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論企業的核心競爭力范文1
關鍵詞：知識經濟時代；核心競爭力；企業；長期發展；策略
1990年，西方經濟學家普拉哈拉德與哈摩爾最先提出了企業核心競爭力的理念，并且也受到當時經濟學界、管理學領域等方面的認同，并且也讓人們引起了高度的重視。也在此之后，關于評述企業核心競爭力的相關研究不斷出現在多種報刊雜志上，許多研究人員對于核心競爭力這個概念有著不同的研究方向。但是我們深入分析，卻可以發現企業的核心競爭力是一個較為抽象的理念，針對不同的企業，甚至于一個企業的不同時期，所表現出來的形態也是不一樣的。相關學者認為，同一個企業的核心競爭力能夠用60種形態來表現出來，例如技術創新能力就只是一個企業核心競爭力的表現形態之一。對于任何一個企業來說，核心競爭力都是至關重要的，一旦形成，就意味著成為了現代企業的戰略性資產，并且能夠為企業帶來健康發展的競爭態勢。
一、企業核心競爭力培育重要性
《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點一提出，就得到學術界和企業界的廣泛認可，并引起了企業家的高度重視。企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業核心競爭力。
現代市場領域中，隨著“核心競爭力是現代企業持續競爭優勢之源”的觀念被人們逐漸接受并廣為推廣，企業核心競爭力已經成為現代市場競爭中成功與否的核心因素，因此如何在企業發展過程中培育核心競爭力成為企業界與學術領域所關注的對象。著名經濟學者袁澤沛提出，企業核心競爭力培育應當是企業核心競爭力理論研究的核心，然而對于沒有構建出自身核心競爭力的企業而言，要盡快地構建出自身的核心競爭力，然而在市場競爭中處于優勢，有著明顯核心能力的企業來說，培育與發展自身核心競爭力也顯得十分重要。西方學者認為核心競爭力能夠幫助企業去維持自己的資源時效，并根據實際情況來制定相應的戰略。其通過對印度7家軟件公司的實驗證明來證實了自己的觀點，認為企業要想實現發展，就必須要培育企業發展需求的核心競爭力，進而實現自身經濟效益提高。
二、當前我國企業核心競爭力現狀與問題
隨著社會不斷發展，如今開放、競爭成為現代市場經濟的發展主流，而隨著經濟的不斷發展，人們也開始意識到培育企業核心競爭力的重要作用。然而受到傳統計劃經濟模式影響，諸多企業依舊難以完全地適應現代市場經濟需求，一些企業缺乏系統性的戰略部署與管理，沒有核心競爭力的理念，可以說這已經成為阻礙企業發展的重要問題。
首先，企業知識儲備與創新研發能力匱乏。我們從企業核心競爭力的屬性來看，每個企業的特色就是知識，而構建于此基礎上的核心競爭力就要承載著對于知識擁有的深度與廣度。隨著進入到二十一世紀，企業也開始認識到市場競爭中人才的重要性，但是許多企業對于知識資源的投入與力度較少，操作過程也十分不到位。一直以來，我國實施的是以政府投資為主的科學研發體制，基本上是我國高校與相關部門撥款搞科研行為較多，但是對于企業投入的資金卻很少。然而企業自身受到這樣體制影響，難以投入較大經歷去進行科研開發，甚至有些企業根本不去投入了資金進行科研活動。部分企業對于知識資源的認識匱乏，缺乏創新能力。當前我國社會正處在高新技術發展的不斷引入階段，國內企業具有自主知識與高新技術的成品是相對較少的，尤其是與西方國家存在著較大差距。
其次，現代企業機制構建不夠完善。當前制約著國內企業核心競爭力提高的核心因素就是難以構建起完善的現代企業機制。盡管在改革開放后，我國企業在自身改革中取得了較大的成績，但是受到傳統觀念影響，并不能切實提高自身對培育核心競爭力的積極性。
第三，國內企業員工隊伍素質較低，管理能力較差。如今的信息化的時代，要想實現可持續發展，企業必須一方面要懂得去進行生產經營管理，并且也要牢固懂得信息技術，并且也要培養出具備先進管理思想的復合型人才。當前我國諸多企業卻內部缺乏這樣的人才，尤其是我國社會經濟體制依舊處于轉型時期，傳統觀念依舊起到巨大的引導作用，許多企業一味地依靠原有的經驗來進行管理，可謂是方式陳舊，對于如今千變萬化的社會環境根本沒有穩固的適應性。并且，企業管理人員缺乏相應的先進管理經驗，難以讓企業按照正常的市場規則來進行運作，讓企業能夠在激烈的市場競爭力難以處在主動的位置，與其他先進國家企業相比有較大差距。
三、如何提高企業核心競爭力培育實效性研究
我們說要想在新時期切實提高培育企業核心競爭力的實效性，就要著力去解決好以下問題，以便能夠正確制定出應對現代市場的競爭優勢，實現可持續發展。
首先，要構建相對完善的現代企業機制。要想提高企業的核心競爭力，就必須要構建出合理的內在運營機制。當前必須要嚴格按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的管理原則，構建出企業規范的法人治理結構，完善了內部的監督體制，切實提高企業的實際運行效率與面對風險的應變能力.盡管企業的核心競爭力是競爭對手難以模仿的能力，但是現代社會中的市場競爭千變萬化，即便今天沒有模仿，也許明天就成為別人的專利，所以企業必須要不斷適應新環境的變化，有著多重的準備，要制定不斷創新的機制，根據市場需求來制定自身的戰略定位，調整銷售手段，為打造核心競爭力提供一定保證。
其次，要加大科技創新力度，注重對核心技術的研發工作。我們說一個企業中，創新是其核心靈魂，為了滿足市場不斷變化，客戶的多種需求，企業必須要以知識要求為基礎，不斷創新改革科學技術。例如日本索尼公司就研發出自身的核心技術――微型化電子技術，這一項核心技術是公司出名的主要原因。所以我國的企業也要加大研發力度，地區政府也要加大用于研發的經費，讓企業能夠通過自主研究、與高校合作研究等途徑來形成自身牢固技術儲備，為提高市場競爭力夯實基礎。
第三，根據市場需求來形成差異化競爭。我們所說的差異化競爭就是讓企業去提供差異化的產品，例如從產品設計、生產技術、性能特征、客戶后期服務等方面來實現。假如一個企業的商品能夠在某個方面凸顯出自己的個性，就能夠說這樣的差異化效果明顯，比較理想。國內企業必須要結合市場流行的產品，通過多種調查、研究來開發出屬于自己特色的新鮮產品，例如可以在小與活兩方面來做文章。小――指的是生產的產品自身體積小，價格低廉，但是卻有著高度的專業化特征，有著與眾不同的特色。而活指的是企業不斷推陳出新，結合自身優勢與市場需求，達到靈活多變的效果，要著力做到了“人無我有、人有我精，人精我特，人特我轉”的最終目標，實現差異化競爭的成功。
第四，構建當前優秀的企業文化。我們說企業文化是一個企業不朽的靈魂，而擁有核心競爭力的企業也必定是有著優秀企業文化的企業。尤其是隨著現代社會發展，經濟全球化速度加快，當前企業內部文化與價值觀念等諸多無形的資產對于企業的核心競爭力的影響程度也越來越大。我們抓緊日常企業文化建設工作，尤其是要建立起新時期的學習型企業文化，這是培育與提高企業核心競爭力的必經途徑。而通過實踐證明，當前企業發展必須要依托于核心競爭力，而核心競爭力是來自于技術的，而技術又是來自于管理層面，管理工作又是依靠于優秀的企業文化。假如沒有企業文化，就難以談及核心競爭力，現代企業文化可以去借助企業戰略、組織結構、企業制度等方面來塑造了核心競爭力。找到合適的企業文化是能夠提高與培育核心競爭力的沃土，更是塑造出企業全新核心競爭力的靈魂所在，并且能夠為企業帶來健康發展的競爭態勢。
四、結語
總而言之，在如今的知識經濟時代，要想將企業做大做強，就必須要注重自身的核心競爭力，而這也是企業不斷發展甚至走向世界的必備條件。然而我國企業面前擺著多種問題，必須要盡量去克服并找到解決的途徑，完善自身的核心競爭力體系，制定科學的長期戰略計劃，進而能夠在日趨激烈的市場競爭力長期處于不敗之地。
參考文獻：
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論企業的核心競爭力范文2
關鍵詞： 民營企業 核心競爭力 培養策略
伴隨著我國改革開放的不斷深入，以及經濟水平的不斷提高，民營企業的生存環境也在發生著根本性的變化。原來的國有企業壟斷局面正在逐步緩解，民營企業在國內、國際貿易的舞臺上扮演的角色越來越重要。但我們也要看到經濟全球化的今天，民營企業面臨的競爭也日益激烈。在這種新形勢下，研究民營企業的核心競爭力，具有非常重要的現實意義。
一、相關概念
民營企業，簡稱民企，一般意義上來說，就是指所有的非公有制企業。在我們思維空間里通常存在廣義與狹義兩種定義。廣義上的民營企業是指非國有獨資企業，該理論的研究基礎是建立在國有獨資企業的特征上的。而狹義上的民營企業僅僅指的是私營企業。在我們國家的法律里面是沒有民營企業的這個概念，它是我們國家在經濟發展和體制改革中出現的一種產物。
核心競爭力：在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。從與產品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。
一個沒有核心競爭力的民營企業是沒有持續競爭力的。民營企業可以從企業的規范化管理，提高企業的創新能力，市場競爭分析，人力資源的競爭，企業文化構建等幾個方面構建核心競爭力。
二、民營企業的發展現狀
經過30多年的改革開放，我國民營企業在發展的道路上克服了重重困難，而今已成為經濟組成的重要部分，特別是最近五年，民營企業的發展速度更是驚人。近五年來，我國各項事業都在飛速發展之中，民營企業抓住了這個機會，依靠靈活的體制，科學的管理，度過發展艱難時期，慢慢走向成熟。但是，瞬息萬變的市場情況也使得企業的競爭愈來愈烈。很多企業管理者忙于制定價格策略、渠道策略等傳統的競爭策略，整日充當企業“消防員”的角色，到處“救火”，而忽略了一個重要因素：管理理念的培育。但面對目前快速巨變的市場環境與激烈競爭的市場形式，單純依靠傳統的競爭策略已經逐步失效，渠道戰、價格戰、終端戰使更多企業深陷競爭的泥潭，而企業家整日忙于四處救火，企業家精神被忽略。造成這種現象的原因主要是對民營企業的形成情況，以及企業運營管理過程中出現的問題沒有認真分析。從客觀層面上來分析，我國民營企業的形成情況主要分為以下幾種。
第一種，從簡單的手工作坊起步，而后經過政府指導形成個體營業，在長期的運營積累及運營改良以后，慢慢形成家族式的民營企業。
第二種，在發現商機以后，由親戚、好友等人籌集資金，引進技術（通常情況下參股人里面會有人懂技術）合伙籌辦的民營企業，又叫合伙企業。
第三種，在原國營企業基礎上轉型。這種情況多發生在改革開放以后，特別是加入WTO以后，那些不能適應市場需要的企業，后經過他人買斷而轉型。需要特別提到的是：國有企業在被買斷以后多發展成為家族式的民營企業。
我們不難發現：以上三種情況的共同點是民營企業的所有權都是被少數管理者所有。這種情況有著特有的優勢，但是所有權集中的民營企業在運營過程中也不可避免地存在一些問題，主要表現在以下幾個方面。
1.運營能力薄弱。
目前，多數民營企業的管理體制主要表現為“家族”和“親緣化”特征。經營者既是資產所有者，又是資產經營者。當企業具備一定規模，家長式管理由于決策層和執行層界限模糊，往往易導致企業經營決策失誤。例如：現在許多民營企業實施“大而全”、“小而精”的戰略，經營戰略雷同，在產品質量和生產成本無太大差異的情況下，只能單純依賴價格競爭去尋求更多的市場空間。單純追求眼前利益會導致內部經營和服務質量的降低，從而導致品牌和服務競爭力的缺失。此外，很多民營企業是規模較大的集團公司，但是管理卻很松散，往往容易出現總部經營戰略在下屬公司實施情況不佳的狀況，沒有建立一套科學的管理制度和流程，導致企業大而不強，難以適應激烈的國內和國際競爭。
2.員工流失現象嚴重。
不管是國有企業還是民營企業，不管是科技型企業還是服務型企業，人才都是企業參與市場競爭的關鍵因素，所以優秀的企業家和管理者都非常重視人力資源，但現實條件下大多數民營企業卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機，出現這種情況的主要原因是企業管理方認為：只要我們肯出錢就能招到我們需要的人。另外就是在民營企業中任人唯親的現象普遍存在。一些有能力的員工沒有辦法得到晉升，甚至有時還會被排擠。因此，他們對企業沒有認同感和長期扎根的觀念。時間長了以后，許多優秀的人才就會跳槽到一些管理先進、待遇優厚的企業，或者是自行創辦公司（掌握核心技術的技術員或者是掌握大批訂單資源的業務人員）。人才的大量流失，不僅使民營企業經營資源和經濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了民營企業的競爭力，使企業的生存和發展受到了嚴峻挑戰。
3.科技含量不高，導致企業整體競爭力偏弱。
民營企業大多為勞動密集型生產企業，這種生產模式注定了企業不可能擁有高科技含量的生產設備和先進的生產技術。加上民營企業現有員工素質文化水平不高的現狀，因此其企業自身適應力不強，導致整體競爭力比較弱。
4.經營模式單一，導致企業生命周期過短。
目前許多民營企業從事的是國內市場業務，實行的是傳統經營模式，而隨著WTO進程的不斷加快，以及經濟全球化程度的不斷加強，傳統經營模式受到了很大挑戰。很多民營企業難以克服這樣的困難，最后只能退出市場競爭。據統計，我國民營企業的平均壽命只有2．9年。北京中關村“電子一條街”5000家民營企業，生存時間超過5年的只有430家，其余91．4％的企業已煙消云散，生存期超過8年的企業僅占總數的3％左右。
三、影響民營企業發展的因素分析
當前民營企業在運營過程中出現的問題是由一系列綜合因素造成的，但主要與企業自身有著實質性的關系。
1.家族企業模式制約了民營企業的發展。
目前我國民營企業主要采取家族企業模式，以江浙地區為例，真正建立現代企業制度的民營企業不是很多。伴隨著社會生產力的不斷發展，以及企業競爭狀況的不斷加劇，家族企業是很難保持其現有的市場份額和競爭力的。因為家族企業所有權和經營權高度統一，一般不愿接受家族以外的人或者經營實體的參股，從企業管理的角度來講，等到企業發展到一定程度時，企業的融資能力停滯不前，這時企業的發展弊端就會表現出來。另外家族企業也不利于公司治理和結構完善。
2.民營企業在發展過程中融資壓力較大。
有資料顯示：我國民營企業不同融資方式在企業融資中的比重，企業自我融資達90．5％，銀行貸款僅為4．0％，非金融機構為2．6％，其他渠道為2．9％?？梢娢覈駹I企業發展過程中融資壓力是比較大的
3.民營企業在發展過程中引起的各種矛盾較多。
民營企業在發展的過程中，一定程度上將以往的市場占有格局和競爭體系打亂，從而形成了一系列的矛盾和沖突。目前民營企業面臨的主要矛盾和沖突主要有：民營企業自身內部矛盾、民營企業與民營企業之間的矛盾。民營企業與國有企業之間的矛盾。這三種矛盾存在于民營企業運營的始終。
民營企業自身內部矛盾。民營企業人才流失嚴重,科技因素不強等就是民營企業在發展的過程中表現出來的矛盾。許多沒有解決的矛盾就形成了企業發展過程中的問題。
民營企業與民營企業及與國有企業之間的矛盾。就目前來看,最主要的還是體現在國有與民營信譽度的問題上,在銀行貸款和稅收方面表現得十分明顯。
以上對民營企業經營的影響因素不是已接近尾聲，而是才剛剛開始。對此，民營企業要做好思想準備,特別是要在面對經營環境變化時迅速作出相應的調整。
四、民營企業核心競爭力的培養策略
針對民營企業在運營過程中和市場競爭力方面所表現出來的不足,我認為構建企業核心競爭力已經到了刻不容緩的狀態。核心競爭力的培育可從以下幾個方面入手。
1.充分認識核心競爭力對民營企業發展的重要作用。
在當今知識經濟飛速發展，競爭范圍遍及全球的新環境下，企業很難再依靠規模、價格等傳統競爭方式取勝，特別是依靠傳統競爭手段。企業之間的競爭越來越表現為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。民營企業管理者必須深刻認識到這一點，從建立競爭優勢，促進企業長遠發展的角度，認識到核心競爭力對企業的作用，從管理者到每一個員工，都必須理解企業核心競爭力戰略在市場競爭中的作用。
2.建立現代企業管理模式，制定和實施核心競爭力發展戰略。
民營企業要建立現代企業管理模式，必須發揮家長式管理模式靈活高效的優勢，還可借鑒先進的管理經驗，結合自身的情況，做到理論聯系實際。在研究市場環境特點的基礎上，正確認識自身所處的行業地位和發展目標，制定和不斷完善核心競爭力發展戰略。
3.民營企業一定要注重和加強人才培養。
人才是企業發展的決定因素。高層次人才是推動科技進步，提高企業競爭力的根本。企業運營的每個環節都需要專業知識人才。企業要強化員工的終身學習意識，可組織專業或業余的培訓，使從業人員及時補充新知識。此外，實行有效的激勵機制，可以通過優質的工作條件和合理的利益分配，為人才創造一個寬松的環境，從而留住人才，人盡其才。
4.狠抓機遇,迅速調整民營企業的產業結構。
目前,民營企業多以傳統產業為主，對民營企業自身來說，在科學技術迅猛發展的今天，必須加大技術開發投入，研究開發具有自主知識產權的產品是成為技術創新主體和民營企業產業結構轉型的切入點。這就需要政府通過政策和經濟的杠桿調節,做到科學引導。另外企業要主動與科研院所建立起開放的穩定的合作關系。
綜上所述，我們不難發現我國民營企業的核心競爭力還不是很強的，在我國加入世貿組織后，民營企業更應更新觀念.建立以市場為導向，依靠科學技術來培育自身的核心競爭力。
參考文獻:
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論企業的核心競爭力范文3
論文摘 要：在激烈的競爭中，煤炭企業想要贏得持久的競爭優勢，實現可持續發展，培育及提高企業的核心競爭力是至關重要的。對提高核心競爭力的途徑從三個方面進行了初步探討。?
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煤炭企業的核心競爭力是指在煤炭需求的拉動下，企業不斷協調各種生產技能、技術流派、治理和運作經驗等學識，創造企業價值最大化的能力。核心競爭力是煤炭企業獲得長期穩定競爭優勢的基礎，核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。在煤炭競爭環境日益復雜化的今天，煤炭企業面對的是一個開放的市場，要想在競爭中保持較強的長期優勢，就應該注重分析企業的競爭能力，不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和威脅，更要注重積累企業內部自身獨特的資源優勢，不斷提高企業所特有的核心競爭力，以謀求企業的長遠發展。下面從三個方面談談提高企業核心競爭力的途徑。?
1 加強人力資源能力建設?
由于我國煤炭企業長期以來形成的計劃經濟管理體制下的人才理念和煤礦粗放經營方式仍未徹底改變，人力資源未得到很好的開發利用，而在以知識經濟為主導的時代，在經濟全球化、知識化、信息化空前加快的這樣一個飛速變化的社會經濟背景下，企業的發展環境更趨復雜，企業間的競爭條件發生了深刻變化，人力資本作為重要的生產要素，已成為決定經濟發展、企業競勝的稀缺資源，成為企業核心競爭力的關鍵因素。我們知道經濟競爭說到底就是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭，因此應該重視人力資源能力建設。我認為加強人力資源能力建設，應該重點解決以下幾個方面的問題。?
（1）加大企業人力資源投資力度。人力資源投資力度的大小決定人力資源能力建設的基礎，也體現出政府和企業對人力資源能力建設的重視程度。人力資源投資的多少是與經濟發展的速度與實力正相關的。（2）健全符合市場要求的企業人才教育、培訓機制。煤炭企業員工平均素質較其他行業偏低，因此培養和造就一支高素質的企業員工隊伍是很重要的。首先，企業必須按照國家或國際規范培訓人才，培養符合市場要求的適應企業競爭的人才；其次要突出重點，做到優秀人才優先培訓，急需人才加快培養，關鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；再次要拓寬渠道，加強與科研機構、高等院校的合作，加快人才培養步伐。此外，還應教育人才樹立終身學習觀念，通過多種形式學習培訓，提高素質。（3）善于吸引優秀人才、減少人才流失。企業的競爭，最終是人才的競爭，吸引優秀人才是煤炭企業塑造核心競爭力的基礎。一是要將企業未來發展愿景同個人職業生涯發展目標相結合，用事業留人；二是要將公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人；四是要淘汰庸才，實現機制留人。（4）加強企業員工職業道德教育。企業要提高競爭力，就必須提高產品和服務的質量；就必須不斷改進技術，降低成本，提高勞動生產率；就必須提高創新能力，實現技術進步。這些目標的實現，需要諸多因素共同作用，但其中重要的一條是員工必須有較高的職業道德素質。企業員工職業道德教育一般內容包括：愛崗敬業，忠于職守；熟悉法規，依法辦事；實事求是，客觀公正；廉潔牽公，不謀私利；精通業務，自強不息；改革創新，搞好服務等等。?
2 調整企業結構，使其向集團化、多元化、專業化發展?
煤炭企業向集團化、大型化發展是世界煤炭工業發展的趨勢。一些發達國家的煤炭企業，如德國魯爾集團，就是依靠規模經濟，形成了強大的競爭能力。我國大多數煤炭企業的產量都較低，不能形成規模經濟，目前，我國前十位煤炭企業的產量僅占全國總產量的15％。而美國前四家的煤炭企業占整個美國總產量的85％以上。綜合當前國際國內形勢，煤炭企業要實現可持續發展，必須提高企業戰略的管理能力和企業的規模擴張能力，實施大集團的路子。通過實施企業間的兼并重組和優化組合，組建大型煤炭集團，增強抗御市場風險能力，全面提升和增強企業的核心競爭力。河北省煤炭年產量約為八千萬噸，煤礦企業卻多達三百多家。其中產量居于前三位的開灤、金能和峰峰，年產量也只有三千萬噸、兩千萬噸和一千萬噸。由于沒有特大型規模企業帶動，沒有深度開發的投資，河北雖是煤炭資源大省，但始終難成資源強省。為改變現狀，河北煤炭實施了重組，爭取到二0一0年，通過兼并、整合、重組將煤礦企業由原來的三百多家減少到六十個，形成南“冀中”北“開灤”兩個年產5000萬噸以上的大型企業集團，從而增強競爭力。?
產業多元化也是提高企業核心競爭力、實現煤炭企業可持續發展的又一個途徑，煤炭企業作為能源生產企業，具有區別于其他產業的特殊性，無論儲量多么豐富的礦井，受地質儲量、開采技術等因素的制約，煤總有采完的時候。投產－發展－維持－衰老，是煤炭企業基本規律。因此煤炭企業為避免單一經營格局導致的最終的關閉結果，應該實施多元化經營。以煤炭經營為核心，在煤炭開采、深加工方面增加投入，增加煤炭品種，開發煤化工，材料、新能源、新型建材等，開發應用潔凈煤技術，水煤漿技術，煤的液化、氣化技術等，拉長煤炭企業主體產業的產業鏈，增強核心競爭力。許多國際煤炭大公司都延伸了產業鏈，將煤炭作為原料在集團內部直接進行消化和煤炭深加工，大幅度的減少了作為原料和初級產品直接進入市場，極大的提高了產品的附加值。同他們相比，我們國內煤炭企業還有一定差距，還需進一步調整產業結構、產業布局，在結構調整中提升企業核心競爭力。?
在企業內部實施主輔分離、輔業改制，提高專業化水平對提高企業的核心競爭力也是非常有效的一條改革途徑。過去煤炭企業存在“大而全、小而全”的格局，“企業辦社會”的現象很普遍，造成企業包袱沉重、資源配置率低下、市場競爭力不強。百年老礦開灤就是這樣，下屬的每個礦都是各個機構俱全，在國企改革的浪潮下，2002年開灤實施了主輔分離，成立了煤業、服務、經貿等幾個專業化公司，優化了結構，精干做強了主業，做活了輔業，提高了生產專業化水平，增強了企業市場競爭力。?
3 注重技術創新?
技術創新的基本思路是以市場為導向，以企業為主體，以產品為龍頭，以技術開發應用為手段，以提高企業經濟效益，增強企業競爭力和培育新的經濟增長點為目標，重視市場機會與技術機會的結合，通過新技術的開發應用帶動整個企業或整個行業上一個新的臺階。企業技術創新的過程是其能力不斷提升的過程。煤炭作為一次性能源，具有不可再生性，更應依靠科技創新，合理開發煤炭資源。在科技創新過程中，根據企業的具體情況推廣應用先進的綜合機械化掘進技術和綜合機械化開采技術，加強煤塵、瓦斯的防治技術研究，加快對潔凈煤技術和煤炭液化，氣化的研究和應用工作，實施煤電一體化、煤化一體化，延長企業的價值鏈，在充分利用自身資源的基礎上，提高競爭能力。實現資源性企業的可持續發展。?
參考文獻?
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論企業的核心競爭力范文4
1.通過打造人力資本來培育企業核心競爭力。企業核心競爭力歸根到底是人的能力，人是核心競爭力的操作者、培育者，是創造核心競爭力最活躍的因素。為此，企業要量身定做一套適合自身發展的人才戰略，要制定并執行一系列吸引、培養、發展和凝聚人才的政策。企業要從打造特色人文環境入手，通過人文關懷，合理地利用如薪酬體系、獎懲措施、激勵手段、培訓方案等發掘、調動人才的潛能，充分發揮知識型員工的創造力，提高他們的工作熱情。要把短缺的人力資源通過教育、培訓等手段盡快地得到彌補，使現有的人力資本最大程度地發揮作用。對員工的培訓要根據員工狀況制定相應的短、中、長期培訓計劃，并具體落實和執行。培訓的形式應多樣化，體現員工的發展特點，讓員工在培訓中既實現了知識共享和交流，又享受到相當于企業福利的待遇，激勵員工不斷向上進取、勇于開拓。
2.通過打造企業文化來培育企業核心競爭力。企業文化是人文環境的重要組成部分。面對經濟全球化和技術革新的挑戰，企業要用新的價值觀、新的視角來打造企業文化體系，使之成為一整套富有個性的企業行為方式和員工共事方法，使之成為人文環境的特色，為培育企業核心競爭力服務。可從這幾方面著手：一是明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業員工廣泛參與、理解和接受。二是正確把握和傳播企業精神，發揮積極向上的企業精神在員工成長過程中的影響作用，把員工團結起來形成合力。三是打造企業文化要突出特色。國際市場文化多元、各異、生活習慣不同，企業要用不同特色的企業文化滿足消費者差異化的要求。四是建立人性化、規范化的行為準則。正如張瑞敏所言，海爾目前沒有核心技術（冰箱、空調壓縮機等核心技術均為進口），但卻有競爭力。這種競爭力按海爾的說法就是海爾的企業文化的魅力，是海爾特色的人文環境使然。
3.通過打造發展型組織來培育企業核心競爭力。發展型組織就是通過員工成長來促使企業實現持續發展的競爭力團隊。發展型組織也是人文環境的構成要素。在一個充滿競爭的市場中，發展型組織要挖掘員工的全部潛能，鼓勵員工的個人成長，激發員工的集體智慧，形成一種創新、敬業、團結、向上的工作氛圍。這種氛圍就是企業的人文環境，也是培育企業核心競爭力的土壤。發展型組織除了要組織員工學習更精湛的技術之外，還要擔負起更多的責任，包括組織員工獲取新的知識，并在工作中理解、轉化、整合和運用這些知識。所以，進行組織變革，打造發展型組織，企業將獲得更高的效率和活力，從而使企業核心競爭力得到提高。打造發展型組織的工作主要有：一是建立學習型組織。建立員工間互相學習、共同進步的平臺，創造整體學習，人人都有所作為的工作氛圍。二是全面開展創新活動。在組織內部的每一層面都進行觀念創新、知識創新、組織結構創新、業務流程創新。三是在企業內部建立有效的激勵機制。協調戰略、流程、技術和績效的相互關系，為利益相關者創造價值。
二、通過整合價值鏈優勢環節來培育企業核心競爭力
1.通過核心技術環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。核心技術環節的整合是通過共享某些研發資源、知識、技能特別是核心技術產生范圍經濟來實現的。企業通過整合核心技術不僅獲得了稀缺要素，而且降低了轉換成本，從而形成企業核心競爭力。如日本佳能公司在開發復印機生產項目時，應用照相機業務單位的核心技術來提高復印機業務單位戰略性資產的質量，形成顯著的資產改善的優勢；在創立新的設計、生產和制造更為復雜的激光打印機的過程中，佳能公司開發出了有助于改善復印機技術的核心技術。可見，佳能公司的成功經營是通過整合核心技術，使價值鏈優勢得到延伸和擴展，從而培育企業核心競爭力的。
2.通過市場營銷環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。市場營銷環節的整合是通過共享分銷渠道和品牌資產來實現的。如娃哈哈由原來生產兒童營養液到生產兒童果奶、純凈水、非?？蓸贰⒐献雍屯b等，通過分銷渠道和品牌共享，來培育娃哈哈企業的核心競爭力。
三、通過發展外部聯合來培育企業核心競爭力
1.通過組建技術聯盟來培育企業核心競爭力。組建技術聯盟是指與相關企業、大學和科研機構進行技術合作。技術聯盟有利于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司專業能力優勢互補，創造新的交叉技術，為雙方或多方服務。企業在尋找技術聯盟成員時，要對各成員的信息進行分析、整理、評估，按照能力互補、承諾合理和協調一致的標準來選擇。技術聯盟主要有三種：資源互補型聯盟、能力互動型聯盟、技術共享型聯盟。通過組建技術聯盟使企業從外部獲得了核心競爭力。
2.通過合理并購來培育企業核心競爭力。并購模式包括外部購買和企業兼并，是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過并購企業可以重新整合自己的內部資源，重建新的企業經營格局，重塑企業經營機制，調整產業結構和產品結構，從而達到優化資源配置、提高市場競爭力的目的。企業要選擇合理的并購整合模式。如果被并購企業的流程和價值是它過去成功的真正原因，則并購管理者應不干涉其業務發展而將并購企業的資源注入其流程和價值當中；如果資源是并購企業的主要目標，則將被并購企業的人員、產品、技術和顧客融入到并購企業的流程中。
論企業的核心競爭力范文5
[關鍵詞]企業 核心競爭力 多元化經營
一、相關概念
（1）多元化經營
多元化經營最早是由美國學者安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上提出的，他指出“多元化是用新的產品去開發新的市場，多元化經營主要是針對企業的產品數量而言”。這種定義現在看來是不準確的，因為產品高度相關的企業和產品高度不相關的企業，即使兩者的產品種類數量相同但兩者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭羅斯在《企業成長理論》中提出“多元化是企業在原有產品生產的前提下擴展其生產活動，開發新產品的生產。企業最終產品的增加，垂直一體化的增加都屬于企業的多元化”。他的理論彌補了安索夫的不足，但是卻將企業一體化和多元化混為一談。隨著多元化理論的不斷完善和發展。多元化經營出現了以下的定義：多元化經營是企業為了獲得最大的經營效益或為了進行長期的經營，通過發開具有潛力的產品，合并其他的企業，從而豐富其產業結構的經營模式，是企業為了謀求發展的一種長期戰略規劃。
多元化經營可以分為：相關多元化經營和非相關多元化經營。當公司超過30%的收入來自非主導業務且業務之間有某種聯系時，該公司采取的就是相關多元化經營，他強調的是協同經營，也就是范圍經濟。企業可以通過行業之間的相關性，實現資源互補，從而降低產品成本，以獲取更大的效益。不相關多元化經營是指企業進入與現有業務行業沒有明顯相關性的行業。相對于相關多元化經營，不相關多元化經營更強調資金上的協同。公司通過內部或外部投資，通過財務上的協調實現優化配置，從而節約成本。
（2）企業核心競爭力和多元化經營的關系
企業核心競爭力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默爾提出的，他們認為“企業核心競爭力是一種學識，是企業長期積累可以增加企業競爭力的學識”?，F在，學術界普遍將企業的核心競爭力定義為：企業長期形成并且融入企業內部，從而來支撐企業的競爭優勢。核心競爭力有很多表現形式，如技術壁壘、管理方法、資金保障、顧客忠誠度等相關資源。
企業的核心競爭力和多元化經營之間是相互辯證的。基于企業的核心競爭力有助于發展多元化經營。企業的核心競爭力是企業進行多元化經營的基礎，同時多元化經營也會影響到企業的核心競爭力。首先多元化經營的成敗對于企業的核心競爭力具有反作用，當進行多元化經營的企業在一個行業取得成功時，往往會提升企業的核心競爭力，促使企業繼續維持其產業優勢；反之則會削弱企業的核心競爭力，使企業喪失原有的競爭優勢。其次多元化經營可以不斷地完善和發展企業的核心競爭力。企業的核心競爭力是企業在長期經營中形成的。多元化經營往往會給企業帶來更多經濟，技術，管理等相關的優勢，并逐漸演變成為企業的核心競爭力。
二、企業進行多元化經營的原因
（1）分散風險的需求
單一化經營很容易受到國家宏觀調控等外界因素的影響，風險較高。而多元化經營的企業可以將經營資源分散到不同行業中，當企業一個相關行業受到政府市場的風險影響遭遇經營虧損時，企業可通過其他行業盈利來彌補相關行業的虧損，從而使企業受到的整體風險降到最低。
（2）成長發展的需求
多元化經營是企業成長的主要途徑之一。企業可以利用其核心競爭力來通過多元化經營繼續創造價值。企業在單一化經營時，市場的成長空間有限，所以通過多元化經營來開拓企業相關市場，多元化經營可以使企業有更多的市場力量，從而憑借其規模在不同的經營領域占有優勢。
三、企業多元化經營面臨的挑戰
（1）多元化的經營會導致企業經營成本的增加。相對于單一的專業化經營，多元化經營更需要企業在技術，管理，資金等資源上付出大量的成本。企業的資源是有限的，如果不能合理的配置資源，盲目的進行多元化經營，勢必會對企業的運營帶來巨大的風險，甚至導致企業因資金等問題破產倒閉。
（2）多元化的經營一定程度上容易使企業做出錯誤的戰略決策。企業在進行多元化經營時，對于某些剛涉足的新型行業不太熟悉，所以在這種情況下，企業做出的戰略決策很容易出現錯誤。許多企業由于抵擋不住市場的誘惑，在其主導產業尚未成熟時，就盲目的將主要資源用于其他的行業，嚴重違背了企業的成長規律，使得企業的主導行業地位沒有得到鞏固，降低了市場競爭力，而涉足的新行業也沒有在市場上站住腳。企業過快的進入多個行業會使資金分配緊張，資本結構惡化，埋下重大隱患。
（3）企業的多元化經營勢必帶來企業管理難度的增加從而導致企業管理質量的降低。企業在并購擴張拓展新興行業時，相對于原先企業固有的經營行業企業有著成熟的管理模式，可隨著經營的多元化，企業的行業分支日益增多，而原有的管理模式并不能勝任現有的企業結構以致企業在進行內部管理時要從新洗牌，從而帶來眾多不便，致使管理質量大幅度降低。
四、企業多元化經營的優勢
（1）內部資源的共享
企業在基于其核心競爭力進行多元化經營時，企業的資源往往具有很強的共享性，企業主導行業的競爭力，可以在其他相關行業進行共享，從而使核心競爭力延伸組合到不同的領域。多元化經營可以充分利用企業的內部優勢，相比單一的專業化經營，多元化經營相當于在一個企業之內同時經營著多個專業化經營的企業。對于相關多元化經營的企業來說。企業可以充分利用其資金、技術、管理等相關優勢，合理配置資源提高資源的利用效率。各個經營業務之間的相互協調，大大節約了企業管理生產等方面的成本，從而能夠獲得更高的投資收益。
（2）規避風險
多元化經營可以有效的規避或者減少企業的經營風險，單一的專業化經營，很容易受到外部市場經濟、政府宏觀政策等的不利影響，從而造成整個企業的虧損。但通過多元化經營，企業可以把其資金技術等相關資源分散到不同的行業經營。這樣就可以避免企業過于依賴某一行業，當企業在某一經營行業遭遇危機時，可以通過其他行業的盈利來彌補這一行業的虧損，提高企業抵御風險的能力。
（3）獲取新的核心技能
企業在進行多元化經營時，各個相關行業都是在企業核心競爭力的基礎上發展的，在其取得相關行業的核心競爭力的同時，使得資源共享企業的核心競爭力在各個相關行業都進行有效的利用和開發，企業在相關領域更能獲得與原有核心競爭力有較高融合力的新的核心技能。
五、基于企業核心競爭力的多元化經營策略
（1）充分認知企業自身的核心競爭力
企業自身所有擁有的資源要素在一定的時期是有限的，所以企業核心競爭力影響的范圍也是有限的。企業在進行多元化經營策略時必然要認真分析其核心競爭力所在，對自身的核心競爭力有充分的了解。企業原有產業所建立的核心競爭力是企業進行多元化經營的基礎，如果企業不認清其競爭優勢而盲目的開發新產業，必然會削弱或分散企業的核心競爭力，從而弱化企業主導產業的核心競爭力，給企業帶來不必要的隱患。
（2）加強多元化經營行業的相關性
企業在基于其核心競爭力進行多元化經營時，多元化經營行業的相關性往往決定了企業競爭力的強弱。企業各個經營行業相關程度越高，企業內部的協調性也就越好，企業可以運用原有主導產業的管理經驗來管理相關產業，各個行業之間的資源可以共享，使得企業各個行業之間的業務單元可以彼此連接，大大節約經營成本，提高企業的整體競爭力。
（3）合理分配企業內部資源
進行多元化經營的企業，如何在多元化業務單元中分配企業的資源、建立合理的業務資源組合是企業在制定戰略規劃時應首先考慮的問題。資源合理分配的核心是對企業核心競爭力的深刻把握，首先要對企業內部產業情況做出合理的分析，常用的方法有波士頓矩陣、GE矩陣和產品市場發展矩陣等。企業可以針對不同的經營情況運用不同的分析方法制定出適合自己的資源分布途徑。
（4）建立行之有效的管理模式
實行多元化經營策略的企業應注重其管理模式的發展，相對于專一化經營，多元化經營需要更高的管理水平，這一點對于不相關多元化經營企業尤為重要。大部分企業往往只在一個產業有管理經驗，當涉足到其他行業時，企業原有的管理手段已經不能適應企業先行的經營結構，企業必須開發出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效協調各個行業之間的經營，避免企業因為經營問題而發生內部管理沖突。合理的管理模式可以有效的配置內部資源，大大節約企業的生產運營成本?？傊S著企業多元化經營的發展，企業的管理手段也應該適應其變化而不斷地發展，以企業的核心競爭力為基礎，合理的配置企業內部資源，建立一套能夠充分發揮企業相關行業競爭力的管理模式，從而促進企業核心競爭力的發展。
（5）合理把握多元化經營的時機
企業在進行戰略規劃的同時應清晰的把握當前市場的趨勢，把握多元化經營的時機，對企業的經營范圍做出一個合理的剖析，發現多元化經營相關行業的機遇，并基于企業核心競爭力做出合理的戰略規劃。
（6）深刻洞悉國家政策
企業在市場經營中，其經營狀況往往會受到國家政策和市場經濟的影響，企業在進行多元化經營策略時，應充分考慮到外部因素的影響，如企業將要進入的行業是否有政府相關的宏觀調控政策，其對企業的經營有著什么樣的影響等，提高企業對國家政策的把握能力對于企業的戰略規劃有著非常重要的意義。
六、結語
通過以上的分析得出，企業在進行多元化經營策略時必然要基于企業的核心競爭力。企業的核心競爭力決定了企業能否進行多元化經營和經營范圍。在建立合理的戰略規劃時，以原有的核心競爭力為中心，實現資源共享來提高企業相關產業的市場競爭力，從而促進企業整體核心競爭力的提升。
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作者簡介：
論企業的核心競爭力范文6
Abstract: Management and its innovation are important factors in improving the core competence of enterprises. This article aims to explore the strategy of management innovation to improve core competence of enterprises under the background of economic globalization, deepen innovation in marketing and sales management, procurement and supply chain management, human resource management, benchmarking and green management concepts.
關鍵詞：管理創新；核心競爭力；綠色管理
Key words: management innovation；core competence；green management
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）11-0126-02
0 引言
經濟全球化的背景下，企業競爭力集中代表著一個國家的競爭力。資本、技術和勞動力是企業核心競爭力的重要來源，而管理及其創新正是將這些來源轉化為生產力的必要因素。
1 核心競爭力的內涵與特征
1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》一文，第一次明確提出了“核心競爭力”（Core Competence）這一概念。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識。之后，人們對這一概念的理解有多方面的擴展，Mckinsey＆Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司?！北疚膶⑵浣缍椋汉诵母偁幜κ瞧髽I中能使整個企業保持穩定競爭優勢的能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的成果。
核心競爭力作為獲取企業競爭優勢的特殊能力，有它自身的特征如下：①有用性。指核心競爭力能為用戶帶來較大的最終價值。企業是否有出色的業績，最終還要由用戶來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足用戶的使用需求，都必須使產品具有用戶認可的實用價值。如英特爾公司的中文界面操作系統為大量電腦用戶帶來了快捷和穩定的超值享受。②獨特性。指核心競爭力應不易被競爭對手模仿。一般來說，企業的核心競爭力具有極高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成份所占的比重越大，企業越可以憑借其核心競爭力獲得長期的競爭優勢。③疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加，便可派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，而類似于管理學中的一加一大于二的協同效應。
2 中國企業競爭力現狀
影響中國企業競爭力的多種因素有：技術創新能力、經營決策，營銷網絡等等。但是現階段最主要的影響因素是體制和機制?，F階段中國企業核心競爭力不強，從體制方面來看存在以下問題：第一，產業布局及企業結構不合理。企業沒有集中發揮自己優勢的領域，而是面鋪得太廣、點設得太多，甚至廣泛存在于一些沒有優勢的領域。第二，壟斷行業的改革滯后。壟斷行業是我國國有經濟最集中的領域，但是這方面的改革滯后，有的剛剛起步，有的還沒有起步。第三，公司治理效率很低。中國企業改革的方向是建立現代企業制度，而公司法人治理結構是現代公司制的核心。我們國家對于國有企業進行規范公司制改革的進展緩慢，投資主體多元化遠沒有達到，包括上市公司。另外，股東會、董事會、監事會和經營層之間的制衡關系、協調關系也是非常不完善的。
以上這些體制問題，影響到企業的管理創新、技術創新，影響到經營決策怎么更加適應市場變化。共同影響企業的競爭力。要提高國有企業的競爭力今后有許多方面努力，需要在體制改革方面做文章，針對上面的問題，推進和深化改革。
要提高企業競爭力需要從各個方面包括技術創新、管理創新等方面做工作。本文從管理創新視角探討企業核心競爭力的問題。
3 提高企業核心競爭力的管理創新策略
經濟學家約瑟夫?熊彼特于1912年首次提出了“創新”的概念。 創新是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特聯系的一種能力。管理創新是指企業把新的管理要素（包括新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素重新組合引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等的創新。本文以企業職能部門的管理視角而言，企業管理創新包括研發管理創新、生產管理創新、市場營銷和銷售管理創新、采購和供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等類創新。
3.1 市場營銷和銷售管理創新 基于市場營銷和銷售視角的管理創新，即依托市場營銷理念并對企業進行管理，是將具有戰略性的營銷目標視為一個項目，按照項目管理的思想分解為多個互動的工作任務，并用專業的項目管理方法優化管理的模式。從全球范圍來看，企業生存發展的環境越來越多變，迫切需要創新管理理念來指導市場營銷實踐。目前基于市場營銷視角的管理主要障礙有：決策部門支持不力，營銷管理人才匱乏，組織基礎薄弱，監控制度不夠完善及營銷管理文化缺失等。營銷管理本身就是一種創新的過程，快速多變的營銷環境，使得營銷管理面臨的變化增多、不確定性加大，管理的復雜性增加，業務活動中交叉增多、相互依賴性增強。面對不斷更新的環境，迫切地需要從市場營銷的視角加快現代管理改革的步伐，提高營銷管理水平。面向團隊、面向成果、面向變化的，把傳統管理職能與營銷管理職能有機融合，這是一個持續不斷的過程；在本質上需要全員參與，強調團隊精神，講求溝通與合作。加強市場營銷管理，對于提高管理效率、提高企業競爭力具有里程碑的意義。
3.2 將企業信息化引入管理創新機制中 企業信息化就是企業利用現代信息技術，通過對信息資源的不斷深入開發和廣泛利用，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和效益，進而提高企業經濟效益、增強企業競爭力的過程。目前企業信息化主要體現為：企業生產過程的自動化、智能化；企業管理決策的網絡化、智能化，如管理信息系統、辦公自動化系統、決策支持系統、專家系統、經理信息系統等；企業商務活動的電子化，企業內部網（Intranet）、企業外部網（Extranet）、因特網（Internet）、企業管理信息系統、電子數據交換等。
將企業信息化引入管理創新機制中，可嘗試通過這些途徑：①業務流程重組。企業業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）是就是對企業的流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求得企業的成本、質量、服務和速度等關鍵經營績效指標有巨大的提高。②采購和供應鏈管理創新。采購和供應鏈管理主要指企業對其上游供應商和下游零售商、顧客所進行的精致化整合，以達到市場、產品、服務和信息的同步化。管理的目的旨在使企業較科學地管理由中間商，到產品，到客戶的整個過程，從而以最短的時間，最低的成本，為顧客提供滿意的產品和服務。供應鏈管理的最終目標是為了給顧客提供滿意的產品或服務，快捷便利滿足顧客個性化、多樣化的要求。供應鏈管理是一種跨越企業界限的集成管理模式，將整個采購和供應鏈視為一個有機聯系的整體。③虛擬企業。虛擬企業是指具有企業功能，但在企業體內沒有執行這些功能的實體組織的企業。企業組織的虛擬化有兩方面含義：一是企業內部的虛擬化；二是企業組織之間的虛擬化。企業內部的虛擬化是指將企業一些傳統的運作方式改為以信息技術為基礎的運作，以實現企業組織的虛擬化，如網上證券交易。它具有交易功能，而這種交易完全是無形的。使企業商務運作實現交易無紙化、直接化，以達到降低交易成本，更快、更準確地傳遞信息，改善管理和服務水平的目的。
3.3 人力資源管理創新 21世紀的核心競爭力是人才，只有提高員工的素質、加強員工培訓管理才能促進企業的發展。具體體現為：①傳統培訓轉向“激勵”培訓。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。傳統培訓只要員工的工作年限達到一定要求就可以參加，而激勵培訓需要員工的素質提高到某一崗位、某一層次的水準才可獲得。②強化培訓質量。培訓的目的是提高，培訓的結果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發揮的作用是否得以提高，在強調培訓效果和培訓質量過程中，強化崗位考核，以業務績效考核為基礎，把學習培訓目標和績效貢獻率做為考核內容，從而優化勞動力資源配置，提高員工隊伍素質及勞動生產力。
3.4 引入標竿管理 其含義有二：一是尋找本行業世界優秀的企業作為自己的學習目標；二是通過不斷地與優秀的“標竿企業”相比較，有系統地改善與創新，從而全面提升企業素質和競爭力。其發展態勢有兩個特點：第一，企業營運引入標竿管理，并將自己塑造為本地標竿企業。通過塑造自己為標桿，有動力和壓力保持不斷向上的狀態；第二，在標竿的選擇上，強調自成一格。有的側重在管理流程上，有的側重在工藝流程上。
此外，還有綠色管理的興起。綠色管理是企業根據可持續發展思想和環境保護的要求，形成一種綠色經營理念及其所實施的一系列管理活動。包括開發綠色產品、開展綠色服務、引導社會綠色消費、樹立企業綠色形象等等。在企業管理方式上，一是倡導綠色設計；二是采用先進技術，向清潔生產轉移。
4 結語
提高企業競爭力是個持續進展的系統工程，需要通過管理來保證其實現，而管理創新的內涵非常豐富，需要長期從管理思想理論、管理制度、管理具體技術方法等層面持續不斷創新，以期促進中國企業核心競爭力的增強。
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