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生產計劃的特點范文1
關鍵詞：稅收籌劃；產生；特點
一、稅收籌劃的產生
要談稅收籌劃的產生就不得不討論稅收。稅收是政府為了履行職責，為社會提供公共產品，發揮其作用，憑借特有的政治權力，在合法的基礎上，強制、無償、固定地取得財政收入的一種重要工具?？梢哉f，稅收是納稅人享受公共產品應付出的代價，稅收導致納稅人經濟利益流出，形成稅收負擔。隨著稅負的形成，稅收籌劃也變相伴而生，正如中央財經大學劉桓教授的所言“征稅如同天下雨，而稅務籌劃便如同遮雨的傘?！?/p>
對于稅收籌劃產生的原因，可以從以下兩方面進行分析：
1.主觀因素
經濟學理論中，每個市場主體都是理性經濟人，經濟人都是以利己為目的，消費者以個人的效用最大化為目標；生產者則以利潤最大化為目標；這些經濟主體旨在通過最小的成本獲取最大的收益，追求自身經濟利益最大化。這一觀點與稅收籌劃目的不謀而合，基于理性經濟人的假設分析稅收籌劃，納稅人作為理性經濟人，理因最大限度地尋求投入最少、產出最大的均衡，其進行稅務籌劃的初衷就是在法律的框架內，在特定的稅收環境下，通過一系列的謀劃活動，實現稅負最小化，企業經濟利益最大化。
2.客觀因素
法制環境的完善、稅制要素的差異、稅負過重這些客觀因素為稅收籌劃的產生提供了土壤。具體來講，法制環境的完善，不僅加強了稅務機關征收管理的合規性，而且大大縮小了納稅人偷、逃、抗稅等違法行為的空間，讓稅收籌劃行為成為其必然選擇，促使征納雙方在合法合規的框架內規范自身行為；稅制要素的差異也為稅收籌劃提供了空間，比如納稅人要素，是選擇一般納稅人還是小規模納稅人身份，不同的身份將執行不同的增值稅稅率；除此之外，筆者認為，稅負過重是導致納稅人選擇進行稅收籌劃最直接的動因，繁重的稅負占用了企業的經濟資源，讓企業的經濟利益受損，限制了企業的發展。
二、稅收籌劃的特點
稅收籌劃是指納稅人依托于具有財稅專業知識的人員或第三方機構，在納稅人納稅行為發生之前，以稅收政策為導向，在不違反法律、法規（稅法及其他相關法律、法規）的前提下，經過綜合考量，對納稅人的經營活動或投資行為等涉稅事項做出事先安排，以期少繳稅或遞延納稅，最終實現企業經濟利益最大化的，一項具有風險的謀劃活動。因此，稅收籌劃具有以下特點：
1.合法性
納稅人在進行稅收籌劃的過程中，必須在法律框架下安排自身的經濟活動，這里的法律不僅涉及稅收法規，還包括《公司法》、《合同法》等其他法律規章。另外，伴隨經濟全球化的不斷發展，納稅人的經濟活動不再局限于一國一地，因此，其他涉稅國家的法律法規，同樣對納稅人的稅收籌劃行為具有約束性。
2.目的性
目的性是指，納稅人以實現稅負最小化，整體經濟利益最大化為稅收籌劃的最終目標。對于納稅人而言，稅收實質是一種成本費用，會導致經濟利益的流出。稅務籌劃人員通過對經濟活動的合理安排以減少稅收支出和經濟利益流失，進一步促進稅收籌劃最終目標的實現。
3.事前性
事前性是指，納稅人稅收籌劃方案的制定、實施應先于其應稅行為的發生。從理論上講，經濟活動的發生會導致應稅行為的發生。而在實踐中，經濟活動的發生與應稅行為的發生有一定的時間差異，一般而言，納稅義務的發生具有滯后性。這在客觀上為納稅人對整個經濟活動的事前安排，事中控制，事后調整提供了一定的空間。如果說應稅行為已經發生，應納稅款也已經確定，此時再去“謀求”稅款的減少，則不屬于稅收籌劃活動范疇，而是違法行為。
4.綜合性
綜合性是指納稅人在稅收籌劃過程中應當各方兼顧、統籌規劃。從經濟活動涉稅主體、涉稅種類、經營環節、籌劃方案、四個角度，時間跨度一個維度綜合考量。（1）涉稅主體。稅收籌劃方案應當是基于多邊關系形成的，而不是局限于單邊利益。對于企業，每一項經濟活動的開展都存在著多個契約方，保障各方稅收利益的實現是稅收籌劃得以執行的必要前提；（2）涉稅種類。經濟活動涉及多個稅種，稅收籌劃要著眼于整體稅負最小化，而不只是單個稅種稅負的減少；（3）經營環節。稅收籌劃要立足于經濟活動各環節，不能局限于單一環節稅負的減輕，而要從整個經濟活動出發，降低企業稅負；（4）籌劃方案。稅法的復雜性決定了籌劃方案的多樣性，只有提供兩個以上籌劃方案，才能供納稅人權衡，做出最利于企業發展的選擇；（5）時間跨度。成功的稅收籌劃要求稅務籌劃人員對于時間跨度的把握游刃有余，它強調納稅人要立足于自身發展戰略，制定符合其長遠發展的籌劃方案，同時關注國家相關法律法規的歷史沿革和發展趨勢，認清既定的政策導向，同時做出專業的預判。
5.專業性
稅收籌劃方案的制定、執行，應當以專業素質為依托。一方面，企業內部的稅收籌劃通常由財務部門專業會計人員完成。對于任何一個企業，會計核算都是對企業日常經濟活動的反映與監督，而每一項經濟活動都無一例外地與稅收緊密相連，因而，稅收籌劃和會計核算具有極高的關聯度，通過企業專業會計人員架設起兩者之間的橋梁，有利于實現企業經濟利益最大化。另一方面，在經濟全球化的大背景下，世界范圍內的貿易往來日趨頻繁，面對復雜的國際稅收環境，僅靠納稅人自身進行稅務籌劃難免顯得捉襟見肘，力不從心。在這一形勢下，會計師事務所、律師事務所、稅務事務所，稅務咨詢公司，這些作為第三產業的稅務、稅務咨詢應運而生，稅收籌劃朝著專業化的方向穩步發展。但是，需要強調的是，企業在委托第三方進行稅收籌劃時，應該保持自身的獨立性，重視內部稅收籌劃團隊的培養，不能過度依賴第三方。
6.風險性
稅收籌劃過程中存在著多種不定因素影響籌劃的結果。比如，成本風險，稅收籌劃活動需要納稅人以人力、物力、財力為成本，而最終收益的獲得可能遠小于付出；專業技術人員素質、稅收籌劃技術手段、稅收籌劃時機選擇和稅收籌劃時間跨度的確定等因素的風險，一旦出現誤判，就可能導致單一稅種、單一目的、單一方案、單一時點籌劃風險；委托第三方稅收籌劃存在的泄密風險，由于第三方稅收籌劃的前提是必須對企業的戰略發展、規劃、經營數據、涉稅等資料進行全面了解。在這一情況下，第三方機構對企業的戰略機密一覽無余，一旦缺乏完善的保密協議和合理的制約機制，就會導致企業機密外泄。
三、結束語
稅收籌劃是理性經濟人，在不違反稅收法律法規及其他法律的前提下統籌安排經濟活動的一個過程，它是合法的。只要納稅人有意識、有能力做稅收籌劃，它是完全符合市場經濟法則的。（作者單位：云南財經大學）
參考文獻：
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[2] 蓋地.稅務籌劃：目標、原則與原理[J].北京工商大學學報（社會科學版）.2012（5）
生產計劃的特點范文2
關鍵詞：金屬制品；隧道式；酸洗磷化
1 概述
鋼絞線金屬制品是國民經濟的一個重要產品，主要原料是金屬材料制成的盤條，即長材中的線材，由于熱軋過程中產生表面氧化物，嚴重影響盤條的冷加工工藝，盤條表面的預處理是應用最廣泛的一種生產工藝，主要工藝為酸洗、水洗、涂灰、干燥，有關這方面的實驗早在19世紀的初期國外已經開始了，在PC低松弛預應力鋼絞線生產過程中，盤條的酸洗、磷化是關鍵工序之一。傳統的酸洗、磷化采用敞開式的酸洗、磷化槽，生產效率低、工作環境差。采用隧道式酸洗磷化生產線不僅生產效率高、工作環境好，而且降低操作人員的；生產過程中酸霧的污染是一個嚴重的問題
2 隧道式酸洗磷化的特點
酸洗磷化工藝由盤條輸送、酸洗及漂洗、沖洗及預熱、磷化及漂洗、涂石灰及硼化等工藝過程組成。盤條的酸洗磷化是PC低松弛預應力鋼絞線生產的關鍵工序之一，其目的是除去線材表面的氧化膜，為進一步深加工提供合格的坯料。線材表面處理的目的是去除殘留酸性物質對基體產生腐蝕；增加載體保證，便于冷加工變形，提高鋼絲的表面質量；去除表面有害雜質（包括去涂層），確保鋼絲無腐蝕，表面光滑潔凈，減少線材抽線以及冷墩或成形等加工過程中，對工模具的擦傷。目前，世界上許多國家采用全封閉自動化控制、連續作業的隧道式酸洗、磷化工藝技術。這種酸洗、磷化生產線的處理槽都封閉在隧道內，統一抽風和排酸霧，隧道內呈微負壓，隧道端部設有密封門，僅在上下料時打開，防止酸霧外逸。
該工藝生產線采用環形設計，由上料臺，在環形線運行的小車，下料臺，工藝槽及電控系統等組成，PLC編程軟件和通態組態軟件的使用，使隧道式酸洗磷化生產線與傳統生產線相比具有生產效率高、工作環境好，操作人員勞動強度低等特點。
3 隧道型往復式酸洗磷化自動生產線工藝、設備介紹――以江西新鋼新華公司酸洗磷化自動生產線機組為例
3.1 生產坯料及成品規格
坯料規格：Ф8∽Ф16的盤園；
坯料單重：1700∽2500kg，無重腐蝕，無油污；
鋼種：C 0.60-0.90% Mn 0.30-0.90% Si 0.15-0.37% 可含微量鉻釩；
成品：酸洗磷化后的Ф8∽Ф16盤園
3.2 隧道型往復式酸洗磷化機組生產工藝流程
3.2.1 盤條輸送：采用電磁鉤，一次吊運兩盤盤元為酸洗磷化線盤條供料系統供料，由盤條供料系統轉送料到酸洗線的上料位，等待酸洗吊鉤自動取線。
3.2.2 酸洗：五個濃度逐漸升高的鹽酸池依次排列，鹽酸池溫度25-40℃，每個池浸泡5分鐘，并且定期進行如下作業以保持鹽酸池濃度恰當：將第一個池的酸排放到廢酸池中，其它池抽到前一個池中，五號池配新酸。
3.2.3 漂洗、沖洗及預熱：處理后的盤元水漂洗24秒，然后沖洗24秒，將池中積存的沖洗水泵送到漂洗池中，漂洗池的水溢流到廢水處理系統中去；沖洗后進入溫水漂洗1分鐘，減少對磷化液的冷沖擊。
3.2.4 磷化：采用三個槽，生產時要用兩個槽，一個備用，磷化溫度70-75度，磷化時間可以為4-5分鐘或8-10分鐘，時間含起吊后滴水時間。
3.2.5 沖洗：磷化后的盤元用回收的高壓水沖洗，如果盤條不掛渣，這道工序可以跳過（集中控制臺上可切換），讓殘留磷進入石灰池。
3.2.6 涂石灰及硼化：一共三個槽，兩個石灰池，一個硼化池；時間大約都是1分鐘，起吊后在池上停留滴水2分鐘即可。
3.3 各種化學原料的消耗見表1，此種酸洗磷化工藝大大降低了各種化工材料的消耗量。
表1 化工材料的消耗
3.4 生產工藝流程簡圖
見圖1
圖1生產工藝流程簡圖
4 應用及發展趨勢
隨著隧道式酸洗磷化生產工藝在國內的推廣，傳統的酸洗、磷化工藝，因為生產效率低、工作環境差等因素，正在逐漸被社會淘汰。采用隧道式酸洗磷化生產線不僅生產效率高、工作環境好，而且降低操作人員的勞動強度，生產過程中產生的酸霧的污染也很小。
自2005年開始，國家對生產企業的環境保護要求進一步嚴格，傳統的酸洗、磷化工藝已經在逐漸淘汰，2008年寶鋼集團南京寶日鋼絲制品有限公司（以下簡稱南京寶日鋼絲）從德國STEULER公司引進了這種自動化酸洗及磷化表面處理生產線（簡稱隧道式酸洗磷化生產線），可生產多種鋼種、規格的優質冷鐓鋼絲和彈簧鋼絲，以滿足汽車、機械等行業生產緊固件和彈簧的需求，該線材盤卷酸洗自動化生產線年處理能力達14萬t，產品質量優異，勞動作業環境優良；2010年新鋼新華公司老區低松弛預應力鋼絞線搬遷工程實施，除酸洗、磷化工藝生產線淘汰外，其余均整體搬遷，搬遷后采用了先進的無錫隧道式酸洗磷化生產線機組，隧道式酸洗磷化生產線機組投產后，機組產能達到40萬噸/年，周邊的工作環境大大提高。
5 結束語
通過實踐應用證明，隧道式酸洗磷化生產線工藝的應用，機組產能大幅提高，工作環境好，降低操作人員的勞動強度，生產過程中產生的酸霧的污染也很小，值得大力推廣應用。
參考文獻
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[2]曹清.線材表面預處理生產線工藝探討[J].金屬制品，2007（10）：19-21.
[3]李佳.不銹鋼線材盤卷的酸洗工藝[J].軋鋼，2007（6）：46-49.
[4]解星原.線材酸洗的全自動化[J].鞍鋼技術，1981（11）.
生產計劃的特點范文3
關鍵詞：裝備制造；生產計劃管理；動態性
前言
制造業是一個國家的實力的象征，而良好的生產制造離不開優秀的生產計劃管理工作，其對于整個生產工藝流程的組織分配有著重要的意義，良好的生產計劃管理可以使這個生產車間達到生產效率的最大化，保證裝備生產的順利進行。
1 裝備制造簡介
裝備制造業是一個國家裝備制造水平的集中體現，尤其是其處于整個工業鏈的高端和核心地位，是國家的支柱性產業，其中裝備制造業具有使用的技術含量高、資金需求量大、技術附加值高且能帶動一大批相關產業鏈的特點，其中所涉及和帶動的產業鏈主要有：裝備制造所需要的關鍵零部件以及基礎部件的制造、制造裝備的大型關鍵制造設備、節能和環保設備、船舶和遠洋工程裝備等涉及居民生產生活或者是國家需要的大型裝備。
現今隨著制造業的不斷發展，制造也呈現出以下特點：在生產的過程中致力于生產從基礎裝備到高端裝備的一整條產業鏈，并且向高端發展，在技術方面發展并采用先進技術，技術的先進性不僅包括掌握這些設備的生產技術比較困難，還包括集成此種設備時，需要比較復雜的系統方法和調試方法。同時在企業生產過程中采用先進的管理方式方法和技術手段。生產計劃管理就是其中重要的一環。
2 裝備生產計劃管理的生產計劃體系
2.1 裝備生產的復雜性
復雜的裝備生產由于無法一次定型，需要不斷在生產-試驗-修改-生產的過程中，因此，這就造成復雜的裝備在生產的過程中無法一次進行大批量的生產，同時對于設計制造的零部件具有較為復雜的裝配和齊套關系。這些都對企業的生產計劃管理提出了更高的要求，通過生產計劃體系以及建立控制模型，同時結合工作流程的系統并行運行機制以及動態協調算法等來對裝備制造企業的敏捷化生產計劃管理加以優化。
對于大型復雜的裝備生產來說，整個復雜裝備的零部件之間的工序關系圖編制較為復雜，所以，可以通過使用網絡圖將所具有的制造能力顯示，同時由于非關鍵部件則可以通過外協，分包等方法加以安排，因此，通過推進生產網絡計劃和多層生產計劃體系相互關聯，更好的將企業的生產計劃管理加以發展，從多層次生產計劃管理體系的特點來說一般可將其劃分為五個層級：生產經營規劃層、網絡計劃層、模型建立計算層、生產裝配計劃層和生產加工制造層。其中生產經營規劃層是對企業的長遠目標加以規劃和制定，特別是一些較為復雜的裝備，其整個周期更是漫長，因此對于整個企業的生產計劃管理需要做好規劃。而對于網絡計劃層則是在對企業生產能力進行總結分析的基礎上制定出企業下年度或者是季度生產計劃，從而在生產時間、資源調配等方面做好準備。尤其是其中的一些關鍵部件的生產更是需要通過網絡圖生產出關鍵件的生產計劃，其中，在制定關鍵部件的生產計劃時需要參考關鍵部件的生產流程和企業內的生產周期等方面進行統籌考慮。同時根據各個子裝配根據相應的網絡圖事項的約束時間按照產品的結構進行相應的建模計算分解，從而得到各裝配件的生產計劃等，而后通過對生產零部件的工藝和生產數據中的提前期以及零部件的加工周期對零部件的工藝計劃和工廠的行程計劃進行分解，從而形成一套多層結構。對于裝配計劃的制定則會受到關鍵部件制造進度的制約，而可以將其中所有的非關鍵裝配件作為裝配于關鍵部件網絡圖的某些事項上，同時裝配件需要使用多項關鍵零件和非關鍵零件進行組成，這就造成整體的裝配計劃的完成需要受到相應事項的約束，裝配計劃層是相當于以該裝配為產品的主要生產計劃層。
2.2 生產計劃控制模型的建立
在多次生產計劃體系的基礎上，構建了企業生產計劃控制模型，這個模型是多層生產計劃體系在企業系統開發中的具體應用，其中，整個模型的建立重點對產品物料清單和產品操作過程清單加以描述，其描述的是產品生產的整過程。在其中包含很多的需要準備的準備工作，例如刀具、量具以及生產過程中所需要的工裝的準備過程等，還有就是加工零部件所需要的工序、加工時間、廢品率等計劃期量數據。
同時動態計劃變更的整體一致性成為了企業生產控制的瓶頸問題，所以，通過在生產過程中加入反饋環節，來對整個生產計劃的執行情況進行了解，而且反饋的信息應盡可能的詳細，同時裝配計劃不需要進行反饋，這主要是因為子裝配計劃需要在關鍵件的網絡計劃范圍內進行制定，避免對最終產品的交貨日期造成影響，如果出現子裝配能力不足的情況，可用通過使用外包等方式來彌足裝配能力不足的缺陷，還需要對生產過程中由于設備故障、生產進度滯后等對整個生產計劃管理造成影響的事情發生，為盡量減小此類事情造成的影響，應當對生產的執行情況進行及時的反饋，從而形成一種閉環控制，通過使用反饋來對生產過程進行微調，從而確保生產任務的順利進行。而且在這類生產計劃的控制模型中，在資源能力約束下生產管理協調模塊利用"推"的方式來解決關鍵件的生產進度計劃，通過使用生產網絡的約束條件來對非關鍵件的生產任務進行安排，從而大幅減少零部件生產任務排序與資源負荷分配的難度，從而大幅縮短企業制定計劃的時間和難度，同時還可以利用不同范圍、不同層次的動態信息交互，來保障計劃實施的一致性和有效性。
2.3 采用工作流的系統并行控制機制
由于生產計劃管理工作中的計劃制訂、任務分配、工作調度和控制、任務和資源的協調等都屬于典型的工作流問題，通過將工作流管理思想與生產計劃管理相結合，來更多的支撐多層生產計劃的動態過程管理。在模型系統中采用了基于工作流的生產計劃與調度并行的工作方式，在進行生產計劃管理時通過對生產任務流進行分析，并結合企業的實際產能來對任務分配和生產調度進行調整。在整個工作流的生產計劃和調度并行運行過程中具有五個階段：預計劃階段、任務變更階段、能力的平衡校核階段、對于加工中心的協調階段、調整階段。
2.4 通過網絡計劃編制動態協調算法
對于生產復雜裝備的企業來說，確定其的生產提前期是較為困難的，所以，為了解決生產過程中的物料拖期問題，可以通過采用關鍵路徑階段伸縮控制協調算法來進行網絡圖的編制和協調以求解目標，并且在伸縮算法中給出零部件生產計劃的提前期來修正系數的概念，在該系數指定的范圍內對生產計劃進行伸縮控制，從而在更好的來調整生產計劃的同時盡可能的做好局部范圍內的協調生產計劃。
3 結束語
在大型復雜的裝備制造過程中，由于具有時間周期長、需要臨時進行調整等特點，造成在整個裝備生產計劃管理過程中需要具有動態調節的方式來解決好以上問題，文章通過對生產計劃管理過程中的動態性的復雜性進行分析，提出了采用一種敏捷化合拉式的生產計劃管理體系來解決動態管理的困難，從而為更好的進行生產計劃管理做好工作，保障復雜裝備制造的質量與效率。
參考文獻
[1]劉木剛.生產計劃于經營管理[J].科技創新與應用，2014，5.
生產計劃的特點范文4
論文摘要:由于傳統MRP邏輯存在固有的缺陷，ERP系統中的生產計劃模塊往往不能滿足企業快速發展的需要。為此，文章提出了一個可以實時推進的，能夠實現企業資源優化配置的新型企業資源規劃系統。系統的核心是一個基于滾動計劃的動態企業資源優化模型。文章討論了將滾動周期理論引人企業資源優化模型的方法和優勢?；谠撃Ｐ偷男孪到y構建更加靈活，應用范圍更加廣闊，生成的生產計劃更加符合企業生產實際。
引言：企業資源規劃(Enterprise Resource Planning ， ERP)是目前世界上最流行的企業信息化軟件，在這個競爭空前激烈的信息時代，越來越多的企業開始構建自己的ERP系統，而且很多企業能夠從中獲益。然而，隨著經濟環境的日趨復雜、技術更新步伐加快和企業業務復雜度的不斷擴大，傳統ERP的缺陷逐漸顯露出來，限制了企業信息系統功能的進一步擴展。為克服傳統ERP系統的固有缺陷，文獻中提出了一個取代傳統MRP邏輯的企業資源優化系統，它將MPS， MRP和CPS的功能集于一身，通過計算機的優化計算，產生能實現資源優化配置的主生產計劃、物料需求計劃和能力需求計劃。新的企業資源優化系統能夠解決傳統MRP系統因順序執行各模塊造成的資源配置沖突，真正實現企業資源的優化配置，克服現有ERP系統的固有缺陷。
與傳統企業資源計劃模型相比，企業資源優化模型還可以提供企業所有資源的影子價格(資源在企業內的機會成本)，是建立企業內部市場價格的重要參考信息。這些基于邊際分析的價格信息在幫助企業完成訂單獲利性分析、生產能力瓶頸分析、生產外包成本分析、企業價值鏈分析等管理決策分析方面要大大優于基于傳統會計核算獲得的成本分析信息。但目前的企業資源優化模型是針對企業一個時點的靜態狀況制定出來的，在把模型應用到現實的企業中時，由于企業的整體生產計劃涉及的時間維度大，多為半年或一年，而實際指導生產的計劃則需要精確到周或者日，導致系統產生的變量數目龐大，增大了模型的求解負擔，所以要把模型結合到企業的生產實際中去，還需要涉及到分階段的滾動計劃問題。本文在已有研究的基礎上，對原來的企業資源優化模型進行改進，提出了一個基于滾動計劃的，以企業資源優化模型為核心的新的企業資源動態優化系統，使模型優化結果更具有可執行性，可以真正成為具有優化功能的ERP系統的核心模塊。
本文的第一部分綜述滾動計劃與滾動周期的理論方法，第二部分提出一種三階段變周期的滾動計劃方法，第三部分介紹了基于該滾動計劃的企業資源優化模型及其數值試驗，第四部分簡要的分析了動態企業資源優化模型的優勢。
1.滾動計劃與滾動周期
滾動計劃是企業在面臨動態決策環境時常采用的方法。滾動計劃的特點是把計劃工作看成是一種不間斷的運動，使整個計劃處于適時的變化和發展之中。由于計劃隨著內外部條件的變化不斷調整，使計劃更具有靈活性和適應性。在滾動計劃中，整個計劃期內被分為N個計劃周期，并根據第一個周期初始時期的環境和企業資源狀態，制定一個N周期的生產計劃。在第一個周期的計劃被執行以后，再根據新的內外部環境和計劃實際執行情況制定下一個N個計劃周期的生產計劃，依此向后滾動循環，這也是“滾動”一詞的來源。
滾動計劃方法在很多學科都有涉及和研究，“它被研究計劃問題的理論學者認為是結合了計劃和控制因素的、能協調短期和長期計劃的合適框架”。最初的研究出現在經濟學領域。Goldman， Radner， Jo-hansen分別在研究經濟計劃、特別是宏觀經濟計劃時提出了滾動計劃問題。比如Goldman在新古典主義的連續時間最優增長模型里研究了滾動計劃問題，他的方法被Kaganovich稱作適應性滾動計劃(the adap-tive rolling plans)。Bala提出了一套新的研究滾動計劃的框架，Kaganovich稱之為跨周期決策的分解機制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。
隨后，滾動計劃方法進人生產運作和管理領域。最初的生產計劃由于沒有很好的計劃方法，往往通過“短視”的方法制定。這種方法只考慮眼前的資源、庫存、產能、訂單等情況，雖然計算效率高，但卻無法滿足長期目標。
隨著信息技術的發展和應用，很多信息可以實時得到，計算機的計算效率也大大提高，為制定包含全部信息、滿足長期目標的計劃創造了條件，因此出現了關于制定長期計劃并考慮滾動問題的研究。如Benton和Srivastava在進行多階段生產計劃方法的比較實驗時引人了滾動計劃的概念。Baker， Jaillet，Tareq在庫存管理領域，McClain和Thomas，Nagasawa等、Hastmut， Clark， Patriziza等在生產計劃領域，Bean，Noon和Salton在現金管理領域，Ryan)在能力擴建領域，Naphade等在車間排序領域都引人了滾動的方法。
2.滾動計劃方法
在企業的現實生產過程中，生產計劃是根據生產的實際情況按照一定周期不斷推進的，同時根據不同管理部門的需要分多級制定，每級計劃制定的原則和目標也不盡相同。本文所提出的變周期滾動計劃方法結合了傳統滾動理論、層次計劃方法的特點，在描述了企業生產計劃的滾動過程的同時，給企業提供了優化的生產計劃。
為解釋滾動計劃制定過程，首先統一一下本文以后部分使用的術語。
“計劃期”是指計劃涵蓋的計劃周期數(計劃期的總時間長度)，如年或季度計劃;
“計劃周期”是指計劃中的時間單元，一般以月、周、日為時間長度;
“滾動周期”是指滾動計劃涵蓋的最大計劃周期數;
“計劃制定周期”為企業制定(更新)生產計劃的時間長度，企業可以按月、周或若干日為計劃制定周期。
2. 1固定滾動周期的滾動計劃方法
典型的滾動計劃方法是固定滾動周期的計劃方法，計劃制定過程如圖1所示。描述了企業在8個計劃周期范圍內制定滾動計劃的制定過程。其中，計劃期二滾動周期=4(周期);計劃周期為1(周期);計劃制定周期為2(周期)。
固定滾動周期的計劃制定過程如下:
第一步:企業制定了計劃期為4個計劃周期的生產計劃，并根據計劃組織生產;
第二步:在完成了2個計劃周期的生產后，重新制定新的滾動計劃，新計劃涵蓋下一個滾動周期，即3——6周期。
第三步:重復第二步的機理，制定4——8周期的滾動計劃。
固定周期滾動計劃方法的優缺點均非常明顯，其優點是方法簡單，使用者可根據本企業的計劃特點，選擇計劃期長度和滾動計劃的滾動方法;其缺點是計劃周期的長度固定后，無法兼顧生產計劃對計劃詳細性和前瞻性的要求?？s短計劃周期可以提高計劃的詳細程度，但要考慮更長時間的計劃問題時，會遇到計劃期數過多而導致計劃困難的矛盾。但若計劃周期過長又會失去計劃的詳細程度。因此，需要設計一種合理的滾動計劃方法，以滿足企業以下的計劃需求:
(1)既能提供近期較詳細的生產計劃，又能統籌全局，兼顧較長時間范圍內的計劃;
(2)可以從操作層、運作層、管理層等不同視角制定生產計劃;
(3)計劃期定義靈活，計劃周期數少、計劃制定效率高。
為滿足上述要求，需要使用多階段變周期的滾動計劃方法。
2. 2多階段變周期的滾動計劃方法
在變周期滾動計劃中，計劃周期的長度和滾動周期是可變的，企業可以根據計劃詳細程度的要求對計劃階段和滾動周期進行劃分。Hartmut提出一種變周期滾動計劃模型，他將滾動周期劃分成三個不同計劃周期階段，如圖2所示。距當前時間最近的一周以“舊”為計劃周期(7個周期)，是計劃的最詳細階段;距當前最近一個月的余下部分以“周”為計劃周期(3個周期)，是計劃的次詳細階段;一年余下的部分以“月”為計劃周期(11個周期)，是計劃的最粗(不詳細)的階段。這種變周期滾動計劃方法存在3種不同的計劃周期:日、周、月，只需要21個計劃周期就可以完成年生產計劃的制定。該方法既可以在計劃執行時獲得按日制定的詳細生產計劃，又可以兼顧較長時間的計劃視角，更能滿足企業對生產計劃的多方面需求。
上述滾動計劃方法在實施時需要考慮的一個重要問題是計劃如何在各階段之間進行滾動與銜接。例如，第一階段的按日計劃與第二階段的按周計劃如何銜接，是等第一階段的7天計劃都執行完之后再將第二階段的第一個周計劃擴展為日計劃，還是在第一階段計劃執行一天后就要向后滾動一天。前一種方法因每7日才進行滾動計算，會因執行中的誤差積累而失去計劃的準確性;后一種方法盡管滾動計算很及時，但顯然會破壞各階段計劃的完整性和計劃期的自然日歷屬性。
借鑒變周期滾動計劃的思想，考慮到企業在制定生產計劃時基本遵循習慣的日歷周期，本文提出了一種適合企業資源優化模型的三階段變周期滾動計劃方法。該方法的特點是既要保持滾動計劃的及時性，又盡量不破壞計劃期的自然日歷屬性。該滾動計劃方法也將計劃分為三個階段，即按月、周、日進行各階段的計劃。但在每個階段中都規定了一個重新制定本階段滾動計劃的計劃制定周期。
圖3為三階段變周期滾動計劃推進過程的示意圖，其中第一階段的計劃周期為月，滾動計劃周期數為4(月)，計劃重新制定周期為1，即每月更新第一階段的月生產計劃。第二階段的計劃周期為周，滾動計劃周期數為8(周)，計劃重新制定周期為4，即每4周重新制定一個時間跨度為8周的生產計劃。第一階段每個計劃周期的長度(4個月)為第二階段每個計劃周期長度(8周=2個月)的2倍。第三階段的計劃周期為日，滾動計劃滾動周期數為10日(假定每周工作5日)，計劃制定周期為5，即每5日(1周)重新制定一個10日的生產計劃。第二階段每個計劃周期的長度(8周)為第三階段每個計劃周期長度(10日=2周)的4倍。
其滾動推進的具體步驟如下:
(1)在計劃期的起始階段，按照三階段的劃分，分別制定4個月、8周和10日的三種不同計劃期長度的生產計劃;
(2)在計劃執行過程中，各階段按設定的計劃制定周期進行滾動計算，例如對第三階段的日計劃，在執行5日之后需要重新制定下一個跨期10日的日生產計劃，在執行日期未達5日之前，可根據計劃執行情況酌情對現有的日計劃進行修正(例如在計劃執行1日后，對后9日的生產計劃進行修正);
(3)第二階段周計劃的重新制定周期為2，也即當計劃執行兩周之后重新制定一個跨期為8周的生產計劃，從而達到滾動的目的。在計劃執行一周之后，也可以根據計劃執行情況，對后7周的生產計劃進行修正。
(4)第一階段月計劃的重新制定周期為1，即每月滾動計算一次，重新制定一個跨期為4個月的生產計劃。
2. 3跨周期計劃的銜接方法
在多階段變周期滾動計劃方法的基礎上，基于靜態的企業資源優化模型，我們可以通過在各個的階段設置不同的滾動周期和計劃周期而生成精細程度有區別的優化的生產計劃，以滿足企業不同層級的需求。
以2. 2節的三階段滾動計劃為例，第一階段是企業所考慮的最長周期的計劃階段，輸出的生產計劃以月為計劃周期，主要面向企業高層管理人員，可掌控企業生產運行的大致狀況;第二階段以周為計劃周期，生產計劃主要面向企業中層管理人員。中層管理人員可以掌握2個月范圍內可能面臨的情況，根據自己的判斷來對計劃進行調整，并提醒高級管理人員可能面臨的風險;第三階段是以日為計劃周期，生產計劃主要面向企業生產操作層。操作層工作人員可以根據系統給予的2周內的計劃生產，也可根據實際工作經驗在允許范圍內做細微的調整，完成計劃任務。
這種三階段變周期滾動優化方法考慮了較長周期內的企業資源，對其進行優化，并根據企業不同層次人員的需要，提供不同的計劃與分析資料，既滿足了組織生產的需要，也能從戰略層次上給予決策支持。
但由于不同階段的周期長度不同，各個階段需要按照以下方法進行銜接:
第一步:選取上一階段的幾個計劃周期作為本階段的滾動周期，例如2. 2節中第二階段選取4個月中的2個月作為本階段的滾動周期。
第二步:獲取本階段生產信息。本階段的生產信息由上一階段的生產計劃產生，即本階段滾動周期范圍內的上一階段的生產計劃。該計劃得到的生產信息包括物料的投料時間、數量、完工情況、庫存水平等，可將其視為本階段的生產邊界。
第三步:根據本階段計劃精細程度的要求將滾動周期分割成若干計劃周期，例如2. 2節中第二階段將2個月分割為8個計劃周期，單位計劃周期為1周。
第四步:根據本階段的滾動周期、計劃周期、生產信息構建本階段的優化模型(構建方法見下文)，生成本階段的生產計劃。
3.基于滾動計劃的動態企業資源優化模型
靜態的企業資源優化模型可以支持時間周期可調整的變時間周期問題，我們在此基礎上根據變周期滾動計劃遵循的幾點原則對靜態優化模型進行調整，以形成基于滾動計劃的動態企業資源優化模型。
3. 1優化模型的調整
結合企業資源優化模型和三階段滾動計劃方法，將模型的調整概括如表1。在經過調整之后，新的優化模型保留了原有模型的功能，且更貼近多階段滾動計劃的需要。其中，第一階段模型與原優化模型保持一致，無需重新調整。
3. 2滾動計劃各階段的優化模型
第一階段模型(EROP-Pl)與文獻中原優化模型( EROP-LP)一致，見附錄。
第二、第三階段的模型定義是一致的，而且可以沿用到更多的階段，統一定義如下:
第N階段模型( EROP-Pn ):模型的基本變量與參數與原優化模型( EROP-LP)設定一致(見附錄)，下面只介紹新增參數、變量。模型調整的部分為目標函數和產品需求約束:新增下標: ，表示第n一1階段的計劃周期;新增參數: ，第n一1階段計劃的結果;目標函數
目標變為該階段成本最小化，其中成本產品需求約束
產品需求數量與市場需求無關，而是要滿足上一階段生產計劃的要求。
3. 3基于滾動計劃的優化模型的應用—以某機械制造企業為例
該企業于2004年初步建立ERP系統。由于ERP核心邏輯存在的固有缺陷，在實際生產中，企業遇到了一些制約企業進一步發展的問題。我們根據企業的實際情況建立了適用于該企業生產流程的企業資源優化模型，并用ILOG Studio軟件編程實現，用CPLEX求解引擎進行求解。我們利用該企業實際數據進行了許多數值試驗，實驗數據見表2。在50個最終產品、20個生產周期(單位為月)的計劃模型情況下，基本可在20分鐘內得到了最優的月生產計劃。計算機硬件平臺為CPU Intel E6300和內存IG×2。
但企業不能根據月生產計劃直接安排生產，需要模型生成每日的生產計劃。在這種情況下模型的周期就會變得過長，嚴重影響模型的求解效率。以5個最終產品，12個月為例，我分別按照以月、周、日為周期單位生產最優生產計劃，實驗結果見表3。
可見在產品規模不是很大的情況下，模型仍然不能直接生產每日的生產計劃。在這種情況下，我們引人了滾動計劃方法。建立了適用于該企業的三階段變周期的優化模型，其周期設定見表4。
我們仍以5個最終產品，12個月為例，通過三階段的滾動計劃生成每日的生產計劃。試驗結果見表5，總計用時5分鐘就生產了前2周12天的最優每日生產計劃。
4.基于滾動計劃的動態企業資源優化模型的優勢
以基于滾動計劃的動態企業資源優化模型為核心的ERP系統既可以克服傳統ERP系統不能實現企業資源優化配置的缺點，和原有靜態優化模型相比，又擴大了系統的應用范圍，是更為有效的ERP系統。其特點和優勢主要表現在以下幾方面:
(1)保留了原有靜態優化模型的優點，發揮資源優化配置的作用。
①整體模型以企業生產利潤最大化為目標。模型可以根據企業的內部生產條件和外部生產環境優化企業的資源配置，調節企業的生產負荷，制定為企業帶來做大利潤的生產計劃。
②模型可以優化企業的產品組合，合理安排生產，同時根據企業的生產情況，制定外協生產計劃，利用有限的資源生產為企業帶來最大效益的產品，實現資源的最佳配置。
③通過模型計算可以更準確的判斷企業現有資源是否可以滿足新訂單的生產，以及新訂單為企業帶來的影響。在此基礎上，企業可以更為準確合理的做出訂單選擇。
(2)基于滾動計劃的動態模型在構建方面更為靈活，適用范圍更廣。
①企業在實際生產中根據企業的生產管理需要多采用分級計劃的方式，動態的優化模型可以根據企業的需要分級產生生產計劃，并且每級生產計劃可以根據不同的目標分別制定，不同級的生產計劃根據物料的需求平衡進行聯動，保障整體一致。
②模型可以根據實際的生產反饋不斷滾動生成新的生產計劃，這使得生成的生產計劃隨時反映和符合企業當時的生產狀況，解決了傳統ERP系統生成的生產計劃不符合企業實際，可執行性差的問題。
③多級模型的聯動和驅動完全依靠數據進行，先進的模型管理技術可以根據輸人的數據自動生成符合企業生產實際的優化模型，不需要操作人員掌握專門的優化模型知識。
(3)動態模型可以為企業提供更多更有效的決策支持。
生產計劃的特點范文5
【關鍵詞】供應鏈；生產計劃；管理
1.問題的提出
激烈的市場競爭中，很多企業因為在供應鏈管理上的成功而獲得持續競爭優勢，越來越多的企業也開始重視對供應鏈的管理，并以市場為導向，根據客戶需求、企業內外部環境的變化對供應鏈進行優化與變革。作為管理供應鏈的資源調配器，企業利用生產計劃向供應商和分銷商發出指令，對整個生產經營進行控制，在面向市場和客戶的企業生產經營中，生產計劃在整個供應鏈管理中起著非常關鍵的作用。
2.供應鏈環境下企業生產計劃管理的特點
在市場環境充滿不確定性的今天，傳統計劃管理以固定的約束變量處理充滿變數的內外部環境，顯然不足以支持企業立足于市場。供應鏈環境下的企業生產計劃管理與傳統計劃管理相比，有著多諸多的特點。
（1）供應鏈管理的目的就是為了提高企業適應動態環境的能力。供應鏈管理環境下的生產計劃由于面向不穩定的運行環境，因此需要其具有較高的管理柔性和敏捷性，比如生產周期的柔性、產品數量與批次的柔性等。在實踐中，供應鏈管理環境下的企業生產計劃主要應用于訂單式生產，訂單式生產對企業生產能力的彈性有著更高的要求。因此供應鏈管理環境下的企業生產計劃能夠有效提升企業應對市場變化的反應能力。
（2）與傳統計劃管理的封閉、縱向思維理念相比，供應鏈管理要求企業具有開放、縱向的管理理念。通過調整企業組織結構和職能職責、優化業務流程，讓企業的生產經營更加靈活。而且在這種開放、縱向的管理架構下，企業各部門、環節能夠實現對信息的共享，特別是計劃與控制信息，提高整個供應鏈上企業運作的協調性。
（3）信息在現代市場競爭中起著越來越重要的作用。供應鏈管理推行網絡化管理，企業生產經營的信息并不是像傳統模式以權力層級為路徑進行傳遞，而是以網絡結構，即通過供應鏈的不同節點進行傳遞，能夠有效的做到信息傳遞的快速化，實現整個供應鏈運作的同步。
（4）在生產進度上，供應鏈環境管理下，企業通過供應鏈上游合作伙伴的生產進度，對自身的計劃進行調整，讓整個供應鏈上的各個環節高效、緊密的結合在一起，避免各企業之間因進度不同而造成供需失衡和資源浪費。在生產能力上，供應鏈環境管理要求企業充分利用供應商的最優生產負荷，而不是最大生產負荷，做到供應與需求的最優化。
3.供應鏈管理對生產計劃與控制的要求
供應鏈管理對企業的生產計劃和控制有以下幾個方面的要求，即生產協作性、生產同步化，以及資源共享要求。
（1）生產協作性要求。由于供應鏈管理模式下的生產是網絡化的，多企業之間的協同生產。一方面，供應鏈上游的供應商需要通過信息共享機制來了解下游企業的資源需求，以做到及時的供應，而不是等到下游企業做好生產需求計劃之后才開始著手準備。另一方面，在供應鏈聯盟中，供應鏈中的各企業通過對其上下游和整個供應鏈的生產進度的分析，建立一套有效的協調機制，對各企業的生產計劃進行調整、跟蹤和反饋。
（2）生產同步化要求?，F代市場是一個以客戶需求為驅動的環境，企業需要具有處理動態需求和市場因素突然變化的能力。這對企業的制造環節、信息系統、采購等各個環節都提出了很高的要求，需要各個環節進行同步化運作。而要實現供應鏈的同步化計劃，需要供應鏈中企業建立起合作機制，包括建立扁平化的網絡組織和實現網絡化管理。
（3）資源共享的要求。在傳統的概念中，生產資源主要是指企業所能夠達到的生產能力。在供應鏈環境下，生產資源的內涵得到了延伸，即企業的資源不僅包括自身所擁有的資源，也包括整個供應鏈上下游的合作伙伴。通過資源共享，供應鏈內的各企業能夠以最小的成本最大化的利用資源。信息資源共享也是如今供應鏈系統內資源共享的重要組成部分，信息共享貫穿整個供應鏈的生產過程，也是供應鏈管理的核心思想與基礎，只有在共享信息的前提和基礎上，整個供應鏈才能夠做到同步與協調運作。
4.供應鏈管理環境下的生產計劃管理策略
作為供應鏈管理戰略的關鍵，如何選擇生產計劃與控制的策略及組合是供應鏈聯盟成功的重要影響因素。
（1）柔性策略。當客戶要求更改訂單、交貨的數量或時間時，企業的柔性生產能力就是其應對這些變化的保障。從實踐來看，讓企業的生產能力在短時間內發生較大的變化或調整比較困難，但企業可以通過積極采取手段來增強其柔性生產能力，包括增加工作時間或充分運用閑暇時間；找到更多的合作伙伴；調整生產規模；加強供應鏈協調與合作等。企業通過實施柔性策略，在面對市場需求的變化時，能夠做到快速響應，主動占領市場。但企業生產能力的柔性潛力也是具有限度的，如果過于強調柔性，可能會導致企業管理失控，運行發生混亂，生產成本大幅增加，不僅達不到預期效果，反而起到相反的作用。
（2）敏捷策略。敏捷策略強調對市場需求和變化做出比競爭對手更快的反應。要實現敏捷的供應鏈管理，企業可以采取延遲技術，即維持一定量的庫存。延遲生產模式主要是基于尋求采取通用平臺、部件或模塊進行產品設計，在目標市場或客戶需求已經比較明確之后再將產品推向市場。面向敏捷策略的延遲技術會提高生產計劃與控制的準確性和效率。主要是因為由于延遲生產對通用件較為依賴，而對通用件的預測比最終產品的預測難度要小很多，也使得生產計劃的安排更具準確性；通用件的大量使用也意味著用同樣的模塊、零部件等在最短的時間內組合出更豐富的產品；延遲技術能夠將企業庫存保持在一個較低的范圍內，以利于企業對生產計劃進行有效的控制。
（3）合作策略。供應鏈環境下的企業不僅相互獨立，也因業務的高度關聯而相互依存。在競爭——合作——協調的機制下，擔任好企業在供應鏈內的角色，在基于供應鏈整體利益的基礎之上實現合同，實現雙贏。合作策略可以體現在多個方面，包括合作設計、供應商合作、物流合作和客戶合作等。
（4）流程優化策略。流程優化策略包括生產計劃與控制在企業內部和供應鏈內企業之間的流程優化。對流程進行優化是為了達到供應鏈整體合作和利益的需要，通過對企業內部和供應鏈內企業之間的流程進行優化，讓各企業和整個供應鏈的運轉更加順暢，形成一個高效率的聯盟，增強企業及所在供應鏈體系的競爭力。
5.總結
作為供應鏈管理的核心組成部分，生產計劃管理是企業內部各生產環節以及各企業之間溝通與協作的指導。供應鏈環境管理下的生產計劃管理有著諸多的優勢，能夠更有效的面對當今的市場環境。供應鏈環境下的企業生產計劃管理有著更高的柔性和開放性，高度重視信息資源和合作，并對生產協作性、生產同步化，以及資源共享有著較為全面的要求。供應鏈環境下的企業只有通過合理的生產計劃管理，才能夠更加合理的對資源進行調整與配置，以最經濟的方式創造最大的產出，并形成一個強大的供應鏈聯盟，為企業的發展提供強有力的保障與支持。供應鏈環境下，企業的生產計劃管理可以采用柔性策略、敏捷策略、合作策略和流程優化策略等。
參考文獻：
[1]曾玲芳.供應鏈管理及其方法論透視[J].物流技術，2003（10）.
生產計劃的特點范文6
關鍵詞：映射機制；客戶訂單；生產計劃；ER模型
中圖分類號：THl66 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）19-0040-03
1 概述
訂單是是生產企業與客戶之間進行業務確認的法律依據，根據訂單在供應鏈的環節不同可以分為客戶訂單、采購訂單、委外訂單等?？蛻粲唵问强蛻魧ζ髽I訂貨的憑據，處于企業供應鏈的下游。在市場經濟環境下，絕大多數企業是以面向訂單方式來組織生產，客戶訂單不僅是銷售業務的業務處理源，更是企業生產起點和最終目標。
近年來，有關客戶訂單處理問題已引起不少學者的注意，并展開了不少有價值的研究。李兵等針對虛擬企業環境，使用過程建模技術，研究了將訂單分解為不同任務的方法。楊文華等利用UML方法研究了訂單處理系統的設計分析問題。陳煒婷探討了訂單驅動生產系統中，應用帶保護水平分配機制時，如何對產能分配及訂單接受機制進行優化。李嵐針對訂單數據傳輸及交易、選擇訂單合作伙伴、有效建立滿足企業訂單需求的供求關系等問題，研究了訂單分解算法。倪志偉從排隊論的角度，對訂單處理系統進行分析，建立了基于排隊論的訂單處理系統概念模型。張碩等應用電子訂單分割處理，實現了供應物流與生產進度匹配?？傮w來看，目前對訂單處理的研究主要集中在商務處理領域，與生產過程密切整合的研究相對較少。本文在分析現有研究成果的基礎上，結合現代企業生產管理的需要，構建了一種客戶訂單與生產計劃映射模型。
2 客戶訂單與生產計劃的關聯模型
2.1 客戶訂單及其數據模型
客戶訂單是一種客戶對企業產品需求的數據形式，客戶每次訂貨對產品的需求可能有一種，也可能有多種，需求時間上也可能有多個，因此一張訂單上經常會有多種產品、多個交貨日期等多樣性信息。在進行訂單處理時，通常將在某個時間對某種產品的需求描述為一個訂貨項目，每張客戶訂單通常由一個或者多個訂貨項目構成。
對于每張客戶訂單而言，其數據模型由兩個層面的信息構成：訂單信息和訂貨項目信息。訂單信息包括：訂單編號、客戶編號、訂單確認日期等，訂貨項目信息包括：產品型號、數量、交貨時間、當前狀態等，如圖1所示。
本文關注的是客戶訂單與生產計劃的關聯關系，因此在構建客戶訂單數據模型時只納入與生產有關的信息，將每個訂貨項目用一個5元組來表達：
根據生產企業訂單管理運作的特點，考慮到對訂單動態跟蹤的需求，本文將訂貨項目的狀態Si歸結為5種，并分別用一個數字進行狀態標識：
0——項目未列入生產計劃
1——項目列入生產計劃，但還未開始生產
2——項目的生產已經開始，但未完工
3——項目已經生產完工，等待發貨
4——項目發貨完畢
2.2 生產計劃及其數據模型
制定生產計劃的直接依據是來自客戶的訂單，通過訂單分解將訂單中的需求信息轉換為生產計劃的源數據——生產需求項目。實際處理中，每個生產需求項目對應于一個訂貨項目，再由每個生產需求項目生成一系列的生產任務，生產計劃就是由生產任務構成的序列。因此，表達生產計劃的數據模型應包含兩個層面的信息：生產需求項目和生產任務。
生產需求項目可用下面的元組來表示：
按最遲完工時間的先后順序將生產需求項目排列一個序列，可得到一個生產需求項目的隊列A：A1，A2，...，AK，其中K為項目總數。
生產需求項目隊列是生產計劃的源數據，通過生產計劃制定之后，可得到一系列的生產任務，每個生產任務可用一個元組表示：
Jk=（ACj，JCk，Pk，NUMk，JSk，JEk） （3）
式中：
按最遲完工時間的順序排列生產任務，便得到一個生產任務隊列J：J1，J2，…，JN，其中N為任務總數，J即為生產計劃。
2.3 客戶訂單與生產計劃之間的ER模型
生產計劃是以客戶訂單為依據制定的，它們之間存在著必然的關聯性關系，明確這種關系對于建立有效的客戶訂單與生產計劃映射機制有著重要作用。參照實體關系模型（ER：Entity Relationship Model），客戶訂單與生產計劃之間的關聯性涉及到四個實體型：訂單實體、訂貨項目實體、生產需求項目實體、生產任務實體，生產計劃以客戶訂單之間的關系可以表達為如圖1所示的ER關系圖。
3 客戶訂單與生產計劃之間的映射模型構建
3.1 映射機制的構建
生產計劃的制定必須將市場需求映射到企業的生產過程中，保證企業制造出來的產品是市場需求的產品。構建有效的客戶訂單與生產計劃映射機制，是實現對客戶訂單執行狀態跟蹤和控制的必備功能，也是實現正確生產的重要保證。
根據圖1所示ER關系模型，客戶訂單與生產計劃之間存在兩次映射：訂貨項目到生產需求項目需求的映射、生產需求項目到生產任務的映射，如圖2所示。首先，利用訂單分解功能將訂貨項目與生產需求項目需求建立起一一映射關系。然后，考慮庫存、在制生產情況和凍結計劃等因素，利用凈需求計算扣除不必要生產的生產需求，進而得到生產凈需求。最后，通過生產計劃制定功能將生產凈需求轉換為生產任務。
3.2 映射過程簡要分析
訂貨項目到生產需求項目需求映射的目的在于從生產訂單中獲取生產計劃的源數據，訂貨項目對生產有需求的話，其狀態標號數必須小于4，生產需求項目隊列的產生步驟如下：取所有狀態標號數小于4的訂貨項目；生成生產需求項目：根據訂貨項目的OCi、Pi、NUMi，生成生產需求項目中對應項目數據，根據交貨期，綜合發貨、運輸等因素的影響，計算生產需求項目的最遲完工時間；按最遲交貨時間順序將生產需求項目排列成一個生產需求項目隊列A：A1，A2，…，AK。
在獲得生產需求項目隊列A后，需要進一步根據A來制定生產計劃，轉換為一個生產任務隊列，具體步驟如下：按最遲完工時間順序依次取生產需求項目Aj；庫存消抵處理：如果Aj中要生產產品的庫存中已經有，則不必生產；在制品消抵處理：如果Aj中要生產產品的正在生產線上進行加工，則不必生產；根據工作日歷情況確定Aj中要生產產品的開工和完工時間，得到對應的生產任務Jk；按最遲完工時間的順序將生產需求項目排列成生產計劃J：J1，J2，…，JN。
4 結語
客戶訂單是制定生產計劃的直接依據，構建有效的客戶訂單與生產計劃映射模型，是實現對客戶訂單執行狀態跟蹤和控制的必備功能，也是實現正確生產的重要保證。本文結合現代企業生產管理的需要，構建了一種客戶訂單與生產計劃映射模型，明確了從客戶訂單到生產計劃的信息傳遞關系，構造了客戶訂單與生產計劃之間的ERP關系模型和映射機制。本文旨在拋磚引玉，為面向訂單生產模式下的客戶訂單與生產計劃之間關聯映射方法的研究提供有一定價值的參考。
參考文獻
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