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供應鏈庫存管理的主要問題范文1
一、傳統管理模式下的庫存控制方法及存在的主要問題
（一）傳統管理模式下的庫存控制方法。傳統管理模式下庫存管理的運作方式比較的單一，主要的對象是單一的企業，針對的對象比較的單一，沒有形成整體的供應脈絡，庫存控制的對象也是指向單一企業內的庫存進行分類管理，從而對企業的總成本進行控制，確保庫存成本達到最小。另一方面，傳統管理模式下企業與市場反應之間的協作存在一定的問題，協作的程度較低。（二）傳統模式下庫存控制存在的主要問題。傳統管理模式下庫存管理存在許多的問題，傳統管理模式的對象是單一的企業，企業庫存控制側重的是優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。對企業進行單一的庫存管理在一定程度上具有適用性，也具有一定的控制作用，但是從整體角度看這種單一的控制方法作用是不夠的。單一的管理模式存在的問題具體如下：(1)單一的庫存控制缺乏相應的協調性和合作性，企業在具體的生產中只注重本身的生產過程，只關注本身的運營小環境，忽略其它的影響因素及競爭因素，這就會形成一個弊端回路，造成供、產、銷系統沒有成鏈。企業的供應環節、生產環節、銷售環節是企業的基本活動，這些活動構成企業的整體運營，傳統的運作模式就是各個基本活動之間基本沒有任何聯系，存在著互相脫節的現象。(2)庫存績效考核會受到許多因素的影響，同時考核的尺度也會具有一定的局限性，傳統的庫存控制考核尺度范圍較小，針對的是單一的企業，考核的標準僅僅是單一的企業和部門，考核的標準比較單一，在考核指標上沒有考慮整體的績效，忽略了上下游企業之間的績效聯系，例如，有些企業經常用倉儲費用考核物流成本和庫存控制水平的高低，這里忽略了其它費用的花費，比如忽略運輸費和人工費等等，這種現象會違反相關的考核指標，僅僅考慮一項是不能說明企業的整體控制水平和情況的，長此以往企業的庫存管理會出現較大的漏洞，這種后果是難以補救的，這種現象又被稱為“短視”，這種現象普遍出現在單一的企業運營中，因此，企業的考核水平也失去一定的水準。(3)供應商、經銷商、企業等經常從自身的角度和利益出發，眼光不夠長遠，往往會忽略協作關系的存在，缺乏長期的戰略合作伙伴會影響企業的發展，限制企業的發展腳步。另外企業之間還可能會挑起價格戰爭，長此以往，為了自身的利益就會失去市場的根基，失去彼此信任的合作伙伴。所以，傳統模式下的庫存管理需要不斷優化，并逐步過渡至供應鏈模式下的庫存管理。
二、供應鏈管理模式下庫存管理存在的主要問題及解決方法
（一）對實施業務流程重新規劃。業務流程是企業發展的有效粘合劑和鏈接，是企業高效運轉的關鍵和基本要求，但是當前各個企業并不重視業務流程的運轉工作，都是站在自身的角度思考問題，在設計業務流程的過程中也是從自身角度出發，沒有從統籌的角度出發，忽略上下級企業的鏈接，這種現象導致在整體供應鏈運轉時會出現許多的漏洞，存在供應鏈業務運作不合理的現象，這種現象的存在會嚴重限制企業的運轉和經濟利益，同時還可能出現許多不良后果，例如：增加一定的庫存壓力、削弱整體供應鏈的競爭力等等，面對這樣的情況相關成員企業必須要提高認識，認識到業務流程的重要性，擴大視野。另一方面，各個企業還要根據實際的整合情況進行調整，對自身的組織結構進行調整，從而保證信息平臺之間的信息暢通無阻，提高整個供應鏈的業務流程運轉效率。（二）與其它企業結成戰略伙伴關系。庫存管理的好壞會直接影響企業的運營成本，同時還會影響供應鏈的運轉，主要包括：制約供應鏈的綜合成本、整體性、整體競爭優勢等等。因此，相關企業需要重視戰略伙伴的合作關系，要與相關節點企業形成緊密的戰略伙伴關系，節點企業要充分的認識到庫存管理不僅僅是企業個體的事情，成員企業也要認識到不能以各自為政、局部最優的思想指導其庫存管理,成員企業要從戰略伙伴的角度出發，遵循信息共享、合作共贏的原則，實現資源共享，利益均沾，同時面對風險時要共同承擔，從根本上提升供應鏈的管理效益，增加各個企業的收益。（三）完善信息共享平臺。供應鏈的運作中信息數據非常重要，相關成員企業要完善信息共享平臺，以便各個節點企業之間數據的流通和共享，信息數據主要包括：需求預測、庫存狀態、生產計劃等等，這些數據廣泛分布在供應鏈組織之間，數據的合理利用可以有效的對庫存進行預測和判斷，數據是否準確和真實直接影響庫存的管理情況，也支撐著供應鏈的運轉。但是在信息傳遞的過程中信息可能出現問題，數據會失真或扭曲，這樣就會出現“牛鞭效應”，牛鞭效應的產生會影響整個供應鏈的運作，導致庫存總量的增加。針對此情況，各成員企業要保證信息的共享和流通，在一定程度上增加信息的公開性和透明度，信息及時共享，從根本上實現供應鏈的合理化和科學化。（四）利用先進的庫存管理策略進行管理(1)供應商管理庫存策略（VMI）。供應商管理庫存(VendorManagedInventory,VMI)VMI是一種戰略手段，屬于一種合作性的戰略策略，當前得到廣泛的應用。這種庫存管理策略允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理,同時簽訂框架協議，使得雙方的庫存成本變得更低，盡可能達到最低庫存成本的目標，同時由供應商來管理庫存，根據框架協議執行情況，再進行優化和修正。VMI策略具有獨特的優勢，主要包括：合作性、互利互惠、目標一致性和共享性等等。因此，VMI策略可以從根本上降低庫存存量，在一定程度上優化庫存的管理效率。(2)聯合庫存策略(JMI)。聯合庫存策略(JMI)也是一種戰略策略，這種模式當前也得到廣泛的應用，JMI是一種延伸的模式，在VMI模式基礎上進行發展，這種模式屬于一種風險的分攤和風險共擔的管理模式。傳統的庫存管理考慮共享問題比較片面，供應商、各個企業都自行設置倉庫，自己對自己進行管理，沒有考慮合作伙伴的庫存問題，這樣就會造成資源浪費的現象，從原材料直至產品的形成需要經過很多環節，需要周轉很多次，這樣就會造成資源的浪費和消耗，通過聯合庫存管理的模式可以降低資源的浪費，在聯合庫存管理下供應商就會取消自身的成品庫存，而是聯合到整體的供應鏈中，同時對供應鏈的節點庫存進行削減，從而從根本上優化庫存管理，并提高庫存管理效率。
三、結論：
供應鏈庫存管理的主要問題范文2
[關鍵詞] 供應鏈管理零庫存綜合競爭力
在企業管理中，由于未來需求變化的不確定性以及企業之間、生產環節之間銜接的非協調性及非同步性，人們才不得已采用庫存來應對外界變化。
供應鏈管理模式下的零庫存是一個特殊的庫存概念，它并不是要求鏈上各個節點企業的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真是為零，而是通過供應節拍加快，節拍間歇縮短，每種物品的備貨數量相應減少，實現各節點企業庫存量的最優化。這樣，就可以解決倉庫建設，在物品保管、維修、裝卸等方面的費用，人員配備、庫存占用的大量流動資金以及在庫品的老化、變質等問題，提高庫存管理效益。
一、企業庫存的成因分析
1.信息共享程度差是庫存增加的一個主要原因，為了競爭，企業總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉(包括物質資源和信息資源)，人為地增加了企業之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業不得不為應付不測而建立庫存，庫存的存在實際上就是信息的堵塞與封閉的結果。
2.企業動作的不確定性。在傳統的企業生產決策過程中,因為無法預見到外在需求量或供應的變化信息,從而庫存成了維系生產正常運行的必要條件。
3.缺乏合作與協調性。供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。而組織間缺乏協調與合作，就會導致交貨期延遲和服務水平下降，庫存水平也由此而增加。
4.低效率的信息傳遞系統。由于制造商不能實時得到所需的相關數據，預測誤差就會加大，制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就減小，造成所謂的“牛鞭效應”，即需求變異加速放大，生產出過時的產品和造成過高的庫存。
二、傳統模式下的零庫存管理實施方法及其缺陷
1.準時制生產方式。基于傳統的庫存觀點，庫存管理就是物料管理，于是人們花大量的實踐與精力去優化庫存，但是總是難以達到預期效果。
2.轉移庫存就是利用本企業的優勢，將庫存分散轉移到上游的供應商處或者下游的分銷商處，由供應商或者分銷商來承擔庫存的風險與成本。這種庫存管理方法局限性較大，只適用于在供應鏈中處于決定地位且實力較強的大企業。而對于在供應鏈中不具備主導地位的企業而言，就必須通過準確的預測和優異的協同供應來盡量降低本企業的庫存。
3.輪動方式，也稱同步方式。是指在對系統進行周密設計的前提下,使各個環節速率完全協調,從而根本上消除庫存的一種零庫存形式。但是,實現輪動方式是一項需要很大投資而且難度很大的系統工程。
三、供應鏈管理模式下的零庫存管理
1.協同供應鏈。庫存是企業之間或者部門之間沒有實現無縫連接的結果，因此庫存管理的真正本質不是針對物料的管理。而是針對企業業務過程的工作管理。
2.導入企業資源計劃(ERP)。零庫存管理是建立在企業信息化管理的基礎之上的，要實現零庫存管理首先必須保證企業之間、企業內各部門之間的信息暢通。供應鏈一體化的物流管理的精髓是通過所謂的“信息增值”機制，以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。ERP系統就是適應了這一需求，由于設計、采購、制造、配送整個流程信息傳遞暢通，使得企業庫存能夠降至最低甚至為零庫存。因此在這個系統中，所形成的企業庫存最低或者零庫存不再是傳統的庫存轉移，即把庫存轉移給上游供應商或者下游的經銷商，而是真正意義上的零庫存。
3.科學評價供應鏈零庫存管理績效。缺乏均衡一致的供應鏈業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈實踐效率不高的一個主要問題。因此，科學、全面地分析和評價供應鏈庫存管理的績效，就成為一個至關重要的零庫存管理環節。此外，應該建立“獎懲”機制，對零庫存管理的不斷改進提供激勵機制和持久動力。
4.集成供應鏈各環節。對供應鏈各個環節進行集成，在共同目標的基礎上將各個環節組成一個“虛擬組織”,組織成員通過信息共享以及資金和物質等方面的協調與合作,優化組織目標(整體績效)。這些都是零庫存管理的必要手段，通過供應鏈的集成和精簡,庫存數據能夠實時、快速地在整個供應鏈傳遞,有助于消除逐級放大的“牛鞭效應”。
5.廣泛開展電子商務。目前，以互聯網為基礎結構的動態企業聯盟，實現企業和供應商、消費者的互動溝通，為零庫存管理提供了一條極佳的途徑。電子商務將有助于降低庫存成本，進而提升整個供應鏈的運營業績，這是為實踐所證明的。
6.充分利用第三方物流服務資源。在供應鏈管理環境下實施零庫存管理應該堅持走專門化、集約化的道路，集中人力、財力、物力發展本企業具有核心競爭力的業務流程，把非核心的物流業務交由第三方物流企業、配送，只保留少量的安全庫存，增加企業的競爭力。
四、結束語
企業之間的競爭已經逐步轉變成供應鏈體系之間的競爭，而供應鏈的管理是建立在合作競爭理念之上的，它主要通過企業間通力合作，控制和協調各個節點上的企業行為，達到降低整體成本、提高產品質量，改善服務水平，增加顧客滿意度，從而全面提高整個供應鏈系統的綜合競爭力。其實，供應鏈管理模式下的零庫存管理，達到了削減流通各階段存在的大量庫存，挖掘更大利潤空間的目的，正是供應鏈管理的效果之一。
參考文獻:
供應鏈庫存管理的主要問題范文3
供應鏈管理模式下的零庫存管理并不是要求鏈上各節點企業的倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現各節點企業庫存量的最優化。零庫存的實現為企業帶來大量的成本節約，可以有效解決企業由于庫存引起的一系列諸如倉庫建設、管理費用、存貨維護、保管、裝卸、搬運等問題，為企業帶來更大利潤空間。同時，還可以優化應收和應付賬款，加快資金周轉，縮短產品生產周期，規避市場變化和產品升級換代而產生的降價、滯銷的風險等。企業為實現零庫存而在整個供應鏈上的建立起的庫存管理信息系統，加速了供應鏈的信息傳遞速度，提高了供應鏈運作效率，促進了供應鏈的整體最優化。
第二章：企業實現零庫存管理的途徑和方法
零庫存是當今時代庫存管理的理想狀態，為實現零庫存管理，中外許多企業進行了廣泛的探索，總結起來有如下六種途徑和方法：
2.1無庫存儲備
無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，但不采用庫存形式，以此達到零庫存。比如有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。
2.2委托營業倉庫存儲和保管貨物
把所有權屬于用戶的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由后者代替用戶保管和發送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務費。比如大型物流企業利用其龐大的物力、財力、人力為國內外委托單位提供高效、專業的物流服務，其委托單位就不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫，在一定范圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。
2.3協作分包方式
這種形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。例如，分包零部件制造的企業可采取各種形式和庫存調節形式，以保證主企業的生產速率，按指定時間送貨到主企業，從而使主企業不再設原材料庫存，同時以主企業集中的產品庫存滿足各分包企業的銷售，使分包企業實現零庫存。
2.4采用適時適量生產方式
JIT（JustInTime）生產方式典型的代表是看板方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企業各工序之間或企業之間或生產企業與供應者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協調下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數量的方式來控制庫存量。據調查，一汽大眾在零部件采購上主要就是采取了看板方式。
2.5按訂單生產方式
在拉動（pull）生產方式下，企業只有在接到客戶訂單后才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫是物資流通過程中的一個“樞紐”，物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。例如，作為中國首家物流示范基地的海爾集團，其“一流三網”同步流程物流模式就是以訂單信息流為中心，按訂單采購來生產必須的物資，從而達到零庫存的物流整合。
2.6實行合理配送方式
企業通過建立完善的物流體系，采用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存?？梢圆扇∪缦氯N配送方式：（1）“多批次、少批量”方式；（2）集中庫存方式；（3）“即時配送”和“準時配送”。例如，筆者在某市公交物資公司，在各個公交運營公司（用戶）設立物資供應站，集中需求，統籌安排、集中供應，通過增加送貨的次數、降低每個用戶、每個批次的送貨量，提高運輸效率；通過集中采購、集中庫存的方法形成規模優勢，降低單位產品成本，設立配送中心庫調劑配送物資，將各供應站庫存盡量壓縮到最低；臨時采購采取“即時配送”和“準時配送”原則，通過中心庫及各供應站儲備調劑和供貨商即時配送，保證供應。在這種較為有保障的配送服務體系支持下，用戶的庫存弱化為零，該公司儲備物資數量也得到極大壓縮和控制。
第三章：關于零庫存理論在公交物資公司的應用思考和探索
企業通過上述幾種方式方法實現零庫存管理，在實際運用中卻面臨各種困惑，筆者就所在的某市公交物資公司庫存管理優化過程中的一些問題作出探討：
3.1企業實行零庫存管理一定能節約成本嗎？
作為一個專業化物流企業，公交物資公司承擔其下游企業各運營公司的配件物資供應工作，利用集中采購的規模優勢和專業化優勢，采取“多批次、少批量”的采購和配送方式，壓縮了一定庫存，實現了某種意義上的“零庫存”。但是為降低儲備物資，對采購計劃進行壓縮控制，根據以往情況作出預測進行的大計劃采購只能保守地滿足一定的需求，臨時需求的不可預見性和多樣性使得采購費用居高不下甚至填補了庫存費用下降的空間，企業整體費用是否節約、利潤空間是否最大化還有待探討?？梢姡浩髽I實行零庫存管理是需要成本和代價的，企業必須綜合考慮投入與產出。零庫存會降低成本，但是這部分降低的成本并不會憑空消失，而是會轉嫁到其他方面。如果企業能夠在不同的環節實施零庫存管理的話，其效益是顯而易見的，但實現零庫存的難點和管理成本也應得到重視。零庫存管理對于企業有正反雙方面的效應。
3.2企業實現零庫存就一定能達到供應鏈系統整體最優化嗎？
物資公司為達到本企業零庫存管理采取了“多批次、少批量”的采購和配送方式，對于其自身來說，只要加強計劃和成本的控制管理，不失為本企業實現庫存優化管理的一種有效辦法。但是另一方面我們也應該看到，從整個供應鏈系統來看，下游用戶運營公司庫存消滅為零了，但是其用戶需求是否能及時滿足，更大程度取決于信息流在兩公司間傳遞是否迅速、反應機制是否靈敏。從上游供貨商來說，由于物資公司計劃采購的穩定性，供貨商可以采取按定單生產或供貨方式，這部分物資的生產、儲運基本處于“流動”的過程，也就是零庫存管理；而臨時采購計劃卻不可能在計劃發出時再去生產和長途運輸過來，為滿足用戶需求，只能在本市設立儲備倉庫，加大投入，獲得用戶滿意。供應鏈上各個節點企業從自身利益出發，能否達到真正庫存最優化是很難預計的，企業要實現零庫存管理必須在信息支持系統和物流支持系統的保障下進行。信息支持系統要求應用電子信息技術實時掌握企業定單需求變化，逐步完善經驗化的需求計劃生成模式，使月度大計劃的生成具有科學性、可行性，從而及大限度降低臨時計劃的數量，降低采購費用。這就要求供應鏈上、下游企業比較好的聯動性，建立盟友化的戰略關系，提高信息傳遞的速度、效率和準確性。物流支持系統要求從物資采購的需求計劃制訂到傳遞、執行，庫存物資的倉儲、貨運、管理等等必須高效率完成。需求計劃分解成大計劃定單形式為制造企業完成準時化生產提供了可能，大計劃定單不斷優化才能使臨時計劃數量減少，從而降低企業采購費用，從供貨商來說就降低了物資儲備數量。只有供應鏈上各環節杜絕了浪費，物資在整個系統中保持暢通運轉，才有可能達到企業庫存的最優化。
3.3關于常用件物資零庫存管理方法的探討
物資公司由于主要服務的客戶是該市各公交運營公司，近年來隨著運營車輛車型、數量的增加，該公司經銷的汽車零配件產品也呈現繁、多、復雜的特點，為保證對運營公司的供應，各類型配件物資必須廣泛備貨，占用了大量庫存資金，這也是形成庫存量居高不下的重要原因之一。為降低庫存儲備而又不影響日常供應工作，該公司在庫存管理上進行了多方嘗試，比如針對收發頻繁、量大且品種較多的軸承類物資管理實行按銷售付款、入庫代管理形式。在與供貨商協調一致基礎上，部分代管物資入庫時財務不計入存貨，月終結賬時根據銷售數量確認應付賬款金額，該物資存貨收發由物資公司代為管理。通過這種方式，物資公司部分代管物資庫存為零，供貨商為促進品種物資的銷售，加強了存貨信息管理、質量監控，促進了服務質量提高?？雌饋磉@是物資公司某類物資實現零庫存的一個事例，但是在實際操作中，卻給管理帶來了一些負面的效應。比如說，該類物資入庫后，因不計入物資公司存貨，從理論上來說就還屬于供貨商的存貨資產。但由于供應商在物資公司又未設立倉庫，部分代管物資的收發仍由物資公司倉庫管理人員代為進行，物資的管理責任不清晰，獎懲無法進行。另一方面，供貨商將物資交給物資公司倉庫后，因不能馬上收到銷售證明的發票，只能靠雙方多次協同對賬、查賬，才能確認貨物保管是否完好，造成的重復性勞動和協調困難，實際上是管理上的漏洞。試想，假如實行供應商管理庫存方式，供應商在物資公司設立倉庫，實行“即時配送”和“準時配送”方式，物資公司該類物資庫存仍然為零，但是供貨商將因承擔了物資公司部分職能必然成本增加、產品價格增長，這樣零庫存管理就失去了意義。而假如物資公司在與供貨商協商談判過程中，將按銷售付款、按付款期限取得價格折扣等等作為部分條件條款寫入合同，勢必起到促進庫存合理化、減少資金積壓等作用，不疑也是對零庫存管理方法的又一探索。
第四章企業實施零庫存管理應注意的主要問題
企業實現零庫存管理有多種方式，然而在現實運用中卻是困惑重重，要真正達到零庫存管理可不是一朝一夕的事情，下面談談實施中必須注意的一些問題：
4.1企業必須轉變觀念，與供應鏈各方建立相互信任、相互合作、相互協調的戰略伙伴關系。一是要積極尋找和發展戰略合作伙伴；二是在合作伙伴之間建立分工協作、相互信任的關系。合作的目標定位于削減庫存，同時避免缺貨現象的發生，做到適時、適量、適質、適地、適價的提供所需物品。
4.2加快企業信息系統建設。最大限度地將銷售信息、庫存信息、生產信息、客戶信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息透明度，同時，在此基礎上，要求各方在一起發現問題，分析問題、解決問題。
4.3采用先進的供應鏈庫存管理技術與方法，努力提高管理水平。包括采用VMI管理系統、聯合庫存管理、用供應商管理庫存、多級庫存優化以及按訂單采購、制造、配送等。同時對原材料采購管理、生產管理、銷售管理、信息管理、人力資源管理等都必須有供應鏈管理全局的思想。
4.4充分利用第三方物流資源。堅決走專門化、集約化的道路，集中人力、財力、物力努力發展本企業具有核心競爭力的產品，把非核心競爭力的物流交由第三方物流企業、配送，只保留少量的安全庫存，增強了企業的市場競爭力。
4.5加快企業內部物流設施設備的更新，推廣高新技術在物流設備中的應用。要想實現零庫存，只有很好的“軟件”是不行的，還必須有與之配套的“硬件”才行。目前國內大部分企業的物流設施設備現狀已經阻礙了零庫存的實現，提高物流設備高技術含量，加快物流設施設備的更新已是刻不容緩。
4.6加速企業電子商務的發展，尤其注意電子商務與物流領域的結合。雖然我國電子商務在實施過程中，條件還不配套、不成熟，但是隨著電子計算機技術的發展，實施電子商務是一個必然趨勢。
供應鏈庫存管理的主要問題范文4
摘 要 基于供應鏈思想的企業財務管理,貫穿于企業的物流、資金流和信息流三大循環之中。企業若想在供應鏈管理中取得成功,必須建立起與之相匹配的財務管理體系。本文在對供應鏈中財務成本驅動因素的分析基礎上闡明了供應鏈與財務管理整合的必要性,提出了將財務管理融入供應鏈管理的具體方案。
關鍵詞 供應鏈 財務管理 庫存管理
一、供應鏈與財務管理整合的必要性
供應鏈管理,是指為了在生產商品中使企業成本最小而把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體,并將正確數量的商品按時配送到正確地點的一種管理方法。它對供應鏈中的物流、資金流、信息流、業務流以及貿易伙伴關系等進行計劃、組織、協調和控制工作。站在供應鏈角度看財務管理,財務管理應該和物流管理、信息流管理同步進行,以顧客的利益最大化為目標,協調各方利益,將財務管理建立在供應鏈經濟業務過程中,建立在供應鏈信息流動過程中。財務涉及企業資本投資、貸款,營業收入等方面的決策。它在各種供應鏈管理中扮演著非常重要的角色, 沿用傳統的財務管理方法將使基于供應鏈思想的企業管理呈現出諸多方面的缺陷。例如,短期性難與供應鏈的戰略信息對接,與成本相關重心前移等,供應鏈與財務管理整合的需求迫切。
二、在供應鏈中的成本驅動因素及整合實施要點
在傳統供應鏈管理中主要關注的是如何降低物流成本,而有關資金流的問題卻考慮較少,其中的財務成本因素往往被忽視,這便喪失了縮減供應鏈中資金成本的機會。以至于使庫存最小化帶來的成本節約很容易被持有庫存的財務成本所抵消。庫存成本包括訂貨成本、持有成本、缺貨成本等,其中最重要的成本是持有成本。由于財務成本是隱性成本,容易被忽略。首先相互協調的有限。這是指在供應鏈管理過程中相互協調和溝通如果存在缺陷可能會引起成本增加。所以,應綜合協調供應鏈中的資金流運轉,減少重復活動所帶來的成本,降低持有成本的財務成本,從而提高資金的使用效率和價值。其次,相關應收條款的規定。為了鞏固企業與客戶之間的合作關系,往往延長應收款項的支付期限,為了及時收回資金又通常會給予客戶一定比例的折扣。如果客戶不能按時支付,便會增加企業的財務成本。再次,有限的計價能力。由于產品的計價不準確會阻礙客戶進行支付,從而導致資金支付期限的延長,造成資金缺口,企業因此需挪用流動資金來填補此缺口,帶來資金占用成本的增加。
為了降低供應鏈中的成本,我們必須把財務管理的觀念引入到供應鏈管理中去,加快庫存周轉,縮短客戶還款周期,提倡設立交易優惠政策。
三、實現供應鏈與財務管理整合
以上對供應鏈中成本驅動因素的分析給我們提供了供應鏈與財務管理整合的重要思想基礎。如何將資金流整合進供應鏈管理,達到降低供應鏈中的成本的目的,是供應鏈與財務管理整合需解決的主要問題。只有在供應鏈管理中進行財務管理的整合,才能有效消除不必要的支出,達到降低財務成本的目的。本文認為供應鏈與財務管理整合的主要方法有兩方面:
(一)將庫存管理整合進供應鏈管理中
庫存管理影響企業資本投資效率,資本周轉量及利潤兩個因素都受到成功的庫存管理的影響,消除財務管理中庫存成本的管理驅動因素,也能起到縮減成本的作用,從而達到公司投資收益率的提高。將庫存管理整合進供應鏈管理,消除了各方面協調及信息障礙等財務成本驅動因素,供應鏈中財務成本得到縮減。
因此,將庫存管理整合進供應鏈管理是可行的,它實現了物流、資金流和信息流的緊密整合,發揮了財務管理在供應鏈中的重要作用。
(二)在供應鏈管理中融入銀行或第三方服務
由銀行或第三方物流提供出票、支付和外匯交易,應收賬款管理及交易信用管理和保險等服務。其中,產品發票以電子出票的形式提供,縮短了人工對發票進行核對的時間,交易流程得到簡化,從而消除計價能力有限這項成本驅動因素,交易成本得到有效縮減。現代銀行提供外匯交易和在線支付功能,實現了財務服務與物流及信息流的整合,實現了供應鏈中各個部門的協調和信息共享,這消除了協調有限的成本驅動因素。
由此可見,由銀行或第三方物流提供財務管理服務的供應鏈財務管理整合的理念,可以有效消除供應鏈企業有限的協調及計價能力等成本驅動因素,利于縮減整個供應鏈的成本,從而最終提升整個企業的競爭力。
采用供應鏈與財務管理整合的管理模式,可以使企業以最低的成本和最好的質量贏得整個市場,受益的是多個企業、整個供應鏈,而不僅是一個企業。所以加快供應鏈與財務管理的整合在企業的發展中占有非常重要的地位。
參考文獻:
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供應鏈庫存管理的主要問題范文5
【關鍵詞】生產型企業；物料采購；完善措施
1、背景簡介
A公司于2004年在蘇州工業園區注冊成立，是世界知名的專業醫療設備、醫藥產品以及手術周邊產品的生產制造商在中國投資的第三家公司。A公司目前運行著兩大項目：大輸液廠和手術器械廠，其中大輸液廠主要生產臨床營養液、血漿代用品及普通輸液等產品，手術器械廠主要生產各類外科手術器械，如手術剪刀、夾鉗和鑷子等，并提供相關的維修服務。
2、公司物料采購業務現況
A公司的物料采購主要分為兩大類：庫存管理物料和非庫存管理物料。其中庫存管理物料包括生產原料、包材和生產性消耗物料；非庫存管理物料包括非生產性物料、化學品、設備及備件和固定資產。
其采購流程可以通過以下來描述：庫存管理物料的所有采購申請和采購單必須在SAP系統中進行操作和批準才有效，不允許手工單證。計劃員負責創建成品的獨立需求，SAP每晚自動運行MRP以產生物料的相關需求，并在PR（Purchase Request）建立前在產能及庫存的基礎上核實并確認。采購人員負責采購訂單的編制與輸出，將采購訂單發送給供應商和追蹤采購訂單到貨。從PR轉換成PO（Purchase Request）的時間不能超過3個工作日。SAP系統中PO由高級供應鏈經理批準。倉庫人員負責貨物的接收（包括物料短缺和貨物質量問題）、發放、保管與外包裝目檢，并打印入庫單。質量部人員負責生產性材料的質量標準的制定，貨物的取樣與檢驗，對貨物進行放行。財務部負責按時對外付款。
對于非庫存管理物料的采購，請購人在收到采購人員提供的報價后，申請創建非庫存管理物料的SAP PR，并確保PR的每個項目都有財務科目；確認購買物料是否為固定資產，根據PR在SAP中創建PO；追蹤PO的批準釋放；追蹤PO的到貨情況；申請付款。
3、公司物料采購管理的問題分析與完善措施
3.1供應商的選擇與評估
A公司產品都要有藥品級的標準，因此對采購物料的要求非常高，但往往有時候采購的物料達不到預訂的標準，退貨重新換貨便會影響生產進度，如果降低標準，產品的質量也會下降。要保證產品的質量就要先選擇合適的供應商。供應商的好壞是是否能獲得好的采購物料的重要因素。為了能選擇好的供應商，A公司確定了如下供應商選擇流程：
面對如此繁雜的供應商選擇流程，需要各部門的配合，所以可以建立一個供應商評價委員會來控制和實施供應商評價，組員來自供應鏈部、質量部、生產部等，必須具有一定的專業技能和團隊合作精神。質量部負責對供應商所交付的物料進行年度質量回顧；供應鏈部負責評價供應商的表現；供應商評價委員會根據年度質量報告和供應商表現評估（質量指標、供應指標、價格指標和配合度指標等）決定供應商狀態（保留或撤銷）。
3.2采購計劃的科學制訂
輸液廠的產品較少，需采購的物料比較明晰，物料消耗也比較穩定，采購物料的數量時間相對來說是比較好把控的。但手術器械廠的物料雜多，物料消耗不穩定，只依賴SAP系統的話，便可能出現缺料風險。以庫存管理物料為例，所有采購申請都是在系統里進行操作和批準的，SAP每晚自動運行MRP以產生物料的相關需求，采購員只要每天將生成的PR轉成PO即可。但是生產時的不確定因素和顧客的需求變化帶來實際的消耗量不穩定，需要及時的制定和完善采購計劃。生產部應及時提線物料消耗狀況，根據月消耗量（MC）和交貨時間（L/T）制定安全庫存（Safety Stock），國內Safety Stock=MC/26*L/T+10%MC，國外Safety Stock=MC/26*L/T+MC。除此以外每周一次物料分析，主要分析哪些物料具有風險：實際庫存小于安全庫存的，結合MC、倉庫庫存、產線上的庫存來計算實際用完的日期，將有風險的物料標注出來。
3.3采購人員業務素質的提升
采購人員對系統不熟悉、對產品不了解、與其他部門配合度低等等，這些都會導致無法及時采購到合格的原材料，導致生產停滯，影響生產進度。首先把好采購人員選聘關，重視對采購人員業務素質和職業操守的考察，慎重篩選，保證招聘進來的員工滿足A公司的用人需求，不會因為用人不當給企業造成資源損失和浪費。招聘新員工前，招聘部門與用人部門協商好對所需人員的具體要求，對應聘人員進行職業素質和職業技能評估。其次有針對的對物料采購人員進行培訓。對新員工進行入職培訓，了解整個公司運作。定期對采購人員進行職業培訓，更具實際情況來選擇培訓的內容，例如對于有潛力的采購人員可以采用輪崗方式培訓。
4、結語
據統計，生產型企業至少需要銷售額50%來進行原材料件采購，企業應該認識到采購管理在企業運營中的重要性，了解采購活動中存在的風險并進行有效的控制，無論是供應商的選擇、采購計劃還是人員的管理，都應不斷地完善管理。通過對采購與供應的有效管理和控制，降低經營風險，為整個企業的生產經營做鋪墊，使企業整體的競爭力得到提高。
參考文獻
[1]王鐿霏.關于現代企業物資采購管理的探討.現代商業，2011年2期
供應鏈庫存管理的主要問題范文6
[關鍵詞] 建筑企業；供應鏈管理體系；問題和措施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 063
[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）07- 0129- 02
1 建筑企業供應鏈管理
1980年從制造業發展出來了供應鏈的概念。最初學者提出供應鏈為制造企業內部的一個過程，這個過程是指將采購的原材料跟零部件，經過轉換生產和銷售等程序輸送至企業用戶。伴隨市場競爭的更加激烈，企業經營水平的提升和科學技術的應用，供應鏈的概念范圍擴大至跟其他企業間的聯系上，深入到供應鏈的外部環境中，注重經過供應鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等程序將原材料生產成產品到最終用戶的轉換過程，是一種范圍更大和更加系統的概念①。
建筑供應鏈管理就是將滿足業主需求和供應鏈整體效益最大化作為目標，按照供應鏈管理理念，利用現代信息技術，對建設進程中供應鏈上跨部門、跨企業、跨產業運營的物流、資金流、信息流進行整體規劃和運營管理的管理行為②。它注重各節點企業之間的合作共贏的戰略，基于彼此共同的目標，建立信任和合作機制以及信息共享機制，通過協同的工作模式，從而提高供應鏈整體效益，增強企業的核心競爭力。
2 建筑企業供應鏈管理體系的主要問題
2.1 缺乏對供應鏈管理情況的考察
在建筑業供應鏈實務中，基本不重視供應鏈的評價和監控。就建筑供應鏈來說，其鏈條上組成相對復雜，包括建設方、承包方、分包方、供應商、設計方等多家單位，只有對供應鏈進行績效評價才能保證企業對項目建設過程有一個清晰的認知，協調項目各方工作，確保項目按質按量地順利完成。并且為了能不斷地改良供應鏈，我們更需要一個好的供應鏈評價體系。由于不清楚供應鏈的運行情況，供應鏈管理就不能有的放矢，沒辦法持續改進供應鏈管理的效能，嚴重地影響了建筑供應鏈管理工作的更好開展。
2.2 材料供應商延遲供貨
材料供應商的供貨速度會直接影響供應鏈的效益。建筑工程施工需要采用大量的建材，包括混凝土、鋼材、磚石、木材等大宗的建材和其他裝飾材料。所以，材料供應和采購是建企供應鏈管理體系中的重要環節。另外一些不確定因素的存在，導致材料供應商無法都在保證期內按時提供材料。設備故障、上游供貨商延遲供貨、供應商和采購方的矛盾等相關理由都可能引起延遲供貨。
2.3 施工庫存成本高
項目施工對材料的需求是連續不斷的，但所需材料進場卻是分期分批的。為了防止材料供應中斷，確保連續進行施工作業，就必須確保定量的庫存材料儲備，包括經常庫存與安全庫存。供應鏈上、下游企業在傳統的業務往來中缺乏交流：材料供應商無法確定施工企業的所用材料的消耗狀況；同樣施工企業也對供應商的庫存情況一無所知，在確定訂貨數量時只能依據自己的庫存情況。供應鏈中的企業無法共享供需信息，渠道不透明，再加上信息誤差的“牛鞭效應”，最終導致供應渠道中的不確定性增加。相關企業為了維持生產都寧愿增加自己的庫存，這樣既影響了企業的現金流，又導致企業的庫存成本上升，造成建企的生產管理的難度增加。
2.4 缺乏有效的資金管理模式
絕大部分建筑企業內部沒有建立完備的資金管理系統，更沒有建立起統一規范的資金調控制度。在會計核算隨意性大，不實編制報表和受不良人為因素影響的情況下，許多建企內部的各子公司依然采用上報財務報表和口頭匯報的方法來展示企業的經營和財務狀況，導致財務信息失真、滯后，無法滿足企業日常經營的需要，更無法實現動態控制的目標。盡管一部分企業也明確了資金管理辦法，但由于缺少有效的管理措施而沒能將它變為現實。
3 完善建筑企業供應鏈管理體系的措施
3.1 進行及時有效的信息共享
建筑企業推行供應鏈管理，有利于供應鏈內各節點企業及時、有效地共享信息，使得相關企業能按時調整生產和經營，從而以最低的成本按時、保質保量地完成工程項目?？梢越⒁惶捉ㄔO項目集成化管理信息系統：該集成化管理信息系統以業主方、承包方、分包商、材料供應商、監理公司、建筑師等為用戶對象，利用計算機、網絡通信設備和其它辦公設備，在項目建設過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以投資目標、進度目標和質量目標的實現為目的，從而幫助企業內各層管理者及時、準確地獲取信息，輔助其進行決策、控制和實施。
3.2 推進供應鏈成員間合作
在建筑供應鏈的體系內，最重要的理念就是立足于信任的合作。當前的經濟環境下，完全依賴合同來保持關系復雜的供應鏈各節點企業之間的聯系是無法達到目的的。對于政府而言，必須站在監督部門的立場下建立對應的信用等級制度，對相關單位的信用狀況進行評級并長期記錄，從監管單位的視角促進建筑供應鏈各成員的相互信任，相互忠誠和彼此協作。
3.3 建立現代化的庫存管理系統
建立現代化的庫存管理系統的目標是在確保正常進行生產的前提下，庫存量達到最小、最合理，從而將庫存總費用降至最少，來提升項目的經濟效益。按照目前供應鏈管理的發展情況，達到物料零庫存是建企庫存管理的發展方向。零庫存就是指倉庫儲備的某種或某些物品的數量很小，最大限度地減少庫存甚至實現無庫存。實現零庫存主要是由建筑材料供應商以自己的庫存和有效供應系統承擔即時供應的責任，當施工企業需要材料時，供應商能準時供應所需材料，最終達到建筑企業消耗最低庫存成本費用的目的。這種方法必須基于施工企業和建材供應商之間建立的自動訂貨與自動配貨系統，實時傳遞雙方之間的供需信息。另外可以通過配送的方法，當施工企業需要建筑材料時，專門的物資配送企業會按量、按需、按時、按地準確送達這些材料，從而達到庫存成本最低。供應鏈上的各個企業是協作的關系，建材的價格應是雙方都可以接受的互惠價格，建企基于需求動態采購，從以前的整批大量進貨轉變為動態進貨，進而降低采購存儲成本。對于建筑企業來說，零庫存管理有益于盤活庫存現金，提高現金的使用效率。
3.4 建立半緊密型的資金集中管理模式
當前建筑業的大部分營業單位遍布到全國各地，人員關系錯綜復雜，許多項目經理握有獨立的人事和財務權限。資金很難完全集中到總部。在這種復雜的環境中，建筑企業應該建立起一種半緊密型的資金管理模式。建企總部在這種半緊密型的資金管理體系中，要建立完備的資金管控制度，必須保證資金集中的總原則，在這項總原則下，同時保證資金的監控。在出現難以集中資金的狀況的時候，可以先不集中資金，但是總部的資金結算中心一定要保持對這些資金的監控，比如通過銀行，就算發生特殊情況，總部也有權利調配這些資金。
3.5 優化供應鏈結構
建筑企業必須優化、精簡供應鏈，清除多余環節，盡力保證流程合理化，增強供應鏈上各個企業間的聯系與協作。安排充裕的提前期，優化運輸路線，選擇方便可靠的運輸工具；實時跟蹤控制運輸的過程，確保信息能夠及時反饋；將地理位置適宜的建材商作為最優選擇，盡量降低建材運輸過程中產生的風險；或者依靠第三方物流，供應商將部分業務外包給物流公司；基于戰略的角度思考如何降低不確定性，對施工項目推行全面質量管理；采取績效考核制度，利用好各種獎懲措施，使施工作業更加可靠。
