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物流企劃方案范文1
【關鍵詞】物流；物流一體化；電力基建企業
1、物流一體化簡介
一體化物流(Integrated Logistics)是20世紀末最有影響的物流趨勢之一，它將物流各環節進行整合，充分考慮到各種環境因素對物流環節的影響，站在戰略角度進行整體規劃，從而降低物流成本，提高客戶服務水平，全面提升企業的核心競爭力。
物流一體化在國外已有顯著的研究成果，但在國內卻還未形成廣泛的認識，甚至還沒有一個很好成功的例子可以參照，其中的差距是很大的，這種現落后的現狀在讓國人深思背后的同時也向國人敲起了警鐘：中國的企業要在未來的競爭中生存下去，必須要盡快向國外先進物流國家看齊，盡快研究出適合自己的物流一體化管理路子！
2．電力基建企業物流一體化系統的構建方案
2.1物流一體化系統的構建思路
企業實現物流一體化的前提條件是必須先理順企業自身的物流機制，即要建立完善企業內部的物流一體化，然后再過渡到企業外部即供應鏈物流一體化亦即廣義上的物流一體化。物流一體化實質就是指以物流系統為核心，由生產企業、經由物流企業、銷售企業直至消費者之間供應鏈的整體化和系統化，是企業與企業之間相互合作、共同贏利的一體化，是優化供應鏈，使供應鏈的總利潤最大化的一體化。因而對電力基建單位物流一體化系統構建的基本思路如下：
第一階段，通過一系列整合實現公司內部物流一體化系統管理；
第二階段，對公司外部即供應鏈實現物流一體化系統管理。
2.2構建企業內部物流一體化
對于以電力工程建設為主的施工企業，與生產企業有較大的差異，生產和銷售較少，那么這里的企業內部物流一體化主要還是集中在材料供應上，即招標采購一體化。目前很多電力基建企業仍然采取的是總部統一協調，項目部分散管理的施工模式，導致物料的采購、運輸、倉儲等物流活動以各工程項目為單位分散的局面，沒有采購規模效應，采購成本自然也就居高不下。要完善、提高現有物流系統功能，企業可以通過下列途徑來進行嘗試。
2.2.1對大宗材料實施集中招標
企業總部成立專職的物資招標采購部門，對各工程處項目要用到的管件、閥門、電纜、保溫材料、保溫材料、設備等通用大宗材料實施統一的集中招標，并逐年在此招標基礎范圍上加大集中招標的范圍和力度，真正發揮采購規模效應。
2.2.2完善專用物資的采購途徑
一般來說，集中招標只適用于大批量、少規格、通用性強的材料采購，而對于部分工程項目專用的小批量、多規格材料需求，就必須采取特殊的方式進行采購。比較可行的做法是由總部物資招標采購部門就采購流程提供專業性建議，與具體的材料使用部門一起參與招投標工作。這種招標采購模式可以發揮總部招標采購部門的專業優勢，同時又更好的整合了企業內部的技術力量，減少了招標工作的人力投入，具有較強的靈活性。
2.2.3實施通用性材料、工具的配送服務
企業可以通過綜合考慮選址建立配送中心。需要注意的是，配送中心的職能應包括分揀、裝配、二次加工等增值業務，而不僅僅局限于傳統的送貨功能。配送中心增值業務的開拓也能夠在主營業務外為企業創造額外的效益。
2.2.4加強應急零星材料的采購
對于工程項目急需的部分低值易耗品，可以采取分散采購的模式，由各工程項目點結合自身實際情況就近采購，總部招標采購部門對整個過程進行監督和控制，各工程項目直接面對供應商并維持與供應商的關系。
2.3在內部一體化基礎上構建企業外部物流一體化
企業內部物流一體化除了上述作用外，還可以充分利用這種已得到優化的供應鏈和已有的配送資源來開發外部業務，企業應該充分利用外部物資供應鏈一體化來發掘更為廣闊的利潤和增值空間：
2.3.1對已有信息、資源進行整合，做好開展外部業務的充分準備
由于內部物資供應一體化使內部資源得到充分整合優化，服務質量得到顯著提高，專業水平得到進一步提升，物流信息也變得更加廣泛、快速、有效，筆者認為企業應充分利用這些優勢，通過資源共享，由內而外，實現內部優化外部，外部與內部共同促進。
2.3.2進一步延伸物流供應鏈
面對外部市場，應以市場為導向，以資產為紐帶，以滿足客戶需求為出發點，以為客戶創造價值、追求最高客戶滿意度為目標，來制訂采購計劃和銷售計劃。企業需要建立一種即時的訂單響應機制，在該機制下，能夠在接到訂單后快速調配上游生產資源，優化內部作業流程，并使終端客戶能最快捷的享受到相關的產品或者服務，大大提高市場的響應速度，同步采購、生產、銷售等環節，實現物流全過程的有效、高速管理，達到整體最優化。
2.3.3信息共享
物流信息是物流系統的功能要素之一，是物流系統的中樞神經，物流信息支持交易系統和管理控制，支持決策分析和制定戰略計劃，它具有信息量大、更新快、來源多樣化等特點。要建立物流一體化體系，必須保證各物流管理環節之間有穩定的信息共享途徑，確保信息共享的及時性、充分性，大力發展公共信息服務領域，不斷促進供應鏈上下環節之間的信息對接，使企業能夠對市場需求進行快速響應，從而降低物流成本，提高物流效益。
2.3.4在已有的供應鏈基礎上拓展相關的物流業務
電力基建企業必須要利用已有的庫存、貨源、經驗、信息來不斷開拓外部市場，要意識到對外開發物流和營銷服務必須建立在內部已有供應鏈的基礎上，不能單純的考慮外部市場的拓展，只有這樣才能使外部市場通過已經建立的物流配送中心來輻射和帶動。此外，企業還應還大力發展對外營銷業務，例如：建立自己的倉儲根據地、承接電力建設物資代辦業務，范圍從監造、催交到現場保管維護；積極承攬工程，并開展相應的營銷業務。
物流企劃方案范文2
第一年，年終總結，好，他洋洋灑灑寫了幾千字，把A4的打印紙寫滿了3頁。把這半年的工作事跡像菜單一樣給列出來：
白天，總是第一個來上班，最后一個才下班；
每天還負責辦公室的開水、清潔；
每周都外出做一做市場調查；
做過兩次大型的問卷調查；
……
他接著寫道：“我勤勤懇懇，熱情積極，任勞任怨，思維活躍……我希望在新的一年里，盡早融入這個集體，與公司共同發展共同進步。做好本職工作，就是我最堅定的信念?！?/p>
第二年結束的時候，他又被告知要交年終總結。接到通知的時候，他正和同事做完一個促銷活動回辦公室。他脫下棉襖，還是覺得很熱，促銷搞得很熱鬧，他的心也被攪熱起來了，就是啊，看到公司紅紅火火的，他有抑制不住的興奮。他想了想，正好，去年的年終總結還在電腦里呢，晚上回去改一改落款下的日期，還可以重復利用，多好。
打開電腦，他遲疑了。去年總結依舊在，可他的心境卻已經不再是去年的了。他把鼠標一直往下拉，看完前兩頁的流水賬，嘎嘎笑了兩聲，估計去年老總看了也是這樣笑的，刪掉。再往下拉，那些豪言壯語也太虛了吧，刪掉。
寫什么呢？
他想起，發生在上個月的一件事。他被部門主任安排到一家百貨廣場門口去做促銷活動，方案由企劃部制定，他們只需按計劃執行就可以?？吹椒桨?，他愣了一下，因為這次活動贈送的禮品仍然和上次一樣，是他們公司的產品――護手霜。記得上次促銷時，他特意宣傳了一下即將推出的新產品――柔膚水，發現很多顧客很感興趣，回來后，他把這一調查結果還寫成了文字呈給了主任，主任說，下次促銷就贈送一些柔膚水的試用裝。
也許是主任忘記了，也許主任有主任的想法，反正，護手霜也好，柔膚水也好，都是公司的產品，都可以用。只是……他猶豫了一下，終于問主任：“主任，我們這次不需要試用柔膚水嗎？”
哦，哦？主任歪著頭，忽然地想起，哎喲哎喲！他的腳步快起來，幾乎跑到企劃部。
接著，企劃部加班加點修改方案；物流部也加班，將準備好的護手霜入庫，調出柔膚水。他也得加班，從企劃部接受方案，到物流部門領取贈送禮品。晚上10點，他在電梯里和物流部、企劃部下班的同事相遇。電梯擠擠的，他很不好意思，為了自己的一句話，連累這么多人加班?？墒侵虚g有一個人說：“幸虧改得及時，若是等到明天促銷時才想起，就難辦了?！睕]有人抱怨，沒有人追究加班的原因原來只是因為一個小人物的一句話。
想到這里，他很感動。他在電腦里敲上一行字：“深深體會到，一個公司需要一個團隊的合作和努力，我希望在新的一年里，能夠更好地和同事合作。”
第三年結束的時候，他知道老總會布置一項必修作業――年終總結。12月底的某天，他打開了去年的年終總結。
沿著去年的思路想下去，其實和同事相處也很辛苦，日子漸漸長了，才發覺每個人都有或多或少的缺點。有的人小氣，有的人拖沓，有的人好表功，有的人好抱怨，如果和他們缺點相撞，比一個野蠻女友的殺傷力還要大。他真不愿意這樣消耗啊。
他的手指在鍵盤上飄移，屏幕上光標閃爍。他不斷想著，忽然眼前靈光一現，每個人的缺點他看到了，每個人的優點，他也看到了啊。比如，有的人總是很激情，有的人做事很穩重，有的人急躁卻很講效率，有的人得了表揚靈感就格外多……
如果和他們的優點相處，應該是很愉快的旅行啊。
他在電腦上噼噼啪啪地敲了一行字：“我希望和這些優秀的同事在一起，精誠合作，把自己的優點也充分發揮出來，共同將我們的事業推進?！?/p>
主任拿著他的總結看了好一會兒，老總看到他的總結時也多停留了片刻。老總看完他的年終總結，在他干脆利落地轉身走出辦公室后，微微笑了。新年后第一天上班，他被任命為市場部主管。一個主管，就是善于發掘每個員工的優勢，調動每個人的積極性。老總知道，他已經具備了一個主管的素質。
物流企劃方案范文3
S企業營銷系統診視
一、企業背景
1.企業性質：國有企業，正在轉制之中。
2.產品種類：調味品。
3.銷售規模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區域辦事處。
二、營銷組織架構
1.營銷組織架構示意圖
總經理
企劃部銷售公司
廣告人員調研人員區域辦事處儲運部
2.營銷各部門職能
（1）企劃部：執行公司下達的營銷計劃；具體的市場推廣和廣告傳播活動；對市場情況進行調查；對空白市場進行開發。其中廣告職能主要承擔公司整體宣傳和區域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執行或授權執行。調研職能主要承擔對區域市場推廣成效的調查，一方面了解市場發展狀況，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關報告。
（2）銷售公司：完成公司規定的銷售目標；開發經銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。
三、營銷組織運作模式
1.營銷操作系統的運作模式
該企業的營銷操作系統由企劃部和銷售公司構成。
（1）企劃部的運作模式：①以市場推廣活動為核心工作內容，主要是廣告和促銷。②承擔了新市場開發的職能，即在空白市場幫辦事處開發新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營銷策略規劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執行工作。
（2）銷售公司的運作模式：①采取銷售責任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負責完成公司規定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標，二為優秀目標，實行不同的提成標準。②承擔區域市場的部分常規推廣活動，主要是針對經銷商的炒作。③銷售人員的實際工作重點是管理現有經銷商，而不是開發新客戶。④銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產品的銷售額負責。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標準。
2.營銷應用系統的運作模式
（1）市場調研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調研時間根據公司總部的要求確定，偏重于定性考察。
（2）廣告傳播：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。
（3）促銷活動：企劃部負責整體的促銷活動，辦事處負責區域性的常規促銷活動。
（4）客戶開發：由辦事處和企劃部負責，但實際上是企劃部在運作。
（5）渠道管理：由辦事處負責對經銷商進行管理。
（6）人員管理：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。
（7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負責產品倉儲和配送。
四、面臨的問題和困惑
1.經銷商對本產品的關注不夠，如何有效開發及管理客戶？經銷商經營產品較多，只重視名牌產品和差價大的產品，中檔品牌受冷落，對本產品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產品。
2.銷售人員不注重開發新客戶，如何調動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現有客戶來完成銷售目標，缺乏開發新客戶的熱情，只好由企劃部協助開發。
3.銷售人員業績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區域的開發缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。
4.如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業性，而企劃人員無法應付大量的市場需求。
5.銷售人員對新產品推廣的積極性不高，如何提高新產品推廣的成功率？銷售人員只關心能帶來最大銷量的產品，并將資源傾向于銷量大的老產品。
五、營銷管理系統的診斷
分析造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經銷商的系統管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業營銷管理系統的缺陷。
1.營銷管理操作系統的欠缺
（1）表面上看該公司營銷組織架構兼顧了市場和銷售兩種專業職能，但實際上這兩種專業職能內容的劃分不合理并且模糊不清。網絡的深化完善和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開發客戶的工作，其本意是協助銷售部門，實際上卻造成辦事處產生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業水準，無法有效推動銷售進一步提升。
（2）企劃部作為一個策略規劃和執行部門，主要應為決策層提供專業的營銷策略和營銷計劃，并指導和協助銷售部門執行公司政策。但實際工作中，執行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業部門支持，仍然是憑經驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。
（3）企劃部在自身建設上也不完善。一個完整的策略規劃包括產品研發、產品線規劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環節，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發揮。
2.營銷管理應用系統的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷網絡建設模式。表現在辦事處的力量很薄弱。這種結構必須依靠經銷商的力量才能運行，而完全依靠經銷商的模式在當前已發生根本變化的市場環境下，是沒有生命力的。
（2）缺乏系統的分銷網絡管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統模式。銷售人員只重視同經銷商搞好個人關系，以拉回款為核心，缺乏完善網絡和引導經銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。
（3）缺乏系統的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經銷商的經營能力、如何推動經銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經驗行事。
（4）缺乏有效的銷售業務管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續性的增長。
六、營銷管理系統重組的突破口
1.重建營銷管理模式
（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專業化和規范化作出要求。
（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎發展。
（4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。
（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起完整的產品推廣體系。
2.整合營銷操作系統和營銷應用系統
（1）明確各系統自身的專業職責：企劃部要承擔整個營銷策略規劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產品銷售、網絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統的工作能形成一個整體。
（2）構建各系統內部和系統之間的關鍵業務流程：內部業務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執行流程等，而系統之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。
（3）對各業務流程進行優化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業務流程，并且在營銷大環境中處理不同業務流程間的關系，確定相互之間的影響關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統運作效率的最優化。
（4）在業務流程各環節之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無謂的組織內耗。
七、營銷管理系統的重組方案
1.營銷操作系統的重組方案
導入由上海至匯營銷咨詢公司開發的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設置以及運作流程等進行重新規劃，以滿足市場發展對企業經營的要求，保證各種專業職能良好運作。
（1）企劃部的規劃包括：地位和組織構成、職能范圍、工作內容、流程管理和互動管理、績效評估等內容。
（2）銷售公司的規劃包括：分銷網絡體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。
2.營銷應用系統的重組方案
（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和發展潛力。
（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統管理，包括區域管理、目標管理、網絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經銷商的經營水準。
（3）建立專業的銷售業務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規范性和專業性，強化市場拓展的系統性，建立牢固的市場基礎，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。
（4）建立品類管理模式：細化對產品的管理，提高每類產品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發展，并提升產品的綜合競爭力。
啟示
企業在創立、發展的初級階段，總體規模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應對市場的變化；進入成長階段后，隨著規模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應發展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發展到成熟階段，企業的經營范圍和產品種類迅速擴張，原有體系無法照顧好每類產品或業務的發展，因此要把不同的產品劃分出來由專業部門管理，形成以產品為中心的營銷組織形式。在這樣的發展過程中普遍會存在以下問題：（1）組織結構精簡但專業職能缺乏，以銷售人員管理為重點，銷售計劃、物流和事務性等職能很欠缺。（2）組織結構規范但效率低下，部門設置較完善、分工較專業，但部門內和不同部門間需協調的事務大量增加，造成對市場的反應速度降低。（3）企業上級與下級職能不對稱，上下級在執行營銷計劃時無法有效地配合。（4）市場部與銷售部專業性分工不明確。（5）組織結構不能隨企業發展及時調整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質無法適應組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構順暢運轉。
結合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：
1.落后的組織形式是阻礙企業持續發展的瓶頸
當企業發展到一定階段時，影響企業持續發展的最根本因素是企業的組織形式，而許多企業往往忽略了這方面的建設。所以，企業的組織形式要因時調整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應市場的需要。
2.完善的營銷管理操作系統是企業各項工作高效運作的前提
營銷管理操作系統也即營銷系統的組織結構和運作模式，形成了企業內部的經營環境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環境是否良好，有沒有創造一種完善的經營制度、高效的業務流程和順暢的溝通體制。
3.營銷管理操作系統與應用系統是互相促進和互相制約的
營銷管理的操作系統是應用系統得以發揮作用的基礎，而具體的業務管理制度等應用系統則是操作系統的實際應用，操作系統的建立是為了應用系統的良好運作，應用系統的運作效果則反映了操作系統是否完善。
物流企劃方案范文4
“搶單”采訪機會，這與海爾推行的“人單合一”不謀而合――用戶想要什么樣的產品，下單后，由海爾平臺上的各個小微來搶單。
海爾究竟發生了怎樣的變化？要去向何方？從這些小微主的故事中，也許能一見端倪。
取消層級
1984年創業至今，海爾秉持“自以為非”的觀念，不斷自我否定。
如同20多年前海爾將有缺陷的電冰箱砸碎一般，最近幾年這家傳統大企業將內部層級打破，1萬多人的中間管理層被砍掉。
如今在海爾，只有三類人：平臺主、小微主和創客，而這三類人沒有崗位層級高低，身份只根據為用戶創造價值的角度來區分。
海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏說，龐大的企業中間層沒有了，集團與“小微”不再是領導和被領導的關系，原來集團的部門“領導”都變成平臺主，為小微提供創業服務。
楊曉衛通過“搶單”坐在了記者對面。他說，自己曾是電商物流部門的員工，如今的身份是海爾營銷平臺上負責天貓家電項目的小微主，為天貓電器城上大家電提供物流解決方案。他原來的“上級”海爾集團二次運營部部長于貞超，如今是向他提供資源和支持的營銷平臺平臺主，兩人針對固定經營項目組成團隊，借助海爾這個大平臺資源，共同出資，共擔風險，共享收益。
于貞超說，海爾的資源為所有的創業者所用，所有平臺主、小微主在這個平臺上調配資源，共同出資與企業“對賭”，超過了與企業約定的經營目標，企業、平臺主、小微都可享受增長“紅利”。
楊磊的名片上仍然印著企劃部“部長”頭銜，實際身份卻已是干了3年的熱泵項目的小微主，2014年他成立的熱泵小微，借助海爾資源和影響力，銷售額目前已突破兩億元。
“以前在企劃部，當年某一時間點，要拿出下年企劃方案，但這個方案實際上和市場業績不掛鉤。過去是串聯，各干各的，現在變成了并聯，項目團隊每個人都關心熱泵的競爭力，因為業績與每個人的收益掛鉤?！睏罾谡f。
海爾將這一新模式稱為“人單合一”?！叭恕笔菃T工，“單”是用戶價值，“合一”指員工的價值變現與所創造的用戶價值匹配。通過這一模式，讓每個員工直面市場和用戶，并在為用戶創造價值中實現價值分享，推動整個企業商業模式和管理范式的改革。
目前，在海爾創業平臺上活躍著平臺主、小微主和創客共7萬多人。
張瑞敏認為，傳統企業的戰略以企業為中心，以長期利潤最大化為目的，是一個相對封閉的系統，而互聯網時代的企業戰略必須從“有圍墻的花園”變成“共創共贏生態圈”。組織變成互聯網節點后，企業為員工創造的不是就業崗位而是創業機會，希望這里面每個人都能夠成為自己的CEO。
工廠互聯
在海爾的生產一線，處處可見“以用戶需求為導向”的烙印。
2005年，海爾就提出了從大規模制造轉變為大規模定制的目標，互聯工廠應運而生。
在青島膠州海爾空調互聯工廠，記者看到：等待組裝的空調不同于傳統生產線清一色的產品，外殼顏色圖案各異――這些空調每一臺都是用戶在網絡端口根據自身喜好和實際需求定制的。
互聯工廠廠長喬剛說，海爾構建了用戶、網器、全流程的三類互聯模式。交互用戶定制平臺、開放創新平臺、模塊商資源平臺……在多個交互平臺支撐下，互聯工廠打造出了一個生生不息的生態系統。全球用戶能隨時隨地通過移動終端定制產品，并通過定制的全流程可視化滿足用戶最佳體驗。
有著鳥巢外觀的定制家電天鉑空調“顏值”不俗，其創意正是來自用戶靈感。喬剛說，用戶在海爾交互定制平臺“眾創匯”上需求，30多名發燒友一起設計，得到了網上1700多名用戶的建議和支持，設計者不斷修改、調整方案，再利用包括中科院、供應商資源等“外腦”，提供給海爾獨有的解決方案，實現了這個產品的顛覆。
個人定制目前僅占海爾總銷量的10%，但勢頭喜人。2015年上海家博會上，天鉑空調正式，由于已經和用戶產生互動，上市前就已有近萬名用戶預約、咨詢。
互聯改變的不僅僅是產品外觀，傳統電器變網器更實現了眾多資源方的互聯?！拔覀儾粌H賣電器，更賣流量入口?！眴虅傉f。
融合了用戶定制需求的馨廚冰箱，顛覆了傳統冰箱只做儲存食物空間的功能性特點，而是作為一個流量入口，吸引眾多資源方加入這一平臺：用戶可在冰箱門觸摸屏上完成購物、娛樂消費、飲食制定、健康分析。中糧、加多寶等27家企業加入馨廚生態圈，變傳統買冰箱一次性消費為多頻次內容消費，實現第三方付費社會化。
因為與用戶互聯互通，馨廚的軟件系統從2015年6月研發之初到上市，迭代次數超過300次，最多時一天3次，對傳統冰箱而言，這個迭代速度是完全不可想象的。
“互聯工廠表面上看是硬件的互聯網化或自動化，但真正內涵是把互聯網思維的基因注入工廠，讓用戶能參與到工廠設計、制造、營銷過程中?！焙柊纂姰a業智能制造平臺小微主張維杰說。
目前，海爾已完成5大產業線28個工廠800多個工序的智能化改造，建成沈陽冰箱、鄭州空調、佛山洗衣機、青島熱水器、膠州空調等七大智能互聯工廠，產品研發周期縮短20%以上，交貨周期縮短為7天到15天。
大膽試錯
沒有成功的企業，只有時代的企業。
“顛覆”“互聯”“創業”，逐漸成為描述如今海爾的關鍵詞。
從一個虧空147萬瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白色家電第一品牌，30多年來海爾的壯大正是得益于堅持走自主創新之路，不斷自我否定。
在經歷名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略等發展階段后，從2005年起，海爾直面“互聯網+”，在沒有路標的情況下，大膽試錯、持續迭代。
“與其讓別人折騰死，不如自殺重生！”這句話，海爾員工時常掛在嘴邊。
“沒有哪個百年企業不是自殺重生，可能都自殺過很多次?！睆埲鹈粽f，互聯網時代，傳統企業制度和管理模式均遭遇顛覆性挑戰，全世界的企業都站在了同一起跑線上。
海爾的探索，愈加引發業界關注。
美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維?尤里奇這樣評價：“互聯網時代，張瑞敏正用錘子摧毀傳統組織的舊觀念。在他的領導下，海爾重構了具有競爭力的組織，使所有員工都有成為企業家的可能，并且創造了一種能夠快速適應市場新機會的創新文化?！?/p>
并購日本三洋白色家電，引入“人單合一”模式，使虧損八年的三洋八個月止損；在俄羅斯建廠，在其整體家電市場下降30%情況下，海爾俄羅斯取得美元收入同比增長8.2%、本幣收入同比增長79%的優異成績……海爾模式還為全球企業制度創新提供“中國方案”。
物流企劃方案范文5
關鍵詞：服裝品牌 快速反應 商品企劃 課程改革
一、前言
經歷全球化經濟危機之痛，中國服裝產業加強由“中國制造”向“中國創造”的轉變，對品牌的創造性需求引爆產業知識革命，我國紡織服裝行業挑戰與機遇并存，不論是已經認識到自身不足的中國服裝企業的主動謀求，還是世界經濟發展的大環境的客觀影響，整個行業正發生著一場深刻的變革，經歷著一場主動和被動的產業轉型和升級。長久以來，中國紡織服裝業正在逐步拋棄以產能擴張和同質化初級產品貼牌出口為主的增長模式，轉而培育一種以技術創新、品牌培養和渠道建設為主的行業增長模式，并將成為未來的主流模式。在設計產品研發創新的同時，基于時尚快速反應機制的商品企劃創新不容忽視：從材料調集，到計劃、開發、制造、物流、銷售、在庫管理、店鋪企劃等完整的流程完全由同一個企業經營管理，從而有效減少企業價值鏈鎖內的效率流失及在庫存積等弊端，其精髓之處在于更加強調消費者核心價值定位和靈敏的供應鏈系統。圍繞消費定位，企業要將關注零售終端、設計、加工生產能力，結合在一起，形成一個一體化的商業模式?；诜b自有品牌零售模式SPA（Speciality store retailer of Privatelabel Apparel）的商品企劃是目前服裝業發展的焦點和熱點之一，美國的Gap、日本的Uniqlo與無印良品、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的Zara等眾多知名品牌都是它的受益者[1]。以品牌為核心的時尚快速反應機制已經成為當下服裝產品企劃的重要趨勢。
這種行業發展趨勢下，諸多服裝企業對服裝企劃人才的需求也隨之產生了轉變，從對單一產品構架的企劃人員轉向對了解整個運作鏈、具備全盤把控能力的高級企劃人才。作為服裝人才培養基地的高等學校，必須緊跟服裝行業的發展前沿，及時更新現代服裝商品企劃課程體系，才能培養出市場急需的，與紡織服裝企業具有高契合度的服裝人才。
二、服裝商品企劃課程的改革目標
針對目前的服裝行業發展對企劃人才的需求，在服裝設計專業傳統必修的設計專業課程的基礎構架起來的服裝商品企劃課程應運而生。服裝商品企劃課程是面向服裝藝術設計專業高年級學生開設的一門綜合企劃課程，在掌握服裝單品與系列設計的基礎上，從市場和企業策劃出發，結合市場流行訊息的分析以及人群定位、產品風格定位、產品季節分段以及銷售終端調研等相關信息，對服裝整體產品構架進行規劃和設計。這門課程開設以來，一直以和市場及行業的高度契合為特征，培養學生的實踐操作能力，學習商品構成與策劃的原理、程序和相關技術，以便在實踐操作時能作出正確的選擇。隨著服裝產業近年來發生的飛速變化，傳統的服裝商品企劃課程在快速反應機制上的教學略顯不足，針對前面所提出的產業變化，提出了新的教學改革目標：
（一）在服裝學院原有的品牌特色專業建設的基礎上，通過對服裝企業發展的最新實踐和研究，探討在當今以“快、改變、個性化”為特征的的新型服裝消費影響下，如何通過分析宏觀環境及品牌自身條件，建立符合本土化特征的全新服裝商品企劃模式，以服裝設計為立足點，從市場和產業的發展以及國際品牌的影響力入手，整合營銷及商品零售終端數據和資源，引導學生理解并學習在商品開發的前期建立全局觀，通過對“流行信息及市場調查分析――品牌產品定位――商品構成與策劃――產品設計――服裝產品展示與陳列”一系列商品企劃課程群的建設，涵蓋了服裝商品企劃所必需涉及的各個層面，結合市場的更新和行業的發展，整合了原有的品牌設計與策劃模塊課程內容并添加了符合市場開發現狀的新內容，使原有的商品企劃課程更具時代性和生命力。
（二）以學生綜合素質和協作能力的培養為主要目標，本課程體系改革的建設有利于培養學生的動手能力和市場調查能力，熟悉服裝企業運作模式和服裝新產品開發流程，強化企劃方案的研究力度和深度，充分培養學生的設計配套能力、整合策劃能力、市場分析能力、團隊合作能力和綜合表達能力，實現人才培養和企業需求的無縫接軌。
（三）以教學促進師資建設，產學研結合，依托橫向課題為實踐研究基地，有利于形成優質教學資源，形成“市場導向―教學改革―隊伍建設―資源優化整合”的一系列良性循環鏈條，教學相長，以老帶新，培養一批青年教師力量，從而全面提高服裝設計專業教學水平和教學質量。
三、課程改革的關鍵問題與解決辦法
（一）關鍵問題。針對服裝消費需求的新特征以及服裝企業目前對綜合型專業人才的需求，服裝商品企劃課程教學改革主要希望解決課程教學和課程體系設置中的問題如下：
1.國內品牌對國際流行資訊的合理吸收及本土化應用問題，以及面對國際品牌對國內流行趨勢和市場需求的影響，如何轉化為自身可利用的資源。
2.服裝設計課程中的商品企劃課程如何與服裝營銷的相關教學內容進行對接和整合，使整個課程體系更為完善和合理。
3.在服裝商品企劃課程體系的調整中，如何培養學生樹立全局觀，從單一的產品設計觀念提升到以設計為核心，基于時尚快速反應整合采購、銷售終端數據管理、生產設計流程管理的綜合設計管理能力。
（二）解決辦法
針對以上問題，教學指導思想上改變以往單一課程解決單一問題的方法，從促使學生以項目小組的視角對服裝商品建立全局控制的設計管理理念出發，從單一的產品設計觀念提升到以設計為核心，培養學生樹立全局觀，基于時尚快速反應整合采購、銷售終端數據管理、生產設計流程管理的綜合設計管理能力，課程改革建設對本專業其他相關課程的教學理念起到了積極的示范作用，促進服裝設計專業學科發展，深化模塊式教學改革，帶動培養計劃和教學大綱的革新，確立商品計劃方向的發展目標，形成服裝設計教育系統化、模塊化、立體化的新特色，推動專業課程體系更新。具體表現在：
1.課程設置革新。針對“快速、個性化”的流行特點，以及對服裝企劃人才全盤把控能力的突出需求，在課程設置上以模塊課程的形式完成，服裝商品企劃模塊課程由5門子課程構成，共計272學時?！读餍行畔⒓笆袌稣{查分析》（32學時）注重要求學生通過對流行和市場的關注尋找設計創意點，學習對市場上紛繁復雜的流行信息進行收集、整理和提煉，并做專業分析。在此基礎上導入《品牌產品定位分析》（32學時）、《商品構成與策劃》（64學時）和《服裝產品設計》（80學時），此三門課程為本模塊課程的主干課程，注重研究品牌服裝的商品構成與設計元素，并以品牌服裝的穿著方式、組合方式及服裝設計改造為教學重點，通過服裝實物操作，使學生學會在不同的主題下進行服裝產品的色彩設計、材料設計、結構設計、造型和款式設計等，強調從概念到實物設計的感性體會?！镀放飘a品定位分析》和《服裝產品設計》是根據近年來服裝行業發展現狀以及服裝公司規?；\作的趨勢，經過論證后添加的新課程內容，主要包含服裝品牌定位和產品分析、服裝設計新產品開發流程、企劃方案研究和產品設計幾個部分。最后通過《服裝產品展示與陳列》（64學時）課程，增強對學生終端產品搭配設計和貨倉設計能力的培養，引導學生完成從理論到市場，從設計到整合的知識過渡[2]。
2.教學方法革新。在傳統的多媒體、講授式授課形式上，以啟發式教育為主，教師提出問題，并引導學生團隊主動破解設計難題。大量增加互動式課程，鼓勵研究式學習和團隊協作。
互動式教學方法是近年來設計教育中培養創新人才常用的方法之一，互動的基礎是學生的參與和事先的準備，加之討論時有效的組織，能加深學生對討論內容的印象，從而提高學習興趣，獲得良好的學習效果[3]?；拥姆绞娇梢宰畲笙薅日{動學生的積極性，在學生與學生的互動及師生間的互動中激發學習的樂趣，并使學生在這一過程中碰撞出創作的靈感，同時引導學生通過團隊協作進行探索式學習。本課程群體系下互動式課堂訓練貫穿系列課程各個部分，學生在自己調查分析和設計開發的同時要求思路清晰地在全體同學和教師面前對個人設計和調查進行匯報，教師和全體同學針對匯報內容提出問題，學生進一步講解設計方案。這種師生間、學生間的互動調動了學生的主動學習能力，活躍課堂氣氛，整個課程群設置中還很注重啟發式教學的開展，在教學中充分重視學生的自主學習和創造性思維，教師起到理論傳授和引導作用，以和實踐的緊密聯系促進學生學習主動性，鼓勵師生之間、學生之間的有效交流。
3.考核模式革新。改變以往課程結束通過考試或課程作業進行考核的方式，加強教學過程控制，相對結果而言，更注重過程的考核。在整個服裝商品企劃模塊課程內各個子課程均有不同的階段作業要求，并以相應的節點來控制完成進度和完成效果。前一個子課程作業的可行性直接影響下一課程的進展，由于作業具有延續性，故而增強了前期作業的有效性和可操作性，使作業不再是單純的紙上談兵而變得具有實戰演練意義，也符合本項目改革目標中培養學生對產品規劃全盤把控能力的初衷。整個系列課程結束針對學生的完成狀況、學習態度，綜合各個節點的成績，完成綜合考核。這種考核模式極大地激發了學生的積極性和主動性，杜絕了以往集中在課程結束期間“趕作業”的現象。
四、課程改革的意義和成果
（一）整合市場信息和行業需求，完善課程內容、優化課程構架，鞏固模塊式教學改革成果，吸收國際先進辦學經驗，適合我國目前及未來一段時期服裝企業發展需求和產業發展趨勢，使作為我校特色專業的服裝設計專業培養結構更具市場同步性和前瞻性。
（二）及時完善原有課程體系，使之更系統、更具時效性，提升學生的全局觀念及實踐動手能力，使紡織服裝高等教育進一步貼近時尚產業的行業市場規律，也使人才培養更具實用性和前沿性，以達到學生在畢業后走向工作崗位時能快速適應企業需求，達到人才培養與市場需求的無縫鏈接。
（三）進一步推動藝工結合的人才培養模式研究。服裝設計專業與服裝行業的聯系密切，具有交叉性、綜合性的學科特點，浙江理工大學一直本著服裝設計與服裝工程相結合的藝―工結合服裝設計培養模式，畢業生社會美譽度較高。隨著社會經濟的進一步發展和行業體系的整體提升，服裝行業經歷新一輪迅猛發展，服裝設計教育是否能與時俱進是學科發展的重要瓶頸，必須融入新的觀念和行業前沿動態，加強學生對服裝產業鏈的和新產品市場開發規律的認識，綜合行業和社會發展的新形勢，對服裝設計和市場分析相結合的復合型人才培養至關重要。
物流企劃方案范文6
大促期間，如何順利執行3天發完60多萬單、且讓系統自動審單70%以上?
僅僅5人的企劃團隊，如何玩轉一年多達8000款的研發與補單，控制售罄率在90%以上?
如何讓所有業務部門能夠清晰了解到產品從研發到上架的所有信息，避免發生產品缺貨或超賣的現象?
上述這些讓許多發展中的服裝品牌電商企業頭疼的難題，似乎在“裂帛”這里都能輕松的解決。
原創設計品牌女裝“裂帛”，2006年起步的一個由2個員工組成的小微企業，2012年雙十一排名女裝銷量榜首，“雙十一”日訂單峰值90多萬單，支付轉化率達到84%以上，單日發貨峰值超過22萬單。裂帛之所以能如此快速發展，其自主研發的信息系統功不可沒。
經裂帛CIO大麥介紹，裂帛是在每天2000單的時候放棄了外部采購來的電商ERP系統，因為它無法提供定制服務、開發的速度跟不上業務發展的需求?！坝谑俏覀円灰а溃瑳Q定自己開發了。”而在當時，不少企業對于電商供應鏈及運營管理都還沒有概念。
裂帛從2011年就開始進行企業價值鏈整合重塑，自主研發價值鏈信息系統，并通過數據采集、挖掘、分析全價值鏈數據輔助公司決策和部門溝通，其價值鏈系統的核心由3部分組成，分別是簡稱為“ERP”的電商訂單、倉儲與財務管理系統，簡稱為“SCM“的研發生產與供應商協同系統，以及簡稱為“BI”的電子商務運營管理系統。
量身打造電商專屬ERP
裂帛第一個上線的是電商的訂單與倉儲管理系統，稱之為ERP，實際是OMS(Order Management System)訂單管理系統+WMS(Warehouse Management System)倉儲管理系統++FMS(Financial Management Systems)電商財務管理系統，用于解決電商的訂單、發貨與財務核算的問題。
一般的ERP系統都是從倉儲與銷售管理開始。從商品入庫、訂單管理、倉儲管理、會員管理、售后管理，到之后的財務管理、績效管理等。與裂帛ERP前端相對接的就是各大電商銷售平臺，當電商業務發展到一定階段，多平臺多公司多品牌的情況出現時，就需要企業在自身的系統之上做出改變，裂帛的ERP系統就是基于此背景而研發。
電商的零售業務比較繁瑣，以裂帛為例，在全網有幾十個店鋪，各個電商平臺的結算模式不盡相同，淘寶用戶經常有拍下后換貨、合并訂單、延遲退換貨等情況。在預售訂單處理方面，大部分的商家還停留在手動處理這種繁瑣又易錯的方式，到貨量、庫存與可預售量三者之間數目不清晰，哪些包裹可以發哪些需要優先發不容易分清楚，而裂帛ERP的預售處理可以自動識別批次，只要倉儲有貨可配，就會自動審核流轉進入倉庫作業，從而減輕客服審單的工作量。
在物流運輸及配送方面，裂帛通過建立快遞配送優化模型，基于全方位的配送數據，結合買家要求、配送商妥投率、時效性、好評率、包裹重量、配送地址、配送價格的首重、續重等因素，進行配送優化數據模擬，最終選取優化的配送方案。上述優化模型考慮了包裹的預測重量，在包裹投遞區域內優先選用又快又便宜的配送商，模擬測算顯示，優化后的費用能明顯降低，且整體配送時效更加提升。
在財務系統里面，主要解決了電商商家的幾個問題：成本、收入確認、核銷。
電商因為快反、小批量多批次、多次入庫等原因，要計算清楚成本往往是很麻煩的事。裂帛通過ERP系統自動按“移動加權平均”的規則計算商品多次入庫的成本價。
在收入確認方面，裂帛嚴格遵照確認收入的會計準則，建立了規范的財務收入確認流程和體系，在OMS訂單處理的過程中直接生成各種訂單、郵費、費用科目及多公司購銷的原始憑證，FMS系統能自動給出每個月的確認收入報表。最后，通過FMS核銷功能進行自動對賬，可以避免“貨已經發出去但是錢沒有收回來”等業務風險。
用SCM供應鏈系統開源節流
作為品牌商，其實發展到后來都是看供應鏈整合能力，從企劃、設計、工藝、樣衣、原材料、采購、生產，一直到大貨入庫的預約，而這都在裂帛第二個上線的SCM系統中，裂帛的SCM其實是大供應鏈系統，對供應鏈的管理概念不僅僅針對是供應商與生產下單，而是從最前端的企劃開始、從產品研發著手。
當大家在電商大環境中被順流推至頂峰的時候，營銷為王漸漸演變成了產品制勝。營銷為王的時代，大家拼命抓流量，野蠻生長，而當前的時代，深挖產品，保證開源的同時，還需要節流。在有好的品質的前提下，選擇性價比最高的原材料及加工工藝，結合一個快速反應快速補單的產品供應，保證以銷定產，從而提高售罄率，降低庫存成本壓力，對于企業來說這一些列的動作堪稱完美。所以決定電商企業未來的關鍵已經不再是單純的銷售競爭，而是從采購開始、從設計開始、從企劃開始，這是從一塊面料開始，到最終滿足客戶的所有需求為著眼點的所有過程。
縱觀整個商品流，從企劃、設計到開發、下單、生產、最后到財務結算，從時間、成本以及商品質量去考核每個環節點的規劃策略是否按部就班的去進行和完成，把所有的人工計算與經驗轉換成系統的思維邏輯，一切就都會簡單和準確。
在裂帛的SCM供應鏈系統最前端的就屬商品企劃，只是一些商家還沒有搞懂，到底商品企劃在企劃些什么，在整個商品流過程中又扮演者什么樣的角色。
如果用大家熟悉的做菜來比喻，商品企劃就是菜譜，告訴大家會做哪些菜，怎么搭配有營養，需要的食材是什么等，而拿到服裝行業來說無非也就是要出多少的款式，這些款式需要什么顏色，什么材質，用什么樣工藝，要針對怎樣的購買群體等。商品企劃是由這一系列的條條框框組成，每一個條框的背后都需要有強大的數據支撐，才得以構成合理的計劃大綱，按照企劃好的既定路線一步一步成稿、打樣、調研、確認下單，在這過程中的所有細節也是會存留全部的原始數據，以供之后的分析和判斷所用。
對于服裝電商的特殊性而言，款多量少、多次到倉、快速補單等問題是很考驗品牌商與供應商之間的合作能力的，這時候供應鏈系統就會派上大用處。從每一件衣服的原材料、制作過程中運用到的工藝，到形成的樣衣，再到每一家的供應商，在系統中就像一個個的資料庫一樣，從報價到成本，到工期、流程、質檢的監控，每一步都做到公開、透明，有理可依有據可循，進而形成了良好、健康的供應鏈關系。而這些對于企業來說才是一個最好的開端。
在這個快速反應的時代，企業會需要很多的跟蹤數據和報表，需要多方的審查和監控，需要精細化的單一和統一的管理，需要所有流程盡可能自動化的去完成，更需要專一、專業的去審視企業的目標和需要解決的問題，這一切也都是保障根本利益、提升品牌價值和技術創新能力、維持市場壽命的最有效手段，也是一個企業良性發展的根本所在。
BI系統：數據化運用的中心倉
裂帛自主開發的第三個比較大的系統是BI，跟傳統的商務智能不同，裂帛將很多周邊的功能也都放在了BI系統里面。企劃和設計要針對同行品牌進行分析對比，借鑒產品開發經驗，得到品類分析和商品流行預測;采購和生產則需要與供應商進行協同，進行集中下單分析，進行生產進度跟蹤;產品的儲存和配送，則要和第三方倉庫、物流進行雙向擇優選擇，這些在裂帛的BI系統中都可以實現。
在電商圈中，人們常常會提到這樣一個詞，那就是“數據化運營管理”。當運營有了足夠的數據之后，可以不再依賴主觀的判斷：如果企業可以追蹤一切數據，那么所有的決策都可以理所當然的基于數據，不再是憑感覺盲目運作。所以在電商運營之中，輔助管理的系統越來越多，這時候就需要系統來把他們整合在一起處理。
企業想要的數據，經過轉化變成統一的格式，進而生成符合篩選條件的報表，從中可以獲取更多的“情報”。對于企業來說，通過業務內部產生的數據，加上外部競品的相關數據，以及實時捕捉到的數據，這些都有助于輔助和增加任何一個角度的分析，但是前提是必須要有一個轉化和重新整理的過程。就像打牌一樣，不是有牌就可以玩，要有大規則的制約，有洗牌、發牌、碼牌的過程，裂帛的BI系統就是這個“打牌”的過程。
在所有的大數據中，管理者們想要看到的無非也就是這幾點：商品的銷售情況如何?庫存的儲備量與售罄率如何?店鋪活動的時間節點和效果如何?對于商品的銷售情況和倉儲情況分析，數據大而全當然最好，多個維度、多個指標、多重篩選可以同時進行，直接對接電商銷售ERP系統，網羅所有訂單與倉儲信息，自動處理，多樣查詢，自動計算對比相關數據，實時跟蹤售罄率及毛利率的變化，讓管理者對于產品達到不缺貨也不壓庫，資金流脈絡做到心中有數。
