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供應鏈管理方向范文1
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[2]Arthur， J. B.， & Boyles， T. （2007）. Validating the human resource system structure： A levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review， 17， 7792
[3]Autry， C. W.， Skinner， L. R.， & Lamb， C. W. （2008）. Interorganizational citizenship behaviors： An empirical study. Journal of Business Logistics， 29， 5374
供應鏈管理方向范文2
【關鍵詞】物聯網 供應鏈 管理 發展 新趨勢
一、現在供應鏈管理中存在的問題分析
供應鏈管理是現代出現的一種新的管理模式，是在全球制造出現之后，在企業 經營趨于集團化和國際化之后才被提出來的，并且隨著經濟全球化喝知識經濟時代的到來而得到了普遍的應用，并且隨著經濟全球化的進一步發展而飛速發展起來。
供應鏈管理的應用為企業帶來了很多好處，比如說在大多數的企業公司當中供應鏈管理的應用能夠使企業成本降低大約百分之二十，極大的節約了公司的成本。同時，供應鏈管理的應用還能夠很好地提高企業公司的交貨率，在應用了供應鏈管理之后，大約能夠提高節點企業按時交貨率百分之十五左右。供應鏈管理還能夠將企業的生產周期縮短帶百分之七十到百分之八十，并且能夠使得企業生產率增值提高百分之十五以上。從上面幾點就可以看出供應鏈管理在提高企業總體的競爭力方面具有很大的作用。雖然說供應鏈管理的確給企業公司帶來了很大的好處，但是從另一方面來看，供應鏈管理是一個極其復雜的系統，在運行的過程中涉及到了企業的方方面面，并且本身具有動態性以及多變性的特點，這就使得供應鏈管理在企業的實際應用中也存在了很多的缺點和不足主要有以下幾個方面：
（一）追求供應鏈中整體效益最高和單個企業效益最高的矛盾
再傳統的企業經營管理模式當中主要追求的就是自己單個企業的利益效益達到最高，但是在供應鏈管理中，追求的確實供應鏈整體效益最高，這就使得兩者在理念方面產生了矛盾。這種矛盾的出現會導致供應鏈管理的破裂，無法實現企業之間信息的互補等，無法實現鏈狀效應。
（二）企業信息共享不徹底
供應鏈管理中提出，供應鏈管理中的成員應該要實現供應鏈成員之間的信息交互和共享，但是許多的企業部門并沒有按照標準的字段格式等來建立企業自身的商品數據庫，甚至于有很多企業無法理解供應鏈提出的信息共享，將很多本應該在供應鏈中提出與其他企業進行分享的信息當成了企業的機密加以保護，影響了信息的共享，造成了信息流的中斷。
（三）費用較大
供應鏈管理在建立的過程中需要比較巨大的費用，由于現在的很多企業都是中小型的企業，自身的實力不是很雄厚，所以導致企業在進行供應鏈管理模式建立的時候可能會造成建立的不完善，無法起到供應鏈管理應該有的效果。
二、物聯網對于企業供應鏈管理的影響分析
傳統的供應鏈管理需要依靠的兩大載體分別是計算機信息系統和物流配送中心，從這兩大載體上就可以看出，物聯網對于供應鏈管理具有很大的影響。下面分析了物聯網對于供應鏈管理中幾個環節的影響：
（一）對運輸環節的影響
在供應鏈管理的運輸環節上我們可以通過在貨物或者運送車輛上貼上EPC貼標，在運輸線的各個檢查點上都安裝上RFID接受裝置，這樣我們就可以隨時了解貨物的運送狀況了。
（二）對倉儲環節的影響
在倉儲環節中可以應用物聯網技術中的實時盤點技術和智能貨架技術，保證企業能夠對貨物實現高質量的管理。可以增加企業對于倉庫空間的利用率，使得企業能夠隨時的了解倉庫空間的使用情況，方便對貨物出庫和入庫的管理。
（三）對生產環節的影響
在生產環節中可以應用物聯網技術中的WPC技術，這樣可以實現生產線的自動化生產，對于生產線上的各個零部件和材料都可以進行很好的定位，從而實現對零部件的定位，降低人工對于零部件和材料的識別費用以及人工識別的出錯率。
（四）對配送分銷環節的影響
在進行商品的配送的時候可以通過對商品實施EPC標簽管理，每個商品都貼上EPC標簽，能夠加快配送的效率。
（五）零售環節
在零售環節當中可以應用帶有嵌入式掃描器的貨架，這種貨架能夠十分有效的監控每一種商品的流動情況，方便對于商品進行配貨，同時對商品還能起到很好的防盜功能。
三、供應鏈管理的發展新趨勢分析
（一）以更快的反應速度滿足顧客個性化的需求
隨著社會的不斷發展，客戶對于商品的個性化需求越來越多。隨著市場競爭的日益劇烈，企業逐漸認識到滿足客戶的個性化需求是一個提升企業核心競爭力的關鍵。隨著物聯網技術的飛速發展，供應鏈管理的發展越來越完善，使得企業實時滿足顧客的個性化需求變得有可能實現，如何很好的在短時間內滿足顧客的個性化需求，是供應鏈管理在未來的發展方向，是提高企業核心競爭力的關鍵。
（二）優化供應鏈成員，減少供應鏈管理的復雜性
現在的供應鏈管理往往具有很多的成員，造成了供應鏈管理具有很大的復雜性，很多小型企業無法很好的實現供應鏈管理。未來供應鏈的發展方向就是優化自身的成員，用最少的成員數量發揮出最大的作用，最大化的減少供應鏈管理的復雜性，使得小型企業有實現供應鏈管理的可能性。
四、結語
物聯網技術的飛速發展為企業供應鏈管理發展提供了基礎，企業為了提高自身的競爭力，在日漸激烈的國際競爭中生存下來只能優化供應鏈管理。本文分析了供應鏈管理的現狀、物聯網對于供應鏈管理的影響，提出了供應鏈管理以后的發展方向。
參考文獻
[1]王輝，沈潔，石英琳. 基于物聯網的供應鏈管理發展新趨勢[J]. 商業時代，2010，26.
供應鏈管理方向范文3
[關鍵詞] 電子商務；供應鏈；供應鏈管理；策略
[中圖分類號] F062.5 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)12-0055-03
[作者簡介] 周終東，江西工程職業學院副院長、副教授，研究方向為經濟管理；
鄭金勝，江西工程職業學院講師，研究方向為工商管理。(江西 南昌 330025)
一、電子商務實現中的供應鏈管理規范
電子商務不僅僅包括直接帶來利潤的商品買賣活動，即狹義的電子商務，也包括所有借助網絡技術和信息技術進行的支持利潤產生的其他活動，如產品產生、需求服務、銷售支持、用戶服務、業務協調等。電子商務的興起是一場由技術手段飛速發展而引發的企業運作革命。從供應鏈管理的角度來看，電子商務有兩方面的涵義：
1.電子商務是現代信息技術。電子商務在生產、流通等領域最直接的體現是采用以計算機為基礎的自動信息處理方式，包括原材料管理、資金轉移與支付、產品營銷、產品交易、市場信息的搜集等，幾乎涉及經濟生活的各個方面。
因為IT技術，尤其是EDI、Internet/Intranet等現代IT技術，在企業管理中得到廣泛的應用，因此電子商務得以在現代企業運作中占據重要地位。從另一個方面來說，信息技術的運用使得傳統的企業及供應鏈運作模式變得不合時宜，如電話、傳真等落后的庫存信息傳遞方式在實時數據采集、數據倉庫及智能數據分析等面前變得黯然失色，傳真等業務往來手段也遠不如電子郵件的便利。所以說，電子商務是建立在現代信息技術的基礎之上，而不是憑空產生的商業運作模式。
2.電子商務是建立在信息技術之上的企業管理模式及思想的變革。電子商務不僅給企業和消費者帶來了便利，更重要的是它使企業的管理模式發生了深刻的變革。這種變革不是偶然性的，它有其必然的變化規律。20世紀90年代，在世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形式下，企業面臨著投資負擔增加和市場風險加大的壓力，迫使企業從事自己不擅長的業務。從企業經營目標來看，以往企業的經營目標經歷了以產品為導向、以銷售為導向、以利潤為導向等階段，但這些戰略目標隨著時間的推移已不再適應時代的發展。同時，迅速發展的現代信息技術以驚人的速度滲透到企業采購、生產、庫存、銷售等各個環節。市場的變遷和信息技術的普及使得企業管理者開始思考各種全新的經營管理模式來適應外部環境的變革。管理者認識到，大而全的企業擴張戰略永遠不可能趕上瞬息萬變的市場變化，企業只有關注自身的核心業務才能“以靜制動”，而不會陷入為了控制整個生產鏈而進行的低效擴張漩流中?，F代信息技術的出現以及廣泛應用使得這種戰略管理模式的轉變有了技術上的基礎。電子商務就是在這樣背景下產生了全新的企業管理與經營模式。
二、供應鏈管理
(一)傳統供應鏈管理分析
1.傳統供應鏈管理結構分析。傳統的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯系起來。這種供應鏈側重于內部聯系，靈活性差，僅限于點到點的集成。因此，供應鏈管理成本高、效率低，而且供應鏈的一個環節斷了，將會造成整個供應鏈運行癱瘓。
2.傳統供應鏈管理中存在的一些問題。傳統供應鏈管理的橫向集成特性難以適應經濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢，嚴重制約了我國企業的市場表現，表現在：
(1)過分強調自供――自產――自銷的一體化供應鏈模式。企業表面是是無事不能，但實質上卻嚴重影響了企業核心業務的開發，挫傷了企業的市場競爭力。企業注重了自身的資源利用，關注物流，卻忽視了資本流、信息流和工作流；缺乏與外部的合作伙伴關系，產、供、銷各自為政，造成產品庫存積壓、資金浪費和企業間的目標沖突。
(2)強調競爭而忽略合作。供應鏈各結點之間的關系被視為交易伙伴而不是合作伙伴，致使雙頻繁地討價還價、拖欠貨款、缺乏誠信，導致競爭大于合作；而不同供應鏈之間的競爭則更為激烈，價格之戰、虧損經營，其結果常常導致兩敗俱傷。
(3)缺乏服務平臺和電子交易手段，缺乏市場響應機制。沒有統一規范的信息服務平臺和安全、可靠的電子交易平臺，沒有建立對用戶不確定性需求的跟蹤管理系統，不能及時回應顧客需求，顧客滿意度下降，企業信息丟失，形象受損，供應鏈的所有成員不能協調一致，信息得不到共享和快速傳遞。
(4)重下游輕上游現象嚴重。由于觀念上的偏頗，只重視下游的顧客，而忽視了上游的原材料供應商，以為“供應商有求于我”，致使雙方缺乏信任。
(5)供應信息不準，長鞭效應嚴重。由于客戶信息不準，單方毀約情況較多，供應鏈信息傳遞扭曲，制造商難以根據訂單進行生產，只好根據預測進行生產和庫存，由此增加了庫存成本，削弱了企業的競爭力。
(6)管理信息系統不健全。企業與企業之間缺乏聯系，信息不能共享，造成信息重復、滯后或失真。
(二)電子商務供應鏈管理分析
電子商務環境下的供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業務流及貿易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制一體化的管理過程。供應鏈管理的最主要思想是系統理論。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺(網絡)上構建的供應鏈，實現電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。
電子商務環境下的供應鏈管理出現了如下新的特點：
1.管理信息化。當今市場在急劇變化，企業要想在激烈競爭的環境中取得持續發展，最主要的是要掌握用戶需求的變化和在競爭中知已知彼。信息技術的應用是推進供應鏈系統中信息共享的關鍵，改進整個供應鏈的信息精度、及時性和流動速度，被認為是提高供應鏈績效的必要措施。因此，企業管理戰略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支持平臺，如集成條形碼、數據庫、電子訂貨系統、射頻識別、電子數據交換、全球定位系統等信息交換技術和網絡技術為一體，構建企業的供應鏈信息集成系統。
2.橫向一體化與網絡化。以前企業為了追求資源的整合，往往借助于“縱向一體化”來實現高度的控制，但是縱向一體化卻因為管理組織臃腫、業務領域過于龐雜，造成風險增強、管理成本上升，所以從上世紀80年代后期開始，“橫向一體化”的供應鏈思想開始興起，即利用企業外部資源快速響應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向的和市場?！皺M向一體化”形成了一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿的所有企業的“鏈”；利用現代信息技術改造和集成業務流程、與供應商和客戶建立協同的業務伙伴聯盟。
3.生產經營的敏捷柔性化。全球性市場競爭的加劇，單個企業已經難以依靠自身的資源進行自我調整，在上個世紀末，美國提出了以虛擬企業或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間的生產競爭關系為“共贏”關系，強調信息的開放和共享、集成虛擬企業，而電子商務的興起為實現敏捷制造提供了可能。
4.物流系統化、專業化。在此前的企業經營管理中，物流作為商務活動的輔助職能而存在，其本身并不構成企業管理的重要領域，其業務管理也往往是分散進行，沒有總體統一的協調和控制。在電子商務時代，物流上升為企業經營中重要的一環，其經營的績效直接決定整體交易的完成和服務的水準，尤其是物流信息對于企業及時掌握市場需求和商品的流動具有舉足輕重的作用，因此，物流活動必須綜合起來，進行系統化管理。在這種要求下，人們利用系統科學的思想和方法建立物流系統，包括社會物流系統和企業物流系統，從而使得物流活動能夠從全方位、全過程、縱深化地得到管理和協調。
三、面向電子商務的供應鏈管理結構
電子商務環境下的供應鏈管理是利用以Internet為核心的信息技術進行商務活動和企業資源管理的方式，它的核心是高效率地管理企業的所有信息，幫助企業創建一個暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和就用，幫助企業準確地定位市場、拓展市場、提供個性化的服務，不斷提高客戶的忠誠度，加強與供應商的合作，促使企業采購過程的科學化，提高企業內部管理效率，從而提高企業的產品銷售量，降低成本，獲取更大收益。相對于傳統的鏈式供應鏈，因其對市場反應速度的緩慢而顯示出局限性，建立基于電子商務的供應鏈管理結構迫在眉睫。該結構通過Internet/Extranet/Intranet將企業的內部資源(人、財、物、技術、信息、設備、時間)和外部資源(如上游的供應商和制造商、下游的分銷商和客戶以及銀行、認證中心、酌送中心等相關機構)有效地整合在一起，滿足傳統企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，實現對企業的動態控制和各種資源的集成和優化，進一步提高效率和從市場上獲得競爭優勢。建立電子商務下的供應鏈管理結構主要考慮互聯網、信息技術和企業內外部資源的整合。這種結構把企業的全部經營活動融入到電子商務之中，達到企業活動的高效率和最優化。
四、基于電子商務的供應鏈管理的內容
電子商務環境下供應鏈管理主要涉及：需求預測、生產計劃和控制、庫存控制、采購、客戶管理。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其是以In-ternet/Intranet為依托，圍繞物流、信息流、資金流來滿足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供應鏈上游企業同時獲得了市場的真實需求信息，避免需求信息的失真導致需求變異放大效應，是供需一致；通過Internet在線下單，訂單的處理速度和在成員企業之間的移動速度相當快。
2.物流。信息流指揮物流，信息的高度共享和快速流動帶來高速物流；物流的適應性強，由于物料或產品在指定時刻到達指定地點，可減少甚至消除各節點企業的庫存。
3.資金流。資金流的方向是從用戶到分銷商到供應商。在線支付方式提高了訂單的執行速度和交貨速度。
五、電子商務環境下的供應鏈管理策略
1.應用電子商務實現集成化供應鏈管理。供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、爭銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的從供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產和管理運作提出的高質量，高柔性和低成本的要求。
2.電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析。電子商務環境下供應鏈中信息量龐大而復雜，如果處理不當或處理不及時，就有可能造成信息的失真，進而影響到供應鏈的穩定。而JIT(準時制)、QR(快速反應)、ECR(有效客戶反映)、ERP(企業資源計劃)等先進的管理體系策略的應用可以解決供應鏈上出現的上述復雜問題，提高企業和整個供應鏈的彈性，能迅速對市場需求做出反應，保證企業及供應鏈的高效運行。(1)準時制(Just In Time)。準時制是指將必要的原材料、零部件以必要的數量在必要的時間送到特定的生產線生產必要的產品。準時制是電子商務條件下對生產領域物流的新要求。其目的是使生產過程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各個生產環節流動，縮短物質實體再生產過程中停留的時間，杜絕產品庫存積壓、短缺和浪費現象。準時制雖然是企業內部的一種管理模式，但它作為一種管理思想，在提高整個供應鏈對客戶的響應時間、實現零庫存生產、降低供應鏈的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反應(Quick Response)。它是在準時制思想的影響下產生的，是為了在以時間為基礎的競爭中占據優勢，建立起來的一整套對環境反應敏捷和迅速的系統。因此，快速反應是信息系統和準時制物流系統結合起來實現“在合適的時間和合適的地點將合適的產品交給合適的消費者”的產物?？焖俜磻到y的目的在于減少原材料到消費者的時間，最大限度提高供應鏈的運作效率，對客戶的需求做出最快反應。(3)有效客戶反應(Efficient Consumer Response)。它是指在食品雜貨分銷系統中，為消除不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。它的目標是降低供應鏈各個環節如生產、庫存和運輸等方面的成本。有效客戶反應是一種運用于工商業的策略，它改變了以往以單方面行動來促進生產力的發展。(4)企業資源計劃(Enterprise Resource Plan)。它是一種基于企業內部供應鏈管理思想和系統，它把企業的業務流程看成一條供應鏈管理，并把企業劃分成幾個相互協同作業的子系統，對這條鏈上的所有環節如訂單、采購、運輸和分享等進行綜合管理。企業資源計劃是在市場競爭全球化的背景下產生的，它包含的管理思想是非常廣泛、深刻和科學的，這些先進的管理思想之所以可以實現，是同計算機技術、互聯網技術的應用和發展分不開的。企業資源計劃不但是一個全新概念的管理系統，而且代表先進的現代企業管理觀念和管理模式。
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供應鏈管理方向范文4
[論文摘要]現代企業的競爭已是企業所在供應鏈的競爭，本文提出了在供應鏈環境下企業進行經營創新的幾個思考方向，旨在改善供應鏈的經營管理，提高供應鏈的整體競爭力。
一、序言
約瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，創新是現代經濟增長的核心力量，認為創新是把一種從來沒有的、關于生產要素的“新組合”引入生產體系。創新是企業競爭力的源泉，只有不斷進行創新的企業能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，不斷發展。
隨著經濟全球化的飛速發展，企業之間的競爭已由原先單個企業之間的競爭發展為其所在的供應鏈的競爭。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中所給出的供應鏈定義是“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。”即在供應鏈管理環境下，供應鏈中一般應存在一個核心企業，該核心企業是其所處供應鏈的管理者，在供應鏈中居于主導地位，核心企業具備使整個供應鏈具有競爭優勢的核心能力，并且將其資源主要集中在核心業務上，而將非核心業務“外包”給供應鏈中的其他節點企業。同時，作為供應鏈中的節點企業同樣需要擁有一定的資源優勢，以彌補核心企業在競爭中的不足之處，這樣才能使得整個供應鏈的穩定性更強，效率更高，從而在與其它供應鏈的競爭中獲勝。
在供應鏈管理環境下，企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。這對單個企業來說，是一件可以增強其風險抵御能力的好事。而且節點企業之間可以實現“功能轉移”，即將供應鏈中的基本活動(功能)轉移到最適合這項工作的企業上，從而實現整個供應鏈的資源最優配置和協調有效運作，使供應鏈的產出和效率最大化。因此，通過進行經營創新，發現經營的新方法、新思路，并藉以獲得供應鏈組織核心競爭力所需的策略優勢及利潤空間，提高整個供應鏈的競爭力，已成為現代企業發展研究的一個新的課題。
二、供應鏈環境下企業經營創新的必要性
（一）企業經營創新符合供應鏈管理發展的需要。
供應鏈管理是一種“橫向一體化”的管理模式，與此相對應的是“縱向一體化”模式。在供應鏈管理產生之前，主導企業管理理論與實踐的一直是“縱向一體化”模式，這種模式是在以產品生產職能為中心的環境下形成的。但是隨著競爭環境的改變，這種“縱向一體化”的模式難以適應快速變化的市場競爭，核心企業花費太多的時間和精力在自己不具備優勢資源的業務上，導致整個企業效率下降，反應遲緩。而供應鏈管理則是對這種傳統模式進行揚棄而產生的一種先進的管理思想。它的精髓在于企業要將注意力集中于自己具有核心競爭力的業務上，而將非核心業務外包給其它具有相對競爭優勢或獨特資源的企業去完成，從而使各合作企業的優勢資源整合于一體，形成一種擴展式的企業。
供應鏈中的節點企業具有雙重身份，他們既是相對獨立的經濟體，又是擁有獨特資源的節點，既是價值的創造者，又是資源與服務的享用者。一方面，節點企業獨立開展經營活動，追求自己的經濟利益，另一方面，又與其它的節點企業存在著供給與需求的關系，作為供應鏈整體中的一個要素而與其它企業的成長和發展息息相關，每一個節點企業的活動都要受到整個供應鏈游戲規則的制約。因此，通過企業經營創新，將各節點企業的資源與服務優勢及價值優勢統一起來，符合供應鏈管理的需要。
（二）企業經營創新有利于整合供應鏈上各節點企業的資源，提高供應鏈的競爭力。
供應鏈的形成是因為每個節點企業，包括核心企業都有自己獨特的資源，其中核心企業的核心資源是形成整個供應鏈競爭優勢的重要源泉，而且彼此之間的資源是具有互補性的，因而符合供應鏈對資源配置的要求。供應鏈成員之間通過企業的經營創新，可以整合資源，使供應鏈各節點企業的優勢資源整合于一體進行資源共享，從而建立起合作伙伴關系，提高整個供應鏈的競爭力，使由原來的單個企業的輸贏關系轉變為供應鏈各節點企業多贏的關系。
三、供應鏈環境下企業經營創新思維的方向
我們以一個含供應商、生產企業、零售商的三級供應鏈為例（其中生產企業為該供應鏈中的核心企業），對供應鏈環境下企業經營創新的方向進行分析。
（一）在供應鏈環境下，企業經營管理職能要從單一的企業（生產企業）內部職能管理觀念向供應鏈各節點企業協同經營管理觀念轉變。
在供應鏈管理環境下，一方面，要集成核心企業（生產企業）內部供應鏈，使內部各業務環節（包括采購、生產、物流及營銷等）協調運作，另一方面要與外部節點企業（供應商和零售商）形成一體化的供應鏈網絡，使成員之間的采購、生產、銷售、財務等環節整合成為一個整體功能，資源共享，以使供應鏈中的商流、信息流、資金流、物流順暢運行，從而真正做到以集成化的供應鏈管理實現經營創新。
（二）在供應鏈環境下，經營的目標要從核心企業（生產企業）單純自身的利潤管理理念向供應鏈各節點企業“共贏”管理理念轉變。
在供應鏈競爭環境下，核心企業（生產企業）的利潤實現不是以犧牲上下游節點企業（供應商和零售商）的利益為基礎的，而是要在供應鏈成員企業之間的合作下謀求整個供應鏈的價值實現，只有得到最終消費者認可的商品價值增值過程才能作為企業利潤的實現。也就是說，核心企業的利潤是在供應鏈價值實現的基礎上實現的，因此，必須經營管理思想轉化為合作伙伴關系管理理念。
（三）在供應鏈環境下，要進行信息化、自動化管理，推進供應鏈的現代化進程。
供應鏈管理的基礎是對計算機通信技術的應用，從商流方面的訂貨、發貨、收貨，資金流方面的貨款結算處理，信息流方面的數據收集、分析、傳遞，到物流方面的貨物進出庫、分揀、分類、裝、加工等，都需要應用計算機技術與自動化技術，因此不僅要在核心企業（生產企業）內部建立內聯網，進行自動化管理，也要在核心企業（生產企業）與供應商、零售商之間建立互聯網，以交換信息，實現協同作業，從而為實施供應鏈管理提供技術保證。為此，生產企業作為整個供應鏈中的核心企業，需要在軟硬件方面進行較大的投資，以保證各節點企業（生產企業）能夠實現與其的信息傳遞準確、快捷。這是供應鏈各節點企業融入供應鏈系統中的必然需要，而且這種投資是能給核心企業帶來巨大回報的，因為它可以大大降低供應鏈節點企業之間的交易成本。
（四）在供應鏈環境下，核心企業（生產企業）要與供應鏈上各節點企業（供應商和零售商）實施基于信息技術基礎上為滿足用戶需求服務系統化的出業務流程再造。
業務流程再造包括對供應鏈進行觀念的徹底再造，建立扁平化組織，進行供應鏈業務合并與擴大授權，充分發揮各節點企業在整個供應鏈業務流程中的作用。面向零售商和供應商整合業務流程則利用IT手段協調分散與集中的矛盾，把現代企業管理程序化，創造出新的工作方式。核心企業基于信息化的業務流程再造將企業資源計劃系統將企業與市場緊密相聯，保證信息流、物流、資金流高速暢通地流動，為企業與零售商和供應商保持零距離，使企業實現零庫存、零流動資金，從而提高供應鏈運作的效率和在激烈競爭的環境下創造出新的市場、創造出顧客滿意的產品，使整個供應鏈的生產和經營進入良性循環，從而提高整個供應鏈的核心競爭力。
（五）在供應鏈環境下，核心企業的技術創新戰略規劃要從單純的企業內部創新向供應商參與創新的方向轉變。
隨著市場競爭的日益激烈，傳統的產品開發方式不斷受到挑戰，企業為提高產品開發的競爭力，在設計階段就開始發揮供應商的技術優勢，并將產品設計納入供應鏈管理體系。其中比較典型的是采用通用件和標準件，利用供應商的技術設計、制造有關的模具及設備等。如今，許多企業不僅滿足于此，他們在產品開發的定義階段、甚至概念階段就通過采購將伙伴供應商聯系起來，讓他們共同參產品的設計，充分利用他們的專業知識和技術。供應商參與創新最初在日本興起并取得巨大成功，如豐田公司最初采用供應商參與創新模式，后來引起西方國家的關注及重視，美國企業在20世紀80年代末期和90年代中期，如克萊斯勒引入這種方式，取得了很好的新產品開發成效，縮短產品開發周期和降低開發、制造成本。
（六）在供應鏈環境下，核心企業要從以生產導向到以營銷導向、從關注企業到關注顧客的營銷理念進行創新。
整個供應鏈要在核心企業以顧客為中心的營銷理念指導下提出了基于顧客的營銷策劃：以需求為基礎，主動地發現潛在市場，通過創造需求來制造流行；以客戶關系為核心，堅持質量、服務、營銷三要素有機結合的理念，為顧客提供經濟的、社會的、技術的支持，建立和發展與公眾的良好關系；以滿意為目標，要能夠向顧客提供超過服務本身價值和超過顧客的期望值的“超值服務”從而樹立良好的企業形象，營造顧客高度滿意的條件。
四、結束語
創新是企業永遠不變的話題。沒有了創新企業就沒有發展的活力。但創新又是一件不容易的事情，面臨著巨大的風險和不確定，使企業常常處于一種兩難境地：一方面，不創新可能被爭對手淘汰；另一方面，創新也可能因為種種不可預見因素而失敗，最終導致企業的消亡。
本文主要探討了在供應鏈環境下，作為企業創新中的經營創新的幾種思考的方向，希望能通過其改進供應鏈的經營狀況，提高供應鏈的競爭能力。
參考文獻
[1]劉友金：《企業技術創新》，中國經濟出版社，2001年
[2]馬士華、林勇、陳志祥：《供應鏈管理》，機械工業出版社，2000年
[3]宋華、胡左浩：《現代物流與供應鏈管理》，經濟管理出版社，2000年
[4]羅青軍、朱明偉：《基于客戶聯盟的顧客價值創新流程重塑研究》，大連理工大學學報(社會科學版)，2005年
[5]呂彥儒、呂巍周穎：《從關注企業到關注顧客實現市場營銷理念創新》，·市場營銷導刊·2006年第6期
供應鏈管理方向范文5
[論文摘要]現代企業的競爭已是企業所在供應鏈的競爭，本文提出了在供應鏈環境下企業進行經營創新的幾個思考方向，旨在改善供應鏈的經營管理，提高供應鏈的整體競爭力。
一、序言
約瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，創新是現代經濟增長的核心力量，認為創新是把一種從來沒有的、關于生產要素的“新組合”引入生產體系。創新是企業競爭力的源泉，只有不斷進行創新的企業能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，不斷發展。
隨著經濟全球化的飛速發展，企業之間的競爭已由原先單個企業之間的競爭發展為其所在的供應鏈的競爭。馬士華等人在《供應鏈管理》一書中所給出的供應鏈定義是“供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。”即在供應鏈管理環境下，供應鏈中一般應存在一個核心企業，該核心企業是其所處供應鏈的管理者，在供應鏈中居于主導地位，核心企業具備使整個供應鏈具有競爭優勢的核心能力，并且將其資源主要集中在核心業務上，而將非核心業務“外包”給供應鏈中的其他節點企業。同時，作為供應鏈中的節點企業同樣需要擁有一定的資源優勢，以彌補核心企業在競爭中的不足之處，這樣才能使得整個供應鏈的穩定性更強，效率更高，從而在與其它供應鏈的競爭中獲勝。
在供應鏈管理環境下，企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。這對單個企業來說，是一件可以增強其風險抵御能力的好事。而且節點企業之間可以實現“功能轉移”，即將供應鏈中的基本活動(功能)轉移到最適合這項工作的企業上，從而實現整個供應鏈的資源最優配置和協調有效運作，使供應鏈的產出和效率最大化。因此，通過進行經營創新，發現經營的新方法、新思路，并藉以獲得供應鏈組織核心競爭力所需的策略優勢及利潤空間，提高整個供應鏈的競爭力，已成為現代企業發展研究的一個新的課題。
二、供應鏈環境下企業經營創新的必要性
（一）企業經營創新符合供應鏈管理發展的需要。
供應鏈管理是一種“橫向一體化”的管理模式，與此相對應的是“縱向一體化”模式。在供應鏈管理產生之前，主導企業管理理論與實踐的一直是“縱向一體化”模式，這種模式是在以產品生產職能為中心的環境下形成的。但是隨著競爭環境的改變，這種“縱向一體化”的模式難以適應快速變化的市場競爭，核心企業花費太多的時間和精力在自己不具備優勢資源的業務上，導致整個企業效率下降，反應遲緩。而供應鏈管理則是對這種傳統模式進行揚棄而產生的一種先進的管理思想。它的精髓在于企業要將注意力集中于自己具有核心競爭力的業務上，而將非核心業務外包給其它具有相對競爭優勢或獨特資源的企業去完成，從而使各合作企業的優勢資源整合于一體，形成一種擴展式的企業。
供應鏈中的節點企業具有雙重身份，他們既是相對獨立的經濟體，又是擁有獨特資源的節點，既是價值的創造者，又是資源與服務的享用者。一方面，節點企業獨立開展經營活動，追求自己的經濟利益，另一方面，又與其它的節點企業存在著供給與需求的關系，作為供應鏈整體中的一個要素而與其它企業的成長和發展息息相關，每一個節點企業的活動都要受到整個供應鏈游戲規則的制約。因此，通過企業經營創新，將各節點企業的資源與服務優勢及價值優勢統一起來，符合供應鏈管理的需要。
（二）企業經營創新有利于整合供應鏈上各節點企業的資源，提高供應鏈的競爭力。
供應鏈的形成是因為每個節點企業，包括核心企業都有自己獨特的資源，其中核心企業的核心資源是形成整個供應鏈競爭優勢的重要源泉，而且彼此之間的資源是具有互補性的，因而符合供應鏈對資源配置的要求。供應鏈成員之間通過企業的經營創新，可以整合資源，使供應鏈各節點企業的優勢資源整合于一體進行資源共享，從而建立起合作伙伴關系，提高整個供應鏈的競爭力，使由原來的單個企業的輸贏關系轉變為供應鏈各節點企業多贏的關系。
三、供應鏈環境下企業經營創新思維的方向
我們以一個含供應商、生產企業、零售商的三級供應鏈為例（其中生產企業為該供應鏈中的核心企業），對供應鏈環境下企業經營創新的方向進行分析。
（一）在供應鏈環境下，企業經營管理職能要從單一的企業（生產企業）內部職能管理觀念向供應鏈各節點企業協同經營管理觀念轉變。
在供應鏈管理環境下，一方面，要集成核心企業（生產企業）內部供應鏈，使內部各業務環節（包括采購、生產、物流及營銷等）協調運作，另一方面要與外部節點企業（供應商和零售商）形成一體化的供應鏈網絡，使成員之間的采購、生產、銷售、財務等環節整合成為一個整體功能，資源共享，以使供應鏈中的商流、信息流、資金流、物流順暢運行，從而真正做到以集成化的供應鏈管理實現經營創新。
（二）在供應鏈環境下，經營的目標要從核心企業（生產企業）單純自身的利潤管理理念向供應鏈各節點企業“共贏”管理理念轉變。
在供應鏈競爭環境下，核心企業（生產企業）的利潤實現不是以犧牲上下游節點企業（供應商和零售商）的利益為基礎的，而是要在供應鏈成員企業之間的合作下謀求整個供應鏈的價值實現，只有得到最終消費者認可的商品價值增值過程才能作為企業利潤的實現。也就是說，核心企業的利潤是在供應鏈價值實現的基礎上實現的，因此，必須經營管理思想轉化為合作伙伴關系管理理念。
（三）在供應鏈環境下，要進行信息化、自動化管理，推進供應鏈的現代化進程。
供應鏈管理的基礎是對計算機通信技術的應用，從商流方面的訂貨、發貨、收貨，資金流方面的貨款結算處理，信息流方面的數據收集、分析、傳遞，到物流方面的貨物進出庫、分揀、分類、裝、加工等，都需要應用計算機技術與自動化技術，因此不僅要在核心企業（生產企業）內部建立內聯網，進行自動化管理，也要在核心企業（生產企業）與供應商、零售商之間建立互聯網，以交換信息，實現協同作業，從而為實施供應鏈管理提供技術保證。為此，生產企業作為整個供應鏈中的核心企業，需要在軟硬件方面進行較大的投資，以保證各節點企業（生產企業）能夠實現與其的信息傳遞準確、快捷。這是供應鏈各節點企業融入供應鏈系統中的必然需要，而且這種投資是能給核心企業帶來巨大回報的，因為它可以大大降低供應鏈節點企業之間的交易成本。
（四）在供應鏈環境下，核心企業（生產企業）要與供應鏈上各節點企業（供應商和零售商）實施基于信息技術基礎上為滿足用戶需求服務系統化的出業務流程再造。
業務流程再造包括對供應鏈進行觀念的徹底再造，建立扁平化組織，進行供應鏈業務合并與擴大授權，充分發揮各節點企業在整個供應鏈業務流程中的作用。面向零售商和供應商整合業務流程則利用IT手段協調分散與集中的矛盾，把現代企業管理程序化，創造出新的工作方式。核心企業基于信息化的業務流程再造將企業資源計劃系統將企業與市場緊密相聯，保證信息流、物流、資金流高速暢通地流動，為企業與零售商和供應商保持零距離，使企業實現零庫存、零流動資金，從而提高供應鏈運作的效率和在激烈競爭的環境下創造出新的市場、創造出顧客滿意的產品，使整個供應鏈的生產和經營進入良性循環，從而提高整個供應鏈的核心競爭力。超級秘書網
（五）在供應鏈環境下，核心企業的技術創新戰略規劃要從單純的企業內部創新向供應商參與創新的方向轉變。
隨著市場競爭的日益激烈，傳統的產品開發方式不斷受到挑戰，企業為提高產品開發的競爭力，在設計階段就開始發揮供應商的技術優勢，并將產品設計納入供應鏈管理體系。其中比較典型的是采用通用件和標準件，利用供應商的技術設計、制造有關的模具及設備等。如今，許多企業不僅滿足于此，他們在產品開發的定義階段、甚至概念階段就通過采購將伙伴供應商聯系起來，讓他們共同參產品的設計，充分利用他們的專業知識和技術。供應商參與創新最初在日本興起并取得巨大成功，如豐田公司最初采用供應商參與創新模式，后來引起西方國家的關注及重視，美國企業在20世紀80年代末期和90年代中期，如克萊斯勒引入這種方式，取得了很好的新產品開發成效，縮短產品開發周期和降低開發、制造成本。
（六）在供應鏈環境下，核心企業要從以生產導向到以營銷導向、從關注企業到關注顧客的營銷理念進行創新。
整個供應鏈要在核心企業以顧客為中心的營銷理念指導下提出了基于顧客的營銷策劃：以需求為基礎，主動地發現潛在市場，通過創造需求來制造流行；以客戶關系為核心，堅持質量、服務、營銷三要素有機結合的理念，為顧客提供經濟的、社會的、技術的支持，建立和發展與公眾的良好關系；以滿意為目標，要能夠向顧客提供超過服務本身價值和超過顧客的期望值的“超值服務”從而樹立良好的企業形象，營造顧客高度滿意的條件。
四、結束語
創新是企業永遠不變的話題。沒有了創新企業就沒有發展的活力。但創新又是一件不容易的事情，面臨著巨大的風險和不確定，使企業常常處于一種兩難境地：一方面，不創新可能被爭對手淘汰；另一方面，創新也可能因為種種不可預見因素而失敗，最終導致企業的消亡。
本文主要探討了在供應鏈環境下，作為企業創新中的經營創新的幾種思考的方向，希望能通過其改進供應鏈的經營狀況，提高供應鏈的競爭能力。
參考文獻
[1]劉友金：《企業技術創新》，中國經濟出版社，2001年
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[3]宋華、胡左浩：《現代物流與供應鏈管理》，經濟管理出版社，2000年
[4]羅青軍、朱明偉：《基于客戶聯盟的顧客價值創新流程重塑研究》，大連理工大學學報(社會科學版)，2005年
[5]呂彥儒、呂巍周穎：《從關注企業到關注顧客實現市場營銷理念創新》，·市場營銷導刊·2006年第6期
供應鏈管理方向范文6
關鍵詞：可持續供應鏈管理；經濟績效；環境績效；社會責任績效
一、引言
隨著經濟全球化的不斷發展，單個企業的獨立經營很難參與全球化的市場競爭中，21世紀的市場競爭已經不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。Ageron等指出，企業實踐者和學者都非常重視供應鏈管理。同時伴隨著全球產業結構的不斷升級，以往以資源和勞動密集型產業為主導的經濟發展模式對環境、社會造成了諸多的不良影響，已不再適應可持續發展目標的要求。世界環境與發展委員會指出，“可持續發展是既滿足當代人的需要，又不對后代人滿足其需要的能力構成危害的發展”。如何實現可持續發展成為全球性的挑戰。在企業層面可持續發展議題剛提出時主要關注環境問題，而隨著社會和市場環境的不斷變化，Elkington首次提出企業要履行經濟、社會、環境（TBL）三方面的責任。Bansal也指出企業的可持續性被定義在很多方面，一個最具可能性的解釋是“通過整合經濟、社會和環境系統去創造有彈性的組織”。Hassini等定義企業的可持續性是能夠使企業保持長期的經濟、環境和社會方面收益的能力。在經濟全球化、可持續發展的要求以及企業三重底線責任的影響下，對供應鏈管理績效也提出了新的要求，要求供應鏈管理不能僅以經濟績效為目標，同時需要兼顧社會與環境績效，要在可持續性的基礎上進行供應鏈管理。Ashby指出越來越多的整合可持續性與供應鏈管理證明，正在演變出一個二者相互作用的領域。以很多學者將可持續性引入供應鏈管理中。Carter和Rogers指出，可持續供應鏈就是整合社會、環境與經濟問題在傳統的供應鏈中。Seuring和Muller也指出，與傳統供應鏈管理僅僅關注經濟與財務績效不同，可持續供應鏈管理的特點是延伸經濟維度去整合環境與社會目標，最終實現TBL。同時該二人又指出，可持續供應鏈管理是指在考慮到消費者與利益相關者需求的前提下，供應鏈上各企業為實現可持續發展的經濟、環境、社會三個維度的目標去合作管理物流、資金流和信息流。PaymanAhi和CorySearcy在總結前人對企業可持續、綠色供應鏈以及可持續供應鏈的相關研究基礎上，將可持續供應鏈管理定義為“在主要的組織間企業系統去考慮通過自愿整合經濟、環境、社會三個方面去創造供應鏈協調，旨在更有效率和有效力的管理與產品或服務的采購、生產和配送有關的物流、信息流、資金流，最終目的是在短期和長期內滿足利益相關者的需求、提高利潤率、競爭力和組織的彈性”。
本文主要是基于TBL理論將可持續供應鏈管理績效分為三個維度，對各維度下可持續供應鏈績效國內外相關研究成果進行歸納總結。
二、可持續供應鏈經濟績效相關文獻綜述
供應鏈管理目標是降低供應鏈成本、提高響應能力，以實現利潤的增長。無論是傳統的供應鏈管理還是可持續供應鏈管理，最終目的都是實現經濟效益增長。曹裕等在對可持續供應鏈績效評價中將可持續供應鏈經濟績效分為財務績效、流程優化、客戶價值、學習與成長四個方面，來評價可持續供應鏈經濟績效效果。MohammadHussain等構建可持續供應鏈方案評價指標模型時，在總結相關文獻基礎上將經濟維度的使能指標分為質量管理、風險管理、戰略管理、合作伙伴的合作、信息共享、技術管理、應用安全標準、消費者壓力八個方面進行了研究。EmilieChardine-Baumann等對可持續供應鏈績效評價時從供應鏈的可靠性、響應能力、靈活性、財務績效、產品/服務質量幾個方面進行研究討論。MajidAzadi等在可持續供應鏈背景下對供應商效力和效率進行評價時將選擇供應商的經濟方面標準分為成本/價格、質量、技術能力、組織和管理、生產設施和能力、財務能力、可靠性、靈活性、運貨成本、運貨數量10個方面進行了研究。Kleindorfer等指出可持續供應鏈的經濟維度主要是指主要側重于產生并保持長期的利潤。Molina-Azorind等通過實證研究表明，供應鏈成員的可持續性企業實踐對所有現有成員的利潤存在著正向影響。Han等研究表明，企業進行可持續的企業實踐會吸引更多的消費者，同時會提高企業的形象和聲譽。
三、可持續供應鏈環境績效相關文獻綜述
可持續發展的終極目標是實現人與自然的和諧相處。Linton等研究指出研究供應鏈中的環境問題將會呈現增長態勢?？沙掷m供應鏈環境績效要求實現低能耗、低污染的綠色循環的增長模式?？沙掷m供應鏈管理的環境績效經常與閉環供應鏈以及綠色供應鏈管理聯系在一起。武春友、朱慶華等在研究綠色供應鏈管理時指出綠色供應鏈管理是企業有效的環境管理方法，采購員和供應鏈經理在企業的綠色供應鏈管理中擔任關鍵角色。通過對供應商的選擇和評估，供應商的開發以及購貨程序的改進，他們對企業建立和維持競爭優勢起著主要作用。并指出，不同的行業、不同的企業，建立實施綠色供應鏈管理時各不相同的，必須針對企業實際情況，采取不同的方法，實現降低成本、提高環保效益和企業聲譽，最終增加利潤并達到可持續發展。Srivastava指出綠色供應鏈管理就是在供應鏈管理中考慮整合環境因素，其中包括產品設計、原材料的來源與選擇、生產流程、向消費者遞交最終產品和產品生命周期后的管理。徐家旺等指出閉環供應鏈是將正向物流與逆向物流整合起來，形成一個封閉的供應鏈系統，即為閉環供應鏈，它是指生產及流通過程中，企業從采購到最終銷售的完整的供應鏈網絡結構，包含了產品回收以及產品生命周期支援的逆向物流。姚衛新定義閉環供應鏈為將商品從生產地流通到消費者，又將消費者退回的商品運送到生產地，因此形成一個封閉的物品供應鏈。
Hassini指出可持續性的環境維度就是努力最小化供應鏈運作對環境帶來的負面影響。曹裕等用六個指標對可持續供應鏈績效進行評價，分別為能源資源利用率、產品回收利用率、萬元產值三廢排放量、節能減排投入、綠色GDP效率、環境投資利潤率。Romiguer和Alexandre指出關于環境與生態方面的可持續性實踐最重要的七個方面，分別為減少廢物和尾氣排放、應用節能產品和服務、使用可再生和可持續的能源、最大化的應用可重復利用的零部件和原料、測量和評估企業生態系統的作用、應用標準來評估可持續性的績效、遍布組織的環境保護意識的文化。Melnyk和Pagell等研究表明，企業環保型活動與企業財務績效之間存在正向的影響關系。
四、可持續供應鏈社會責任績效相關文獻綜述
經濟和環境兩個維度被認為是TBL中的兩個重要方面，而第三個維度社會責任卻經常被忽視。而隨著經濟社會的不斷發展，企業需要承擔更多的社會責任。很多研究表明在經濟、環境、社會責任三個維度之間是相互正向影響的。Seuring和Muller認為政府、消費者、和利益相關者是驅動可持續供應鏈管理的主要因素。Gopalakrishnan等認為可持續供應鏈管理社會維度指的就是使與供應鏈運營有關的相關利益群體的社會福利達到最大化，其中包括員工、消費者、供應商等受供應鏈運營影響的相關利益者。Che-FuHsueh提出了以一個兩級規劃模型來決定企業社會責任和補償所有供應鏈部門的最優績效水平，使供應鏈總利潤達到最大。檢驗結果表明，不僅能夠提高企業社會責任績效水平，而且通過恰當的合作能夠提高供應鏈上每個個體以及整個供應鏈的績效水平。陳遠高在系統分析企業社會責任、可持續供應鏈和綠色供應鏈等相關理論的基礎上，對企業承擔社會責任的動力機制進行了研究，提出了公共政策強制力、社會公眾壓力、市場競爭驅動力、需求拉動力以及供應鏈內部約束力的五力集成的供應鏈社會責任動力模型。曹裕等用八個指標對可持續供應鏈社會責任績效進行了評價，分別為對股東的責任、對員工的責任、對顧客的責任、對債權人的責任、對合作伙伴的責任、對社區的責任、對政府的責任、對公益社業的責任。
五、結論
