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零售業務解決方案范文1
而在網購、電子商務顛覆人們傳統購物方式的今天，原有的IT模式嚴重地影響著零售業務發展。如何消除信息孤島，整合業務鏈，讓客戶在所有的實體店和網絡店有相同的購物體驗，成為零售商關注的焦點之一。
微軟近日了ERP零售解決方案Microsoft Dynamics AX for Retail，它可以為零售商有效地解決以上問題。它通過提供單一集成的端到端解決方案，幫助專業零售商對整個零售環節（銷售點、商家管理、供應鏈、商品規劃和財務管理）進行深層集成，提高業務生產率并加強客戶服務。
微軟商業應用事業部（MBS）大中華區總經理孫志偉介紹說：“這套針對零售業的解決方案最重要的特點是端到端，也就是說它整合了從前端POS機到后端的生產的整個過程中涉及到的倉儲、公司、分銷、店鋪等所有的環節?！?/p>
購物不受地域限制
與其他廠家不同，Microsoft Dynamics AX for Retail中所有的POS機和后臺集成在一起，總部可以看到各個門店的銷售情況、庫存情況，可據此來決定補貨和采購行為，并依此分析整個市場銷售的狀態。
傳統的購物方式會受地域的限制，客戶可能因為某一地區缺貨而無法買到該商品。而通過Microsoft Dynamics AX for Retail，分布在各地的實體店和網絡商店的客戶得到相同質量的產品和服務，因為分布在各地的實體店和網絡商店使用的是同一個系統。
Microsoft Dynamics AX for Retail的另一個特點是便于管理。對所有門店的管理都是在總部統一設置的，這免去了每家門店設置IT管理人員，或者是專人到門店做設置的舟車勞頓，從而節省了成本。在對零售店的業務做更改時，只需要在總部做一次更改，所有的門店和網絡商店都同時完成了更改，簡單且不易出錯。該解決方案還可以根據門店的特殊需求做個性化的設置，這也是在總部完成的。
無需培訓 即可上手
微軟亞太區資深零售行業總監Raj Raguneethan在談及該解決方案的特點時，向記者表示，技術和體系架構的先進性是其中最突出的。
他說：“從技術來說，這個解決方案用的都是微軟最新的產品，比如說數據庫等都是最新的版本。所有的技術都是最新的。隨著微軟技術和產品的不斷更新，該解決方案會不斷升級?！?/p>
零售業門店的銷售人員流動性強，這對EPR的界面和易用性是個挑戰。Microsoft Dynamics AX for Retail界面友好，銷售人員無需進行專門的培訓即可使用。
該解決方案的兼容性也非常不錯，所有的微軟產品都可以與之無縫連接，并且它還有與其他廠商產品對接的接口。
微軟商業應用事業部總架構師郁凌介紹該解決方案時稱：“我們的產品有最好的整體擁有成本，從產品的價格、實施的成功性、培訓的質量綜合來看，這個解決方案是最優的?！?/p>
零售業務解決方案范文2
【關鍵詞】商業銀行；零售業務；轉型
從2008年金融危機以后，各商業銀行明顯加快了零售業務轉型的步伐，紛紛大有擺脫傳統公司業務發展瓶頸的氣勢，尤其是大型國有商業銀行，開展起了一場轟轟烈烈的改革運動，一時間“對公業務上收，零售業務下沉”經營理念視為銀行零售業務改革的真理。短短幾年內，龐大的零售業務平臺在各行逐步搭建起來了，無論從組織構架，人員管理，業務培訓，流程再造還是績效管理都發生了巨大的變化，并且在一段時間內取得了巨大的成功，零售業務收入在整個銀行業務收入中的比重不斷提升，然而，過快的發展也不可避免帶了一系列負面的影響，對銀行整體業務，尤其是公司業務造成不利影響。
1.傳統對公業務人才的流失。
按照“對公業務上收，零售業務下沉”相關要求搭建組織構架及客戶營銷平臺，將公司業務和零售業務人為的分裂開來，成立了若干公司業務客戶部，承擔規模以上客戶的維護營銷工作，網點僅承擔部分微小客戶的維護工作，而主要經歷放在了個人客戶的維護和營銷上。
在這樣情況下成立的對公客戶部門在工作開展上面臨了巨大的困難。一是在身份確認上，以前客戶經理開展工作往往以網點作為依托，能夠較好的確認自己的身份，理順與客戶間的關系。現在依托一個沒有物理網點支持的客戶部，讓客戶缺乏一定的信任感。二是在為客戶提供服務上，很明顯的可以看出，客戶部門對網點的營銷與網點對客戶提供的基礎服務是割裂開來的?？蛻艚浝碓谂c客戶的交流中沒法承諾網點基礎服務的質量和效率，營銷效果明顯減弱。并且由于客戶部門往往并沒有在企業開戶的網點辦公，這樣對客戶的日常經營狀況及資金來往狀況不能很好的把握，也明顯減少日常與客戶接觸的機會。很多情況下，由于人員變更頻繁，很多企業并不清楚自己的管戶客戶經理是誰，而客戶經理也不知道自己所管企業的相關情況，就更談不上對企業的維護和營銷。在這種情況下，很多公司客戶流失嚴重。三是績效考核上?？蛻舨块T是從原有網點的基礎上剝離出來，業務經營范圍變窄，考核指標更細化、更專業化，應該說，考核上變得不利。另一方面，對公客戶經理們一時也不能適應這種工作的方式。因此，在收入上往往產生很大的落差。
正是基于以上原因，在零售業務轉型的初期，很多優秀的公司客戶經理都選擇了跳槽，這樣對一些國有大型商業銀行公司業務的發展帶來了巨大的影響。
2.營業網點缺乏公司業務營銷動力。
轉型后的營業網點主要是進行零售業務的拓展及優質個人客戶的維護工作，從網點主管到各個人客戶經理，再到各柜員，搭建了一個完整高效的零售業務營銷的平臺。不斷的進行流程優化也僅僅是為了怎么樣能更好的拓展及維護高端個人客戶及更好的營銷中間業務產品。在對公司客戶的維護及拓展上基本上為空白。一是沒有配備專職的對公客戶經理，對公司業務的開展不熟悉，大多數個人客戶經理并沒有從事過對公客戶的營銷及維護工作，不具備專業知識。二是網點沒有公司信貸業務權限。按照條線分管的原則，公司業務上收，只有客戶部門才有信貸調查的權限，網點不能開展公司信貸業務，對企業客戶的維護僅僅停留在提供柜臺基礎服務上。三是網點存量對公資源很少。進行條線劃分以后，但凡較大一些的公司客戶就劃歸了客戶部門維護，網點留存的僅是一些基本沒有任何潛力的低端對公客戶，對其潛力開發有限。四是對網點對公業務的考核基本沒有。由于網點屬于個人條線的主戰場，在大力發展個人業務的前提下，基本弱化了對網點公司業務的考核，無法調動網點對企業客戶拓展及維護的積極性，即使有時在工作遇到一個公司業務的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整個網點公司業務不斷萎縮的一個狀態。
3.基層網點對公業務服務水平降低。
基層網點不僅弱化了對公司客戶的維護與拓展，同時在對公司客戶的基礎服務上也逐步變差，其中核心的原因還是對網點的定位及考核的導向作用。某國有大型商業銀行了《營業網點功能分區域現場管理工作指引（試行）》，據了解，按照該指引要求，為進一步強化網點現場服務與營銷功能，提出大力實施“大廳制勝”策略。按照“公司業務上收、個人業務下沉”的思路，明確了營業網點“以服務個人客戶為主，兼做對公結算平臺”的功能定位，同時依據營業網點的功能劃分為自助網點、基礎網點、骨干網點和理財中心四類。在這四類網點中并沒有提出對公司客戶營銷和拓展的職能，由此對網點的定位很容易看出，網點在對公業務發展中比較尷尬的位置。另一方面，在對網點的績效考核計劃書上，并沒有對公司客戶的營銷提出明確的要求，即使在考核上有一些公司業務維護的分值，也往往淹沒在轟轟烈烈零售業務營銷的大潮中了。在這樣的一種導向下，不可避免使得網點全員逐步降低對只是掛名在本網點的客戶部門的公司客戶的柜面服務工作。再有，網點與對公客戶部門往往是平級部門，相互間不存在領導和被領導的關系，這樣，在缺乏部門間溝通的情況下，根本無法為公司客戶提供優質的綜合服務。更有甚者，由于考核原因，在一些關鍵客戶上，網點與客戶部會產生利益上的沖突，即出現所謂的“搶業績”情況，使得客戶處于誰也不敢得罪的尷尬局面，也使得網點與客戶部門在對客戶的服務上處于一種博弈的狀態，嚴重影響了對客戶的服務水平。
4.綜合業務產品創新能力減弱。
由于條線割裂帶來的對公業務營銷的障礙，在很長一段時間里，對公業務的發展及其緩慢，客戶部門對業務的開展缺乏熱情，同時，很多客戶部門沒有更深度的接觸客戶，沒能了解到客戶的最新需求，從而缺乏產品創新所需的信息源泉。同時，零售業務在高速發展的同時，并沒有對創新業務引起足夠的重視，尤其是對一些能夠公私聯動綜合產品的開發和運用。
在當前銀行也面臨日益加劇的行業競爭及客戶多樣化需求的客觀背景下，如何提高綜合性的產品來深挖客戶潛力就變得尤為重要的了，不管是一個大型國有企業客戶還是一個小型個體私營業主，他們既有公司業務產品的需求，同樣也會有個人零售業務產品的需求。我們需要對綜合業務產品的開發及運用，以滿足客戶的全面需求。
5.與對公業務的割裂制約了零售業務的進一步做大。
割裂后的零售業務發展到一定階段就會遇到瓶頸。主要體現在兩個方面：一是客戶資源的不斷枯竭，零售業務的發展主要靠單個客戶的營銷和維護，營銷成本大且穩定性差，對客戶潛力開發到一定程度增長就很困難，無法滿足持續增長的要求。同時，個人客戶增長受網點區域的限制，隨著業務不斷發展，對本區域內客戶的覆蓋面不斷加強，必然出現個人客戶增長乏力的局面。二是不能滿足一些高端個人客戶的綜合需求，不能很好的維護存量客戶，從而可能導致客戶的流失。當前來看，很多個人高端客戶均為大型企業高管和大型私營業主，在為他們提供零售業務產品的同時，他們往往會提出公司業務方面的需求，如果不能很好的為這部分高端客戶解決這方面的問題，很有可能導致客戶流失。再者，在對新客戶的營銷過程中，也會遇到這種情況，客戶提出的需求有可能是綜合性的。只有我們能夠提供綜合性的產品解決方案，才能在業務營銷中取得先機，也就才能談業務的持續發展。
作為商業銀行最重要的經營載體網點來說，公司業務和零售業務就像他的兩條腿，缺一不可，缺少任何一項都無法滿足當前的競爭需求，也無法滿足網點作為創利中心不斷發展的客觀需要。網點應該承擔起公司業務和零售業務共同發展的責任，同時，也不應該有太大的壓力，在很多情況下，公司業務和零售業務是可以相互促進，互相發展的，通過公私聯動可以破解其中任何一方面業務發展的瓶頸。
零售業務解決方案范文3
據了解,電子商務服務是用友集團近年來重點發展的業務。用友確立了“成就世界級管理軟件和電子商務服務提供商”的長遠目標,并在近三年(2010～2012年)中短期的戰略規劃中,確定了加速培植網絡和移動商務應用服務的策略。從年初新組建偉庫電子商務公司全力推進業務,到斥巨資購買域名,再到偉庫網的正式上線,用友一步步實現了其打造全球電子商務平臺的目標。用友集團董事長兼總裁王文京表示,偉庫網后,用友集團將繼續加大投入,突破常規發展思路,加快培植電子商務業務。偉庫網全程電子商務全國巡展和體驗活動也同期啟動。
NCR任命繆剛為中國區總裁
本報訊7月19日,NCR公司宣布任命繆剛為NCR公司中國區總裁。他將常駐北京,全面管理NCR在中國金融、零售、旅游和其他行業的業務。
“中國市場的自助服務業務具有巨大的增長潛力?！笨妱偙硎?“我將繼續帶領并加強我們優秀的團隊,推動金融、零售行業業務的增長,并不斷拓展其他行業?！?/p>
億陽信通與IBM成立聯合電信解決方案中心
本報訊 7月21日,IBM軟件集團與億陽信通股份有限公司簽署合作備忘錄,共同投入技術資源成立“億陽信通- IBM聯合電信解決方案中心”,研究和發展電信領域及其他IT服務領域解決方案,并就拓展電信增值業務等相關的技術戰略和新興機會進行多項合作。此次活動還公布了雙方將進行合作的13項電信聯合解決方案,這些方案都是基于IBM中間件的產品和技術,為電信解決方案提供了堅實的基礎,幫助電信運營商降低成本,提高運營效率,提升用戶體驗。
富士通2010年力推個人電腦業務
本報訊 7月21日,富士通在北京啟動了2010全球策略的第一站。富士通表示,將以全方位資源的投入加快個人電腦的銷售、渠道和服務進程,力圖2012年在中國實現突破100萬臺筆記本電腦的銷量。據介紹,在零售業務方面,富士通將在全國建立2000個網點,以一、二、三級城市為重點,均衡發展IT賣場、商場與3C連鎖;在零售服務方面,富士通將以筆記本電腦與周邊產品為重點,培養并建立高增值的經銷商網絡;在地區行業市場,富士通擬將全國劃分為13個區域,以區域行業分銷商取代原有的全國性分銷商,建立平板電腦應用方案聯盟,通過定制服務貼近用戶需求。
零售業務解決方案范文4
在國際金融危機的影響下，各銀行認識到自身的經營管理模式已經不適應社會環境和經濟效益的發展，因此，各銀行開始尋求轉型來解決這一問題。國有商業銀行根據自身的發展需求以及適應能力，確定了自身的發展方向；而股份制商業銀行分析了現代商業銀行的未來發展以及國內外金融環境的變化，也開始紛紛投入了轉型的道路，并且有了長足的進步。但是在轉型的道路中，也存在了不少問題。
1.商業銀行轉型中的問題
轉型缺乏實際行動。商業銀行雖然認識到了轉型的必要性，但是因沒有確定的方向導致無法將大部分想法付諸于實際行動中；因為沒有全方位的規劃導致無法正常處理傳統的公司業務和新進業務的關系，不能處理長期目標和短期目標的關系；而在轉型過程中需要建立的研究設計、市場營銷、控制風險和售后服務等一系列的服務流程因沒有具體的措施而沒有大力開展起來。
轉型內容性質相同。大多數商業銀行在轉型中將零售業務和中間業務作為重點，雖然各商業銀行打出的旗號不同，產品的形式不同，但它們的類型相似，換句話說，其產品的內容性質沒有根本性的變化。其大多缺少自身銀行的特色，沒有銀行自己的特點。
零售業務的不完善。雖然商業銀行將零售業務作為轉型的重點，但由于其本身的位置不能確定，辦理業務時復雜不方便，缺少科學理智的發展規劃，沒有建立起一個全面的、適合國內經濟發展的零售業務經營管理機制。商業銀行缺少產品創新的意識，對于風險管理的方面也不完善。金融產品的創新關系到銀行的多個部門，而部門之間的溝通管理、成本造價高導致了產品創新的速度緩慢、升級的優化效率低。而零售業務的管理相對不完善。同時，零售業務的營銷機制不健全，導致許多人對個人銀行業務不了解，而新出的產品無法銷售。
電子業務沒有得到大多數人的認識和認可。首先，電子業務的宣傳手段和力度小，沒有使客戶完全了解電子業務的功能及作用。電子業務的宣傳僅僅著重于宣傳單頁和客戶經理的簡單講解，不能使大多數民眾了解并使用。同時其簡單的宣傳導致人們對電子業務的使用僅留在簡單的查詢以及轉賬結算上，對其他更深層次的功能不了解并且不能使用。其次，產品的售后不完善。對于大多數的消費者來說，對于電子銀行的使用方法很難熟悉，而在使用過程中容易遇到很多問題，需要完善的售后服務。但現在商業銀行的售后服務系統還沒有成立，不能幫助客戶解決疑難問題。在很大程度上減少了客戶的使用熱情。
在海外業務的發展中，國內的商業銀行也存在不小的問題。首先，商業銀行只能以做國外華僑以及當地華人的業務為主，很難爭取到國外的業務。其次，零售業務的發展也不盡如人意。因為在當地的網點少，且缺少了解當地業務的工作人員，不能為當地人提供便利的服務，無法吸引當地人辦理業務，不能建立自己的客戶群。
創新能力差。目前，國內銀行雖在創新方面有了不小的成績，但隨著市場的不斷開拓，這些創新顯得不足為道，并且很多領域由于沒有有效控制風險的方法而只能止步不前，任憑機會流失。首先，在創新的性質來說，不少銀行的創新業務性質相同，甚至于僅僅換個包裝就是自己的東西，沒有商業銀行自己的特色，不能根據市場的變化和不同銀行的差異作出正確且完善的方案。其次，出于商業銀行開發新產品的考慮，銀行的大多數目光都停留在市場的占有率和業務量的擴大上，而對于產品的經濟效益的原因關注較少，售后服務也不完善。
2.商業銀行轉型的對策
樹立正確的理念。商業銀行的轉型是一項大規模的工程。首先，轉型需要樹立先進及正確的理念。根據經濟風險的不同投入不同程度的資金，確保慎重快速發展。與此同時，由于我國商業銀行的發展流程不完善導致客戶人群少且大多數業務屬于低端業務，從而使經濟效益低。商業銀行進行轉型的目的轉型就是為了改變這一現狀，使商業銀行需要變化自己的經營模式，改變片面、盲目規模擴張的慣性思維，在確保風險可控的情況下，以效益提高作為規模擴張的前提，保證各項業務的全面、健康的發展。
與外資銀行的競爭措施。國內的商業銀行與外資商業銀行競爭時，要利用中國銀行本土的優勢、在傳統業務上的優勢以及人脈的優勢來發展自己的新業務。不僅要保證傳統業務的優化發展，還要全面提升經營結構。同時在不同的方面分析自身的優點，例如現有的產品及服務、資源等，并在自己優點的基礎上明確核心業務產品以及使用產品的客戶群，大力發展核心業務產品，減少營銷成本及風險成本，獲得競爭的優勢，提高經濟效益。
零售業務的解決方案。零售業務作為商業銀行的重點發展對象，也存在不少的問題，要想增加商業銀行的經濟效益，最重要的問題是向個人客戶提供符合其自身需求的產品。目前，商業銀行不但要加緊現有產品的服務，還要盡快推出私人銀行業務。商業銀行應該逐步淘汰經濟效益少甚至虧損的產品；大力發展能創造巨大經濟效益的產品并將其逐步發展成為銀行的核心產品，并且圍繞核心產品展開營銷，以從其中獲得經濟效益。
增加個人理財產品的種類。個人金融新產品的一大驕傲是銀行個人理財產品。增加個人理財產品的種類，可以提高個人理財產品的市場競爭力，擴大經濟效益。同時個人金融產品也包括個人保險。商業銀行的轉型，不僅代表著個人保險的轉型，也代表從分紅型保險產品向保障型產品轉型。要想加快個人保險的轉型，首先要加強與保險公司的合作，研究滿足客戶需求的產品；其次，將保險定投產品與推廣期繳型保險相結合，加快發展個人保險業務的發展。進一步研究個人結算產品功能，為個人客戶提供高效、快捷、方便的服務。與此同時，商業銀行應更加注重個人金融業務的建設，盡快實現個人金融產品統一銷售平臺。
加大營銷業務的力度及手段。不僅要為客戶提供個人金融投資業務，還有加強與企業的聯系，加大發展企業收購、兼并、資產重組策劃及項目融資、理財顧問、投資管理、信息咨詢、基金托管等業務，在為企業發展業務的同時還要保證風險的可控以及經濟效益的創造。同時在金融市場交易方面，大力發展債券投資承銷業務、資金市場拆借業務、債券買賣業務和代客債券買賣業務。
在國際上的發展。我國銀行在國際上的發展僅處于開始階段，各種業務還不成熟，不能準確的防范國際銀行業的風險，也沒有積累正確、足夠的經驗。所以在國內外經濟的大力支持下，商業銀行要大力利用國內外市場的資源互動性，在本身具有的銀行網絡結算優勢，選擇一部分國外重點銀行進行合作，盡快了解國際上的金融經驗以及掌握正確的防范風險的措施。其次，將關鍵放在穩定的本土金融基地上，大力支援和扶持具有雄厚經濟能力的國際大型企業，為進一步拓展國際市場打下深厚的基礎。再次，收購、兼并國外企業，在將企業完成整合后，加緊開拓當地企業的業務，為打進國際經濟市場做準備。
零售業務解決方案范文5
自2018年初，有網友爆料稱爆料雅堂集團董事長楊定平涉嫌詐騙和非法侵占。雅堂集團旗下金融業務“雅堂金融”在深圳期間就應其涉嫌自融，長期被業內質疑，并被深圳有關方面列為重點監控平臺。
公開資料顯示，雅堂集團創立于2012年，是一家以家居電商為核心，集智能零售、技術研發、落地配送、終端媒介、供應鏈金融于一體的全產業鏈綜合性互聯網企業。雅堂集團企業法定代表人為楊定平，公司注冊資本5000萬。
雅堂集團旗下有六大核心事業部，分別是雅堂電商、雅堂到家、雅堂小超、雅堂廣告、雅堂金融以及雅堂信息技術，六者共同構建成一個移動互聯網">移動互聯網線上線下相結合的家具產業鏈生態結構。
其中，雅堂金融主要為雅堂電商服務。根據雅堂金融此前宣傳，公司定位為雅堂電商供應鏈金融平臺，專注家具產業鏈細分領域，為雅堂電商家具產業鏈提供金融服務。根據雅堂金融官網在2016年年中顯示交易額高達近百億，待收超過10億。
2018年1月23日，成都雅堂控股集團宣布，決定主動退出P2P業務，未來將專注發展新零售業務。雅堂方面解釋退出P2P主要有兩個方面原因：客觀原因是國家對P2P監管開始收緊，出臺多項政策來規范P2P業務；主觀原因是雅堂小超現在發展非常迅猛，規模急速擴張，每天營業額達到1個億。不過，目前平臺已無法查詢最新交易數據。
自雅堂集團宣布主動退出P2P業務后，雅堂小超也面臨困境。2018年2月27日，成都市部分雅堂小超盟商未按時收到補貼，就連預定的年貨也未正常發貨。
針對加盟商未收到年貨問題，雅堂小超工作人員給出三套解決方案：1.電商平臺家具價格的80%抵押；2.電商平臺家具價格的60%抵扣；3.7-12份六期返款。
對于三種解決方案，有部分加盟商表示不能接受，不過雅堂方面表示，沒錢償還，只能選擇解決方案。
零售業務解決方案范文6
牛奶國際語音導向配送作業試驗項目由德馬泰克實施，使用Vocollect語音技術。 硬件解決方案包括Vocollect Talkman T5移動計算終端和Vocollect SR 系列耳機；運用Infor 倉庫管理系統（WMS）進行系統整合；宏觀及個體績效結果由運營數據、庫存訂單審核及操作員反饋組成。
德馬泰克東南亞系統整合總監Michael Bradshaw：“德馬泰克在全球和亞太區實施語音技術已經十多年，各個行業的客戶因此收獲了巨大的效益，包括零售、批發以及快速消費品等對準確率、生產力和作業速度要求高的行業。釋放雙眼和雙手并能進行實時無線網絡連接的語音技術使得牛奶國際的生產力和準確率得到顯著提高?！?/p>
據了解，牛奶國際集團旗下管理超過5,250家亞太區著名本土品牌商店，包括超市、大型超市、保健及美容產品零售店、便利店、家居裝飾零售店和餐飲門店等，2010年全年銷售額超過90億美元。牛奶國際所運營的大型倉庫和配送中心目前正在積極尋求流程和技術創新，以提升業務生產力和準確率。
“我們希望對區域內的物流作業進行現代化和標準化整改，其中WMS系統的整合和揀選流程的升級是降低長期運營成本的必要選擇。德馬泰克和Vocollect有著諸多語音項目實施的成功經驗，因此被選為項目承包商并聯合實施該語音項目。” 牛奶國際全球供應鏈系統高級經理Eric Van Der Merwe說。
“今年，我們將運用Vocollect語音技術對揀選流程進行整改，這項新技術將繪出各個國家和零售門店部署新技術以及標準化業務流程的藍圖?！彼a充說。
在這之前，牛奶國際在新加坡的其中一種零售業務模式被選為本次試驗項目的對象。這項零售模式要求對體積小、價值高的產品進行高頻率補貨，如化妝品、保健品等，極易受人工失誤、產品破損或遺失等因素影響而導致成本增加。
