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小公司的核心競爭力范文1
直方大創新中心創始人，前GE（中國）有限公司副總裁許正認為，谷歌收購DeepMind及由此帶來的人工智能發展的無限可能性，是一種創造性破壞，即打破傳統企業價值理念，將價值要素、經濟元素整合起來，再創造一種新的價值。小公司并入大公司后被同化甚至喪失已有活力是一種必然，重要的是不斷探尋自身定位，思考通過并購想得到什么；對大公司而言，不僅要抱著寬容的態度，更要給予小公司相當的自由度，建立“試錯機制”。
企業價值不在于盈利。而在于想象力
中外管理：谷歌耗資4億英鎊收購DeepMind，盡管后者短期不會給谷歌帶來利益回報，但谷歌看重其潛力.不遺余力地為其提供創新的土壤。反觀谷歌的每年利潤增長僅在10%～20%，但股價自2004年以來一路走高，市值上漲14倍。谷歌何以獲得資本市場的青睞？
許正：常規意義上，企業價值由其盈利能力決定。但如今在新經濟時代，一個公司的估值與利潤并不成正比，反而與其未來想象空間有關，甚至這家公司也可以是暫時虧損的。而相比亞馬遜、京東近年來一直都在虧損，至少谷歌目前是盈利的，但這絲毫不影響這些公司的市值。
因為它們當下做的，都代表了一種趨勢，并在這個趨勢中占據著有利地位。以上公司的故事本身，在資本市場就具有很大想象空間，因為投資人會認為，投資這樣的公司不一定要等到利潤收割的那天，一個“故事講得好”的企業，是不愁沒有人接棒的?？偟膩碚f，谷歌AlphaGo事件，代表了一種資本市場的新玩法，打破了傳統意義上的企業價值理念。
中外管理：相對而言，谷歌的創新能力要強于盈利能力。這說明了什么？新經濟時代，中國公司最應向谷歌學習什么？
許正：谷歌是一家極富想象力且善于大膽嘗試的公司，它更愿意做全球引領性的事情，這是最值得當下中國公司學習的。若單純以估值或盈利狀況去評價谷歌，則很容易被困在當下。要知道盡管利潤是由過去經營行為創造，但一家真正出色的公司一定是有前瞻力和想象力的，這決定了它是否愿意承擔更大的責任，以及是否愿為創新承擔風險。這也是市場上真正有理想的科技公司占少數，僅追求當下活得好的公司占多數的原因之一。綜合起來，谷歌AlphaGo的成功源自以下幾點：
第一，抓住了高新技術的臨界點。隨著時展，AI的整體技術水平將大幅提高。谷歌押注新技術收購，就是相信DeepMind將在未來20年內開創出真正具有人類意識的AI。
第二，具有豐富想象力，也不乏現實精神。這從2016年3月谷歌出售機器人公司“波士頓動力”就能看出。谷歌認為，盡管“波士頓動力”也是一項前瞻技術，但讓機器人擁有“自我意識”需花費巨大時間和測試成本。相信谷歌收購AlphaGo同樣希望在未來盈利上達到一種平衡，而AlpphaGo的成功，首先抬升了谷歌的市值：1月28日AlphaGo擊敗歐洲冠軍的消息曾讓其當日股價上漲4.42%；3月15日AlpphaGo擊敗李世石，又讓其股價大漲5.6%。
第三，也是最重要的一點，谷歌在新經濟時代更好地發揮了公司價值。創造客戶價值和市場價值是傳統企業的做法，但公司價值代表了它的想象力。企業要在新經濟時代撬動資本力量，更需在市場價值和公司價值間權衡利弊，有效解決融資問題，用想象力吸引資本，為企業進一步發展創造機會。
總之，中國企業要真正成為出色的公司，不僅要看外界市場的需求，更要洞察技術演變的趨勢，甚至人類心智發展的趨勢。一味滿足外界需求的公司，必將走向平庸。
平庸公司只為討好客戶，而真正的科技創新公司，來自于突破及沒有邊界的大膽嘗試。
大企業“牽手”小公司，如何管理？
中外管理：美國整個社會對創新的認可，導致大公司都很自律，很少抄襲。谷歌的做法是高價買下小公司創意，既表示對創意的尊重又獲取了創新人才。大公司收購小公司，對營造創新氛圍產生了怎樣的作用？
許正：在美國，大公司收購小公司不是為營造一種氛圍，而是一種商業策略。當大公司發展到一定規模后往往會走向路徑依賴，以谷歌為例，達到一定高度后靠自身打破固有技術瓶頸很難，而此時通過收購有核心技術的初創型小公司，不僅可將后者核心技術為我所用，變成整個產品組合的一部分，也可避免從頭做起，有效降低創新成本和由創新失敗帶來的風險。
美國擁有良好的創新環境，資本力量發達，對早期創業公司普遍持友好態度。對小公司來說，這里是理想的創新孵化器，而在這個大的孵化器里，小公司通過社會化試錯，創造了很多新技術和突破性發明。頗具戰略眼光的大公司，也憑借雄厚的財力逐漸購入小公司為自己所用。
與國內不同的是，在美國，大公司本身就有強有力的創新文化或創業文化，小公司被并入后不會產生違和感，而是會很快找到高于現實的愿景。如谷歌“牽手”DeepMind后，前者可進一步助力DeepMind在AI領域的發展?？梢哉f，愿景是大公司吸引小公司的另一關鍵點，這可讓小公司解決自身溫飽后，也找到了愿意追隨的精神支撐。
中外管理：破壞式創新理論提出者克里斯坦森曾指出：對付潛在競爭者，最有效辦法就是將其并購。但很多大公司收購小公司后并未發揮后者的核心競爭力而是將其同化，如何看待？
小公司的核心競爭力范文2
兩月前，在筆者的一次采訪中，某國外獵頭公司資深顧問Richard還調侃著，“我們這一代能夠趕上這樣一次金融危機，也算一件幸事!畢竟親歷了一次巨大的歷史性事件?！睍r隔兩月，Richard似乎沒有了先前的樂觀，畢竟持續慘淡的業績讓人不得不有些慌!“現在兼作一些其他行業業務，不過如果這種危機要一直持續滲透，恐怕哪個行業日子都不會好過!”
美國就業咨詢機構Challenger Gray &Christmas的最新報告顯示，2008年全年裁員總規?？赡軐⒊桨偃f人次大關?！半m然中國國內的情況目前看上去還好，招聘網站上也有不少的招聘信息。但是，不斷裁員的消息也不斷增多，從5％到10％再到30％甚至更高的比例，蝴蝶效應正在向我們撲來?！碧祀H網職場研究中心顧問把冉談到，“盡管每年年底本是一個招聘淡季，很多企業對于明年的Hire cost三緘其口。不過，明年的招聘形勢會比今年年底可怕得多。”
透過《錢經》與天際網聯合的網絡調查中，我們更發現在受調查者中，有85.7％職場人士都感受到了這輪全球金融危機帶來的直接影響，更有33.9％調查者感受到行業“冬眠期”的到來，33％受調查者深刻感受到工作不穩定性加強?！半m然我們公司現在未直接受到金融危機影響，不過最近公司已經儲備了未來1年多的項目，而在人員數量上卻沒有增加，現在人員工作任務量大概維持在原來的1.5倍。這樣，一旦公司受波及，不至于通過大批裁員來解決!”在國內某通訊公司任職技術總監的KIN對筆者坦言，“連公司都有這樣的危機意識，員工自然不能不受影響。雖然公司表示不會裁員，不過，業績平平者在現在這個經濟狀況下，被淘汰的可能就大了很多?！?/p>
“在高度全球化和行業生態鏈聯系高度緊密化的今天，多米諾骨牌才剛剛開始，未來波及行業的廣度和深度今時今日我們還很難做出準確的預測。”把冉不無感觸地說，“一個在美國留學多年的大學同學前兩天打電話說正在考慮回國工作，美國的就業形勢甚至讓他失去了求職的信心。無奈與無助在那一刻都化做了電話里的一聲嘆息?！?/p>
面對金融危機在全球的進一步蔓延，國內喊“過冬論”也在從虛到實不斷演變。世界各地知名企業通過大批量裁員，來抗壓寒冷的冬天。對國內企業而言，寒冬剛剛開始，未來2009年、2010年、2011年或許還會更冷。而身為職場中人，如何儲備過冬，當下變得尤為迫切!
“剩”者為王，在危機中捕捉機會
風暴感受者：徐志東
體會：相信“剩”者為王，如同亂世出梟雄，每一個危機背后都隱藏著機會。
40歲的職場危機即將悄然來臨之際，偏又趕上席卷全球的金融危機。徐志東明顯感覺到了來自各方面的壓力。眼看著身邊后起之秀新人輩出，知識結構漸漸老化，自己的身體狀況也大不如前，危機感頓生。還好他這個年齡段的人經歷了種種社會變遷，內心還是足夠強大的。
徐志東在中易安房地產擔保有限公司任職北京分公司總經理，這份具有美國背景、橫跨房地產與金融信貸領域的工作曾經讓很多人羨慕。如今大家見到他，總是不免替他憂心地問一下：“你們公司的狀況還好嗎?”是啊，他們的美國總部頻吹裁員風，如果說沒有危機感，絕對是不現實的。
“危機危機，雖有危險，但是也有機會?！毙熘緰|對此很是樂觀，這和他的職業發展歷程不無關系。曾經擔任過銀行的信貸科長，卻毅然決然地丟棄鐵飯碗，從事了當時方興未艾的保險營銷行業。一直干到可以在馬來西亞獲得授勛的境界，卻忽然又放棄了這一切，轉身投入當時還處于起步階段的房地產領域，直到可以獨立操盤一個北京的知名樓盤項目。有人說是他運氣好，他自己倒覺得，這不過就是善于捕捉機會而已，任何行業都有有低谷，在低谷時期介入，才能在階段收獲回報。
“順境中發展看實力，逆境中發展就要看能力了。”徐志東如是說，“就像亂世出梟雄一樣，每一個危機背后都隱藏著機會，這樣的機會只有在行業危機中才會顯現，當危機過去，這樣的機會不是沒有了就是需要付出更大的成本與代價才能得到?！狈康禺a擔保行業作為地產與金融的中間媒介，在這一輪金融危機中，上游與下游都受到巨大的沖擊，很多人打點行裝離開了這個行業。
而他依舊樂觀堅持，就是因為看到了其中的機會：危機中的市場將面臨重新洗牌。很多市場生存能力比較差的小公司會退出，這對于自己所處的大公司來說絕對是個機會。
個人能力絕對是危機中生存的籌碼，這對于具有豐富職場經歷的徐志東來說屢試不爽。每一次跨行業的變換都基于他出色的營銷能力、學習能力、個人閱歷以及適應能力。這一輪的危機伊始，徐志東就給自己做好了規劃，如今正在進修研究生課程。重拾擱置了一段時間的英語學習，業余時間去打高爾夫球?！跋脒^冬，絕對要靠自身的強健，即使在好年景，一樣會有倒閉與裁員，想要剩者為王，那就給自己充滿電?！边@是徐志東給每位職場中人的忠告。
職場也要“高筑墻，廣積糧，緩稱王!”
風暴感受者：李佩虹
體會：我們能做的無非是正視“?！?，抓住“機”；以“不變的”強化學習、提高業務能力、平和的心態來應“萬變的”的所謂職場危機。
“雖然公司目前還沒有受到直接影響，但每個人心中都有一種危機意識!”有著14年HR從業經歷的李佩虹，現在擔任西岸奧美(北京)信息咨詢服務有限公司人力資源總監。對于這次全球性的金融危機對自身的影響，她談到，“雖然公司還沒有受到直接影響，不過作為奧美集團在中國的主要運營機構之一，全球的經濟形勢無疑是我們高度關注和重視的?！?/p>
“通常，員工在經濟形勢低迷的情況下，人人自危，跳槽的機率比以往會有所下降；而一個重視‘人’的企業，更會在這種階段格外重視員工的培訓與發展?！崩钆搴绻┞毜奈靼秺W美，明年的培訓預算不但沒有減少，反而比往年有所增加，“我自己以前參加公司培訓的時間不是很多，但現在基本不會錯過培訓機會!對于每個職場人士而言，當下套用朱元璋謀事時的九字方針‘高筑墻，廣積糧，緩稱王?！坪躅H為契合?！?/p>
李佩虹解釋道?！案咧?，對于職場上的人來說，就是要把自己的本職工作做扎實，盡量避免犯錯；廣積糧，用在我們職場中人身上，即是抓緊給自己充電，比如去上MBA周末班、英語等專業培訓課程，現在周圍很多人都在自發地投入更多的時間和財力用來學習深造；而緩稱王，在職場上可以理解為我們不要只盯著眼前的利益，不要急于求成，而要夯實自己的職業基礎――做好本職工作、獲取更多的職業培訓、拓寬知識面、強化專業技能，這些無疑是未來‘稱王’――升職等職業上升發展的強有力支持?！?/p>
面對金融風暴帶來的可能職場危機，李
佩虹感覺最真實的體會就是，“比以往工作變得更為忙碌，畢竟越是在這種情況下，作為HR更要幫助公司做好更多人事服務!”對于職場人士自身職業發展，李佩虹更建議，“我們能做的無非是正視‘?！?，抓住‘機’；以‘不變的’強化學習、提高業務能力、平和的心態來應‘萬變的，的所謂職場危機?！?/p>
猜想無用 行動更有效
風暴感受者：Dennis
體會：套用一句廣告語，“拒絕空談!”危機時時都可能出現，害怕、逃避沒有任何作用?？梢园盐盏木褪俏覀冊趺醋觯覀儜獙ξC的能力指數有多高!
談到金融危機可能引發的職場危機，Dennis顯得很從容?！懊總€行業、每個公司都會受到大大小小的影響，逃避肯定是不可能的!”Dennis現在一家德國公司任設計主任，“套用一句廣告語，‘拒絕空談!’危機時時都可能出現，我們可以把握的就是我們怎么做，我們應對危機的能力指數有多高!”
其實在此次全球性的金融危機之前，Dennis就經歷了一次公司的重大變故。此前，Dennis曾經供職于一家國內最大的外資手機設計公司，在那里有著3年手機研發工作經歷?！?007年，公司一大客戶宣布退出中國2G手機市場后，公司業績便受到直接影響。作為員工，在這種情況下，能做到就是迅速提高自己的技術水平，適應公司的市場變化，能夠迅速投入到新平臺的技術支持!”Dennis談到，“我覺得這個市場從來都是向有準備的人開放的，即使在一家公司遇到發展瓶頸，其他的地方依然能夠找到適合的發展空間。”
今年，5月29日早晨，Dennis曾經供職的公司員工都收到了公司董事長的“致歉信”。其中就談到公司自2007年開始，若干核心客戶退出市場，公司業績連續多個季度赤字，不得已調整人員。雖然Dennis供職的3G部門不在裁員之列，“但我感覺不到自己在這里未來的發展空間，與其等待堅持，不如轉換視角。而且我覺得憑借自己四年的專業技術積累，更有信心在新平臺上贏得新的發展機會。”于是，在談妥目前的職位后，Dennis離開了原來的公司。
經歷了此番職場轉折之后，Dennis目前的職位薪酬確實實現了跳越；不過，對于當下的金融危機，Dennis不無建議，“相比以往，在這種經濟形勢下，對于有跳槽打算的職場人需要更為謹慎?！?/p>
冷靜看待職場冬天
“最近壓力當然大了!每次打電話給客戶，對方都笑談不裁員已經不錯，怎么還可能招人?現在加班頻率比以前多多了!因為沒有單子，只有把現有的單子努力啃下來。”天之擇獵頭咨詢顧問唐昱婷對此有些無奈，“不過，現在候選人們的態度到好了很多!很多人都主動打電話給我們，看來大家的危機意識越來越強了!”談話問，唐昱婷深切感受到那只遙遠的“蝴蝶”所帶動的風暴已經傳遞到自己身邊。不過，對于這只“蝴蝶”引發而來的職場冬天到底要持續多久?這一問題成為大多職場人士關注的焦點。
這個職場冬天到底要持續多久?
溫沁山：從目前FESCO的統計數據來看，還沒有出現大規模裁員的跡象，但大多公司都已經凍結招聘編制。我們在明年3、4月份恐怕才能真正體會到冬天，至于要持續多久，可能很短，但也可能持續兩三年?，F在都還不能很好估算。
郝?。何覀儸F在能看到的都還是8、9月的數據，中國尚未出現大量裁員的跡象。金融危機帶來的真正冬天還未到來。真正的冬天恐怕要等到明年上半年，現在很多企業已經準備經歷1～2年的行業冬天。
汪維綱：泛泛地講職場冬天沒有太大意義，而要搞清楚是誰的冬天。目前，大量農民工，普通大學生等缺乏核心競爭力的低端人群，確實就業壓力很大(即便如此，還是有不少優秀的大學生能拿到幾個知名公司的Offer)。但是對于那些業績良好，有核心競爭力的中高端人才，從CPN所掌握的情況看，他們并沒有感到冬天，而且不少人還升職或承擔更大責任。因為，很多企業正好趁機“換血”，辭退業績不好的，提升或引進更加優秀的。另外，所處的行業和公司情況也不盡相同。金融，房地產，奢侈品等行業受影響較大，而消費品，醫療等影響較小。不少行業的領先公司正在趁機擴張，收購中小公司。
對于那些有核心競爭力的中高端人才，以及那些與基本消費緊密聯系行業或領先公司的人才，職場冬天影響不大或根本感覺不到。但對于那些缺乏核心競爭力，處于在中小公司，遠離基本消費行業的人，冬天確實來了，而且可能還要持續1～2年，因為就業市場一般會滯后于經濟復蘇。
張沁馨：在這輪危機中，歐美一些具有50～100年歷史的家族式中小企業，在用人方面并未出現明顯變動。他們的運作相對保守，流動資金比較充裕，因此處于這些公司的國內職員職場冬天并不明顯。
哪些職場人最危險?
郝?。簭闹锹撜衅刚莆盏那闆r看，研發、質量控制等與業務緊密或者有利于企業自主創新的職位體現了較強的競爭力。企業在“冬天”中更看重能夠幫助企業修煉“內功”的人才。
張沁馨：從我們的客戶反饋來看，除業務需要調整外，裁員以高成本員工為多；而實務型的人才成為需求主流。市場好的時候，企業雇用戰略開拓型人才為主要需求，因為企業在擴展中更需要戰略、創意等方面的人才支持；而在市場不好的時候，企業擴張計劃放緩，回歸實業，更需要務實的人才。
溫沁山：企業非核心業務部門、以及處于新建開拓項目的部門，尤其在遭遇拓展困難時，趕上現在的經濟危機，裁掉的可能性非常大。
汪維綱：可替代性較強的人被裁掉的可能性是最大的，比如低端職場人士或非核心部門人士。不過，在這輪危機中，一部分“性價比”不高的中高層管理人員也不乏職場危機，因為他們離職可為公司省一大筆錢，因此是公司“換血”的對象。我們看到有的45歲以上的管理人員，隨著個人貢獻的邊際效率遞減，在公司縮減成本進行人員洗牌中，因為個人薪酬業績性價比的衡量度下降，而遭遇淘汰危機!
職場中人要怎樣過冬?
郝?。骸岸嗽瓌t”在企業中同樣適用，總是少數人掌握著關乎企業發展的關鍵資源。在企業內部調整、很多業務進行外包的前提下，只有“關鍵人物”才能保持職務的高水平安全系數。抓住金融危機中公司的變動機會，采用“從非核心到核心業務”發展模式，通過在不同崗位的工作鍛煉自身負荷力，增強自我競爭力。
如果自己在某一領域有比較明顯的優勢，可以采取在該領域 “向下”的深度發展模式，使自己成為該領域的專家，保持自己在企業中的不可替代性，提升自身職位安全系數；為自己充電、通過各種技能考試、獲得相關證書也可以向公司表明自己的進取心，即便更換工作也能保持自我競爭力。
溫沁山：職場人有必要從行業、職業、企業三個維度分析并調整自身發展計劃。首先，對所處行業發展背景、企業發展前景保持足夠的前瞻性。在金融危機來臨時，不同行業所受影響不同，同樣的行業也會因企業“核心競爭力”不同而產生明顯的差異。在選擇行業和企業時，應保持自己的“遠見”，選擇發展穩定的行業和具有“核心競爭力”的企業。其次，個人對自己的職業素質有客觀的行業地位評估，了解自己的核心競爭力。這樣有利于在大的環境變化下，更好地保護自我。
相比以前就業機會的減少，個人素質在現在這樣的經濟環境下變得越來越重要。
小公司的核心競爭力范文3
中國企業中最成功的代表莫過于海爾和聯想。海爾的口號是：“海爾，真誠到永遠!”；海爾的故事是：“海爾冰箱，寧可砸了，也不把次品賣給消費者”。海爾強調技術品質和真誠服務為核心能力，成為中國家電行業第一品牌。核心能力通常是指那些公司獨特具有、不易被模仿、能給公司帶來利益的資源、技術能力。由于中國家電行業根本沒有核心技術，因此，海爾的技術并不比國內其它同類企業強，所以，海爾的技術核心能力是沒有根基的，之所以口碑較好，真正起作用的是廣告，而不是技術本身。從這一點上講，海爾其實和當初紅極一時的“央視標王”孔府宴酒沒什么區別，隨著電視頻道增加，國人消費知識、消費理性增長，廣告的作用已經弱化；而國際家電品牌的入侵，國人消費水平提高對更高端家電產品需求的增長，海爾的技術核心能力更顯平庸。
西方企業很少有把服務當作核心競爭力的，這與服務容易被模仿有一定關系。但海爾愣是把服務作為一個核心能力在國內市場樹立的叮當響，可以說，海爾以服務為核心能力，是對西方核心能力理論的創新和補充。然而，海爾以服務為核心能力，是有一個過程的，這個過程的起因恰恰是國內家電產品質量的普遍不過硬。海爾是白電(冰箱、洗衣機等)黑電(電視機等)一起上，導致海爾產品往往比那些單項生產企業的產品質量差(如海爾電視機就比長虹、康佳品質差一些)，于是，海爾推出服務來補質量短板，卻在服務過程中發現國內消費者由于有重人情等緣故，對服務到位的產品反而不怎么關心質量了，因此，海爾特意加強對服務的重視與宣傳，漸漸形成一種區與其它企業的核心競爭力。從海爾注重服務的過程來看，似乎從定位角度來理解更合適些，當海爾看到國內消費者對服務的需求重過產品質量要求時，認為這是一種市場機會，于是將服務定位為新的市場差異化競爭方式，即通過服務的顯著差異化來替代國內家電品牌在產品質量方面的弱小差異，以形成品牌區隔。那么，海爾的頂尖服務，究竟是一種核心能力，還是一種產品定位呢?因為哈默爾的核心能力觀和邁克爾，波特的定位理論可是有著巨大區別的，一個是代表公司內部能力，一個是代表外部市場結構分析，而海爾的實踐行為。好像是漠視或者沒有注意到這種區別，如果哈默爾和波特正對此喋喋不休的話，既重視核心能力，也重視行業分析的資源理論代表柯林斯與蒙歌馬利會站出來說話：“海爾的服務理念基礎是資源理論”。那么，海爾的人也是這樣認為的嗎?
聯想集團可說是西方定位學派理論在中國的授權代表，“做國外大公司不愿做的事，做國內小公司不能做的事”，聯想集團對目標市場定位非常明晰，并且迅速成為國內計算機市場第一品牌。逐漸強大后的聯想集團，又將筆記本電腦行業作為進軍國際市場的產品定位。并成功收購了國際商業巨頭IBM公司的筆記本電腦業務，提出“做IBM不愿做的事，做國內小公司不能做的事”。浩浩蕩蕩拓展國內外市場。不妨仔細分析一下聯想的市場定位，如果說“做外國有實力的大公司所不能或不愿做的事”是一種定位，或許不存疑問；但“做國內小公司或者短視公司做不了的事”，則明顯是一種基于自身(中科院下屬企業)強勢而體現出的市場競爭優勢，這種來自內部的獨特能力，似乎用核心能力理論來解釋更為恰當。
二、西方企業戰略管理理論在中國的困惑
如果對海爾和聯想這兩個分別代表傳統家電行業和新興IT行業的最具國際化特征的典型代表的過去行為都不能用西方企業戰略理論進行準確剖析與科學解釋的話，那么，期望運用西方企業戰略理論對中國企業的發展進行科學有效指導豈非笑談與奢望?事實答案恰好驗證了這種擔心。由于許多學者對西方戰略的過于推崇，而“拿來”后卻又無法在中國企業中移植、對接，于是，便只有在教學中紙上談兵，或者開始指責中國企業素質、國家體制方面的種種落后而導致戰略管理科學在中國行不通。一些國際著名咨詢公司給許多國內知名企業開的藥方，也在實踐中全部失效，被醫死、醫得半身不遂的企業多如牛毛，服藥改善的企業則從未聽說，這也導致了國內企業管理層既企盼期望戰略思維能幫助企業更上層樓，也對“戰略良方”持懷疑排斥的曖昧態度。
小公司的核心競爭力范文4
關鍵詞：研發投入 市場核心競爭力 科學家 工程師 技師
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）01（a）-0245-04
企業的競爭力分為三個層面：第一層面是產品層，包括企業產品生產及質量控制能力、研l能力、企業的服務、成本控制、營銷活動等；第二層面是制度層，包括各經營管理要素組成的結構平臺、企業內外部環境、資源關系、企業運行機制、企業規模、品牌、企業產權制度；第三層面是核心層，包括以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化、內外一致的企業形象、企業創新能力、差異化個性化的企業特色、穩健的財務、擁有卓越的遠見和長遠的全球化發展目標。企業最主要是核心競爭力：企業的核心競爭力就是企業的決策力，它包括把握全局、審時度勢的判斷力，大膽突破、不斷增加研發投入、敢于競爭的創新力，博采眾長、開拓進取的文化力，保證質量、誠實守信的親和力。
毫無疑問，企業的研發投入增加，企業就具有較強的競爭力，相反，如果企業不重視研發投入，企業必將走向衰敗和競爭中出局的境地。
企業必須在自己的那個領域里與全球頂尖的科學家合作，讓科學家進行科學研究，拿出最尖端的科學發現、創新和專利。其次，必須要有工程師和技師將科學家的發明、創新和專利轉化為現實的生產力，要么降低成本、要么增加產品的附加值，讓客戶能夠買得起或以高價格占領市場。
1 世界著名企業分析
（1）德國萊茵金屬集團和克勞斯?瑪菲?韋格曼公司的研發和競爭力思路：萊茵金屬集團將技術和產品開發基于增長的機會，創新實力和技術能力使全球企業快速變化的競爭力的關鍵措施。傳統和創新的技術團隊能夠運用125年的專家知識和工業經驗持續的和有目標的研發工作是必須的，特別是在國防工業和汽車行業。如果萊茵金屬集團要滿足長期的多樣性的技術市場，就必須積極地幫助成形技術變化和成功的交易業務。重要的成功因素是確保萊茵金屬集團進一步增長和保證公司的核心競爭力，持續的新產品和開放相關的業務領域，以及前瞻性的觀察客戶方向的產品與市場需求保持一致，并確保更安全更環保友好性的動機。高質量的工程師和技師使用他們的專長、技術和經驗去實現雄心勃勃的客戶需求。萊茵集團年復一年投入巨資在研發方面，以便增加公司的技術專長，擴展公司的市場份額，確保公司未來的成功。在分析和評估公司的戰略和經濟景氣條件時，市場、工業和技術趨勢必須系統的觀察。多虧在銷售、開發、生產、服務和營銷方面的緊密合作，以及我們的客戶、產品的新需求、系統及應用加工方面的密切的工程工作，使得該公司的開發期在最短的時間內行動起來。萊茵集團與應用相關的研發工作是通過基礎研究項目和最新的科學發現而進行的。另一個關鍵支柱是該公司的研究工作同產業伙伴密切合作、全球頂尖的科學家和熟練地技師合作，他們的支持把研究成果和知識轉化為現實的生產力，安全和可移動性依然是未來幾年主要的全球大趨勢。克勞斯?瑪菲?韋格曼公司的思路：國際標準的高端保護的輪式戰車和履帶式戰車，公司領導歐洲市場，全世界30多個國家武裝力量依靠該公司的戰術系統。所有的該公司系統是為這個要求設計的：保護的核心、機動性的核心和火力的核心，這些努力是基于幾十年的經驗和持續的研發投入實現的。其結果是：為絕大多數需要的使命提供超級產品組合。
（2）英國航空航天公司的研發和競爭力的思路：我們的戰略是指導我們通過挑戰的市場條件。競爭在全世界依然非常激烈，我們積極行動通過集中精力實現我們對客戶的承諾并改進效率、改進可購買性和財務業績。所有這些都是必須的，以便持續和贏得新業務。我們將繼續為我們的業務投資和增加人員、提高技術和技能，我們需要將業務驅動向前發展。關于創新的理念：英航公司2015年的研發支出是12.63億英磅，我們將集中精力在技術創新和制造技術改進和產品生命周期的改進。絕大部分研發是由世界級的科學家和工程師承擔的。英航的研發專長是由于政府和商業客戶的巨大需求而進行的。一個快速增長的部分是：英航的研發工作集中在數據和網絡智能化以及鑄模和“大數據”的分析。
（3）美國諾斯羅普?葛魯曼集團、雷神公司和波音公司的研發支出和競爭力的思路：諾斯羅普?葛魯曼集團在國防、智能化和美國聯邦市場與許多公司競爭，包括英國航空航天公司和洛克希德?馬丁公司，他們都是該公司的主要競爭對手。許多公司在國防工業上都競爭主要的項目，一個公司為了與另外的競爭對手激烈競爭為的就是獲取最終的合同獎勵。雷神公司：該公司進行寬泛的研究和開發活動以便持續地提高該公司現存的產品和服務質量，不斷開發新產品和服務以滿足客戶的變化需求，同時也能贏得市場機會。該公司直接參與絕大部分的開發領域：國防、政府電氣系統、航天、信息技術、技術服務和支撐市場。技術的先進性、榮譽、過去的業績、交貨的期限、融資和可靠性都是在市場競爭中考慮的主要因素。技術、產品、客戶的特殊需求及工業標準都有快速變化的特點。該公司在全球與美國的多家公司在競爭這些市場，競爭有點越來越激烈或者越來越專業化的工程、制造和營銷能力。波音公司：研究和開發包括實驗、設計、開發和與其相關的測試活動：國防系統、新開發的和衍生的商用和軍用飛機、先進的航天系統和其他公司資助的產品開發活動。
（4）日本制鋼公司和日本電氣集團認為研發活動主要有公司資助加該公司在研發上的投入。日本制鋼公司主要針對鋼鐵和能源產品業務和工業機械產品業務。作為一家材料和機械加工的公司，該公司致力于創新產品和生產技術，同時也進行多樣化的技術聯合和共同開發，盡可能快的布局新產品開發。該公司的研發總部與企業合作，以便改進能力、業績和核心競爭力的可靠性。在新的領域開發新產品基于核心的和差別化的技術。該公司為了未來的技術和現代社會的需求，也從事基礎研究，對現存的產品進行關鍵技術的提升。該公司將利用這些努力從事研發工程以便創新新產品和新業務，并不斷追求現存產品的創新。日本電氣集團依靠公司的專有技術，同時針對公司的產品獲取專利和知識產權、業務模型以及設計和制造過程。公司的專利會遇到挑戰、會過期和被突破。事實上公司擁有的知識產權和專利并不能保證公司未來的競爭優勢。公司的貿易秘密可能是脆弱的或被雇員、合同商或他人濫用，更進一步內部質量盜用的產品會損害公司的知識產權，也會危及公司的品牌和產品的銷量。在維護總的銷售額尤其是在市場不景氣的環境里，競爭給公司施加了巨大的壓力。其他競爭對手的加入，加劇了公司業績增長的風險，產品和服務將會加劇價格的競爭。有些公司在亞洲具有低成本生產的優勢，這對公司來說增加了競爭的難度，會導致客戶流失和低價競爭。近幾年，公司同樣的新產品的開發和生產與其他競爭對手相比，他們的時間更短更快。在日本在海外該公司有許多競爭對手：從大的跨國公司到為數不多的、相對較小、迅速增長的和高度專業化的小公司。因此公司不會輕易資助和投資這些業務，公司將全力以赴提高公司的產品質量和科技研發領域。
2 大企業的專利及其工程師
德國蒂森?克虜伯公司有17，000項專利，三菱重工集團2013年有11，801項專利，英航有2 000件發明專利，日立造船公司有1，098件專利，英國羅爾斯?羅伊斯公司有專利626件，工程師有15，690人，職工有50 500人，工程占比31%。說明這些公司具有雄厚的研發實力和將科學家的發明、創新和專利轉化為現實生產力的能力。
華為公司2015年專利申請3 898件，對全球知識產權的貢獻不斷提升，世界知識產權組織（WIP0）宣布，華為公司以3 898項專利技術申請量蟬聯專利技術條約第一。美國仍然是專利申請最大國，日本和中國緊隨其后。WIPO主席弗朗西斯?格非稱：“世界創新地圖不斷遷移和進步，亞洲，尤其是日本、中國和韓國，逐漸成為世界創新主力?！?/p>
與中國的華為、德國蒂森?克虜伯公司和日本三菱重工集團相比，中國聯想控股集團、德國意昂集團和中國鋁業公司的研發投入與其公司的實力相差太遠。聯想集團幾十年的研發投入與華為比較差距太大，德國意昂集團的研發投入越來越少，而中國鋁業公司在“十五”期間的5年里只投入了30億人民幣，只有華為的1/8，這些企業不重視研發投入，榮列“2015年全球虧損最多的公司”。中國有8家企業列入榜單。作為制造企業，這些企業在效益好的時候不思考沒有前瞻性、沒有戰略目標、不善于公司治理、沒有好的營銷能力、沒有品牌意識和不愿意在研發領域投資，公司不引進人才、科學家、工程師和技師，就跟不上與時俱進的市場變化和消費者多樣性的需求，你只能被激烈的競爭擠出市場。
國家的強盛是因為企業強大，企業是支撐國家強大的基石，反過來，國家強盛之后，又會促使企業更加強大。當然，除了企業的研發投入和競爭力之間的正能量關系，企業的戰略目標、公司治理、產品質量、人力資源開發、品牌影響力、營銷能力、企業文化、服務水平、財務核算、企業的長遠目標以及敏銳的觀察力和分析判斷能力，這些都構成企業的核心競爭力。
參考文獻
[1] （德國）萊茵金屬集團資料[EB/OL].http：///total sale：56.6億美元，page2，R&D支出：26.11億美元，page74，數據來自：annual report in 2015.
小公司的核心競爭力范文5
一、對公司的核心能力進行保護
關于公司核心能力的可持續，首先要做的就是對它進行充分有效的保護。所謂對公司的核心能力的有效保護，是指公司通過運用一定的管理方法或手段提高競爭對手的“模仿門檻”，使公司的核心能力保持對競爭對手的一定的領先距離，為公司的核心能力“制造”出一塊隔離帶或安全區。
1、核心技術的保密與壟斷
擁有核心能力的公司對其核心技術都非常注重保密，因為他們深知核心技術一旦被競爭對手輕而易舉地掌握則意味著競爭優勢的喪失。因此，他們在核心技術的保密方面會堅持這樣的原則，即輸出產品不輸出技術；輸出非核心技術不輸出核心技術。如可口可樂公司在全世界有許多合資廠，也盡管其配方99％的成分都已被研究分析出來，就是剩余的1％（可稱為核心配方），可口可樂公司對外界從不公開。另外，許多擁有核心能力的公司，還通過注冊專利以使核心技術獲得壟斷地位來實現對其的有效保護。同時，制定大量的保密規則，對公司內部員工特別是掌握公司核心技術的人員的保密行為實行有效的約束，已成為這些公司的慣例。
2、核心技術的謹慎推出
擁有核心能力的公司在制定市場戰略時注重在客戶需求和核心技術保護方面尋求平衡。對其核心技術的推出是謹慎的，并非一下子把核心技術都拿出來到市場上推廣。如IBM公司、微軟公司等都有一套完整的技術戰略。他們以雄厚的人力、財力、研發能力等，貯備幾個檔次的新技術，但只推出比其他公司先進半步的技術，以保持技術領先和對核心技術的壟斷地位。對于尚未利用的技術或一時很難轉化為商品的技術，則讓技術保持原有的狀態加以儲存，絕不拿出來推廣或出售。
3、圍繞核心技術的經濟威懾
擁有核心能力的公司通常是搶在競爭對手之前對一項資產大規模投資。競爭對手盡管同樣可以使用這種資產，因為市場規模較小，以現在的盈利水平無法支持兩家廠商。顯然，通過圍繞核心技術的經濟威懾可能使潛在的競爭對手駐足不前，從而達到核心技術的可持續性。所以，我們經常可以觀察到核心能力與大公司，特別與跨國公司是緊密相聯的。這是因為，大公司的發展需要核心能力的支持，而圍繞核心能力進行大規模的投資又通常具有安全的收益。中小公司在某個時段上也不是沒有核心能力。但是，因其資源配置的規模較小，使其面臨競爭對手的“模仿式沖擊”所帶來的風險較大，因而中小公司的核心能力容易呈現出不穩定性。
二、對公司的核心能力進行投資
鑒于所有資源都會貶值，核心能力作為公司最具競爭力的資源也是如此。如果不保持對核心能力的持續投資，核心能力的喪失只是一個時間問題。因此，有效的公司戰略需要不斷地對其核心能力保持高強度的投資。對公司的核心能力進行投資大體有三個方向：
1、對核心技術進行投資
公司核心能力在實體構成上，必須以作為無形資產的卓越品牌為主導，大力實施并推進第四代R&D戰略管理。實際上，品牌是以給企業帶來超額利潤的戰略性無形資產，它是企業核心技術的結晶，是消費者獲得高消費者剩余的產品的“身份證”。顧客可以從名牌獲得滿意，并同時避免了一系列消費風險。毫無疑問，實施品牌戰略、核心能力機制的打造及其整個新型戰略管理體系的構造，關乎整個現代社會生產價值鏈條，從產品設計開發、做成樣品、零部件生產、半成品組裝，到成品組裝、包裝、運輸、分銷，再到售后服務等所有環節。然而，這一整條價值鏈上的不同環節，不同部分對產品的價值增值功能是不同的。而最能增大價值的兩大環節之一就是上游的核心技術開發。公司投入巨資于R&D時須把握以下幾點：①從客戶層面考察，核心技術能為顧客與企業創造巨大價值。這種價值的創造主要來自于公司的自主創新。②公司的核心技術是公司過去技術資本的累積，是公司對技術監測、吸收、變革能力的綜合反映。③相對于競爭對手，公司獨特的創新精神與團隊精神是難以模仿的。④通過“技術——產品平臺”與“信息平臺”的中介，核心創新能力在公司是可以擴展的。
2、對人力資源特別是核心員工進行投資
公司核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導。另一方面，以知識資本化為基本線索而具體實施的人力資本化戰略管理，將使公司戰略的有效推進獲得更深厚的人力資源基礎和保障。隨著整個經濟社會由傳統經濟向知識經濟演進步伐的加快，人力資本的社會經濟地位日益提高。知識正在成為主要的生產要素，知識工作者的生產力正在成為主導生產力，知識工作者正在成為資本。因此，對人力資源進行投資較之傳統經濟更為必要。核心能力理念最偉大的貢獻在于它認識到在具有傳統部門結構的公司，對公司的核心能力進行投資是非常必要的。因此，核心能力確定了公司行政機構的關鍵角色應該是充當公司核心能力的保護人。有時，為做好保護工作，甚至可以指定一位管理人員，負責對核心能力的投資。公司對人力資源進行投資時，尤其要注重對核心員工的投資。因為，核心員工的喪失或其人力資本價值的下降，將意味著公司核心能力的喪失或下降。在這方面，必須關注的重點是：①從客戶層面考察，核心員工能為客戶、公司創造巨大價值。這種價值創造分別來源于核心員工的預見力與執行力。②相對競爭對手，專家可以出高薪聘請，但忠誠的核心員工無法用高薪招聘。擁有卓越預見力與執行力，又忠誠于企業的員工是公司最重要的資產，是競爭對手難以模仿的。但問題在于要時刻愛護員工的忠誠。③核心員工能力是公司自學習積累的結果，教育與培訓導致人力資源的不斷豐厚。公司必須建立基于“能本管理”的員工預見力、執行力開發機制。④為了使公司的命運不掌握在個別員工手里，必須倡導并實現人力資本向組織資本的轉化。通過結構化的知識平臺，構筑合理有效的知識分享機制與公司制度安排。
3、對核心營銷能力進行投資
核心能力的調整軌跡一般是以生產環節為起點向價值鏈兩端延伸，即向研發和營銷延伸。公司擁有核心技術不是目的所在，目的在于優化公司的利潤。而公司的營銷能力正是把“技術變為財富”的最后一站，因此，對公司的核心營銷能力進行投資也就成為必要。從為客戶創造新生活這一核心能力本質內涵的視角出發，公司核心能力亦即公司核心價值追求的最高目標就是獲得顧客的忠誠度，這是全部營銷管理的聚集點，也是公司核心能力的最本質內涵。營銷就是要使傳統的公司銷售經營化，在深刻認識和了解顧客的基礎上，使產品或服務完全適應客戶的需要，形成產品自我銷售。投資于公司的營銷能力必須注意的方面是：①從客戶層面考察，核心營銷能力能夠創造市場，為客戶和公司創造巨大價值。②體現客戶資本的價值的營銷渠道與網絡結構要能夠被物化。這樣，公司就不會受制于個別營銷人員，并能在公司中延展這種價值。③全部營銷的最終焦點，必定集中到客戶忠誠度上來。事實越來越向人們表明，客戶忠誠度的高低，高忠誠度客戶群的大小，日益成為決定公司命運的商務戰略指標。④先客戶后對手，永遠不可以專注于對手而忽略了客戶，這是注定要失敗的。
三、對公司的核心能力進行升級
如果一家公司的核心能力正在被競爭對手所效仿，那么該如何保持維系公司的核心能力？一個有效的辦法就是對公司的核心能力進行升級。
1、將核心能力升級到結構上更有吸引力的行業
夏普公司的做法為如何針對技術和產品的連續升級形成一個良性循環提供了很好的示范。20世紀50年代，夏普公司是電視機和收音機的組裝公司，表面上屬于日本二類消費電氣公司。為打破這種局面，公司創始人早川篤治(ToKujiHayakaova)建立起研發機構。當日本通產省禁止夏普公司設計計算機時，公司在1964年利用其有限的技術生產出全球第一臺數字計算器。為鞏固其在該領域的地位，夏普公司向后集成，生產自己的專業化半導體，并大力投資開發新的液晶顯示技術。夏普公司押在LCD技術上的賭注得到了回報，并使其開發出一系列新產品，如Wizard電子管理器。一段時間后，其卓越的顯示技術令夏普公司在以前拼搏的領域（如便攜式攝像機）擁有了競爭優勢。
2、將核心能力移植到地域上更有吸引力的市場
如果說創新是發展核心能力的推動力，那么跨國經營則是催化核心能力的拉動力。在經濟全球化的過程中，許多擁有核心能力的公司無不充分利用“兩個市場、兩種資源”，力求在國際競爭中放大自身的核心能力，成為具有國際競爭力的跨國公司。如沃爾瑪、通用電氣公司、索尼公司等著名跨國公司，均是將核心能力移到地域上更有吸引力的海外市場，以使自己的核心能力得到升級與放大，從而擺脫競爭對手的模仿威脅，有效地保持維系了公司的核心能力。
3、以公司核心能力為主線實施資本運作
能力學派管理專家指出：業務流程再造的關鍵是把公司的內部組織和產品——市場戰略有效聯結起來，就是變業務流程為戰略性資產。所謂戰略性資產亦可認定為具有核心能力的資產，因而以核心能力為主線進行資本運作的主旨在于：透過各個層面將資本運作直接同市場結構聯系起來。所以重組必須貫徹以下原則：產權重組以產業重組為導向，不能為重組而重組，產權重組只有按照產業結構進行重組才能體現核心能力的需求；產業結構重組以產品結構重組為導向；產品結構重組以市場開發結構重組為導向；市場開發結構重組以居民消費結構為導向。
4、將核心技術能力升級到核心管理能力
著名的通用電氣公司之所以成為世界百年的旗幟公司，過去靠的是技術，現在其核心能力則在于管理，尤其是人力資源管理中的通用電氣式培訓。從中國海爾公司的成長轉變也可以明顯地看到這一點?？梢哉f，世界著名的公司之所以長盛不衰的奧秘，也在于其完成了核心技術能力升級到核心管理能力的公司改造。在將公司的核心技術能力升級到核心管理能力的過程中，尤其需要注意的提升重點是公司的組織能力。因此，必須關注的方面是：①從客戶層面考察，核心管理能力能為公司創造巨大價值，這種價值源于公司的經營理念。②公司良好的界面管理機制是公司效率的關鍵。③必須解決好管理責任制問題，構造能上能下、持續上下的變動機制。④基礎管理水平是核心管理能力的基本功，也是競爭對手很難一時就能模仿的。
參考文獻
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5．謝企華：《核心競爭力——跨國公司之魂》，《上海企業》，2002年第1期。
小公司的核心競爭力范文6
其實，國際上以媒體身份經營IP的，大多是“玩票”的形式，真靠這個賺錢的也不多。包括BBC搞了個商業公司BBC Worldwide，圈外人"傻傻分不清"兩者關系。我遇到銷售俄羅斯國家電視臺版權節目的公司也是個外聯公司。畢竟那么大的媒體指望IP銷售實在不現實。
曾經的IP大咖也有經營不善轟然倒地的。幾年前就知道米高梅公司，擁有龐大片庫，說經營不下去也就經營不下去了，那些封存的老片子幸得有現代的自動播出技術能在衛星上不斷地滾動播出，賺點小錢不至于浪費在庫中。而星空衛視從默多克手里拿到的幾千部香港電影，至今只能躺在保稅倉庫里。如果靠這些IP生活，媒體怕是要被拖垮。
最近流行節目模式銷售，這也是種IP。大家認為這個東西很賺錢，也有很多不實傳聞，如最近說浙江衛視購買《奔跑吧兄弟》花了1.8億元，幫助韓國SBS還清外債。還有“英國對華銷售節目版權20億元”的夸張報道。其實這個行業的特點就是小而散，小而美。許多擁有極好模式的公司都是些小公司，有的是制作公司，有的就直接是中介公司。他們把分散的節目模式版權集中售賣。當然這里面也有些大公司，但是這些大公司的日子也不是很好過。2011年的時候美國時代華納公司準備出資14億美元收購Endemol公司。作為大新聞搞得該公司的人人心惶惶。去年我再見到該公司的亞洲老板，他很輕松，說他的生意將在中國大陸快速擴張。而遇到另一個公司默多克女兒的SHINE的銷售人員時，她一點兒不開心，因為傳聞他們將要被Endemol收購。這些所謂的IP公司其實作為一種資產，在不斷地被分剝、合并，倒來倒去。
