商業銀行必須加快轉型的速度，實現多元化發展的模式。而銀行業務的不斷增加成為必然趨勢，如何高效的推進新增業務，例如信托業務、票據業務、理財業務等等，都與商業銀行的發展分不開?？冃Э己巳藛T需要通過設立有效的績效考核機制，引導員工積極主動的對各項業務進行宣傳和完成。目前商業銀行分別設立了將支行員工的績效獎金和指標完成的情況掛鉤和將支行行長的績效獎金和指標完成的情況掛鉤的兩方面的績效考核制度。
三、績效考核中存在的問題
根據上文對商業銀行目前的績效考核制度的現狀的分析，能夠知道，相對來說，目前的商業銀行的績效考核制度相對完善，但是仍然存在一些問題。
1.指標占比不合理。在商業銀行的績效考核制度中，存在著指標占比不合理的現象。比如目前的商業銀行考核體系中，存款指標的占比遠高于利潤指標的占比，而支行的行長的績效工資是通過績效考核的綜合評比結果來計算的，這樣一來，支行行長就容易為了達到提高績效工資的目的，從而不計成本的去提高存款，引入大量的高利率的存款，使得支行的利潤下降。
2.考核指標增長過快。目前的商業銀行每期的指標設置都是以上期末的數字為基數，這很容易出現員工為了下期的指標完成而降低本期的指標完成情況，即原本可以超額完成的，但是為了降低下一期的指標基數從而放棄可以超額完成的部分，有著“及格萬歲”的心態。同時，在每期的指標的設置上，不考慮實際情況，一概而論。比如，在農村地區，春節前后因為務工人員大量反鄉，存款往往會激增。而到了元宵之后，務工人員外出，存款增長自然會趨于平穩，但是往往考核機制沒有考慮這一情況，而將這一時期的增長數量作為以后每期的增長指標。類似的還有不區分地域的實際情況，把人流量高的地域的支行的指標和人流量低的地域的支行的指標設置成一樣等。
四、績效考核機制的改進思路
1.充分調研。通過對各個支行的經營狀況的充分調研，掌握各個支行的資金狀況和業務狀況，對不同區域的支行的資金增長規律進行分析，對同一支行的不同時期的資金增長規律進行分析，從而制定出符合各個支行實際情況的合理的指標。
2.多元化的考核戰略。商業銀行目前已經充分認識到了我國的經濟形勢的發展和市場競爭的殘酷，目前的經營模式已經無法適應市場化的經濟的發展，商業銀行面臨著重大的考驗。所以在這種情況下，商業銀行應考慮多元化的經營模式，實現商業銀行的突破。在這個背景下，績效考核體系也應該加大中間業務、理財業務、零售業務等方面的考核指標，從而保證企業員工與企業共同的進步。
綜上所述，商業銀行的績效考核體系為商業銀行的發展有著至關重要的作用，所以如何不斷的完善績效考核體系，會對商業銀行的發展造成重大的影響，及時有效的完善績效考核提下，能夠更有效的對員工進行引導和激勵，使得我國商業銀行實現長期發展。
參考文獻
[1]張晶, 梁斯,司昕明.對商業銀行開展中間業務的建議[J].經濟與科技,2013(8)
[2]張立哲.商業銀行績效考核問題研究[J].中國海洋大學,2014(5)
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績效從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。
企業競爭歸根結底是由人來推動的，企業競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要?？冃Э己耸且粋€世界性的難題，不同的考評者，站在不同的立場、運用不同的技術標準，會得出不同的結論。如何客觀、公正評價財務人員的績效，是企業管理實務中一個難題，也是提高財務部全體人員的工作積極性和工作業績、進一步提高績效考核制度的激勵作用的關鍵之所在。
財務部績效考核應遵循公平性原則，即考核工作應盡可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原則，即上至財務負責人，下至普通財務人員，不留任何盲點，都需要被考核；及時性原則，即考核工作應在被考核人工作完成時及時完成，考核結果也應及時與被考核者溝通，以達成共識。
績效考核流程要轉變傳統觀念，不能以考核人為主，要以被考核人為核心，讓被考核人充分參與到考核制度的建立和考核過程中，深刻認識到績效考核對提升工作業績的必要性。
績效考核工作可分解為如下模塊：
一、績效考核的準備工作
1.財務部需要做績效考核的調查問卷，其中開放式問題應至少占半數以上，通過開放式和封閉式調查問題，就可以掌握被考核者對考核的態度、理解程度及期望值，同時讓被考核者參與到考核流程中，也有利于考核制度的執行。
2.對調查問卷進行分析總結后，就可以結合公司層面的績效考核制度，制定財務部績效考核制度方案，該方案需要與財務部全體人員反復溝通修改，最終定稿的方案，應至少得到財務部全體人員無記名投票的三分之二以上通過，并需要在公司人力資源部備案。
3.績效考核制度最終由財務部與公司人力資源部聯合下發。
二、績效考核指標、考核結果的確定
考核指標分為部門整體業績考核指標和個人考核指標兩個層面，其中部門整體業績考核成績的比重為30％，個人考核成績為70％，加權計算得分為個人的最終考核結果。在個人績效考核結果中引入部門整體業績考核的成績，主要目的是可以有效的規避財務部工作人員日常工作的“短視”行為一只顧個人工作業績，甚至以犧牲部門整體業績的代價來提升個人業績。
1.其中部門整體業績考核目標可分為：
(1)以合理的資金成本籌集企業所需資金，保證資金鏈的安全
(2)協助公司建立并完善內部控制制度，促進公司實現發展戰略，優化治理結構、管理體制和運行機制；
(3)準確、及時的完成會計核算工作，為內外部會計信息使用者提供各種規定格式的報表，全面、完整的反映企業實際運營業績；
(4)建立并完善公司全面預算管理體系，對生產經營方向出現的偏差及時糾偏，監督公司各部門的各項耗費的合理性，并分析實際指標與預算差異原因；
(5)定期監盤公司財產，協助公司相關部門確保公司財產的安全、完整；
(6)與公司各部門的溝通配合，確保各項財務工作的順利開展。
部門整體業績考核，首先依照公司實際情況，分別對公司總經理及其他部門負責人等評價人賦予不同的權重，然后請評價人對財務部工作業績進行打分，加權計算得分為部門整體業績考核結果。
財務部需要根據總賬、報表、出納、開票員、司磅員等崗位責任說明書，分別制定個人工作績效考核表。
2.個人工作業績考核目標可分為：
(1)各崗位日常工作差錯項可以占權重的30％，對于現金、銀行、報稅、重要報表等重大工作差錯的扣分應2-3倍于其他崗位的普通差錯，考核者應在日常稽核過程中記錄被考核者的工作差錯，并及時提醒被考核者予以更正；
(2)各崗位的執行力及工作效率項可以占權重的20％，對影響期末結賬、緊急報表、緊急資金調撥等業務扣分應酌情加倍；
(3)溝通協作項可以占權重的20％，可隨機定量選擇與該崗位有業務往來的公司內外部人員進行打分，并對打分結果做簡單加權平均后，做為本項得分；
(4)專業技能與積極上進項可以占權重的10％，對在財務專業考試中取得相關證書及日常工作中表現的專業能力、學習能力進行評價；
(5)制度遵守項可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及財務部各種管理規章制度，結合公司管理制度酌情對違紀事項扣分；
(6)主管總體評價項可以占比重的l@／o，財務負責人或其授權財務主管，對被考核崗位工作整體情況的評價，被考核人如有可采納的合理化建議或者參加公司層面組織的活動可以酌情加分。
個人考核最終結果由上述工作業績目標和周邊考核構成，兩項分別占80％和20％，其中周邊考核由財務部全體同事，對該崗位進行無記名打分，并對所有打分做簡單加權平均處理。引入周邊考核，主要是提高各崗位的團隊協作意識和凝聚能力，并讓全體同事共同參與到考核中，提高考核結果的公平性和參與度。
年度績效考核結果可以由本年12個月的平均績效考核結果和年終總體業績考核組成，其中年終總體業績考核可參考月度績效考核標準，可適當增加其中主管主觀評價和周邊考核的比重。
三、考核結果的反饋與溝通
考核結果應在確定后，由考核者以書面形式反饋給被考核者，告知被考核者工作差錯及需要改進的方面，積極與被考核者就考核結果達成共識，并由被考核者簽字確認后整理歸檔。
績效考核重在溝通，通過溝通可以讓溝通方將自己的意圖和真實意思表達出來，可以讓對方同意或者接受自己的觀點，因此，溝通能夠真正的為企業創造價值。另外，在制定指標的時候，都是員工的上級將指標進行分配，并不是指標通過員工和企業之間的溝通達成的一致意見，也沒有和員工探討共同完成指標的策略，造成員工最后無所適從，績效考核目標從而無法達到。因此，有效的績效溝通是績效考核體系的重要組成部分。
定期或至少每季度一次，分層級由考核者對被考核者采用面談形式進行績效考核溝通，認真聽取并記錄被考核者對考核過程和結果的意見、建議，對合理化建議在以后修訂績效考核制度時，予以考慮。
四、考核結果的申訴
考核者和被考核者如果無法就考核結果達成共識，被考核者有權力在告知考核者后，向考核者的上級進行申訴。被考核者如對財務負責人的決定不能接受的，可以向公司負責人申訴，公司負責人的決定為本次考核的最終結果。
建立暢通的申訴渠道，可以有效規避考核者不公平、不公正的考核行為，避免出現被考核者因為對考核結果的不滿意，所引起的工作連續失誤現象，其制衡作用對考核結果的公平性提供了
合理保障。
五、考核結果的應用
對連續三個月的月度績效考核結果為最后5％的被考核人，將給予一個月的查看機會，仍沒有提升的，將給予降級(職位、工資，下同)處罰。對年度績效考核結果為最后5％的被考核人，給予降級處罰，崗位內的職位、級別降低到最低等級以后，需要再一次降級時，將予以降低崗位級別。
對一個完整年度內，有三個月的月度績效考核結果為最優5％的被考核人，及年度績效考核結果為最優5％的被考核人，將給予提級獎勵。
通過強制性的獎懲規定，可有效的激勵員工工作積極性，提高工作的責任心，讓績效考核制度落到實處。
六、考核制度的改進和完善
財務部應定期或至少每年一次，對績效考核制度適用性及執行情況進行無記名調查，重點從績效考核的整體運行情況、激勵效果、考核是否存在形式化、考核指標的合理性及反映工作效率的程度、影響考核結果的因素、考核結果反饋的及時性等方面設計問卷，廣泛征求財務部全體同事對績效考核的滿意度與建議，對調查問卷分析整理后，形成績效考核調查分析報告。
應當形成年度績效考核對比分析報告，將兩次調查問卷涉及的相同問題結果進行對比，旨在通過統計數據的變動，來反映績效考核制度的適用性及可操作性。同時希望可以挖掘員工對績效考核更深層次的要求與希冀，確保調查免于形式化，讓調查問卷可以真正成為收集員工真實意見，并對員工意見給予及時反饋的有效工具。
在績效考核調查報告中提取支持度較高的修改建議，對得到財務部全體人員半數以上同意的建議，應當對原績效考核制度進行完善。
進入新世紀的現代組織要提高效益，不僅要靠產品、技術和資金，也要靠人力資源。一般認為，產品、技術、資金、人力資源和管理是制約一個組織經濟效益和社會效益提高的基本因素，因此擁有一個一個完善、公平公正、動態的企業績效考核體系就構成了現代企業核心競爭力之一，為企業的健康發展提供了可持續的推動力。
參考文獻：
【1】付亞和許玉林：績效管理(第二版)。復旦大學出版社，2008年
【2】武欣：績效管理實務手冊(第二版)。機械工業出版社，2005
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【關鍵詞】人力資源 一線員工 績效管理
績效考核常被認為是企業組織中最棘手和令人沮喪的人力資源管理活動。然而,它是人力資源開發與管理中一項重要的基礎性工作。企業如果沒有一個有效的績效考核體系,就無法保證正常經營活動的順利進行,更無法保證戰略目標的最終實現 。所以,有越來越多的企業正積極關注績效改進,基本上都有了績效考核的概念,開始實施績效考核。
1 kns半導體有限公司員工績效考核體系的現狀分析
庫力索法半導體(蘇州)有限公司于2002年成立,是k&s在中國的首座生產據點。工廠現有員工900多人,其中直接生產員工占了大多數,約700多人。kns蘇州工廠主要生產半導體焊接設備上用的耗材:高磁焊針。經過多年的運行,制度的不完善逐漸顯示出來,越來越多的抱怨來自員工。員工不再滿意現有的考核制度,甚至產生敵對的情緒。因此生產效率幾乎無法提高。每月公司管理層的員工圓桌會議上,員工反饋意見中20%都是績效考核的問題,比如說:考核的不合理,不公平等。因此管理層決定對現有的考核制度進行進一步的完善。
我們通過對kns一線員工的獎金激勵體系進行研究和調查,結合理論和實際,發現現有體系已越來越不適應企業的發展。具體體現為:
(1)績效設計不夠全面
(2)有一部分考核的制度不太完善
(3)現有系統不能很好的激勵員工
kns只是長三角制造業的一個縮影,很多的企業都面臨同樣的問題,鑒于以上幾個方面的原因,我想通過對kns公司的績效考核體系的重新設計,給制造業的企業建立一套比較完整的激勵體系提供一定的指導。
2 kns半導體有限公司員工績效考核體系的重新設計
為了把這次的績效考核工作做到更科學、更系統,專門成立了一個工作小組,小組的成員有:公司人事部,生產部,工程部,質量部和工業工程部,還有一部分的員工代表。我們采用了關鍵績效指標法來確定員工的指標。要確定部門的kpi,首先要明確部門的工作目標與任務方向。在公司推行既有的kpi基礎上,現提出一套基于部門工作目標的崗位kpi指標體系。從而得到具體員工的kpi指標。整個指標確定過程為:
根據公司的大的戰略方向,我們在了解生產部門職責和公司關鍵指標的基礎上用關鍵績效指標法來提煉出操作工的主要關鍵指標。
首先公司對生產部門的關鍵業績指標是:
1)降低生產成本
2)提高產品質量
3)為客戶提供快速靈活的出貨
4)營造一個積極向上的團結合作的團隊
將部門的kpi分解:(見圖2)
由此可以清楚得到員工主要業績指標。
2.1 員工考核體系框架的建立
績效考核的內容也可分為四個方面:德,能,勤,績。而得,能可以理解為工作態度。因此,這四個方面又可以理解為工作業績,工作態度和工作能力的考核。為了便于規則的制定論文也將員工的主要業績指標按以上三個方面進行了歸類:
(1)業績考核:
即對員工承擔崗位工作的成果或履行植物的結果所進行的考核,通常論文可以同數量質量和效率三個方面來進行業績考核。
(2)能力考核
績效管理的目的是為了實現組織的長遠發展。因此,單純的業績考核不利于對員工進行長期的,有效的引導,還需要對員工工作能力進行考核一般的,能力由以下三個方面組成:一是常識和相關的專業知識;二是技能,技術或技巧;三是工作經驗。
在組織績效管理中,與一般的能力測量不同,員工能力考核是其在崗位工作過程中顯示和發揮出來的能力,如員工在工作過程中判斷理解指令是否正確,迅速,協調上下級關系是否得體,有效等?？傊?員工能力考核是根據工作說明書中規定的崗位要求,對應員工所擔任的工作,對其能力所做出的評定過程。
(3)態度考核
在組織中,常?？吹竭@中現象:一個人能力很強,但業績很差;另一個人能力不強,卻業績很好。這種差異主要就是工作態度所導致。組織不能容忍缺乏干勁和工作熱情的員工的存在,所以需要對員工的工作態度進行考核。
另外還對一些不能歸類的特別項目定位附加考核指標。用來鼓勵員工的一些特殊的表現:
最后可以歸納出一線員工的績效考核指標框架(圖2-3)
2.2 構建一線員工績效考核指標制度
建立績效指標體系是實現績效考核的前提,績效指標體系不建立,考核就無法進行。指標確定后如何對每個指標進行考核就需要建立一定的制度,論文對每個指標結合公司的需求修改和完善了一系列的制度:確定好員工績效考核指標后,論文要對考核周期和頻次進行考慮。可以看到對員工的考核也有九種之多。但是不同類型的績效考核指標考核的頻率也不相同,對業績指標,論文一般采取月度或季度作為考核周期。因為及時對工作產生及時進行考核和反饋,有利于及時激勵員工,改進工作,同時,及時的考核,記錄清晰,考核更準確。但對能力和技能等方面等隨時可以,但未來了管理方便,一般也隨業績考核同時進行。對kns的一線員工來講,論文采取的是月度考核的方法。
我們還為每位員工建立績效考核檔案,成績將每位員工的績效考核結果都記錄在案,以便于追蹤員工的績效歷史.
首先考核的基礎是月度考核,
月度考核結果=(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)
半年后對考核結果進行一次匯總,
半年度考核結果=上半年(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)的平均值
半年考核的結果將對員工進行反饋, 由于員工比較多,論文將反饋分成兩部分進行:
年度考核結果=每月(產量績效+質量績效+考勤績效+配合度指標)的平均值
年度考核結果除了重復半年的面談反饋方式外, 要要作為年度調薪考核依據:年度考核分為三等:e;m;n,
e:卓越員工:工作績效高于期望水平,排名在10%
m: 活力員工:當前工作績效滿足工作需要,占員工的絕大部分多數,約80%
n:后進員工:當前工作績效和公司的要求有點距離。需要努力工作改進績效,約占10%。公司將對三類考核結果的員工調薪有統一的規定。
3 關鍵績效指標的改善
2008年一月份開始生產線開始全面推行新的考核制度,到上半年結束論文對一些指標進行跟蹤,很多指標都得到了改善:
3.1 比如考勤率
除去正常的員工年假和病假,很少員工請事假,近來員工的請假率保持在93%左右。由于公司有每人十二天的有薪年假制度和12天的有薪病假制度, 員工的每年的工作日大慨在260天,所以只考慮這兩個有薪假員工的出勤率就在員工有92%,在過去員工的出勤率在此90%到95%非常不穩定,出勤完全看員工的心情,到現在員工的出勤率能保持在93%到94%,非常穩定,也便于生產的安排
3.2生產效率:由于多項考核和產量有關聯,員工在提高質量的同時,不用再害怕標準產量的提高了。很多員工都敢于爭先,特別是閃亮之星獎的推出,越來越多的員工能拿到閃亮之星獎,整個生產部的效率也得到了提高。
質量由于各方面的影響:新員工的數量的增加; 相對產品的質量沒有看到很大的提高,但還算維持在一定的水平。
3.3員工收入的改善
新的考核制度實行后,不但公司的一些主要業績指標得到了改善,員工的收入也得到了改善,特別是一些表現出色的員工,他們的收入可以比一般員工高出30%以上。
根據蘇州工業園區的政策, 需要扣除22%的公積金. 再扣除一小部分的個人所得稅,表現出色的甲能有2000左右的月收入,而表現一般的員工只能拿到不到1500左右的收入.如果員工不加班的話,也就是1000左右.
我們在來看看新考核制度實施前后獎金分布的對比:
新考核制度前:
新的考核制度后:(2008 6月獎金分布)
可以看到通過員工的努力,員工的平均的收入有了大約60元的增加,而且大于200元預算的員工達到了33%,約10%的員工甚至大于240元每月。而在過去大于預算150元的只有26%,很少的員工得到多于200元的月獎。這說明很多的遠工通過努力可以獲得更高的收入。這就給其他的員工一個很好的實例,可以起到真正的激勵員工的目的。
4 結束語
該研究不僅給kns公司的考核體系進行了補充和完善,也給在相同環境下的制造型企業對一線員工的考核系統設計提供了一套思路。一線員工的激勵要引起企業的重視。如何對一線員工設計一套好的考核體系能很好的激勵員工,提高工作積極性,從而達到改善公司績效的目的,也是每個公司必須面臨和解決的問題。
參考文獻
[1] 加里.得斯勒/曾湘泉著.人力資源管理.中國人民大學出版社,2007,1.
如何完善績效考核制度范文6
【關鍵詞】生產線企業；一線員工績效考核；績效考核設計
一、陷于形式主義 、不合實際是生產線員工績效考核的狀況
雖然不少生產型企業針對一線員工都設置了相應的績效考核制度，但是績效考核制度的設計均存在著如下的狀況。
許多生產企業一線生產員工的績效考核目標均不太明確，有走過場之嫌，通常到年底時，人力資源部門向一線生產部門下發績效考核通知，而后將評價結果交回人力資源部門，這樣一年的生產線員工績效評價就結束了，而沒人去重視具體考核的設計與執行的過程。
這樣的考核方式，就帶來如下的問題。其考核主體較為單一，均直接由一線的生產主管針對一線員工進行帶濃厚個人色彩的考評，這種考核方式主觀因素明顯，顯然影響其真實性與客觀性，如何考核結果不能使一線員工滿意，容易造成生產線基層員工與管理者間的緊張關系。這樣的績效考核根本無法引起員工的重視。同時，也沒有人關心如何真正能提高一線員工的工作績效，這樣沒有目的的、走過場式的績效評價毫無意義，且加大了一線生產部門的工作負擔，容易造成部門內部、部門間和上下級的矛盾，當然也阻礙了企業的長遠發展。
二、生產型企業一線員工績效考核體系的重建
1.一線員工績效考核設計的指導思想建立
在指標的定性時，生產型企業一線員工績效考核，應以可量化的定量考核指標為主，這些考核指標應該都有清晰的級別標度，能夠為員工績效考核提供準確的客觀性依據，而后再輔之以定性的指標，這樣才能使考核的結果更為準確與切合實際。在考核指標數量與類別的選取時，必須少而精，且具有代表性，符合一線員工工作的特點與要求，反映工作實質，同時簡單明了，易于接受與理解，能夠被廣泛的員工所認可。再者，就是績效考核指標要有可測量性，在可測控的范圍這內，使考核者能夠依據的績效體系，對測評主體做出正確的評判。最后，各種考核指標之間需要保持相互獨立性，不能因為一條績效指標，而影響其它的績效指標的判定，同時，績效指標需要保持差異性，重復的績效指標，不僅浪費考核者的時間，也浪費員工的精力與時間。
2.績效考核指標體系的確立
建立科學的，具有實踐意義的生產型企業一線員工的績效考核方案。首先需要明確企業的戰略目標與業務流程，明確每一項崗位的職責，再根據崗位職責，初步的劃分績效指標的權重，然后確定重要性的指標權重。次而加強與各級管理者的溝通，確定不同指標的重要程度，最終進行修訂，使指標與企業的實際情況相符合。
生產一線員工的考核指標體系應確立以下四個維度：一是員工的工作業績指標，即員工工作任務的完成狀況，工作效益，工作質量；二是員工的能力指標，即員工的專業技能與學習能力，這些能力都表現在工作與學習的過程中；三是員工的態度指標，態度是指員工對工作的態度，包括員工的工作責任心，團隊觀念、團隊意識因素，這種工作的責任心是完成工作的重要決定性因素；四是員工的素質指標，這是員工一種內在特質，具體體現在企業文化的認同，對公司的忠誠度等方面。
根據企業當前狀況以及企業所需的具體一線員工的素質類型，對以上的四個維度分配不同的權重，然后從以上不同的指標體系中，還可以進一步的劃分為更細更具體的指標。進而采用平衡計分卡的形式，對員工的以上績效指標狀況進行評分。評分的工具是根據以上指標體系，設計績效考核表，績效考核表的設計需要上下級進行有效的溝通，達成一致，能夠從企業生產實際出發，設計出符合企業現狀的績效考核表。
3.生產一線員工績效考核運作要略
使績效考核制度合理、順暢運作的首要前提是，需要對企業各部門對此項工作進行合理的分工，人力資源部門負責績效考核制度、流程、表格、時間、周期的設計與管理，制定最為具體的考核方案，對考核的結果進行匯總，認真分析考核成果，為員工發展做出規劃，實現員工激勵制度。生產線的管理者負責修正、反饋、監管與完善績效考核的工作與制度，配合做好本部門的考核工作，引導好下屬對績效考核工作的配合。
合理的考核周期需要具體根據企業運營狀況制定，但是建議年度考核與月度考核同時進行，這樣考核與激勵的效果更加的明顯。對于考核的結果，一定要公開公正，對優秀的員工予以獎勵，同時，還有關鍵一環是建立申訴制度，不滿意考核結果的員工可以進行申訴，以這種方式可提升員工對于企業的認同感，推進企業整體效益的提升。績效管理最為關鍵的步驟就是考核結果的應用，考核結果應當用于企業培訓計劃的安排、員工績效的改善、薪酬分配、職位晉升等工作中去，這樣才能不斷地提升企業效益。
三、結語
在生產型企業之中，產品質量與員工素質是競爭最為關鍵的要素，為了不斷提升員工素質，增強企業實力，生產型企業的績效考核需要分析企業的實際狀況，從企業生產實際出發，針對一線員工的素質與能力要求，設計合理的績效考核方式，不斷提升企業的核心競爭力。需要從生產型企業全局出發，根據企業的實際發展狀況，制定與企業相符合的一線員工績效考核制度。尊重員工的意愿，從員工出發，合理的進行績效考核指標體系的建立，實現績效考核制度的良好運作方式，不斷提升內部員工的積極性與創造性。
參考文獻：
