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企業信息化項目管理范文1
所謂信息化項目，是指在一定期限內，依托一定的資源，為達成一定的信息化目標而進行的一系列活動。這里，我們不難發現信息化項目作為一個完整的定義，至少有三個關鍵要素，即：時間、資源、目標。其中資源的最終體現是成本，目標的最終體現是績效。因此，一個信息化項目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。而績效的評價和控制往往量化到質量上，即質量要素。
所有項目的失敗必然是失敗在這三個要素中至少其中的一個要素，即要么是項目進度控制不夠，要么是項目成本超標，要么是項目質量失控。
而項目管理正是對項目計劃、組織以及對項目所需資源的控制，目的是確保項目在規定時間內、規定預算內達成預定的績效目標。項目管理落到實處，就是對項目的進度控制、成本控制和質量控制。
項目管理中有五個方面的角色在發揮影響和作用。
一是用戶方的業務人員。他們是信息化項目需求的主要提出者，也是信息系統的最終使用者，同時也是信息系統的最終評價者，因此，他們往往在信息化項目管理中具有重要的地位。
二是用戶方的決策人員。他們是信息化項目立項的決策者和項目規劃的拍板者，以及項目資源的預算批準者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。
三是開發方的技術人員。他們是信息系統的直接研發者和系統建設的實施者和技術支持者，他們工作的效率和質量直接影響項目的效率和質量。
企業信息化項目管理范文2
關鍵詞：項目管理系統；模塊化管理；建筑安裝工程費
中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 (2011) 23-0000-01
Construction Enterprises Information Project Management System Solution Project Actual Consumption Cost Imputation
Xiang Xiaohui,Yang Jixing
(Great Wall Motor Service Co.,Ltd.,Baoding 071001,China)
Abstract:This paper first describes the building enterprise project management system,point out that the construction companies to maximize profits the way-the actual consumption of strict cost control program, combined with project management of building enterprises in the various resources that exist in the process of mismanagement,given solution to assist enterprises in construction project management process and waste resources in the project management process makes it difficult to project the actual consumption costs make timely statistical and other issues project management system architecture.
Keywords:Project management system;Modular management;Building installation costs
一、施工企業的項目管理系統
項目管理系統，就是項目的管理者應用專門管理項目的系統軟件，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。它從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。施工企業的項目管理系統即管理內容為施工企業生產的產品（建筑安裝工程項目）的項目管理系統。
二、項目實際消耗成本詳解
（一）組成。在施工企業中，項目實際消耗成本的構成如下圖所示：
圖1 項目實際消耗成本組成及各組成部分所占百分比圖
項目實際消耗成本由直接費和間接費兩部分構成。直接費由直接工程費和措施費組成。材料費、人工費、機械費構成了直接工程費。材料費指建筑安裝工程直接耗用的構成工程實體和有助于工程形成的各種主要材料、結構件等的成本以及工程使用周轉料具應計的攤銷價值。占項目實際消耗成本的60%左右。人工費包括直接從事建筑安裝工程施工工人計時工資、計件工資、工資性津貼及補貼、獎金和職工福利費等。占項目實際消耗成本的10%左右。機械費包括工程施工過程中使用自有施工機械發生的機械使用費和租用外單位施工機械發生的租賃費以及施工機械的安裝、拆卸和進出場費。占項目實際消耗成本的10%左右。間接費由企業管理費（占項目實際消耗成本的10%左右）和規費（占項目實際消耗成本的5%左右）組成。
（二）實際成本統計困難。在計算機輔助設計的信息化項目管理系統沒有被切實應用的情況下，項目實際消耗成本是不能實時動態的進行統計的，往往是項目進行到某一時刻或項目的關鍵里程碑結束后甚至是項目整體竣工后，才可以進行統計，還要耗用一定的人力和時間。尤其是加入了工程變更管理的環節以后，光靠人力手工分析，工作量太大，不可能進行實時動態的項目實際消耗成本的統計。
三、解決方案
依據項目實際消耗成本的幾大來源，針對如上實際問題，并結合施工項目的實際生產過程，分析設計出一套項目管理系統，并對項目管理系統中的內容進行分類，將一個項目管理系統劃分為若干模塊，如投標管理模塊、合同管理模塊等。本系統以項目管理為核心，成本監控為主線，兼顧進度、技術、質量、安全、環境等方面的監控及合同、材料、勞務、機械等方面的管理。在實際的系統應用過程中，一個或幾個模塊，不停的直接或間接的為項目實際消耗成本提供數據來源。
項目施工過程中所發生的實際費用可直接從項目管理系統的相應管理模塊中獲取。工程中標后，施工企業和建設單位簽訂承包合同，針對該工程組建項目部，指派項目經理、主任工程師等崗位的人員，項目開始施工，在項目施工的過程中，會不停的產生材料費、人工費、機械費、措施費等直接費及間接費的支出，直到項目竣工為止。
本系統可輔助施工項目管理人員在實際施工過程中對項目所需資源做到事前計劃、事中管控、事后總結、實時監督，借此來實現材料費、人工費、機械費、措施費等直接費的合理管理，進而節約項目實際消耗成本。
需要強調的是，盡管我們針對目前施工企業在實際施工過程中存在的一些普遍問題設計并開發了本項目管理系統，施工項目管理人員可以借助該項目管理系統來實時的監控項目實際消耗成本的耗費情況，但很多的時候，很多成本費用的節省，還需要施工企業在制度上加以約束，如直接費中的措施費和間接費中的企業管理費等。施工企業應針對不同的資源管理不善的問題來制定不同的規章制度，獎罰分明，以實現項目實際消耗成本的更加完善的統計、分析，進而達到施工項目管理及施工企業管理的更高的目標。
四、實施效果
在實際施工過程中，有了信息化項目管理系統的幫助，項目管理人員很容易對項目實際消耗成本進行實時的統計、查詢、對比、跟蹤，提高了項目管理人員的工作效率和決策效率；項目管理人員能夠及時發現項目實際消耗成本管理的問題，盡早的采取應對措施、處理問題，節約項目實際消耗成本，間接為企業創造更高的利潤，促進企業更高更快的發展。
參考文獻：
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[4]張有利.施工企業工程項目部虧損的成因及控制探析,2009
企業信息化項目管理范文3
關鍵詞：信息化；項目管理；研究
一、企業項目信息化管理內容及意義
當生產力的發展超出了生產結構的有效管理范圍時，就必須對生產結構的管理采取有效措施進行調整才能真正的體現出生產力的應有價值。隨著時代的發展和社會的進步，尤其是在社會主義市場經濟體系不斷完善的情況下，企業管理過程中的項目管理已經完全擺脫了那種傳統的點對點或者面對面管理模式，借助計算機多媒體技術和互聯網平臺開展的信息化管理措施不斷應用在企業項目管理過程中。這樣不僅有效提升了企業決策層對項目的執行進度管控能力，而且在一定程度上也提升了企業的內部行政管理執行力。企業項目信息化管理的內容主要包括項目管理信息系統與企業管理信息系統。它是服務于企業的人、財、物、產、供、銷等的管理，進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護、以人事管理、財務管理、設備管理等為目標，支持企業高層決策、中層控制、基層運作的集成化的人機系統。主要是運用動態控制原理，對項目管理的投資、進度和質量方面的實際值與計劃值相比較，找出偏差，分析原因，采取措施，從而達到控制效果。
二、企業項目信息化管理中存在的問題
盡管從宏觀上來看企業項目信息化管理可以有效提升企業的競爭力完成項目的有效管理，作為企業的決策層應該引起高度的重視，但是對于企業項目的實際執行人來說，在企業項目的管理階段上仍然對具體的執行措施落實存在一些問題。筆者針對一些企業的項目信息化管理進行深度調研之后發現，問題多集中于以下三個方面：第一，企業項目信息化管理體系不健全。盡管對于有些企業來說，引入了現代化的企業管理理念，但是由于大部分企業的戰略性投資與擴張速度過快，其相關的管理體系沒有與現代化的理念相匹配。尤其是有些企業在對項目管理崗位負責人的選擇上仍然沒有擺脫“家族人選”或者“任人唯親”的模式限制，導致現代化的企業管理模式中項目信息化管理體系根本無法落實，因為這些所謂的管理崗位人員根本不了解企業項目信息化管理體系到底是包括哪些內容。一方面在下意識的抵觸有可能侵害其個人利益、觸碰到其既得利益的現代化管理模式同，一方面將這種先進的管理模式視為阻礙其在特定環境下發揮個人影響力的障礙加以排斥。內外因的雙重因素影響下，就導致了企業項目信息化的體系在中層管理人員中，特別是憑借裙帶關系晉升到一定管理崗位的人員中并沒有去貫徹和執行。第二，企業項目信息化進度不協調。比較明智的企業決策者對于企業信息化改造的過程和進度還是比較重視的，不惜重金引進了相關的人才，在企業項目管理過程中借助信息化管理體系發揮了重要的作用。但是也恰恰是因為這種過快的體系調整，忽視了基層對信息化管理措施的理解和消化能力，形成了企業項目信息化管理過程中管理措施與實際操作措施之間沒有形成有效銜接的局面。也就是說，有些企業項目的實際管控措施通過信息化管控平臺的確下達下去了，但是由于缺乏有效的執行力，特別是相關部門之間的協調性沒有達到同步，因此導致了相關的管控措施落實不到位。第三，企業項目信息化管理缺乏指導性規劃。企業在引入現代化管理模式的過程中并沒有考慮采取信息化管理的措施來融合企業項目的日常管理工作，這不僅增加了行政辦公成本支出，而且還容易形成一個企業內部管理中的“交叉管理”情況，通過筆者對部分企業存在的交叉管理進行分析來看，絕大多數情況下交叉管理之間存在的管理結合區往往會成為管理上的責任缺失內容，直接影響了企業的內部管理機制運行。
三、企業項目信息化管理的糾偏措施
梳理企業項目信息化管理中存在的問題其實不難發現，所有的問題都指向人為因素的干擾導致了企業項目信息化管理工作滯后，但是考慮到企業項目信息化管理工作在開展的過程中存在一些歷史遺留問題，就目前的外部條件來看不可能一蹴而就的解決，因此可以采取循序漸進的方式對相關問題進行有效化解。其一，建立和健全企業項目信息化管理體系。一個企業要想真正實現規模性發展，一個項目要想真正體現出其經濟效益和社會價值，其企業信息化管理架構中就應該遵循“能者上、庸者下”的原則，摒棄原有的裙帶關系影響。在人盡其才的前提下真正實現物盡其用的效果。只有打下這個堅實的基礎，才能真正的讓項目的信息化管理工作走向正軌。在體系的建設過程中無論是涉及到誰，無論是影響到哪個層面的部分個人利益，都必須在遵從企業整體利益的角度上進行調整，如果不能實現這種調整，企業人力資源管理部門就應該調整其在企業中的相關領導職位，以保障企業項目信息化工作的有序開展。其二，基于企業信息化管理的角度開展業務知識和職業道德素養培訓。這個培訓要覆蓋項目操作的所有崗位和環節中，如果客觀條件具備的情況下，企業的人力資源管理部門和行政管理部門也可以參與和融入其中。這樣做主要是為基層的企業職工灌輸信息化管理的相關架構及措施內容。這樣才能有效確保項目信息化操作過程中的相應指令在傳達到基層之后具備可操作性，從而提升企業職工的執行力。在這個過程中有一個比較特殊的情況是，由于一些外部客觀因素的影響，這種信息化管理的具體操作指令可能存在跨級別下達的可能性，基于企業管理中“只有一個上司的原則”考慮，項目的相關進度必須由項目具體責任人來完成，對于這種指令可以視為是干擾指令，不予執行。筆者個人認為這種觀點存在著一定的偏頗，因為在項目信息化管理體系架構中，存在信息雙向互通和反饋的渠道，當基層接到相關指令之后，如果對指令存疑，可以采取信息反饋的方式進行復核。這樣既滿足了企業信息化管理的具體操作需要，也符合了基層執行上行指令的企業信息化基本管理要求，同時確保了信息的真實和有效。第三，基于獨立的環境下完成企業項目信息化管理平臺建設工作。編制企業信息化管理總體規劃，需要企業相關項目的具體負責人共同參加，在這個過程中，企業的決策層就已經對不同項目信息化管理工作的重點有了明確的了解和認識。從思想認識和意識形態的層面上對完成企業項目信息化管理平立建設的工作有了認知上的提升。這樣就有助于在獨立的環境下完成相關的平臺搭建工作，由此就最大程度的將了企業項目信息化在執行的過程中受到外部客觀因素干擾的可能性，提升了項目信息化管理的質量，也提高了項目實際負責人員的工作積極性，同時特別提升了基層操作人員與中高層管理人員之間的整體聯動協調能力與執行力。
四、企業項目信息化管理展望
企業項目信息化管理的重點在于信息化技術的利用，因此，在下一段的工作中，企業項目信息化管理的重點在于一方面融合云計算技術提升項目概預算和決算之間的平衡配比工作，這樣能夠給企業的決策層提供成本支出過程中的相關數據分析，確保其成本支出實現性價比最優化；另一方面結合大數據分析技術提升項目從決策層向基層的執行力度，對相關執行進度結合不同的工作崗位來監督其實際情況，最大程度的解決了工作懈怠或者是工作態度不端正的問題；最主要的一方面是借助云存儲技術來提升內部審計工作的效率，將企業內開展的內部審計工作從單純的財務審計向經營效益和經營責任審計延伸，這樣不僅是加強了企業項目信息化的管理能力，對于執行企業項目信息化管理的相關責任人也是一種有效監督和制衡，可以進一步規范其自身行為。
五、結束語
綜上所述，企業項目信息化管理工作是有效提升企業實際競爭力，實現戰略性資本擴張的最佳助力，其在執行的過程中存在一些瑕疵在所難免，只要是能夠及時的調整就可以達到預期的目的，實現企業項目科學、規范、高效管理的目的。
參考文獻：
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企業信息化項目管理范文4
摘 要 隨著我國社會經濟的發展，建筑業作為我國的支柱型產業，在創造經濟效益和解決勞動力的方面都起到了非常重要的作用。對于我國目前的建筑施工企業，項目成本控制與信息化管理顯得尤其重要，這兩項是我國建筑施工企業能很好發展的必要條件，可以最大的提高收益水平[1]。
關鍵詞 建筑施工企業 成本控制 信息化管理
一、 現狀
在當前我國社會經濟發展條件下，我國的建筑施工企業成本并沒有最大化的控制，建筑施工企業的信息化管理也不十分普及。一方面由于我國建筑施工企業準入門檻并不高，與技術含量較發達國家的建筑施工企業比較來說較低，競爭相對來說比較激烈[1]。尤其是隨著國際性的建筑施工企業不斷的進入國內市場，使得我國國內的建筑市場競爭越來越激烈。因此建筑施工企業最大化的控制成本，提高經濟效益，實現信息化管理顯的尤其重要。
二、 項目成本控制
在市場經濟發展的條件下，建筑施工企業競爭日益激烈，許多建筑施工企業都是通過壓低價格來吸引客戶最終中標，于是中標以后實際工作中，項目的成本控制就顯的極其重要。從項目接手一直到項目結束，每一個環節都必須要科學的計劃和控制。目前，在歐美等國家，基本步驟包括成本估算、成本預算、成本計劃、成本控制、數據分析和歸類等等[2]。我國目前在成本控制方面還不夠成熟，可以借鑒國外的成本控制方法，通過項目成本控制，很直觀的掌握項目的管理狀況和實際能夠達到的水平。
目前我國施工企業在項目成本控制這塊還存在一些問題。首先，缺乏一定的監督和管理，制度執行不到位。這與建筑施工項目的特點有著直接的關系，建筑施工項目的特點有點多、線長、面廣[2]。雖然很多建筑施工項目實施責任制，但大部分變為單純的承包制度，按時按量完成工作任務即可，并沒去很好的實現監督。其次，與成本管理人員素質不高有很大關系，項目成本控制部門涉及到部門多，而項目成本管理工作是需要涉及多個部門同時合作完成的，但是仍然有成本管理人員很普遍的覺得此事與自己無關緊要，僅僅是財務或者其他單一部門的事情，不配合工作[2]。這就導致了項目成本管理上存在不完善的地方。有的時候，還會出現各種小集團利益，尤其是在材料的采購方面。只有從根本上抓好管理，對于擾亂秩序，不配合工作的人員從嚴處理，才能提高人員素質，加強管理，降低成本[2]。
在施工項目成本控制時，還需要優化建筑施工企業成本管理的措施，注重合同的法律效力，簽合同辦事情，以合同為法律依據。盡量避免當事雙方的沖突和誤解，減少不必要的糾紛帶來的經濟損失[2]。同時需要將項目成本管理責任進行層層落實。在施工項目成本控制的過程應當有成本工程師或工料測量師等專業人員的參與[2]。避免出現因小失大的損失。
三、 信息化管理
隨著現代建筑施工企業項目規模的不斷擴大，施工技術難度不斷增加，質量要求不斷提高，慢慢的，傳統的管理理念和手段已經被市場經濟淘汰，取而代之的是管理創新和信息化建設[3]。當前階段，國家已經非常重視建筑施工企業信息化建設，各級管理層次在建筑施工企業信息化建設的宣傳上、推廣上做了大量的工作，并且也制定了一系列科學可行的實施方案，推動高科技和建筑施工企業的有效結合[4]。因此建筑施工企業的信息化管理已經引起了越來越多企業領導的重視。
基于利用信息化手段實施對項目成本管理的要求，我們在借鑒其他項目成功經驗的基礎上，對信息化建設做了一些探索。硬件方面，利用網絡技術，將分散于各個部門的計算機互聯，搭建了信息共享的基礎平臺。但是，并不是有了計算機就實現了信息化。只有這些計算機能為我們提供所需要的信息時，信息化建設才能說是成功的。所以，軟件的選擇才是至關重要的。在綜合考慮各種方案后，我們選擇了“項目成本管理軟件系統”作為項目部的管理軟件。它是建立在信息技術基礎上，為項目提供了在運作當中動態歸集成本、量化分析盈虧等多項功能，使得過程中的成本管理成為可能，其核心是實現對項目成本的全過程管理。“軟件系統”一般包括：進度管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、勞務管理、財務管理和成本分析等子系統。這一系統從施工項目中來，服務于施工項目，真正做到事先計劃、事中控制、事后分析，提高項目管理效率和市場響應能力。
建筑施工企業在行業規劃上，通常會規劃為傳統行業，傳統產業如何能進一步發展，是建筑施工企業面臨的挑戰和機遇。用信息化等高新技術改造建筑施工企業,是建筑施工企業能夠持續發展的途徑。通過管理創新和運用信息技術來實現信息化管理，可以改造和提升施工企業的綜合競爭力，實現建筑施工企業資源的共享，實現建筑施工企業的優化管理，以信息化帶動建筑施工企業的發展和產業升級，提高建筑施工企業經營管理水平和競爭能力[4]。從而最大的獲得經濟效益，與發達國家建筑施工企業在競爭中有優勢。但是，在針對不同企業信息化管理時，要涵蓋企業各方面的需要，盡可能的做到全面，根據建筑施工企業管理模式設計信息化管理的解決方案，貼合建筑施工企業的需要，更要根據建筑施工企業的管理特色充分體現建筑施工企業的管理特色[3]。
四、結語。
在市場和社會的要求下，我國建筑施工企業不得不面臨著項目成本控制的不斷提高與信息化管理的不斷增強?？刂祈椖砍杀荆裙澕s了成本，提高了經濟效益，從更大的角度來說是節約了能源，一定程度上實現可持續發展[1]。讓建筑施工企業實現信息化管理，與時代接軌，是讓建筑施工企業更好的適應市場需求的必經之路。
參考文獻：
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企業信息化項目管理范文5
一、企業架構理論及其內容框架
1.企業架構理論概述
企業架構起源于上世紀80年代，是在信息化建設日益復雜，難以管理，難以控制的情況下提出的。目前已經衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多種框架，并被廣泛應用到不同領域中。應用企業架構的基本目標是在對企業的業務戰略理解的基礎上，進行信息化頂層設計，形成靈活穩健的IT結構，以信息化建設促進企業業務戰略和IT戰略的落地。因此，企業架構強調從全局視角去管理企業的信息化建設，構建統一的企業級信息化方案及其發展路線，對上支撐企業的中長期發展戰略和信息化戰略，往下指導信息化項目建設落地。
2.電網企業的企業架構內容框架
企業架構是企業的核心資產，使企業擁有應對變更的能力。南方電網公司企業架構內容框架定義了企業架構所關注的內容，包括企業架構組件和企業架構治理。（1）企業架構組件包括參考架構、架構藍圖、技術標準和架構原則、架構發展路線圖四部分內容。（2）企業架構治理又稱企業架構管控，是保障企業戰略的信息化建設實現，確保企業架構發揮其價值的方法。
二、電網企業信息化項目群管理的應用
1.電網企業項目群管理應用概述
項目群管理是指為了實現組織的戰略目標和業務需求，而對一組項目（項目群）進行的統一協調管理。隨著“十二五”規劃的制定，我國電網企業的信息化項目建設正處于期，如何統籌管理正在進行的營銷、生產、人力、綜合等各領域的信息建設項目，是電網企業當前面面臨的巨大挑戰。在項目群管理應用上，電網企業實踐中關注的重點集中在：讓每個項目為統一的企業戰略和業務需求服務；構建覆蓋信息化項目全生命周期管理的項目管理規范，最大化提高質量，降低風險；為項目管理制定工作標準和管理標準，形成可指導操作的成果；為每個項目分配企業的資源、協調各職能部門很好的為項目服務；項目組合、優先排序的問題；項目績效評價的問題。
2.信息化項目群管理能力及其不足
根據國內外學者的研究，目前已識別的信息化項目群管理的能力包括：交付戰略目標；可預測的，可重復的工具和技術的使用；在項目管理方面專業人士的增長；標準化和輕便的工具和技術；項目管理工具的使用成為核心競爭力；組織設計和績效的改進；更多能干和熟練的項目團隊；利潤率的提高；組織整體績效的外部認可。
同時，電網企業的項目群管理也容易出現如下幾個問題：（1）與企業戰略結合不足，只從領導關注及業務緊迫性去協同各項目，無法從戰略的角度掌握項目群的資源調度、排定項目順序，并明確各個項目的范圍、目標與可用資源；（2）忽略項目間的關聯，如在進行項目分群時只是簡單的按業務進行項目群的劃分，這就無法從根本上避免項目的重復建設以及項目的協同等問題；（3）對系統的架構管控能力不足，在沒有引入企業架構治理前，由于缺少必要的標準和方法，項目群管理無法對項目群的信息化系統架構進行評估。
三、企業架構治理及對信息化項目群管理能力的提升
1.電網企業的企業架構治理
（1）企業架構治理組織
廣東電網企業架構治理是在承接南方電網企業架構資產和企業架構管控體系的基礎上，結合廣東電網的實踐開展的。組織架構包括：①企業架構委員會是企業架構治理的管理層。主要職責為：建設或優化企業架構管理隊伍；組織開展并指導業務、應用、數據、技術領域的系統架構管控工作等。②架構管控組（設計層）是企業架構治理的設計組織，包括業務、應用、數據和技術四個架構小組。主要職責為：負責開展企業架構管控工作，評審系統架構設計資產等。③架構專家組由企業內部專家和外部專家顧問所組成。主要職責為：負責參與系統架構遵從評審；負責參與設計/優化企業架構管控體系。④架構管控組（執行層）是架構治理的執行組織，由各項目的系統架構師、外部咨詢機構有專業職能的人員組成。主要職責為：負責依照企業架構的要求組織開展項目內系統架構設計；配合開展系統架構遵從審查，以及系統架構歸集和更新工作。
圖1企業架構治理組織結構圖
（2）企業架構治理標準
企業架構治理的標準包括企業架構的元模型、總體架構資產（如數據架構標準）、設計標準規范（如《信息化架構管控業務指導書》）、文檔模板和流程表單模板（如各階段的架構遵從審查表單）等內容，應用于系統架構設計以及系統架構的遵從審查過程中。系統架構設計遵循元模型標準，使用統一的流程表單，確保整個企業使用一致的架構設計語言。系統架構遵從審查則以企業架構資產為標準，審查系統的數據和技術設計是否遵循架構資產。在元模型標準和企業架構資產的基礎上，再結合企業的項目標準制定系統在數據架構、技術架構上的設計標準，指導系統架構設計師依照規范化的原則、策略和方法進行系統架構設計工作。系統架構遵從文檔模板則用于規范化項目建設過程文檔，為企業架構委員會進行系統架構遵從審查提供基礎，同時提升項目管理精益化水平。
（3）企業架構治理流程
企業架構治理流程包括：總體企業架構（簡稱總體架構）資產管控、項目建設系統架構（簡稱系統架構）資產管控、系統架構遵從審查以及公共流程。①總體架構資產管控，用于規范總體架構資產的設計和維護過程，明確相應的過程步驟、職責分工和流程表單，包括總體架構設計流程和總體架構變更流程。②系統架構資產管控，用于規范系統架構資產的設計和維護過程，包括系統架構設計流程、系統架構變更流程和系統架構改造流程。③系統架構遵從審查用于規范項目建設生命周期各階段過程對企業架構資產的遵從，針對系統的可行性研究階段、需求階段、系統設計階段和系統上線階段。④公共流程包括架構遵從例外申訴歷程和企業架構問題咨詢流程。
（4）企業架構治理績效
企業架構治理績效用于評價架構治理效果，通過哪些關鍵業績指標（KPI）考核架構治理績效。通過對企業架構相關工作的評估客觀評定企業架構治理現狀，及時發現提升點，促進企業架構治理水平和服務能力的持續提升。包括三方面內容：
①企業架構人才隊伍指標：評價公司內部員工對企業架構熟悉程度，一方面評價了解企業架構理念的員工比例，另一方面評價公司員工對企業架構的熟悉深度。如：企業架構普及度。
②企業架構能力指標：評價公司企業架構能力，包括企業架構建設能力（即架構藍圖、標準的實現程度）和企業架構應用能力（即企業架構應用于公司信息化項目的設計和管理能力）。如：藍圖現狀實現比例、受企業架構管控項目比例。
③項目建設架構指標：評價單個項目企業架構能力，包括項目中的人員配置、系統架構設計完整、規范、遵從程度、以及項目開展系統架構設計和更新工作的積極性。如：系統架構遵從度、企業架構更新及時性。
2.應用企業架構治理提升信息化項目群管理能力的探索
（1）企業架構治理在電網企業項目群管理的應用
企業架構治理在項目管控上的應用，一方面是企業架構遵從的管控，即對項目由可行性研究、需求規格、系統設計、測試驗證和系統上線等各階段對企業架構資產的遵從審查。另一方面是架構相關過程的管控，要求項目建設或改造過程中的系統架構設計、系統架構變更和系統架構改造使用統一的設計語言、流程表單、文檔模板和設計流程。
應用到項目群管理，主要是將企業架構治理在項目管控的應用與項目群的各管控要素進行融合，發揮企業架構治理在架構上的能力優勢以及項目群管理在項目過程管控上的能力優勢，為統一的企業戰略和業務戰略服務。結合廣東電網的實踐經驗，企業架構治理在項目群中的應用模式如下：
①在組織結構上，在項目群既有組織中融入架構治理的組織架構成為項目群管理的架構小組，在項目群既有組織的基礎上增加企業架構治理的能力要求。
②在管理流程上，在項目群管理的需求管理、需求變更管理、質量管理流程中增加企業架構遵從的審查，實現企業架構治理流程與項目群管理流程的無縫銜接，并增加質量管理計劃中的企業架構管控節點。
③在文檔標準上，在項目群管理已有的文檔模板的基礎上增加系統架構使用企業架構治理相關模板的要求，將企業架構的流程表單模板和工作模板融合到項目群管理的文檔標準中，實現項目群管理文檔模板的架構化。
④在績效考核上，在項目群管理原有的績效考核指標模型基礎上，增加企業架構治理的相關考核指標，實現績效考核的架構化。
對不同狀態類型的項目，管控要點有所差異。針對新建項目，在可研、需求、設計和上線四個關鍵節點進行架構管控工作；針對已建在運項目，開展系統架構歸集和架構評估工作，可根據實際情況采用系統整改和系統遷移兩種方案規范化信息建設；針對在建項目，在進行架構遵從性的審查后進行架構的歸集和評估，并根據實際情況提出整改方案和計劃，在完成整改后，對整改情況進行評審。
圖2企業架構治理在項目群管理中的應用
（2）企業架構治理對信息化項目群管理能力的提升
企業架構治理是確保企業架構發揮作用的必然途徑，應用于項目群管理中既能解決項目群管理容易出現的與企業戰略結合不足、忽略項目之間的關聯以及對系統架構管控能力不足等問題，同時也能實現對信息化項目群既有管理能力的提升。
①提升交付戰略目標的能力。傳統的項目群管理更多是基于項目級別的變更控制，而不是基于企業戰略級別的。通過應用企業架構治理能夠增加匹配企業戰略的控制點，使單個項目的項目目標與企業架構相符，從而與企業的戰略目標匹配。
②提升可重復的工具和技術的使用能力。項目群管理模式對項目在管控的同時也應提供服務的能力。企業架構治理的相關標準，作為可重復使用的工具和技術，能夠更好地服務于項目群，提升項目群管理對項目的服務能力。
③項目群管理的組織設計和績效改進的提升。在項目群的組織機構中，融入或培養架構設計與審查方面的人才，提升項目群管理組織對企業架構落地的能力，實現項目群管理整體績效的提升。
④提升項目群管理提高利潤率的能力。架構治理能夠避免應用重復建設、信息孤島、項目之間缺少協同等問題，降低IT投資和運營成本以及信息化建設風險，實現IT系統的靈活性和互操作性，以更快地響應業務需求，增強組織的外部認可。
四、結語
文章在分析企業架構理論和電網企業的企業架構治理構建模式的基礎上，提出了企業架構治理與信息化項目群管理的融合思路，并結合電網公司的實際情況，指明了企業架構治理應用于信息化項目群管理的模式以及企業架構治理對信息化項目群管理能力的提升，適用于省級電網公司企業架構治理與信息化項目群管理的融合建設。
參考文獻：
[1]曾森，范玉順.面向服務的企業架構.《計算機應用研究》，2008年02期
[2]柳純錄.信息系統項目管理師教程.清華大學出版社，2008
作者簡介：
胡波（1982—）男，工程師，主要從事電力信息化規劃、企業架構管理工作；
蕭展輝（1975—）男，高級工程師，從事電力行業信息化、信息資源規劃、企業應用集成、計算機技術應用和企業信息管理方面工作；
陳軍（1968—）男，高級工程師，長期從事電力通信、管理和信息化工作；
企業信息化項目管理范文6
計劃是項目管理中最基本的功能，也是項目管理中重要的決策活動之一。項目計劃工作首先在于確定項目的目標、進度和費用，是通信企業進行項目管理最重要的工作依據和指導準則。本文簡要分析了通信企業的項目計劃管理中一些實際問題。
關鍵詞：
計劃；通信；管理
1通信企業項目計劃的特點和主要內容
項目計劃也是項目管理人員互相進行項目溝通的基礎，項目管理人員可以在此基礎上對項目進行階段性的績效評價，根據項目計劃執行情況對項目進行有效的控制和監督。現代項目管理思想強調項目計劃不是項目管理一個相對靜態階段，而是一項貫穿整個項目生命周期的持續不斷的動態的工作，它不僅僅把項目計劃看成項目管理的基本功能，更重視項目計劃本身做為項目管理的一種手段。這要求項目計劃具備在某個范圍內的可調整性，并能夠根據執行情況及時反饋修正等，但同時，這也使得對于項目計劃的管理變得更加復雜，尤其對于項目計劃更改的管理成為現代項目管理中的一個重要內容。項目計劃的內容和形式非常多樣，如按照項目計劃的范圍分為項目綜合計劃和項目子計劃。項目綜合計劃主要是從項目整體方面對項目進行總體規劃和安排。而項目子計劃是對項目某個方面或某個階段進行規劃和安排，如一個通信網絡建設計劃可以分為傳輸電路計劃、配套電源計劃、交換設備計劃、計費設備計劃等，也可以分為項目進度計劃、項目成本計劃、項目人員計劃、項目質量計劃等。編制不同的項目計劃，往往有不同的要求。如對于項目綜合計劃，往往需要廣泛全面，但不要求細節；而對于一個子計劃則可能要求一些問題的完整細節。但是，制定和完成項目目標，將項目所需的資源在適當的時候適當的地點按照適當的量進行分配，并尋求資源的最優利用，是編制所有項目計劃的根本出發點和最重要的原則。
2通信企業的項目計劃的編制
通信企業的項目計劃制定首先要考慮的是項目的技術可行性、經濟可行性和市場可行性。通信企業的項目計劃所設計項目的周期一般不能太長。通信企業用于制定項目計劃的依據一般包括：a.來自其它計劃的輸出信息b.歷史信息c.組織政策d.約束條件e.預測和假定f.項目計劃制定人的知識和經驗
3通信企業項目進度計劃的編制
項目進度計劃是項目計劃和項目管理中最重要的內容之一。安排項目進度計劃的目的是控制和節約時間。在制定項目進度計劃前必須確定項目各項活動的起始和完成日期，如果起始和完成日期不現實，則項目就不太可能按期完成。在進度計劃定稿之前，進度計劃的編制過程必須反復進行。經常用作制定項目進度計劃的方法有以下幾種：a.關鍵日期表法。b.甘特圖法，也叫線條圖法。c.關鍵路線法和計劃評審技術。d.圖形評審技術。以上的項目進度計劃方法中，其應用的條件、費用都可能不相同。具體項目計劃中采用哪一種方法，是由項目的規模、復雜程度、緊迫性要求，以及對項目細節的掌握程度等多方面的因素所決定。
4通信企業項目成本估算與成本預算
項目成本計劃也即項目成本估算與項目成本預算，是項目計劃中的另一個重要內容。項目成本估算有時也叫項目成本概算，它是指對完成項目所需要的費用進行總體性估計。而項目成本預算是結合項目進度計劃將整個項目成本估算分配到各個具體工作項上。一般來說后者更加復雜和專業化。成本估算可能不僅僅包括一種方案，而有可能包括各種不同的可以相互替代的方案。成本估算近似到什么程度，不同的領域和不同的項目有不同的要求，在一些應用領域有專門的指南，規定了何時達到何種精確度，例如美國國際造價師協會（ACCE）定義了設計中項目造價估算的五種級別，順序表示為：量級估算、概念估算、初步估算、最終估算、控制估算。常用于項目成本估算的方法有：
4.1因素估算法
這是一種傳統的科學估算方法。它以過去的經驗為基礎，利用已有的數據進行推斷，來預測估算項目成本。用因素估算法進行成本估算需要兩個前提，一是有過去類似項目的數據資料，二是這些資料應該具有可比性：即選擇一個基準年度，將所有成本數字按照基準年度調整，以消除通貨膨脹的影響。
4.2類比估算法
類比估算法是首先進行廣泛調查，尋找可能存在的類似的項目進行參照，以類似參照項目的實際成本做為估算當前項目成本的基本依據，對當前項目進行比較修正。對項目成本進行估算調查可以自己組織，也可能委托項目咨詢機構進行。
4.3工作分解成本分析法
