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企業并購基本流程范文1
論文摘要:隨著市場經濟改革和全球一體化進程的加快，企業并購作為資本經營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業是否能持續經營下去，這就涉及到企業的動態能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態能力的企業并購財務整合措施。
企業并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產和債務的整合來實現，因此，財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內容和重要環節，是實現并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現了一批并購成功的企業，積累了一些成功的經驗，但是也有許多并購失敗的企業，對這些失敗的企業進行分析后我們可以發現它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應環境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應不斷變化的外界環境的并購財務整合能力即動態能力指導下的財務整合能力將具有積極的現實意義。
1.基于動態能力的企業并購財務整合的流程與內容
1.1工作流程
傳統的企業并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后，再由并購方企業的管理職能部門、財務專家和發展專家對被收購企業進行接管。但實踐證明，效果往往不理想?；趧討B能力的企業并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現經營戰略的企業來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務資源的總量及質量等狀況，找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業的軟財務資源，包括財務管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優勢互補，能迅速為并購后的企業帶來管理協同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結構。將兩個企業合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下，引入整合的內容和整合的方法，將給企業帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。
1.2整合內容
不同的并購企業，其財務整合內容的側重點有所不同，其主要包括內部組織層面與外部經營層面的并購。
1.2.1內部組織層面
內部組織層面的財務整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務資源整合，還包摺‘軟”財務資源整合。(1)硬財務資源整合:硬財務資源是指客觀存在的、列示在資產負債表上的不同形態的實物資源，主要是由自然資源和傳統的財務資源如現金、存貨、固定資產、有價證券等構成，該資源在一定技術、經濟和社會條件下可被企業利用進行生產經營獲取一定收益。(2)軟財務資源整合。軟財務資源主要是指企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系。由于軟資源具有內部培育性，因而企業不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優勢，并成為企業動態能力形成的關鍵要素。軟財務資源的整合主要包括以下幾個方面:財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務組織機構整合，業績考評制度整合，組織學習能力的整合。
1.2.2外部經營層面
成功的財務整合不僅要注重企業內部的各項整合，對于企業外部各有關方面也應當進行有效的整合。企業所面臨的外部環境要素主要有六類:政治法律環境、國家科技環境、社會文化環境、金融環境、科技人才市場、行業競爭環境。在財務整合上來說主要體現為與政府機關、科研院所、金融機構、行業相關方之間的關系。企業并購后財務整合的外部整合是財務整合的外因性風險，只有對這部分風險進行了有效控制才能使并購后的企業獲得長期的競爭能力。
2.加強企業并購財務整合效果的措施
財務整合是各種整合的關鍵所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業的成敗，但它并不是企業并購的最終目的，而是為了實現并購企業整體的發展壯大。需做好以下工作。
2.1整合前的財務審查
整合前的財務審查同步于并購前對目標企業的財務分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。其內容包括審查被并購企業財務報表的過程中常常能發現的未透露之事;對被并購的企業資產科目審查;對被并購企業負債科目的審查。
企業并購基本流程范文2
[關鍵詞] 橫向并購； 供應鏈流程； 流程整合模型
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049
[中圖分類號] F271.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03
1 引 言
縱觀國內外關于企業并購和供應鏈整合的研究，不難發現關于企業并購的大量研究主要集中于以下幾方面：企業并購的動機，企業并購行為的決策，企業并購行為間的相互影響，企業并購與產品生命周期和經濟周期的關系，企業并購對整個行業和經濟總體的效應，企業并購對外部社會福利的影響，并購后企業內部的成本、產出、市場和價格的變動，并購后的企業內部資源的整合等方面。然而，這些研究僅涉及到并購對于參與并購雙方企業的影響、并購雙方的重組和協同等[1-2]。并沒有從系統的角度來研究企業并購對參與雙方所處供應鏈的影響，以及主導企業的供應鏈和被并購企業的供應鏈之間的整合，也沒有研究并購后雙方之間供應鏈流程的整合等問題，而以上問題在實際中卻成為急需解決的問題[3]。
2 供應鏈流程整合分析
2.1 供應鏈流程的本質
供應鏈包含了一系列流程，這些流程發生在一個組織內部或供應鏈中不同組織之間，它們結合在一起共同實現客戶對產品的需求。SCC（供應鏈協會）了供應鏈運作參考的SCOR模型。該模型通常包括一整套供應鏈的流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發供應鏈流程改進的策略。
2.2 供應鏈流程的差異
不管是Chopra對供應鏈流程的研究，還是運作參考模型對流程的表述，都能得出供應鏈流程是供應鏈戰略的具體實施過程。供應鏈流程是在一定供應鏈結構、文化、組織背景下運行的。所以，不同企業的供應鏈一定存在某些流程差異。供應鏈彼此的流程差異，同時并購給企業供應鏈流程的變化表現為：流程的導向和目標、流程的形式和內容、流程的執行和地位。因此，企業供應鏈流程整合的具體步驟應該包括：用運作參考模型分析企業并購前的供應鏈流程；識別關鍵和核心流程；設計和評估新的流程；選擇流程整合的具體方式；流程整合的實施。同時，還依據訂單履行的延遲時間波動、上下游成員的更新頻率和由牛鞭效應引起的庫存數量波動3個方面進一步提出了供應鏈流程穩定性的判據。
3 識別關鍵和核心流程與設計和評估新的流程
3.1 識別關鍵和核心流程
企業關鍵供應鏈整合是增加在市場中競爭優勢的基礎。因此，識別和分析并購后企業新供應鏈的關鍵與核心流程，尋求企業流程間的協同機會，對于整合供應鏈成敗非常重要。
識別和確定流程整合的重點即關鍵流程的方法，可以根據運作參考模型對流程的描述，采取下列步驟進行[4-5]：
（1） 根據并購后企業供應鏈實施的戰略，設定企業內關鍵流程的判斷標準域。如成本戰略、速度戰略和柔性戰略等，并給出各個判斷標準的相對重要系數。
（2） 根據運作參考模型的表述和并購前后供應鏈流程的基本分析，列出候選的關鍵流程集合。進而得到它們與判斷標準的關聯性，得到關聯性矩陣。
（3） 計算每個流程對企業戰略目標的貢獻和重要系數。
通過分析，得到與并購后企業新戰略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供應鏈流程整合中必須關注的主次順序，從而高效避免整合引起的混亂。識別企業關鍵流程時，另一個重要的任務就是分析并購前雙方供應鏈流程，在現有的流程中識別出有協同機會的流程。
3.2 設計和評估新的流程
設計新的供應鏈流程，其實質是優化利用并購雙方所具有供應鏈的資源和能力。首先，定義和分解并購雙方的能力要素，然后根據SCOR參考模型第二層和第三層論述，配置供應鏈的關鍵流程要素。最后，對供應鏈新的關鍵流程進行評價或模擬，即根據流程的配置，模擬整合后的供應鏈流程運行情況，評估它對供應鏈協同和績效提升的貢獻[6]。
3.3 供應鏈流程整合的障礙
有些因素會阻止外部供應鏈流程的整合，導致信息失真、更長的周期時間、缺貨和牛鞭效應，帶來更高的整體成本并降低了為客戶服務的能力。因此，要采取必要的步驟減少它們，提高供應鏈成員的利潤水平和競爭能力。供應鏈流程整合的障礙如表1所示。
3.4 供應鏈的核心流程
根據蘭伯特、庫珀和帕哥的調研顯示，供應鏈中8個流程被視為重要的流程，而每項流程可以被定義為向內部和向外部的客戶提品和服務的一套行為[7]。這些核心供應鏈流程總結如表2所示。
4 供應鏈流程整合過程
4.1 供應鏈流程整合原則
為了供應鏈流程整合的有效，保證供應鏈流程整合和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求，在供應鏈設計過程中應遵循以下幾條基本的原則。
（1） 戰略性原則。供應鏈流程整合應和企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略指導下進行。另外，從供應鏈的戰略管理的角度考慮，供應鏈流程整合的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性。
（2） 創新性原則。在供應鏈流程整合的過程中，要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創新整合。
（3） 協調性原則。供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證，席酉民教授認為和諧是描述系統是否形成充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。
（4） 動態性（不確定）性原則。不確定性在供應鏈中隨處可見，由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此在供應鏈流程整合過程中，要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真，降低安全庫存，提高服務水平，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性。
4.2 供應鏈整合中供應商選擇的標準
供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商[8]。
4.2.1 短期標準
選擇供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。
4.2.2 長期標準
選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面：① 供應商內部組織是否完善； ② 供應商質量管理體系是否健全； ③ 供應商內部機器設備是否先進以及保養情況；④ 供應商的財務狀況是否穩定。
4.3 供應鏈流程整合中對供應商選擇的步驟
不同的企業在選擇供應商時，所采用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面[9]。
4.3.1 建立整合領導小組
企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。整合領導小組必須同時得到制造商企業和供應商企業最高領導層的支持。
4.3.2 確定全部的供應商名單
通過供應商信息數據庫，以及采購人員銷售人員或行業雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。
4.3.3 列出評估指標并確定權重
上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。因此，對于不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。
4.4 供應鏈流程整合中對供應商的評價和確定
對供應商的評價共包含兩個程序：① 對供應商作出初步篩選； ② 對供應商實地考察。
在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。
綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。對于不合格的供應商建立合理的評價標準，做下一次篩選。
5 供應鏈流程整合方法
在供應鏈流程整合過程中，有很多方法可以實現供應鏈流程的融合，而以下就是兩種最常見的方法。
5.1 供應鏈系統流程的再造構想
供應鏈系統流程的再造就是要實現在供應鏈里各個環節做到分工明確和透明。利用新的技術應用到供應鏈流程中，可以實現供應鏈流程的各個環節的順利進行。把技術監管運用到供應鏈流程，由于技術可以對其流程進行監控。供應鏈流程的再造就是要讓供應鏈活動更加有效地實施，能夠提供新的服務。新的技術已經運用到供應鏈管理中，如無線射頻識別技術（RFID）。RFID技術是一種先進的自動識別技術，可以對不同的目標進行識別、跟蹤、分類和探測。
5.2 信息技術應用于供應鏈流程整合
此方法廣泛應用于跨國公司及大型公司，零售商企業之間。從減少產品運輸時間、提高生產效率、滿足顧客需求等各方面來說，信息與供應鏈流程整合的耦合有待提高。在網絡技術問題方面，由于供應鏈流程是基于網絡技術，因此網絡技術的缺陷會限制供應鏈流程的順暢。信息流是貫穿于整個系統中，如果網絡技術出現問題，信息就不能傳到信息需求方。隨著供應鏈流程規模和服務范圍的擴大，結構日趨復雜，這就需要更能適應與之對應的網絡技術。標準化的體系，先進的流程設計、先進的標準信息化，將是以后供應鏈流程的必然發展方向。
6 供應鏈流程整合分析模型
分解和評估并購前兩條供應鏈的流程是實現整合的前提。SCOR模型能夠很好地作為一種流程分析工具，對現有流程的優劣性能進行分析。
SCOR模型的績效衡量指標包括5個方面特征：供應鏈的配送可靠度、供應鏈的反應能力、供應鏈的柔性、供應鏈的綜成本和供應鏈資產管理，每一個方面的特征都說明了供應鏈的一個特點。
表3列出了5個方面特征對應的第一層評價指標和指標的計算公式。與供應鏈流程要素相對應的評價指標也是分層次的，運作參考模型共包括了大約200多個流程績效的衡量指標。表3所列的指標可用逐層分解的，分解的每一個具體執行流程和支持流程元素的單位。
通過第一層的指標計算，企業可用衡量和比較并購前兩條供應鏈流程的優勢和劣勢，分析出流程中的哪些性能和并購后的供應鏈流程戰略導向和目標相差較大。衡量指標的低層次分解，還能夠熟悉每個流程要素的優劣，為并購整合提供依據。
主要參考文獻
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企業并購基本流程范文3
論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業核心競爭力理論的發展，越來越多的學者和企業管理者將視角轉向了企業核心競爭力的角度，以期通過并購實踐來獲得、強化、提升或拓展企業的核心競爭力。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來研究企業的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業并購流程，以有效的促使并購行為的成功實施，提高企業并購成功率，提升企業的持續競爭能力。
在不同的時代背景下，西方企業界先后出現了五次并購浪潮。當今的絕大部分的國際大型企業都經歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數量上還是從質量上，并購的成功率都不是很高，據有關機構統計，并購失敗率可高達70％。另一方面在大多數企業并購失敗的同時也不乏仍有少數企業獲得了巨大的成功，有人對此進行研究發現，絕大多數并購成功，獲得充足利潤回報的企業均是圍繞其核心能力而進行并購的。
因此，隨著前四次并購浪潮的發生及之后企業的成長，再加上核心能力理論的發展使企業逐漸認識到核心能力是并購的基礎，企業內部的能力、資源和知識的積累是企業獲得和保持競爭優勢的關鍵，因而現仍在進行的第五次并購浪潮中企業并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面?；诖?，筆者試圖結合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業的并購實踐提供支持。
1．柱心競爭力理論．
企業核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀中后期競爭優勢理論發展而來，隨著企業外部環境的變化和企業自身發展實踐而發展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨特競爭力的概念，在對管理過程中領導行為的社會分析中，他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質叫做組織的能力或獨特競爭力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨特競爭力”這一概念其認為公司競爭實力來自于其獨特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學者對其進行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在上發表了“企業核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標志性著作，并引起了理論界和企業界的重視和廣泛關注，亦有人將其譯為“企業核心能力”，本文在此不作區分，有些地方混用。
關于核心競爭力的概念，目前尚沒有統一的解釋。根據普拉哈德和哈默的觀點，核心競爭力是指“組織中的積累性學識特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的學識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業核心能力定義為企業內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項業務或多項業務達到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認為，可以將企業核心競爭力理解為企業在自身的長期生產經營過程中積累起來的，能夠把企業的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結合起來，使企業擁有長期競爭優勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。
核心競爭力是企業保持長期競爭優勢的動力源泉，主要具有異質性、價值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業在和對手的競爭中能夠具有較長時期的優勢，因此企業核心競爭力理論認為企業經營戰略的關鍵在于培育和發展這樣的核心競爭能力。
2．企業并購理論
企業并購理論是在企業進行大量并購的實踐基礎上發展起來的。美國是企業并購浪潮的發源地，從19世紀末以來，后有五次企業并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡稱“M&A”)來表達在我國通常將兼并與收購統稱為并購或購并。
理論上，無論是西方學者還是我國的專家學者都對企業并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業并購浪潮的發展過程，企業并購概念、類型、動因及效應等相關基本理論均比較成熟，西方學者先后從規模經濟理論、交易費用理論和多元化經營理論等多角度對企業并購進行了解釋說明。
實踐中，企業實施并購的成功率仍不是很高。因為企業并購本身是一個非常復雜的系統工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業并購都要經過并購前的籌備期、并購談判、并購實施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實施并購前對自身企業的自我評價，對目標企業的資產價值、發展前景等多方面情況的綜合評價，并購時籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進行并購的企業往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準備工作、并購后的整合工作等關注較少，從而導致了很多的企業并購都走向失敗。
3．基于核心競爭力的企業并購流程分析
隨著第五次并購浪潮的興起以及企業核心競爭力理論的發展，很多企業管理者將視角轉向了企業核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強化、提升或拓展企業的核心競爭力，從而實現企業的持久競爭優勢。實際上，企業核心競爭力和企業并購行為之間是一種互動的關系。第一，并購企業可通過獲取被購并企業的獨特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構筑和培育了具有一定競爭優勢的核心競爭力的企業，可通過并購，使企業原有的核心競爭力得以擴展和滲透，同時由于獲取了外部的相關資源和知識，使得企業原有核心競爭力得以強化。
企業核心競爭力的構筑、培育、強化、提升是一個循環的、動態的過程，通過并購來實現核心競爭力的擴散、移植或強化只是其發展過程中的～部分，但卻往往關系著企業核心競爭力的整個發展過程，甚至會關系到企業的發展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進行企業的并購工作，對于保持企業競爭優勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來研究企業的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業并購流程，以期能有效的指導企業并購實踐，提高企業并購成功率，提升企業的持續競爭能力。具體可見下圖1：
3．1成立并購小組。一個內部結構合理、職責清晰的并購小組是企業成功實施并購的前提條件，它會關系到所有有關并購的計劃方案、各個階段工作的順利進行。首先，應合適選擇并購小組的成員。由于企業并購過程中會涉及到企業的價值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結構等必須要盡可能滿足整個并購流程中的所有工作需求，必要時可以聘請咨詢機構或專家參與分析與操作。其次，小組內各個職位的職責要清晰，以便于在進行并購工作時的管理與協調，從而更好地發揮每個小組成員的作用。
3．2識別企業自身的核心競爭力，確定其所處狀態。成立并購小組后，首要的問題便是對企業自身進行綜合評價，識別企業自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態后才可能確定正確的并購目標、制定正確的并購戰略、選擇合適的目標企業及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續工作的進行奠定基礎。
普拉哈德和哈默認為，至少有三個方面可以幫助我們識別企業的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在在市場的機會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的競爭優勢得以持續。在實際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業的核心能力：
3．2．1分析評估企業資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎上發展出來的一種企業理論。因為企業資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉換、相互促進的內在關系，因此可從分析“企業資源”入手來識別企業核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學者的實證研究表明：企業特有的資源因素對于企業獲得競爭優勢具有特別重要的意義，而產業因素只具有次要性的作用。企業資源可以從有形資源和無形資源進行分類研究，如有形資源包括廠房、機械設備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術資源、人力資源、組織資源、企業文化、品牌商譽等。
3．2．2識別企業核心競爭力。由于企業的核心競爭力常外在反映在企業的競爭優勢上，常直觀表現為企業的技術創新、市場營銷、終端產品等方面，但企業的核心能力卻來源于企業在設計、生產、營銷等價值鏈上的一系歹4的價值活動，因此，通過“價值鏈分析”，可以通過企業與同一產業內其他競爭對手的基本價值鏈及其細分的對比，可以發掘出不同于其他企業的為本企業所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競爭力要素”。
．3．2．3確認企業核心競爭力及其所處的狀態。對于上一步驟中所初步識別出來的“核心競爭力要素”，可用優勢和劣勢分析法來進一步確認本企業的核心能力，如價格優勢、時間優勢、效率優勢、實力優勢、人才優勢。
再根據核心能力的剛性和延展性確定企業核心能力所處的狀態。一個企業的核心能力要轉化為外在持續競爭優勢，應同時具備核心要素本身性質、環境、時間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現形成也不相同，大體可以分為三類：基礎態核心能力、亞狀態核心能力和成熟態核心能力。為清晰的界定上述三種形態，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數來描述。核心能力的剛性指它的獨特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產品平臺、技術平臺)衍生出相關產品和技術的可能性。
3．3以核心競爭力為導向進行并購需求分析，確定并購目標。核心競爭力觀是在資源觀理論基礎上發展出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導致并購行為的發生。一方面，在資源過剩背景下，企業會出現并購的需求，此時其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業延伸和擴展，實現其經濟回報的最大化，實現企業的擴張。同時通過并購也強化企業已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業也會出現并購的需求，此時其直接目標在于通過并購獲取構筑或培育核心競爭力所需的戰略性資產，從而構筑和培育企業自身的核心競爭力。以企業核心競爭力為導向，可以將“企業核心競爭力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進行企業的并購需求分析，確定企業是否真正需要進行并購，以避免出現企業為了并購而并購的局面。
經過對企業并購的需求分析，結合核心競爭力所處的狀態，便可以確定企業的并購目標。具體地說，基于核心競爭力的企業并購目標可以概括為以下三類：
3．3．1核心競爭力的獲取。對具有基礎核心能力，或喪失競爭優勢的企業，可以通過并購從外部獲取已經形成的核心競爭力。
3．3．2核心競爭力的強化。對于正從基礎態向亞狀態過渡或核心競爭力處于亞狀態的企事業，通過并購從外部獲取互補性資源或獨特資源，使其與企業自身各個方面資源條件結合，提高核心競爭力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業核心競爭力的構筑與強化。
3．3．3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態核心能力的企業，將已有核心能力通過并購轉移到被并購的企業中，進一步顯化和擴散企業核心競爭力所帶來的競爭優勢，創造更大的經濟價值。
3．4選擇相匹配的目標企業。選擇合適的并購目標企業是影Ⅱ向并購成功的關鍵。
3．4．1搜尋并購目標企業。根據企業自身的并購需求和并購目標，搜尋具有企業所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如物質性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購目標企業時，不能忽略企業的并購目標，只看到短期的財務利益，而應將戰略目標定位于能夠獲取企業構筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。
3．4．2選擇并確定并購目標企業。企業在選擇并購目標企業時應把握的總體標準應該是并購企業能否通過并購獲取互補并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標企業范圍內，利用上述核心競爭力的識別步驟與方法對每個并購目標企業的核心競爭力進行識別，進一步挑選出較為合適的并購標企業，縮小選擇范圍。在此基礎上，再對這些目標企業進行充分的可行性研究、全面的調查與比較分析，確定一家最為合適的目標企業，最大程度降低風險，提高并購成功的幾率。
3．5并購雙方的談判與交易。在確定了并購目標企業之后，并購雙方便可進行相應的談判與交易，這一階段可視為技術性階段，涉及到目標企業價值評估、交易價格、支付方式、并購協議的簽訂等，較為客觀，并購小組此時應充分的作好相關工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯系，在此不作深入討論。
3．6核心競爭力的轉移與整合。很多的企業管理者往往認為并購交易的完成就意味著并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的，這些競爭力要素本身不能單獨構成核心競爭力，而必須要經過一定的整合后才能形成，為企業帶來競爭優勢。企業問并購交易的完成只能表明在法律意義上完成了產權交易，并不能表明企業各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達到了企業并購的目的。
自從Ansof于20世紀6O年代首次提出協同效應的概念以來，但一直是西方大型公司制定多元化戰略、并購重組戰略的一個最重要原則。并購的協同效應的產生很大程度上源于并購后的整合工作，并購后的整合效果是決定并購成敗的關鍵因素。一般來說，并購整合的主要內容一般至少應包括以下幾個方面：戰略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統整合和文化整合等。并購交易完成后，并購雙方要在前期相關的研究分析基礎上，根據雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對上述幾個方面內容進行全面整合，并對并購過程進行密切關注，及時發現和解決可能出現的各種問題，從而保證并購整合的成功，實現雙方核心競爭力要素的轉移與整合。
3．7核心競爭力的強化與提升。普拉哈德與哈默認為，可以將公司看成～棵大樹，樹干是核心產品，小的樹枝是業務單元，葉、花、果等是最終產品，而是提供營養、保持穩定的根系是企業的核心能力。在通過并購整合期后，企業在核心競爭力的培育、強化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營養轉化為最終的“葉、花、果”等最終產品，表現出最終的市場效應、經濟效應等，為企業帶來并購的效應還需要并購雙方進行并購整合的鞏固工作，如開發作為核心競爭力要素載體的產品，制定出并購與核心競爭力互動發展的戰略等，以強化和提升核心競爭力，使得并購后的核心競爭力逐漸達到成熟的狀態。
企業并購基本流程范文4
【關鍵詞】 企業并購； 財務監控； 并購估價； 并購進程； 并購支付； 并購整合＼
企業并購是公司最常見的一種資本運營形式，也是公司實現快速擴張、更快地實現其戰略目標的重要途徑。近年來國內企業并購活動頻繁，不論數量還是交易金額均大幅度攀升，已經成為全球并購市場中的一個亮點。但這其中也不乏諸如TCL集團與法國湯姆遜彩電業務以及法國阿爾卡特移動電話業務的并購失敗，聯想集團收購IBM個人電腦業務后的重大虧損，以并購開始的華源集團以被并購告終，招商證券不合理溢價收購博時基金股權的巨額負債等重大并購事件相繼發生。這些企業并購事件暴露了在我國企業并購活動中不同程度存在財務監控的危機。本文試圖從企業并購活動過程出發，對我國企業并購財務監控進行相關分析并提出建議，期望這些工作對緩解當前企業并購財務監控的危機有所幫助。
一、企業并購活動中財務監控的重要性
財務監控在企業并購活動中的重要性，源于財務風險管理在企業并購管理中的重要地位。在整個企業并購活動中，并購前的估價、并購中的進程與支付和并購后的整合管理的重要性及其自身的復雜性，決定了財務監控是企業并購活動中財務風險管理的一個重要手段。
在企業并購活動中，不管是并購前的估價，并購中的進程與支付還是并購后的整合都存在著各種財務風險。首先，對目標公司的價值評估是企業并購的重要工作，直接影響著并購的成敗。目標公司的價值估計受到諸多因素影響，但很大程度上取決于以下兩個方面。其一是目標公司的經營和財務信息獲取的狀況和質量；其二是價值估值方法的多樣性以及各種方法都存在很多主觀因素和缺陷。因此，如果信息不對稱或價值評估方法的選取不當，會使得目標公司的價值評估不可避免地因評估預測不當而出現估值不合理，甚至使得目標公司價值被明顯高估而導致企業實施并購時不得不付出巨大的成本。其次，眾所周知每一項企業并購活動背后均須有巨額的資本支持。通常，不依賴于各種資本渠道，公司很難完全利用自有資本來完成并購。顯然，這種企業并購所需的巨額資本支持勢必會對公司資本規模和資本結構產生重大影響。一方面，占用大量的流動性資源，降低了公司對外部環境變化的快速反應和調節能力，進而增加了公司的經營風險；另一方面，大量資本的流出，會使諸如研究開發這類培育公司戰略性競爭能力的資本緊缺，不利于公司的生產經營和長遠發展，損害投資者利益。如果自有資本不足，采用債權融資方式來解決，就會使得并購后的公司負債比率和長期負債都有大幅上升，資本的安全性降低。一旦并購公司的融資能力較差，現金流量安排不當，則流動比率也會大幅下降，影響其短期償債能力，更給并購公司帶來資產流動性風險。再則，由于外部資本市場環境的多變性，公司要負擔由此而來的籌資風險。如果并購公司靠大量舉債來籌集并購資本，或者在并購公司承擔被并購公司負債的情況下，即使企業并購成功，沉重的財務負擔也可能使并購公司不堪重負，不能支付到期債務，給公司經營帶來困難。最后，企業并購后及時形成足夠的現金流入以償還借入資本以及滿足并購后公司進行一系列的整合工作對資本的需求也是至關重要的。為了實現這一目標，并購后的公司勢必要在并購雙方進行經營、財務等諸多方面的協調工作。然而，在企業并購后的協調整合過程中，存在巨大的風險，未必一定能夠達到這一初衷，甚至導致并購不能取得真正的成功。
總之，企業并購活動的各個階段都不同程度地存在財務風險，只有對其進行有效的財務監控，在“監”中發現異常，并采取有效的“控”，才能避免公司在并購活動中遭受重大損失。
二、企業并購前的財務監控：估價監控
企業并購前對目標公司的估價監控就是通過為公司提供財務支持以避免錯誤定價可能帶來的負面影響。對目標公司的估價是并購公司對目標公司股東出價的基礎，估價過高將導致并購公司利益受損，從而導致企業并購失敗，而估價過低將導致目標公司股東拒絕此項交易。因此，企業并購前對目標公司的估價監控，不但對并購公司分析并購成本有著重大的作用，而且也是決定企業并購能否成功的關鍵所在。
企業并購前的估價監控，在實施中具體體現為運用財務分析方法對目標公司的各種信息進行分析和加工，以確定并購是否可行并制定合理的購買價格。在企業并購前的估價監控中，監控的重點是目標公司價值創造能力辨識、價值評估模型確定以及并購后收益預測，避免作出錯誤的并購決策。首先，辨識目標公司價值創造能力。創造價值并使其最大化是公司財務的終極目標，也是企業并購的總體目標。決定一個公司價值創造能力的因素，包括生產能力、行業特征、企業盈利模式、新技術開發、組織管理能力、企業文化、客戶管理能力等，每一因素的變化都會對公司的價值創造能力造成影響。因此，通過對目標公司以上諸類決定價值創造能力的因素進行分析來辨別該公司價值創造的源泉，包括目標公司已有的價值創造點，以及通過并購可能增加的價值創造點。其次，評估目標公司價值。評估目標公司價值應該以并購后的目標公司作為出發點，因為目標公司被并購后發生的公司重組與管理層變動、并購協同效應等都可能對目標公司價值產生重大影響，所以在公司價值評估中應該考慮這些因素對價值的影響。再有就是企業并購中的估價模型因具體情況而異，但至少要采取幾種不同的模型進行相互驗證。因為任何一種評估模型都有其自身局限性以及對主觀估計和專業判斷的依賴性。一般來說，在企業并購實務中采用不同的估價模型得到的結果是不同的，但是差距并不是很大。如果采用不同的估價模型得到結果相去甚遠，那么就要重新評估不同估價模型的假設前提的有效性和用于價值估算過程的信息的可信性。最后，預測目標公司并購后收益。對目標公司并購后的未來可能狀況進行大致預測，形成相關報表，并反映決定預測結果的重要項目。企業并購最終在財務上表現為未來的現金流量以及相關的財務數據，在非財務上表現為市場份額、產品優勢、技術領先等相應的指標。在此基礎上，利用諸如成本效益、投資收益、償還期等分析方法分析目標公司并購后的經濟性。因為企業并購是一項戰略投資，只有并購帶來的收益大于成本，并購才是可行的。
三、企業并購中的財務監控：進程監控與支付監控
公司在確定并購決策后，就進入了并購實施階段。在這個階段中，財務監控的重點在于通過預先設定的安排，使并購進程按照預定的目標進行，并能根據實際情況支付以保證并購的順利進行。
（一）進程監控
公司為了實施對企業并購進程的控制，應該在日常的財務監控系統中添加與企業并購相關的控制環節和關鍵控制點，跟蹤實際并購進程并將該進程與預先設定的進程進行持續比較，以便并購進程的下一步安排和調整，從而使得企業并購能在受控的前提下成功推進。
企業并購中的進程監控主要表現在進度安排、權限安排和費用控制。進度安排即是通過并購計劃監控并購實際進度。權限安排即是通過權力分工和安排控制企業并購中的相關人員的職責，使其能在職責范圍內工作。費用控制就是因為企業并購通常需要花費大量的人力、物力和財力，設置合理的費用標準并加以控制才能保證并購的經濟性。首先，協調分工。一方面，應使企業并購負責人適時掌握并購工作的開展情況，并能協調企業并購所涉及的相關部門、人員的工作及其安排。另一方面，應使企業并購組成人員可以掌握其所承擔任務的工作進程，并根據需要定時或者不定時提供有關工作進展、時間進度以及費用成本的相關信息。其次，跟蹤進程。將并購計劃按照企業并購組成成員的分工融入企業并購的進程控制系統，形成相關控制環節和關鍵控制點，跟蹤并購實施的實際進度完成情況，并與預先的設定情況進行比較，收集實際進程中的相關信息以及企業并購計劃的影響因素信息，密切關注這些因素的變化情況，適時分析這些變化的可能情況和實際發生的影響情況，以及這些影響可能導致整個企業并購進程的差異。最后，調適差異。在分析企業并購進程差異的基礎上，根據差異影響程度與成因情況，采取調適措施，管理項目差異，確定并購工作的進一步開展。當進程差異小、不重要、不影響整個并購項目時，進程差異可以忽略，一般不需要采取措施；當進程差異比較重大，不采取措施將有可能影響整個并購項目的結果時，就要采取積極的補救措施，使企業并購能按照預定目標實施；如果當進程差異形成的原因是計劃設定的影響因素并發生了重大變化或者根本變化，導致原有的并購計劃設定的目標需要更改，這時就要調整監控標準。
（二）支付監控
企業并購中的關鍵財務監控主要體現在監控并購交易中的支付行為，以及由支付行為引起的融資行為和相關的必要支出。企業并購中的支付監控就是通過跟蹤資本流向與流量確保資本來源與運用流暢，確保支付行為的合意性，實現資本的有效利用。首先，安排支出預算。并購公司依據目標公司財務估計的結果，合理預算并購資本的需求量，并以并購資本需求量為依據制定支出預算，合理安排支出時間，敲定支出程序和確定支出數量。在完成支出預算后，還應根據公司經營和財務狀況以及融資的可能性，對公司資本使用情況進行合理安排，既要做到保證現有經營活動的正常進行，又要做到公司進行并購所需資本的有效供給。其次，確定支付方式。企業并購中，在選擇使用現金、承擔債務方式或股權交換等支付方式時，應對不同支付方式或幾種方式組合所應考慮的因素進行分析。如果在并購之前并購公司有充足、甚至過剩的閑置資本，則它可以考慮在并購時采用現金支付。在無充足現金的情況下，并購公司必然要借助企業外部融資。融資方式一般有債權融資和股權融資兩種，不同的融資方式會引起并購后公司資本結構的不同。至于選擇債權融資還是股權融資，主要考慮的是不同融資方式的融資成本差異。一般企業傾向于債權融資，因這種融資方式的成本相對于股權融資要低，負債經營比用股權融資得到的資本經營更為合算，還可以為企業帶來稅盾作用。當然，債權融資與公司信用及債務市場能否提供通暢的融資渠道有密切關聯。如果并購公司不能通過債務市場籌集足夠的資本并購目標公司，那么唯有通過發行新股來換取對方的資產或股票。這時就應該綜合比較并購公司和目標公司雙方的資產收益、每股凈資產等因素，合理確定股票發行價格或者置換比例。最后，管理支付風險。由于企業并購活動充滿不確定性，其中尤為突出的是財務風險，主要體現在支付時資本的短缺，也就是通常所說的支付風險。從企業并購的實際情況來看，支付風險至少應該包括三個方面：一是融資方式設計時不同的資本結構內含的風險，不同的融資方式對企業整體財務風險的影響是不同的；二是融資方式確定之后在實際融資過程中發生的融資風險，如銀行中止貸款服務、增發股票的認購不足等；三是并購過程中的經營環境發生了變化，使得公司的并購支出發生變化。因此，公司必然要加強企業并購中的支出風險管理，力圖在支出風險發生以前消除各種隱患，避免風險事件的發生。例如應對融資的不確定性，事先設計融資備選方案，在實際發生資本短缺時，可以啟動備選方案及時融資，從而降低風險損失。
四、企業并購后的財務監控：協調監控
將目標企業并入并購公司，并不意味著并購監控的結束，并購后的協調整合失敗常使并購功敗垂成，只有并購后協調整合成功才算是企業并購的真正成功，因此，對被并購公司的繼續財務監控仍然是不可或缺的。并購公司可以通過財務監控適時跟蹤被并購公司的運作，協調其與其他成員公司及公司總部的運作，提高整個集團公司的經營效果和效率。在實際操作中，企業并購后的財務監控應側重于并購公司與被并購公司之間的協調整合，主要體現在財務戰略、財務活動、財務關系和資本結構等幾個方面。
（一）財務戰略的協調監控
財務戰略是為適應公司總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在公司內有效地管理與運用這些資本的方略。財務戰略不僅涉及公司總部，而且更重要的是涉及財務資源在不同職能部門、成員公司等之間配置與協調，牽動各方利益。從縱向來看，財務戰略制定與實施是集團公司高層主管、總部財務部門主管、部門財務及下屬各成員公司財務多位一體的管理過程；從橫向來看，財務戰略必須與其他職能部門相配合，協調一致并遵循集團公司的發展階段與發展方向來體現各職能戰略管理的主次，財務戰略一定要滲透到橫向職能的各個層次，并最終由總部負責協調?；谝陨系姆治觯J為企業并購后的協調整合階段必須密切監控被并購公司的財務政策是否與集團公司整體財務戰略一致。如被并購公司與集團公司整體戰略不一致，不但會影響并購的整合效果，也可能會導致整個集團公司經營活動的不經濟性。
（二）財務活動的協調監控
財務活動是指公司籌集資本、運用資本、回收資本和分配資本而產生的資本管理活動。公司的生存和發展離不開資本的籌集。公司從各種渠道以各種形式籌集資本是公司資本管理活動的起點，然后可以把籌集到的資本用于購置流動資產、固定資產、無形資產等形成對內投資，也可以用于購買其他公司的股票或債券或與其他企業聯營形成對外投資，這樣公司通過投資過程取得收入后進行適當的分配，即完成一次資本運動，又開始下一次資本運動。通過上述分析，我們知道財務活動必須遵循資本運動的基本規律。因此，在企業并購后的協調整合階段，集團公司能否切實保障其財務活動遵循資本運動規律，其關鍵就在于被并購公司財務活動能否與集團公司及其職能部門、成員公司之間的財務活動協調一致，勢必考慮被并購公司財務機制重構問題。這樣，從集團公司的總體出發，不僅要考慮并購公司與被并購公司的關系，還要考慮與其他成員公司的橫向聯系，針對被并購公司具體情況構建一套協調被并購公司財務活動的財務制度。因此，企業并購的整合階段需要監控財務活動是否與已建立的財務制度相協調，確保財務制度切實有效地得到執行。具體來說就是把監控分為流程監控和授權監控。流程監控就是把某一項任務，依據財務活動流程按責任單位，甚至責任人加以分解，對責任個體自己的任務完成情況適時加以監控。授權監控是對財務活動中的作業處理應按照一定的授權安排進行處理，一旦超越自身權限，就須經上一級授權批準。譬如對責任個體的資本處置權的限額制度執行的監控，在限額內的資本處置活動自動執行，對超過限額的資本處置活動則須經授權批準。
（三）財務關系的協調監控
公司進行資本籌集、資本運用和資本分配等財務活動，必然與公司上下各方面有著廣泛聯系。這種公司在組織運動過程中與各利益相關者發生的經濟關系就是財務關系。一般來說，集團公司內部各職能部門、成員公司等財務部門之間都要發生諸如代收、代付的收支結算關系。在實行內部經濟核算制條件下，集團公司內部各單位都有相對獨立的資本定額或獨立支配的費用限額，各職能部門、各成員公司之間提品和服務要進行計價結算。這樣，在公司財務部門同各職能部門、各成員公司之間和各職能部門、各成員公司相互之間就會發生財務關系。雖然并購公司和被并購公司在協調整合階段不是一般意義上的母子公司關系，但是被并購公司依然會和集團公司內部其他單位或者部門發生資本結算關系。因此，在企業并購的整合階段，要嚴格分清有關各方面的經濟責任，適時監控被并購公司與集團內部其他單位或者成員公司之間的財務關系，以便有效發揮激勵機制和約束機制的作用，提高整個集團公司的經營效果和效率。
（四）資本結構的協調監控
公司理財理論和實踐業已證明，被并購公司的資本結構在某種程度上會影響整個集團公司的財務風險，集團公司應對被并購公司的籌資決策進行風險評估，施加影響，使其與集團公司整體發展相協調。原因在于集團公司存在著財務杠桿效應。例如，在綜合負債比例比較高的情況下，控股公司層面上利潤的微小變動將會在整個集團公司系統中產生連鎖反應?；谝陨戏治觯瑢Y本結構的財務監控主要反映為被并購公司資本成本的大小、財務風險的大小對集團公司整體財務風險影響的監控，并協調其資本結構使之與集團公司的資本結構安排相協調，從而將財務風險控制在可接受水平。因此，被并購公司不管是在進行投資活動還是在進行籌資活動，都應通過財務監控系統不斷被關注、追蹤資本的流向。如果資本使用效率低，則應及時分析原因并考慮是否收回投資。
企業并購作為公司資本運營活動，是公司戰略規劃的重要組成部分。以外部購買實現擴張，雖然可以實現公司快速發展與壯大，但其中的風險也是不言而喻的。在企業并購中，要發揮財務監控作用，從并購前、并購中和并購后三個階段提供財務支持與服務，盡量避免或者減少并購中的風險，從而實現公司價值增加。但也要看到，我國關于企業并購財務監控的研究和實踐起步還比較遲，與發達市場經濟國家有不同的初始狀況和約束條件，應該考慮到我國市場的特殊性。因此，可以說，企業并購財務監控研究和實踐既是一個不斷解決問題的過程，也是一個不斷迎接挑戰的過程。
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企業并購基本流程范文5
關鍵詞：企業并購 并購動因 綜述
企業并購動因理論一般涉及到四種經濟學理論：新古典綜合派理論、協同效應假說、委托―理論以及新制度經濟學中關于并購的理論，下面將分別加以綜述。
一、新古典綜合派有關并購動因的理論
新古典綜合派有關并購動因的理論主要有規模效益理論，市場力假說及稅賦效應理論。
規模效益理論是指在一特定時期內，企業產品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經營規?？梢越档推骄杀荆瑥亩岣呃麧櫵?。并購可以在兩個層次上實現企業的現模效益，即產量的提高和單位成本的降低。并購給企業帶來的內在規模經濟在于：通過并購可以對資產進行補充和周整：橫向并購可實現產品單一化生產，降低多種經營帶來的不適應；縱向并購，將各生產流程納入同一企業，節省交易成本。并購的外在規模經濟在于：并購增強了企業整體實力，鞏固了市場占有率，能提供全面的專業化生產服務，更好的滿足不同市場的需要。
市場力假說將企業并購的動因歸結于井購能夠提高市場占有率。由于市場競爭對手的減少，優勢企業可以增加對市場的控制能力。但市場占有率的提高并不意味著規模效益的達成，只有在橫向或縱向并購中，優勢企業既增加了市場占有率，又達成了規模經濟，這一假說才能夠成立。
稅賦效應理論認為并購是由于一個企業有過多的賬面盈余，因而必須承擔高額稅收，為減輕稅收負擔而采取的行為。被兼并企業往往由于稅收負擔過重無法持續經營而出售。由于虧損可以在若干年內稅前彌補，一個有高額盈余的企業并購一個虧損企業，無疑會帶來稅收的好處。
二、協同效應假說
由Weston提出的協同效應理論認為公司并購對整個社會而言是有益的，這主要通過協同效應體現在效率的改進上。所謂協同效應，是指兩個公司實施并購后的產出比并購前兩個公司產出之和要大，即2+2>4。對于并購公司而言，2+2>4的效應主要體現在經營協同效應、財務協同效應、管理協同效應等方面，該假說主要為企業間的橫向并購提供了理論基礎。
(一)經營協同效應主要來源于規模經濟和范圍經濟
通過并購方式可以擴大企業生產規模，達到規模經濟的生產范圍，從而降低生產成本。該理論的假設前提是，在行業中存在著規模經濟，并且在企業并購活動之前，公司的經營水平和經營規模都達不到時實現規模經濟的潛在要求。范圍經濟指企業能夠利用現有產品的生產銷售經驗以較低的成本生產相關的附加產品。
(二)財務協同效應的來源主要是可以取得較低成本的內部融資和外部融資
例如，合并公司的舉債能力可能大于合并前各個公司之和，從而可帶求稅收上的節約，或者舉債成本更低，從而可帶來財務費用上的節約。該理論隱含的假設前提是，企業并購活動產生的稅收減免大于并購成本，但是這種情況只有在特定的條件下才會出現。
(三)管理協同效應主要來源于管理能力層次不同的企業合并所帶來效率的改善
假設兩個公司的管理效率不同，在高管理效率公司并購另一個公司之后，通過資產重組、業務整合，可以改善低效率公司的管理技術以創造價值。
三、委托－理論
問題的產生是由于公司管理層與股東兩者的利益是不一致的，其根本原因在于管理者(決策或控制人)和所有者(風險承擔者)之間的合約不可能無代價地簽訂和執行，由此而產生了成本。該理論對企業并購動因的解釋可歸納為以下三點：
(一)并購可以降低成本
公司的問題可經也適當的組織設計解決，當公司的經營權與所有權分離時，決策的擬定和執行與決策的評估和控制應加以分離，前者是人的職權，后者歸所有者管理，這是通過內部機制設計來控制問題。而Maline(1965)認為收購事實上可以提供一種控制問題的外部機制，當目標公司人有問題產生時，收購或權的競爭可以降低成本。另一方面，Fama和Jensen(1986)提出的自由現金流假說認為與管理者和股東之間在自由現金流支出方面的沖突聯系在一起的成本是并購活動的一個主要原因。
(二)管理主義
Mueffer(1969)提出的假說認為人的報酬決定于公司的規模，因此人有動機通過收購使公司規模擴大，而忽視公司的實際投資收益率。但LeweHen和IIuntsltlan(1970)的實證分析表明，人的報酬與企業利潤率相關而與銷售水平無關，此結果與Muller的假設相反。持反對意見者則認為收購本身實際就足問題的表現形式，因為公司管理層可能會為了其自身利益而做出損害股東利益的并購決策。
(三)自大假說
Roll(1986)提出的自大假說認為，并購企業決策者過多地關注目標企業的未來價值，從而忽視或有意回避兩家公司合并后可能產生的負面協同作用，而并購企業的過高估價來自于自大――他們的過度自信。這一理論的提出，從一個側面增加了人們對企業并購動機的認識。這意味著企業管理者的意圖是增加企業的資產，但其決策違背了股東的利益，并購價格過高。
四、新制度經濟學關于并購的理論
企業并購基本流程范文6
企業并購風險的產生有很多原因，一切可能使并購不能達到預期目標的不確定因素會產生并購風險。企業進行并購遇到的主要風險是戰略失誤、資金籌措困難、估價偏差、信息透明度低、目標企業難以選擇、缺乏整合經驗等。據調查顯示，企業在并購前的階段，首先遇到的主要困難，戰略失誤占30.3%，法律問題占10.2%，外部環境因素占15.7%；在并購交易階段企業遇到的主要困難，資金籌措困難占38.5%，方式選擇占23.3%，并購以后面臨的困難，缺乏人事整合占36%，缺乏有效的經營整合占27.3%，
（二）企業并購的風險
1．并購的戰略風險
第一，并購動機不明確而產生的風險。一些企業并購動機的產生，不是從企業發展的總目標出發，通過對企業所面臨的外部環境和內部條件進行研究，在分析企業的優勢和劣勢的基本可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他企業實施了并購，就非理性地產生了進行并購的盲目沖動。這種不是從企業實際情況出發而產生的盲目并購沖動，從一開始就潛伏著導致企業并購失敗的風險。
第二，盲目自信夸大自我并購能力而產生的風險。有的企業善于并購，有的企業不善于并購，可以說是基于提升和完善核心競爭力的的要求，但并購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業是生而知之的。從我國一些實例看，一些企業看到了競爭中企業的軟弱地位，產生了低價買進大量資產的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢企業的能力的不足，如資金能力、技術能力、管理能力等，從而做出錯誤的并購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。
第三，信息不對稱風險。所謂信息不對稱風險，指的是企業在并購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東、管理層相比可能存在嚴重的不對等問題，給并購帶來的不確定因素。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。
2．財務風險
第一，財務狀況調查。企業在購前對目標企業進行調查并充分了解目標企業信息是非常必要的，財務狀況調查是并購前調查的重中之重。企業作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統，極具復雜性，并購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真偽。一些并購活動因為事先對被并購對象的盈利狀況、資產質量、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發現隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施后落入陷阱，難以自拔。
第二，企業價值評估風險。在企業并購中，收購價格評定包含兩個基本步驟：一是對目標企業進行價值評估。二是在評估價值基礎上進行談判。由于評估價值是價格談判的主要依據，因此，能否客觀、公正地評估目標企業的價值顯得尤為重要。在通常情況下，目標企業價值評估聘請中介機構進行，因為中介機構專業化的評估知識和豐富的經驗能夠提供相較為客觀的價值判斷，不過，其前提是中介機構本身要客觀公正，具有中間立場。即便如此，在目標企業價值評估中仍然存在兩個方面的風險來源：一是來自目標企業的財務報表。二是來自評估過程和評估方法的采用。目標企業的財務報表之所以存在風險，如前所述；評估過程和評估方法之所以存在風險，是因為中介機構可能在利益驅動下進行虛假評估。或者采用了不恰當的評估方法和技術路徑導致評估結果失真。
第三，并購融資風險。在實踐中，并購動機以及目標企業并購資本結構的不同，會造成企業并購所需的長期資金與短期資金、自有資金與債務資金投入比率的種種差異。與并購相關的融資風險還包括是否可以保證資金需要，融資方式是否適應并購動機，現金支付是否會影響企業正常的生產經營，杠桿收購的償債風險等。正因為每種支付方式對企業的現金流量及對未來企業融資能力的影響不盡相同，因而如果企業不能根據自身的經營狀況和財務狀況選擇并購方式和支付方式，就會給企業帶來很大的財務風險。
3．法律風險
第一，并購協議、程序合法性風險。并購協議必須按照法律規定的實質要件和程序規定簽訂和履行，否則不僅可能導致協議無效，而且可能產生并購爭端，甚至引發訴訟。由于專業人士的缺乏，并購方案的設計缺陷等原因，一些并購交易會有意無意、或多或少地違反法律的規定，突出地表現在有關信息披露、強制收購、程序合法、一致行為等方面，導致并購失敗。如在上市公司收購中董事會沒有單獨發表意見，導致程序不合法等。
第二，泄密風險。企業并購是一項高度保密的工作，并購企業的判斷、估值、并購策略等信息至關重要，它不僅是談判的砝碼，也是并購取得成功的關鍵因素。這些信息的泄漏，將導致競爭對手的加入，并購價格的提升，并購成本的增加，甚至導致并購的失敗。在上市公司并購中，上市公司股價對并購信息極為敏感，稍有不慎，就會導致股價的連續漲?；虻?，從而引起證券監管機構的關注，可能要求強制披露并購信息．這對尚處在并購過程中的并購企業而言，將造成被動，可能導致并購的失敗。
（一）并購戰略風險的防范
并購戰略分析：在產業經濟層面，企業對市場結構和行為要進行策略選擇。并購活動應納入企業的長期戰略框架內進行。每個公司都必須根據自己在市場上的地位，以及它的目標、機會和資源確定一個有利于企業自身發展的戰略。企業并購的成敗應以是否實現了預期效應而論，而企業并購戰略的規劃是關系到并購能否成功的關鍵。從企業與市場的角度，企業的兼并與收購是現實的企業通過環境分析所選擇的競爭戰略。企業并購首先應充分分析所處環境，并預測未來環境變化，根據企業的并購目的作出企業并購戰略的規劃。
（二）財務風險的防范
1．充分獲得目標企業財務信息，降低并購財務風險
在并購活動中，信息的透明度、真實性是并購企業的關鍵問題，特別是敵意收購企業。減少信息不對稱也是降低并購財務風險的重要措施之一。只有通過詳細的調查分析，才能發現許多公開信息之外的對企業經營有著重大潛在影響的信息。此外，調查可適當采取與同行業、同技術水平的數據對比，發現問題，辨其真偽。
2．企業并購的定價風險控制
目標企業價值評估的方法目前主要有成本法、收益法、市場法等，每一種方法所依賴的會計信息不相同，都帶有人為主觀因素的判斷，并購方應結合所掌握的會計信息選擇合理的價值評估方法，使目標企業價值評估接近實際，提高并購交易的成功率。
3．企業并購的融資風險控制
實踐中收購方如何選擇并購融資工具通常需要做兩個方面的考慮：一是現有融資環境和融資工具能否為企業提供及時、足額的資金保證。二是哪一種融資方式的融資成本最低而風險最小，同時有利于資本結構優化。這兩個方面的考慮實際上是企業基于市場現實的風險回避途徑。根據現代財務理論，對債務風險控制的主要方法是在成本一收益均衡分析框架內進行最優資本結構決策。成本分析側重于債務融資的利息成本和破產成本，收益分析側重于債務融資的節稅價值，利息成本和破產成本與節稅價值兩者的均衡點即為最優資本結構的債務比例。
4．建立健全財務風險預測和監控體系
對一個大型企業集團而言，要實現對整個集團財務活動的有效監控，單靠一兩項制度、措施是很難達到的，必須要設計一套完整的財務監控制度體系。通過多種不同層面和角度的監控制度的設計，形成了互相牽制、互相補充的體系，能發揮出較好的整體效率。同時制度的建立要與企業的管控流程相結合，保證制度的執行力和有效性。
（三）規避并購法律風險的主要措施
1．積極調研法律及政策
充分了解并購雙方所在地關于并購的法律規定與政策導向是做出并購戰略決策的先決條件。并購公司應對目標公司所在地的法律和政策作以下分析：
該地域對并購的一般態度；并購方在該地域享受何種優惠待遇；目標公司所從事的經營活動是否為限制領域等。
2．切實做好并購保密工作
首先，要控制參與并購項目人員，降低泄密事件發生的概率。其次，要完善保密機制，建立分級的并購信息獲取機制，保證并購核心機密掌握在少數關鍵管理、決策人員手中。最后，要與并購參與各方訂立保密協議，明確保密的法律責任，從法律角度防范泄密風險。
3．聘請高水平中介機構
并購是一項專業化要求很高的行為，并購方由于信息、人員專業知識等方面的局限，很難獨自完成并購，需要聘請法律顧問、財務顧問評估師等專業機構。這些中介機構在并購中對法律風險的防范起著重要作用。在聘請專業機構時，一般應選擇業內影響較大、專業素質較好、具有豐富并購經驗的機構，同時應確保該機構與目標公司沒有任何能夠實質影響并購交易的聯系和利益沖突。
參考文獻：
周束平．金融危機中企業并購的財務風險防范研究[J]．管理觀察，2009(8).
禁柏良，中國現代企業并購效應實證研究叨，財經研究，2007(7).
