前言：中文期刊網精心挑選了供應鏈管理分析范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
供應鏈管理分析范文1
1供應鏈管理新思維———優化成本結構，保障企業生存
說起采購成本的優化，這是一個老生常談的話題，圍繞這個話題，無數卓越的采購人士和企業進行過深入的研究、實踐。依據精益生產的理念，早些年我也提出過精細化采購的方略，然而在今天危機四伏的嚴峻形勢下，原有的成本控制思維顯然不足以幫助企業渡過這一輪經濟寒冬。作為供應鏈管理人士，我們需要打破傳統的成本控制思維，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，從更廣袤視角去審視成本控制的邊界和控制方式。傳統的成本控制思維是站在采購產品的角度，圍繞質量，交期，價格等開展一系列采購經營活動，部分企業會拓展采購管理的幅度，即增加倉儲和物流管理（我們將增加后的采購活動稱為供應鏈管理）。日常的供應鏈管理工作中，各個企業的供應鏈人士依據本企業的關注重點，開展各自的供應鏈管理工作。如：某些企業重質量而輕成本（往往為新興行業或者新推出市場的項目），某些企業重成本輕質量（往往為傳統產業）傳統供應鏈思維中的成本管理，無非是通過平衡質量、價格之間的關系，以獲得更好的成本，某些聰明的供應鏈管理人士會通過調整倉庫操作模式，控制庫存水平，從而達到成本控制的目的。然而，在現實中，我們都會發現價格，質量，庫存，物流成本等似乎是不可調和的，往往我們實現一個或者兩個方面的成本控制，卻發現有其他方面的成本上升。這就好像一個人生病，中醫講究尋根朔源，從根本治理，西醫主張“所見即所得”崇尚局部治理，頭痛醫頭腳痛醫腳。例如，滿足了價格和質量，庫存水平卻居高不下，或者物流成本居高不下。最終我們會發現，供應鏈的總體成本相較于上一個對比周期似乎差不多，從而陷入“怪圈”，這是傳統供應鏈思維導致的缺陷。新供應鏈思維的成本管理要求跳出供應部門的局限，從產業鏈的角度思考并采取措施控制成本。
熟悉和研究過產業鏈的人士應該都知道有個有趣的效應———牛鞭效應。大致是說需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應商逐級放大。牛鞭效應在供應鏈中的影響很大，比如，假定消費者對于商品的需求預測會增長2%，轉化到組件制造商時可能就成了5%，傳遞到零件制造商（一級供方）時則可能是10%，而到了零件制造商上游的供應商（二級供方）時則可能變為20%。簡而言之，越是處于產業鏈的后端，需求變化的幅度就會越大。這就像一根牛鞭，輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，這或許就是“牛鞭效應”名稱的來歷。需求變化是不確定因素，供應鏈的自然反應是要么增加庫存，要么增加產能。需求變化越大，供應鏈合作伙伴的產能、庫存變動就越大。增加的庫存、產能，以及消耗多于的庫存、產能都給供應鏈的商品流、現金流帶來很大的挑戰。在傳統供應鏈管理中，我們很少去重視“牛鞭效應”，主要是因為宏觀經濟和制造業形勢沒有現在這么糟糕，傳統企業一般更注重“賬面”成本和盈余。只有當企業面臨入不敷出的時候，才會開始從財報上尋找“蛛絲馬跡”，但因缺乏有效的方法而束手無策。原因在于，盡管知道庫存增加、物流成本增加、產線換線成本增加等是由于客戶的需求逐級傳導而成，但卻無法改變。對于“牛鞭效應”導致“牛鞭”各部位的震蕩，傳統經營管理思維無非就是兩點，一是增加庫存，保障客戶多樣化的需求，結果是庫存居高不下，物流成本居高不下。二是調整生產作業節奏，降低庫存率，但是卻增加生產成本，作業效率低下，品質問題頻發。針對“牛鞭效應”導致的一系列問題，新供應鏈管理思維給出了解決方案，核心就是：團結有共同利益需求的單位，組建利益共同體，壯大共同體，爭取市場話語權，制定游戲規則。從這張示例圖我們可以大致做兩個方面的推斷：第一，針對自主研發型企業，我們應該推進全供應鏈的整合，揉合全供應鏈體系，化零為整，進而優化內部信息傳導方式，統一協調供應鏈各利益方，制定市場游戲規則。第二，針對無研發能力的生產制造型企業，我們提倡整合其供應鏈上游資源，抱團發展。
自主研發型的企業全供應鏈整合的方式應該比較好理解，例如蘋果公司。無自主研發能力的企業全供應鏈整合的方式比較復雜，相對的變量比較多。在目前的經濟形勢下，這類企業往往處于弱勢地位，生存非常艱難，新供應鏈管理提出了解決方案。從理論上講，進行全供應鏈整合，結成利益共同體，分享利益。但是在實踐中，利益分享的實施是比較困難的，實際的操作其實是通過整合供應鏈，將企業自身成本的波峰在供應鏈上“拉平”，分攤成本。
1.1OEM成品制造商利用自身在供應鏈上的優勢地位（盡管在其下游需方處于弱勢）向上整合，（圖中表現為：供應鏈一~供應鏈N）在供應鏈上向上制定游戲規則，分攤成本壓力，但是這對“OEM制造商”供應鏈管理部門的專業技能、管理控制力提出了挑戰。
1.2零件制造商A&零件制造商B如果說“OEM制造商”多少還有點“地理優勢”，那么零件制造商A、B、C……就屬于典型的“夾心餅干”，想向上整合“材料商”，可能企業實力還不如“材料商”，原料價格沒有定價權。同時，缺乏向上游整合的能量。對于這類企業的供應鏈整合，新供應鏈管理提出兩種解決方案。
1.2.1企業自身內部整合內部整合的步驟大致如下：優化內部作業流程，精簡冗余對總成本目標進行全面分解，全體利益相關部門協調平衡跨部門協作“無縫對接”壓縮各部門成本推進全自動化操作（如有條件）。內部整合的大忌：局部整合———很多企業看到采購價格高，就重點壓價，看到庫存高，就專注庫存管理。這類行為，看似短期、局部有效，實質上于整體無益。
1.2.2企業外部整合外部整合主要集中在對供應鏈的上游進行整合，即便上游廠商可能處于強勢地位。遇到這類情形，我們可以想辦法設定“緩沖地帶”將成本壓力轉嫁出去。比如說材料商，可以開展VMI寄售模式，一方面可以減輕庫存壓力，另一方面可以讓企業的“資金池”儲蓄更多資金。不過，在采購價格和付款周期方面需要企業仔細斟酌。
1.3材料制造商在我國，材料生產商兩極分化比較突出，大型的材料生產商掌握市場定價權。對于中小型的材料制造商，也可以通過供應鏈整合的方式，提升市場份額實現規模經濟。只需要轉變下銷售思維，就可以完成往供應鏈下游的整合。例如，造紙企業，目前國內傳統的做法是在每個區域設置物流倉庫，服務于該區域及其周邊。傳統的成本控制方法往往采用貨代招標，科學送貨排程等方式降低成本。新供應鏈管理思維提倡精簡冗余，既然要減少冗余，何不將區域物流倉庫取消，直接將倉庫設到需求的工廠內部呢？你的倉庫就是我的倉庫，你的庫存就是我的庫存！這將產生三點好處：①造紙企業可以降低物流費用、倉庫冗余庫存；②由于共用一個倉庫，生產企業也可以藉此取消原料倉庫，去除中間材料商，真正實現“零庫存”管理；③造紙企業，可以利用“服務前延”的契機，迅速綁定一大批優質企業，迅速擴大市場話語權。原材料生產企業，如以這樣的供應鏈思維操作，可以實現真正的雙贏?，F行經濟危機下的供應鏈管理，不應再局限于企業自身的采購與物流管理，而應該徹底跳出局限，審視產業鏈，尋找任何可利用的資源，有效組合，實現最大程度的成本控制，保障企業能夠在這一輪經濟危機下很好的生存下來，這才是當下，供應鏈管理工作需要重視和努力的。
2供應鏈管理新思維———創新驅動發展
說起創新驅動發展，這亦是老生常談的話題，創新無外乎兩種方式，一個是硬件方面，一個是軟件方面。硬件方面無非就是往智能化方向發展，實現流程自動化，作業自動化等。軟件方面的創新相對來說復雜一些，各行各業各企業不盡相同，如果用一句話闡述，應該是：解放思想，大膽假設，小心求證！在當下經濟危機前景還不太明朗的情況下，多數企業對于改善生產作業自動化智能化的意愿不是很強烈，尤其是提升自動化和智能化作業需要投入的代價不菲。那相對于硬件方面的投資，軟件方面的改變，因為不需要投入現金流，往往成為企業發展的契機。經營理念，組織結構革新，供應鏈管理模式創新是企業軟件方面創新的三大核心。
2.1經營理念變革大多數的企業仍然保持著傳統的經營管理模式，這在當下的形勢下竊以為是不合適的。因為互聯網模式取得的成功，目前舉國都在研究“互聯網+”模式，竊以為，我們傳統企業的經營理念也需要借鑒“互聯網思維”，反思我們的經營模式，如，互聯網+管理。“互聯網+”思維的核心思想是什么呢？輕資產、低負債，這是核心。然而對于多數的中小企業來說，負債比率還是比較高的，那么我們只有從輕資產方面著手。何為輕資產，是指企業緊緊抓住自己的核心業務，而將非核心業務外包出去。輕資產運營是以價值為驅動的資本戰略。用有限資產，獲取最大收益，是所有企業追求的最高境界。輕資產運作模式下，不僅僅是將非核心業務外包，還應當將成本居高不下的業務（可能包含核心業務）部分外包，通過外包學習供應商的成功經驗，提升自己。同時可以將冗余的成本轉嫁給外協。（說明，我們認為是轉嫁了成本，實際上，供應商只要愿意接單，就有辦法降低其成本，這在很多的實踐中得到證實）
2.2組織結構創新組織結構歷經這么多年發展，演變出各種組織結構模型。這里不一一列舉，針對中小企業的組織結構，在現行經濟形勢下，企業應該選擇最有效率，最精簡的組織架構，盡量拉平組織結構，也就是傳統意義上的扁平化組織架構，目前在臺灣等地區都在積極開展組織架構的精簡運動。但是這樣的組織架構，導致單一部門或人員的管理幅度增加，要求相關人員具有很強的管理實踐能力。
2.3供應鏈管理模式創新前面談到要轉變傳統企業的經營理念，引入“互聯網+”思維。我們在供應鏈管理創新方面，同樣要思考，“互聯網+”給我們帶來的是什么，應該是一種靈活、多變的思維，不斷的調整自己，適應環境，更好的生存。提供下面幾種方式供參考：
2.3.1整合行業資源（橫向）處于“夾心餅干”的企業可以同業聯合，優勢互補，抱團取暖。也可以利用互聯網搭建平臺，從而整合上下游資源。例如，電子行業。電子行業的部件，產品生命周期比較短，價格波動大，甚至不少電子產品采購屬于小批量多品種。這種情況下，完全可以橫向聯合，同行業一起訂貨，不但可以獲得好的經濟價格，同時可以獲得好的服務。同樣，電子行業經常會由于需求變換導致一些庫存積壓，如果引入互聯網管理方式，完全可以建立行業線上平臺，將多余的物資線上交換。
2.3.2整合供應資源（縱向）縱向整合供應資源，一般來說先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客戶端。向上整合新供應鏈管理提倡一種思維：你中有我，我中有你！經過謹慎選擇，供應商資源和企業自身需要有機結合，取長補短，削減冗余的流程、作業、儲運等。例如，印刷行業。本人曾在印刷行業首創取消原材料倉庫，輔料材料倉庫，將供應商的成品倉庫搬到印刷本企業的原材料倉庫和輔助材料倉庫。一方面收取租金，另一方面實現零庫存，資金占用最低。當然，設備采購，也可以運用這種模式。
2.3.3跨行業整合資源（交叉）跨行業整合資源就是在不同的行業當中，尋找可以合作的對象，進行項目對接，資源互補。這要求供應鏈人士的目光放的更長遠，除了要在供應鏈層次開展工作之外，還需要利用供應鏈上的資源進行適當的營銷拓展。供應鏈管理模式的創新，因人因時因地而不同，方法也不應拘泥一格。上面三種方案只是提出一種思維方式，更多的要求企業中的供應鏈管理人士在關注宏觀經濟運行的同時打開自己的思維，大膽假設，小心求證！創新本身，其實并不困難，難就難在支撐創新的基礎（人才、資源等）是否牢固。
供應鏈管理分析范文2
關鍵詞：內蒙古；乳制品；供應鏈管理
1 研究背景
21世紀是質量的世紀，乳制品作為居民膳食結構的重要組成部分，保證其質量的安全至關重要。乳制品比較特殊，產業鏈長，涉及到的環節較多，和農牧業、食品加工業、物流業等關系密切，這些環節中只要一個環節出現問題，都會影響乳制品質量安全水平，所以應從供應鏈管理的角度出發，全面的對乳制品行業參與的主體進行分析，從而提高乳制品的質量安全水平?；诖?，本文選擇《內蒙古乳制品供應鏈管理研究分析―以蒙牛集團為例》一題，力求通過在內蒙古地區乳制品行業中對 該行業供應鏈管理的研究與分析，完善內蒙古地區乳制品行業發展之路，并能夠對我國乳制品供應鏈的發展有借鑒意義。
2 內蒙古乳制品的發展現狀
是我國的乳業大省，被稱為世界奶牛帶，有適宜玉米生長的溫涼氣候，區位優勢明顯 ，生產的牛奶口感好，品質優良。內蒙古地區是天然草場，總面積可達13億畝，可以利用的草場面積為10.3億畝。內蒙古地區還擁有充足的飼料來源，很適合奶牛生長，有利于開發營養衛生而且無公害的奶制品。
內蒙古為西部地區，國家給予大力扶持，在依托國家扶持的同時，自身也進行著發展，乳制品行業備受重視，成為內蒙古地區的主打產業。該產業的發展，使得該地區的養殖業和地區經濟迅速發展。與此同時，需要注意的是，內蒙古地區的乳制品發展還存在著很多限制因素：
（1）飼料管理技術落后，企業和奶農之間的信息溝通不充分，限制了奶業的發展。
（2）由于缺乏戰略眼光，乳制品加工企業未能與養牛戶有好的利益聯盟。加工企業全權負責原料奶價格，養牛戶沒有議價能力，自身利益沒有保障。
（3）由于網絡化程度較低，企業間聯系不緊密，沒能形成一個專業化分工細致的地方生產系統。
當前，在蒙牛集團乳制品加工企業的帶動下，內蒙古地區的乳制品行業已經形成了多條供應鏈，但這些供應鏈依然存在著許多問題。
3 內蒙古乳制品供應鏈管理分析
（一）、實施供應鏈管理的意義
1、供應鏈管理較為具體全面，不僅考慮了產品形成全程的每一環節，同時也對將每一環節的參與方納入考慮范圍。這樣不僅可以幫助企業從整體對產品的質量進行把握，也有利于各階段成本的降低。
2、供應鏈管理追求的是整個供應鏈的生產效率最高以及總成本的最低，而非簡單地縮減供應鏈的某個階段的開支，將成本控制在最小范圍。使得企業得到最大的利潤。
3、供應鏈管理并不僅僅局限于簡單的作業層次，還需要使用一定的戰略和戰術。對各環節參與方使用戰略戰術，對原材料供應商、加工制造商、倉庫、配送中心以及零售商等實行多層次一體化的管理，只有這樣，才能各成員達成戰略共識，共同完成戰略目的。而只有將管理的層次上升到戰略戰術，在的基礎上，將雙方的經營目的進行有機結合，實現雙方高效長久的合作。
4、供應鏈的高效實施，降低企業生產成本，縮短企業生產周期，提高企業生產率，從短期來看，會給企業帶來巨大收益。而從長期來看，則讓企業始終保持供應鏈競爭優勢，促進企業整體競爭力的提高。
（二）、蒙牛集團簡介
內蒙古蒙牛集團成立于1999年初，是一家總部位于中華人民共和國內蒙古的乳制品生產企業，蒙牛是中產牛奶、酸奶和乳制品的領頭企業之一。從成立到2005年時已經成為中國奶制品營業額第二的大公司，其中液態奶和冰淇淋的產量都居全國第一。蒙牛榮獲“利樂枕無菌包裝使用量全球第一”稱號，榮列“中國乳品行業競爭力第一名”。企業被自治區列為“二十戶重點大企業”之一、“億元工程企業”和“重點保護單位”。 2013年（第四屆）中國食品安全高層對話論壇“網民最信賴的食品品牌”。還被評選為至2012 年全球50只最優質股票之一。2015年8月，蒙牛乳業榮登《中國制造企業協會》主辦的“2015年中國制造企業500強”榜單，排名第48位。
（三）、蒙牛集團供應鏈管理分析
存在問題：
1、蒙牛與奶戶間的關系不平等，奶戶被蒙牛集團控制。
2、松散型合同式是蒙牛與經銷商之間的主要關系，就是雙方通過合同協議合作，沒有建立起共同利益。因此銷售市場就出現了竄貨、砸價、信用度惡化、網絡狀態混亂等問題。
3、技術信息化水平低，蒙牛采集信息大多是人工錄入，浪費了很多的時間和精力，誤差也大。另外，蒙牛內部的各個事業部以及內部的一些部門，都比較分散的建立了各自的信息系統，雙方各自為政，很難實現集團整體的信息共享，使得集團整體無法掌握各個部門的的業務情況，對其公司內部及其供應鏈的整體的發展受到嚴重限制。
4、運輸配送體系問題， 蒙牛的專賣店依靠經銷商配送貨物，暫時無法實現地區或全國的統一配送。為了出售貨物，只能通過關系找經銷商或促銷大的賣場倒貨，這樣一來，市場價格特別容易亂套，既保證不了加盟商的利益，自己的利益也難以保證。
解決措施及成效：
1、與節點企業建立合作聯盟
（1）乳制品供應鏈的起點是奶源，蒙牛集團與原料奶供應商的合作主要是這幾種模式：一種是較傳統的“公司+奶站+奶農”，一種則是“公司+規模牧場”的模式。第一種模式是個體奶戶飼養奶牛來為公司提供原料奶，而公司和奶站、奶戶要以提前簽訂的契約來規定各自的權力和責任。蒙牛還特意成立奶農戶培訓中心、奶牛繁育中心來提升奶農戶養殖奶牛的效益。為了扶持奶農提高原奶的數量和質量，蒙牛采用第二種模式對奶源進行全程監控，來保證原料奶的質量安全和品質保障。
（2）分銷商供應鏈管理的具體做法， 蒙牛把集團股份派出一部分給經銷商，讓其成為公司股東，并對公司的發展負責，也是對自己利益的負責。實現對市場有序控制和持續經營的目的的同時，蒙牛還能及時對銷售商進行定期考核和評價，并針對考核結果實施相應的措施來激勵銷售商，有效的掌控著下游的經銷商。
2、建立信息化的供應鏈管理系統，全球經濟一體化發破了國界，因特網的發展使全球購物和網上商務得以盛行，在供應鏈中，與物流相伴隨的還有信息流，包括客戶需求、生產能力、促銷計劃、交貨計劃、質量體系等，信息技術的發展極大地提高了供應鏈信息化管理的效率和重要性。信息在供應鏈管理中起著至關重要的作用，例如，掌握客戶需求變化信息是開發創新性產品的前提，在反應性供應鏈中，在供應鏈的上、下游節點間除了應具備正常的信息溝通外，還應在某種程度上做到信息共享，只有這樣才能對用戶的需求做出及時的反應，信息化程度能有效地帶動供應鏈管理的現代化程度。
3、把一些大的物流公司或運輸集團作為合作伙伴，建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點，供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各個節點企業之間的聯結和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭、策略等方面良好的協調。使得各個合作伙伴都能得到最大的利益。例如，蒙牛集團與中鐵的合作，是因為蒙牛需要很強大的配送運輸體系來為自己企業獲得最大的社會效益和經濟利益。合作伙伴會為其尋找機會，成為草原牛奶銷往全國各地乃至世界的有利的運力擔當。另外，蒙牛集團還使其他集裝箱公司與蒙牛、物流公司實行戰略聯合、共同發展，共享利益。
4、完善冷鏈物流管理，把企業的冷鏈運輸外包： 冷鏈物流不屬于蒙牛集團的專業領域，而且冷鏈物流投資大，回報時間也長，冷鏈物流在車輛投資及折舊、人員配置等上面要花費很多的物流成本，因此為了降低企業的物流成本，蒙牛集團施行了全部外包所有冷鏈運輸業務給專業的冷鏈物流公司。蒙牛對第三方物流公司的選擇以少而美為原則，對選擇的物流公司的業務能力要求很高，使乳品的品質在運輸過程中有所保障。與此同時，為了調動物流公司的積極性，蒙牛也給予第三方物流公司較寬裕的利潤，并與之建立長期的合作關系。
5、對乳制品的質量嚴格把關，蒙牛為牛奶生產配備了“保鏢”就是為了加強對管理過程的監管，從而提升對乳制品質量安全的把控能力，它的“保鏢”系統采用了指紋識別功能及數據存儲功能，利用這些高科技來保障各項管理措施的效果。蒙牛的“保鏢”系統和監控設備出現在生產的每個環節，對生產過程進行著全程的監督與控制。
4 供應鏈管理對全區乳制品行業的影響
目前，在蒙牛乳制品加工企業的帶動下，內蒙古地區乳制品行業已形成了多條供應鏈條。內蒙古地區的經濟發展速度也快了很多。但是值得注意的是，這些供應鏈管理中存在著許多問題，急需尋找一條更適合內蒙古乳制品行業發展的路。
5 主要結論
供應鏈管理的實踐在我國的發展非常迅速，已有眾多企業投身到了供應鏈管理的實踐中，并取得了很好的業績。本文通過對內蒙古地區乳制品供應鏈管理的發展現狀―以蒙牛集團為例的研究分析闡述，希望為我國的乳制品供應鏈管理提供有效的理論和方法。
參考文獻
[1]賈平.供應鏈管理[M].清華大學出版社，2011.（3）
供應鏈管理分析范文3
1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:
[1]薛麗.應用戰略采購優化化工采購成本管理[J].上?；?2011(1).
[2]陳耀峰.供應鏈環境下采購管理的競爭優勢探討[J].現代經濟信息,2011(15).
[3]薛文情.供應鏈環境下的采購管理策略研究[J].機電技術,2012(6).
供應鏈管理分析范文4
根據供應鏈中的庫存管理主體及內涵的不同，主要存在以下四種模式：
1.1傳統庫存管理模式
各節點企業的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應鏈中傳統庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態單級管理庫存的方式。
1.2聯合庫存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一種基于協調中心的庫存管理模式，更多地體現了供應鏈節點企業之間的協作關系，能夠有效解決供應鏈中的“Bullwhip（牛鞭）”效應，提高供應鏈同步化程度。這種模式下強調供應鏈節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協調性來考慮問題，保證供應鏈相鄰兩節點之間的庫存管理實體對需求預測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運營過程，而是供需的連接紐帶和協調中心。
1.3供應商管理庫存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。它以系統的、集成的思想管理庫存，使供應鏈系統能夠同步化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理，在一個共同的框架協議下以雙方都獲得最低成本為目標，由供應商來管理庫存，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力，并通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進。
1.4協同式供應鏈庫存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
2.各種庫存管理模式的比較及其應用缺陷
2.1傳統庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷
傳統的庫存管理模式由于中小民營企業各自為政，缺乏有效的協調和溝通，供應鏈末端極少的客戶需求可能因為“牛鞭效應”，呈幾何級數放大成為供應鏈始端非?？捎^的原材料庫存。這一方面，是實力弱小的供應鏈始端的中小民營企業所無力承受的；而另一方面，供應鏈始端原材料成本（這可能包括資金占用成本、庫存管理成本、原材料陳舊成本等）的增加，又會逐級傳遞到供應鏈末端，并最終導致供應鏈末端的中小民營企業在市場上的競爭力下降。同時，這也是對社會資源的極大浪費。
2.2JMI庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷
由于缺乏誠信經營的合作基礎、缺乏統一運作的協調基準、缺乏信息共享的兼容機理，聯合管理庫存對于實力規模相差無幾、在供應鏈上一般處于同等地位的中小民營企業來說，往往是流于形式、無疾而終。更何況，中小民營企業往往是處于市場充分競爭的行業之中。無論是供應鏈的上游企業還是下游企業，為數眾多的合作選擇和瞬息萬變的市場環境也難以讓任何兩家中小民營企業保持長期的、唯一的戰略伙伴關系。2.3VMI庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷目前，VM（I供應商管理庫存）模式已經成為一個非常流行的供應鏈協調機制。它最主要的優勢是取代不可靠的預測，改進客戶服務，減少需求的不確定性，減少安全庫存，減少事務處理，把需方和供方捆綁在一起，共享數據。但是，VMI也有一些必要條件，比如只適用于重復性生產；一種物料只有一個供應商；需要嚴格的保密協議和商業誠信等。而且，一方面供應商可能會因為決策過程缺乏足夠的協商，為此付出較高的庫存代價；另一方面，制造商也可能因為供應商的唯一性，從而面臨因為不確定因素所帶來的供應鏈中斷的巨大風險。最近的一個典型范例就是日本大地震后，受日本汽車零部件供應中斷的影響，日本本土車企及歐美車企紛紛作出了停產計劃。在歐洲，歐寶品牌于3月21日停產一天；日產汽車英國桑德蘭工廠則停工三天；雷諾三星韓國釜山工廠的產量也將削減15%-20%。正是零部件供應商的唯一性，汽車制造商很難在短期內找到替代者。比如全球78%的鋰離子電池電極材料由日本企業供應，幾乎全部的LCD顯示器偏光片保護膜和大量高科技電子元器件的生產被日本企業控制。據此，全球性汽車市場調研機構IHS公布的報告指出，預計到今年3月末，全球汽車產量將降低60萬輛。地震兩個月后，全球汽車產量將下降30%。2.4CPFR庫存管理模式在中小民營企業中的應用缺陷中小企業選擇協同式供應鏈的方式，既可獲得供應鏈帶來的協同競爭優勢，也可維護自身的相對獨立性。但是，中小企業因其自身的特點，對外界擾動所產生的反應程度一般要大于實力和規模大的企業。因此，在外部市場環境干擾和內部不同利益主體間目標沖突的雙重作用下，中小企業在供應鏈協同中的復雜性將表現出特有的不確定性、混沌性、多層次、多功能、波動性、非線性和涌現性。從而，使得整個供應鏈協同的復雜度及難度都增加了。而且，即使在協同式供應鏈中，也可能存在明顯強勢的企業，短期利益的驅動也可能使得該企業機會主義行為抬頭，從而會影響協同式供應鏈的穩定性。但若供應鏈中沒有明顯強勢的企業，則該供應鏈可能面臨總體較弱的局面，在和有強勢企業在內的供應鏈抗衡時又缺乏優勢。
3.中小民營企業實施供應鏈管理的庫存管理對策
3.1第三方庫存管理（TPMI，ThirdPartyManagedInven-tory）模式
與第三方物流相對應，第三方庫存管理模式是指供應商和（或）采購商為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的庫存管理活動，以合同方式委托給專業倉儲服務企業，同時通過信息系統與倉儲企業保持密切聯系，以達到對庫存全程管理控制的一種物流運作與管理方式。
3.2中小民營企業實施TPMI模式的優勢
3.2.1保持中小民營企業相對的獨立性
TPMI不同于JMI、VMI和CPFR，供應商和采購商之間并不存在直接的信息共享。因此，在當今社會因為同時存在眾多的供應商和采購商而逐漸形成的“供應網”系統中，中小民營企業并不用擔心由于和“供應網”上過多的上下游企業之間進行信息共享而導致最終的信息泄密。而且，因為在第三方庫存管理系統中，中小民營企業依然能夠對各自的庫存商品實施遠程的全程管理控制，所以企業之間的獨立性也依然能夠保持相對的完整性。而這對于以家族式管理體制為主的中小民營企業來說至關重要（至于針對中小民營企業管理體制的改革，比如股份制，其最終目標是成長為“非”中小企業，例如義烏本地的浪莎襪業，則不在本文研究范圍之內）。
3.2.2提供更優質的專業倉儲服務
中小民營企業因為自身的實力較弱和規模較小，從而導致管理人才匱乏、管理水平低、行為不規范、技術水平落后。如前所述，大部分企業沒有先進的物流設施設備，貨物的轉運、裝卸和倉儲主要是依靠人力叉車等簡單的工具或者人力。而TPMI以合同方式將庫存管理活動委托給專業的倉儲服務企業來執行，所以作為委托方的供應商或采購商將可以獲得更優質的專業倉儲服務，比如更先進的倉儲設施設備、更豐富的倉儲經驗和更合理的倉儲方式等。
3.2.3降低供應商和采購商之間的交易成本
在以中小民營企業為主的供應鏈中，往往任何一個環節都有可能存在大量的和可供選擇的供應商或是采購商。而每一次供應商和采購商之間的談判都會產生交易成本。假設一個簡單的交易環境中只存在3家供應商和3家采購商，那么就可能產生9次交易成本。而TPMI在供應商和采購商之間增設一個第三方倉儲服務企業，供應商和倉儲企業之間的信息進行共享，采購商只需要在第三方倉儲服務信息系統中進行選擇、談判，并達成交易。此時，只發生3次交易成本。因此，存在大量供應商和采購商的“供應網”中，TPMI將大大降低供應商和采購商之間的交易成本。
3.2.4通過規模經濟，降低庫存管理成本
而對于第三方倉儲服務企業來說，由于大部分中小民營企業供應商和（或）采購商都將自己的倉儲業務進行了合同委托，那么此時因為規模經濟效益的作用，其庫存管理成本也將大大降低。此外，義烏的眾多中小民營企業由于外貿依存度過高、自營外貿的貢獻率較低，其自身的外貿出口業務往往受制于人，出口的規模、時間、運輸方式等往往難以控制，從而大大增加了企業的庫存管理難度和庫存管理成本。而TPMI則可以有效地協調各家企業之間的倉容量，提高倉容利用率；同時還可以有效地協調各家企業內部“內、外貿”之間的倉容波動，并進一步降低庫存管理成本。
3.2.5集約用地，避免重復建設，降低社會物流成本
如前所述，一些大型的或是現代化的先進設施設備由于前期投入資金太大，不僅是單個中小企業無力承擔的，而且還可能進行重復建設、浪費社會資源。這種社會資源的浪費一方面體現在設施設備的重復投資上，而另一方面則體現在有限的土地資源被大量占用。如前所述，義烏目前有企業2.5萬多家（幾乎都是中小民營企業）。假設每家企業的倉儲設施平均占地1000平方米、平均建筑高度為兩層，則全市企業的倉儲設施共計占地大約2500多萬平方米，倉容面積大約5000萬平方米。而以一個最低建筑高度為8層的立體倉庫換算，同樣倉容面積的倉儲服務企業只需要占地大約625萬平方米。其節約的土地面積對于一個寸土寸金的城市來說，其經濟價值不言而喻。
3.3中小民營企業實施TPMI模式的困難及其對策
3.3.1建設難
一方面，由于前期投入資金太大、風險較高；另一方面，是因為在短期內難以形成規模經濟效應，因此實施TPMI模式所必須的設施設備難以建設。解決這一難題需要政府進行大力扶持。比如在土地政策上可以實施土地折價入股的方式；在稅收政策上可以實施“三免兩減半”的優惠；在科技政策上可以實施“引進先進設備按一定比例補貼”的獎勵等。同時，在政府投資建設的一些大型倉儲類項目中，應該以身作則，“高標準、高技術、高管理”，避免低水平建設，避免再次陷入到僅僅以收取租金為結果的誤區。
3.3.2入駐難
一方面，由于中小民營企業的“以自我為中心”的思想觀念根深蒂固；另一方面，是因為在短期內倉儲管理業務外包的成本還可能大于自行管理的成本，因此中小民營企業入駐第三方倉儲服務企業的積極性難以提高。解決這一難題需要政府和行業協會進行積極引導。比如積極引導在供應鏈中占據中心地位的中小民營企業在后期因為擴大生產規模再次“求地”的時候，適時適當地建設公共倉庫，并最終向第三方倉儲服務企業轉化；而針對在供應鏈中處于從屬地位的中小民營企業，可以通過一定的補貼獎勵政策或是優惠的合同契約，積極引導它們入駐相關行業協會的第三方倉儲中心。
供應鏈管理分析范文5
論文關鍵詞：供應鏈聯盟，知識整合，博弈
一、引言
各節點企業通過供應鏈聯盟這樣一種組織形式，根據所處產業的不同特點，選擇合適的知識整合模式，實現聯盟內的知識整合，獲取知識整合的創新價值，以增強核心競爭力。在供應鏈聯盟內實施知識整合過程中存在著一個整合成本。所以供應鏈聯盟內節點企業間的知識整合將是一個知識整合成本與整合創新價值的博弈過程。本文假設在核心企業與節點企業之間互相了解特征、戰略空間效應函數的基礎上，實行多階段的動態博弈。在博弈中，尋求成本與知識收益的平衡點。
二、信息動態博弈模型的建立
（一）提出博弈的假設條件
在博弈過程中，為了簡化分析，主要研究一個核心企業和一個其他節點企業間形成知識整合共享的過程，而多企業之間的這種知識整合共享關系可以依此加以推廣?；诖?，提出假設條件：博弈局中只有核心企業和其他節點企業；博弈雙方具有完全的行為理性；博弈雙方具有完全的信息；博弈雙方有對知識的自我學習能力
（二）動態博弈模型建立
假定核心企業為C，其他節點企業為E，博弈模型為（C，E）。在動態博弈中：第一階段，其他節點企業面臨兩難選擇：由于知識的獨有性和時效性的矛盾，導致知識創新價值的機會收益和知識學習成本的矛盾選擇。其他節點企業此時有兩種策略：即不共享知識或共享知識。
第二階段，其他節點企業如果選擇不向核心企業共享知識，核心企業有兩種策略：即自學或不自學。如果核心企業不自學，各自的效用函數值都為0；根據知識的學習成本，如果核心企業花費自我學習成本（U0），獲得這項知識工商管理論文，并利用此知識創造價值Q，則核心企業的效用是Q-U0，這時知識被其他人獲得，其他節點企業喪失了機會收益為P0。
如果其他節點企業選擇向核心企業共享知識，同時提出要按λ比例獲取知識整合創新價值的回報。此時核心企業有兩種策略：即同意或不同意。如果選擇同意共享，并按λ比例與其他節點企業分享收益，此時，其他節點企業消耗本身的共享成本為U2，核心企業從其他節點企業處學習知識的學習成本為U1，則核心企業的效用函數為（1-λ）Q-U1，其他節點企業的效用函數為λQ-U2。核心企業的另一種決策是不同意共享，此時，核心企業又有兩種選擇：自學或不自學。要么根本不學這項知識，核心企業和其他節點企業的效用函數值都為0；要么自己學習這項知識，并利用此知識創造價值Q，則核心企業的效用是Q-U0，這時知識被其他人獲得，其他節點企業喪失了機會收益為P0。
三、博弈雙方效用值分析及模型均衡求解
（一）效用價值分析
1、其他節點企業的效用函數值有三個：0，-P0，λQ-U2。
（1）若λQ-U2>0，即λ>U2/Q；則選擇在按λ比例獲得回報的條件下向核心企業共享知識。
（2）若-P0<λQ-U2<0，即（U2-P0）/Q<λ<U2/Q；則其他節點企業在核心企業不自學的情況下效用最大。
（3）若λQ-U2<-P0<0，即λ<（U2-P0）/Q；則其他節點企業在核心企業不自學的情況下效用最大。
2、核心企業的效用函數值有三個：0，Q-U0，(1-λ)Q-U1
（1）若0<Q-U0<（1-λ）Q-U1，即λ<（U0-U1）/Q，且U0<Q；則答應其他節點企業條件，接受知識共享并學習知識。
（2）若0<（1-λ）Q-U1<Q-U0，即（U0-U1）/Q<λ<（Q-U1）/Q；則選擇自學的效用最大。
（3）若（1-λ）Q-U1<0<Q-U0，即λ>（Q-U1）/Q，且U0<Q；則選擇自學的效用最大。
（4）若Q-U0<0<（1-λ）Q-U1，即λ<（Q-U1）/Q，且U0>Q；則答應其他節點企業條件，接受知識共享，并學習知識。
（5）若（1-λ）Q-U1<Q-U0<0，即λ>（U0-U1）/Q，且U0>Q；則選擇不學的效用最大。
（6）若Q-U1<（1-λ）Q-U1<0，即（Q-U1）/Q<λ<（U0-U1）/Q；則選擇不學的效用最大。
（二）模型均衡求解
由于核心企業和其他節點企業共享知識的成本U1和U2與知識整合創新價值Q與其他節點企業的機會收益P0的大小關系不確定，使尋求納什均衡解的過程變得非常困難。我們通過變量大小關系的變化，推出納什均衡，進而剔除包含不可置信威脅策略的納什均衡，求得子博弈精煉納什均衡解。根據以上效用價值分析，可以看出，如果其他節點企業選擇不共享知識，無論核心企業選擇自學或不自學工商管理論文，都達不到均衡解；如果其他節點企業選擇共享知識，同時提出要按λ比例獲取知識創新價值的回報。核心企業如果接受這個要求，那么兩者的收益函數為[（(1-λ)Q-U1，λQ-U2）]，需要λ的取值，從而得到兩組子博弈精煉納什均衡解：
解1：當U0>Q>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（Q-U1）/Q]之間時，核心企業和其他節點企業同時選取知識共享策略。
解2：當Q>U0>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（U0-U1）/Q]之間時，核心企業和其他節點企業同時選取知識共享策略。
從上述討論可以看出，核心企業對于某項知識的自學成本與知識整合共享過程中雙方耗費成本的大小關系，成為實現知識整合的決定性因素。在這種情況下，核心企業和其他節點企業雙方通過交流，確定合適的λ值，促使其他節點企業知識共享過程的發生，實現知識的整合創新價值。供應鏈聯盟各節點企業間，尤其是核心企業與其他節點企業之間的知識整合，目的在于促進各自核心競爭力的提高。如果整合成本太高，顯然不利于提高核心競爭力。因此，在其他節點企業和核心企業的知識整合博弈過程中，明確各種知識學習成本的關系，是判斷能否達到博弈均衡，實現知識整合的關鍵。
參考文獻：
[1]杜漪，王志剛.知識管理的供應鏈核心競爭力提升研究[J]. 管理現代化， 2008，(04) .
[2]牟紹波.論產業集群動態能力的培育和提升[J]. 西華大學學報(哲學社會科學版)，2005
[3]陳紅麗，郗英.基于過程分析的知識共享對策研究[J]. 情報雜志， 2007，(07) .
[4]吳冰，劉仲英.供應鏈協同的知識創新價值鏈模型[J]. 軟科學， 2007，(04)
[5]李崇光，胡華平.論生鮮農產品垂直渠道關系整合[J]. 中國流通經濟，2009，(06) .
供應鏈管理分析范文6
關鍵詞：供應鏈管理；庫存協調；VMI
一、引言
倉庫是物流中心的重要一環，對經常性使用的物資，物資部門按照經濟的原則采購、倉儲，進行物資庫存管理。傳統的庫存管理主要將注意力放在企業內部的庫存控制上，它往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，不注重供應鏈的協調與合作。這種局部優化的管理模式導致供應鏈物流不暢，成本增加，企業及其供應鏈缺乏競爭力。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。不僅能夠提高計劃的準確性和資源的生產率，還能提高物料的流轉速度，提供更好的客戶服務。
二、供應鏈庫存管理概述
本節概述了供應鏈管理的基本概念、核心思想，并分析了庫存管理的概念及發展。
1.供應鏈管理概述。供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年發表的《競爭的優勢》一書中提出。1986年物流管理委員會（CouncilofLogisticsManagement，CLM）對SCM作了定義：SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。經過多年的研究和實踐，供應鏈管理的定義雖然沒有得到統一，但是其基本作用和概念框架已經得到大家的認可。在市場營銷、經濟學、運籌學、管理科學、運作管理和物流等各個領域中，在不同的成面上對供應鏈管理進行了大量的相關研究。首先是組成供應鏈的主體即供應鏈的各成員：從功能上分，供應鏈中的所有成員可以是供應商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易關系上，各個成員可以是買方、賣方和運輸承擔商；從在整個供應鏈中的勢力或地位上看，可分為領導者和追隨者，而勢力主要體現在以下各方面的控制權上，如庫存決策、定價、促銷活動容量分配、信息技術的使用和共享等。其次是渠道。渠道是產品、信息和資金的流動途徑，它連接著供應鏈中的所有成員。渠道的結構包括各個成員之間的連接形狀，如有幾個承包商、分銷中心以及他們的地理位置。最后是產品。在一個供應鏈管理研究模型中，可能涉及到多種產品，這些產品之間的關系可以是替代的、互補的，而同一品牌產品系列上下代之間的關系更加復雜，相互都會影響到彼此的生產、庫存、定價和促銷等決策，另外，如果將產品的生命周期分成幾個時期，在各個時期中的需求、價格庫存和促銷力度等因素都會影響其它時期的決策。
2.庫存管理概述。庫存管理作為物流和供應鏈管理領域的一個經典問題，對其研究最早可以追溯到19世紀末研究的銀行保持多少流通現金的問題。通過研究，人們發現了一個計算庫存現金的簡單公式。1915年，Harris將這種思想應用于一般的物資存儲問題，建立了經典的經濟訂貨量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。進入20世紀90年代，全球市場競爭更加激烈，物流和倉儲成本增加，企業面臨降低成本、改進質量、提高生產效率和客戶服務水平的巨大挑戰，供應鏈中各個商業組織越來越認識到滿足最終客戶的需求能力取決于整個供應鏈的協調與合作。正如克里斯托夫在1996年所說的那樣，“當今的商業競爭實際上是各個供應鏈之間的競爭，而不是各個公司之間的競爭。”供應鏈中的任何不確定因素都會使得鏈上的各個商業組織持有更高水平的存貨，以保證它們應對需求的能力。提高存貨水平必然會導致成本的上升，還會使供應鏈應對變化反應的速度變慢，因此，科學的庫存控制成了進行庫存管理的主要手段。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。在供應鏈管理中，采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費用都是相互聯系的，因此，為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。在實現供應鏈物流管理目標的同時，使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度，總庫存最小化目標的達成有賴于實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制，而不是單個成員企業庫存水平的最低。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。首先，能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運作，提高計劃的準確性和資源的生產率，實現較好的規模收益；其次，在存貨和物料流轉方面開展合作將使得物料的流轉變得更快，更可靠，更短的準備周期和由于快速送貨提供的更好的客戶服務。各種商業組織都在不斷地尋求提高運作水平的方法，以此來贏得競爭優勢。
3.供應鏈庫存管理特點及意義。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。而供應鏈中的庫存管理不僅涉及到企業內部的多個部門，還涉及到外部的其他多個企業，它是從企業內部部門的職能管理拓展到企業群間的庫存管理。供應鏈環境下的庫存管理與傳統的企業庫存管理有許多不同之處，主要體現在管理的績效評價指標、管理的出發點、管理的思想和方法等方面。概括來說，供應鏈管理環境下的庫存管理具有以下特點：
3.1供應鏈管理環境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優化由供應鏈的整體性和系統性可知，供應鏈管理追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不是只追求各節點企業單個庫存點的成本最低，而是應該協調各個節點企業的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。
3.2信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段現代信息技術的發展使供應鏈庫存控制更為有效。要增加供應鏈的信息共享程度，建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統，為企業間的快速信息傳遞提供了保證。供應鏈庫存協調機制決定著企業間的庫存協作效率，是供應鏈管理中的核心問題。良好的庫存協調機制既能調動合作企業的積極性又能實現供應鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應鏈的綜合競爭力。隨著經濟的發展，市場由局部規模變為全球規模，由于信息成本高而被限定在狹窄區域內的地區經濟，將被統一到全球市場中。研究供應鏈管理對于我國企業轉變經營機制和管理模式，提高適應國際化經營戰略的能力，增強在國際市場上的生存與競爭本領，都有著十分重要的理論與實際意義。而作為供應鏈研究核心問題的庫存管理研究將顯得更加突出，這一領域將成為更有價值和更具實際意義的研究方向。
三、利用供應鏈協調庫存
協調的供應鏈關系能夠應對需求的不確定性變化、降低庫存成本、提高資產回報率等功能。然而，一個供應鏈系統包括多個商業組織，這些商業組織往往都是獨立的經濟實體，供應商和零售商在做生產和庫存決策時所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整個供應鏈上的整體利益，供應鏈管理的關鍵就是建立協調機制來對供應鏈成員的目標進行綜合，協調他們的決策來優化系統的績效。供應鏈協調涉及不同的協調問題，如供應鏈中各成員在戰略方面的合作協調，在計劃及運營方面的生產協調、信息協調和庫存協調等問題。對各協調問題中不同的協調內容往往需要建立不同的協調模型，如生產協調問題主要研究面向供應鏈全局的生產計劃、物流計劃等內容，前者主要采用建立生產調度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息協調問題則包括協調以下信息內容的共享：庫存共享、銷售數據共享、訂單狀態共享、銷售預測共享、生產／配送計劃共享。針對庫存協調問題建立的庫存協調模型主要有供應鏈管理中的供應商管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存模型和第三方庫存管理等，其目的是克服供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存控制模式而導致的需求放大現象。
1.供應商管理庫存（VMI）。VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存（VendorManagedInventory），是連續補貨的方式之一。所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續補貨的環境下，供應商不再是被動地執行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。供應鏈環境下，用戶個性化產品需求增加，導致企業產品種類增加，產品多樣化、系列化導致庫存水平上升，庫存成本和管理難度增加。傳統庫存管理造成供應鏈上的庫存積壓，供應鏈整體利益削減。在這種情況下，要求新的庫存管理方法能科學管理庫存，協調供應鏈整體利益。供應商管理庫存客觀上要求各企業在相互信任的基礎上密切合作，在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務;要求各企業在合作上采取積極響應的態度，以快速的響應能力降低庫存費用，使各參與方合作時獲得的收益比不參與合作時獲得的收益大，這樣供應商管理庫存的產生具有必然性，供應鏈管理等相關理論的產生、發展和應用更加快了供應商管理庫存的發展。
2.寄售庫存管理。寄售庫存（ConsignmentStock，CS）是供應鏈環境下的一種庫存管理理論，它是指供應商將貨物存放在生產廠商或者零售商的倉庫里，在貨物沒有被廠商或零售商使用之前，貨物的所有權歸供應商所有，廠商或零售商只有在使用貨物時才支付費用。20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、信息、通信等技術的發展，世界進入了以Internet為載體的網絡時代。網絡時代下企業內部、企業與企業之間的信息交流極為便利，這為以連續信息交換為前提的CS方式的應用及推廣創造了條件。另一方面，隨著全球進入買方市場后，市場的渠道力量逐漸向供應鏈下游轉移。供應鏈下游的廠商為了降低風險，完全可以憑借自身所掌握的渠道力量，讓供應商采用CS這種更有利于自己的庫存方式。在現實生活里，CS方式已非常常見并廣泛的運用于各行各業中。例如，許多生產商（IBM、Dell、Philip、海爾、長虹等）都要求供應商將生產用的零部件、原材料等存放在自己的倉庫里，用完后再同供應商結賬；很多賓館的房間里存放的各種飲料、食品和煙酒等實際上應用的也是一種CS方式；據調查，有90％的醫院或多或少地采用了某種形式的CS；甚至電子商務網站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘寶、易趣等）所采用的也是一種寄售合同；另外在零售業中，雖然大型超市（如Wal-Mart等）還只是采用VMI方式，但有些人斷言CS代表著零售業的未來。
3.聯合庫存管理。雖然VMI被證明是一種有效的庫存管理方案，但在VMI中供應商和零售商的協作水平有限，且成功的VMI需要企業間有較高的信任度，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而下游企業實現零庫存，上游企業庫存大幅度減小，但這無疑增加了供應商的風險。不同于VMI集成化運作的決策模式，聯合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯合庫存管理就是基于協調中心的聯合庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中獨立庫存模式導致的需求放大現象，大大改善供應鏈的供應水平和運作效率，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法，是一種通過供應鏈成員間聯合、協調機制來提高供應鏈同步化程度、風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理強調各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，消除了需求變異放大現象，從而充分利用了供應鏈資源。在供應鏈環境下，實施聯合庫存管理，首先要一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中，建立供需雙方共同合作目標，在此基礎上建立聯合庫存的協調控制機制，由聯合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協調供需雙方利益，同時需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。其次，要以現代化的信息系統為依托，充分利用供應鏈節點企業EDI（電子數據互換ElectronicDataInterchange）平臺或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。JMI能夠給企業庫存管理所帶來的優勢如下所述：
（1）信息優勢。信息是企業的一項重要資源，而缺乏信息溝通也是其他庫存管理中出現問題的主要原因。JMI通過在上下游企業之間建立起一種戰略性的合作伙伴關系，實現了企業間庫存管理上的信息共享。這樣既保證供應鏈上游企業可以通過下游企業及時準確地獲得市場需求信息，又可以使各個企業的一切活動都圍繞著顧客需求的變化而開展。
（2）成本優勢。JMI實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠實現準時采購（即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品）。準時采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業的采購成本。
（3）物流優勢。JMI打破了傳統的各自為政的庫存管理局面，體現了供應鏈的一體化管理思想。JMI強調各方的同時參與，共同制定庫存計劃，共同分擔風險，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。
（4）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以各方的充分信任與合作為基礎展開的，JMI要想順利有效運行，對于分銷商、制造商和供應商而言缺一不可，大家都是站在同一條船上。因此，JMI的有效實施，既加強了企業間的聯系與合作，又保證了這種獨特的由庫存管理而帶來的企業間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業帶來競爭優勢。
總的來看，聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調。
四、模型
1.模型假定。（1）供應鏈中只存在單一的買方（她）和單一的賣方（他），且只生產一種產品。（2）買方的訂購是分批進行的，她每次訂購的批量為Q，每次訂購的成本為A，產品的年需求速度是確定的，為D。（3）賣方的生產速度有限并且也是分批進行的，他每次生產的批量為mQ，每次生產的啟動（set-up）成本為M，產品的生產速度也是確定的，為P。（4）買賣雙方的庫存持有成本都與庫存產品數量及時間成正比，令買賣雙方的單位產品在單位時間內的庫存持有成本分別為hb和hv。（5）單位運輸成本為常量，不予考慮。
2.存儲策略。（1）t-循環策略：每隔t時段補充一次，補充量為Q。（2）（s,Q）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為Q；若庫存水平大于等于s，則不定貨。s稱為定貨點庫存水平。（3）（s,S）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為S-s；即使得定貨時刻的庫存水平達到S否則就不予定貨。（4）（T,s,Q）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,S）策略。
3.傳統的庫存模型。傳統的庫存管理往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，因而此處我們以買方為例給出經濟訂貨量（EOQ）公式。
4.再訂貨水平。在需求恒定的條件下，從一個存貨周期把存貨轉移到另外一個存貨周期是沒有任何意義的，每一個訂單項下的貨物都應該在現有的存貨剛好用完的時候到達，為了做到這一點，就應該在需要對貨物進行補充之前的一個訂貨至交貨周期實施定貨，否則就會發生缺貨。
5.集成化庫存模型。集成化庫存模型考慮了使供應鏈系統總成本最小的聯合經濟批量，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。以下給出一個使單買方和單賣方組成的供應鏈系統總成本最小化的聯合經濟批量求解模型（Hill(1999)）。
五、結語
現代物流的發展方向是現代化、系統化、合理化和效率化，任何企業都無法回避如何是其物流系統或物流子公司運行最優化的問題。為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，集中管理庫存信息，通過ERP信息平臺建立物資臺帳，實現庫存高度透明化。逐步運用供應商管理庫存，供應商協議庫存等策略，有利于降低庫存成本，提高企業競爭力。眾所周知，供應鏈作為一種擴展型企業，庫存管理在其運作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，企業應該更多地從供應鏈上企業間合作關系的角度考慮其庫存管理戰略，從而推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高整個供應鏈庫存管理的效益。雖然供應商管理庫存的相關理論和協調方法已經相對成熟，但是還存在諸多問題，如供應商管理庫存實施的信息技術平臺、信任機制、戰略等還有待進一步研究；不同情形下供應商管理庫存協調值得進一步研究；供應商管理庫存的協調機制有待進一步拓展，協調機制的實證研究有待進一步充實；供應商管理庫存與采購、生產、銷售和運輸的系統研究有待加強。本文討論了供應鏈庫存管理的基本概念和相關理論，并針對供應鏈協調庫存的問題，研究了供應鏈管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存管理和第三方物流管理庫存的相關內容，并在此基礎上，對傳統的庫存管理模型、再訂貨水平和集成化庫存管理模型，展開了討論。最后，對希捷的VMI庫存管理模式進行案例分析，將理論與實踐相結合，論證了供應鏈協調庫存的科學性和可行性。
參考文獻：
[1]康永星.供應鏈庫存協調與優化研究[D].2006.天津大學.
[2]霍小軍.電力行業后勤改革研究[D].2005.天津大學.
[3]顧喜云.現代物流概念下的倉儲理論研究[D].2000.上海海運學院.
[4]趙艷琴,張紹文.供應鏈條件下的庫存模型研究綜述[J].合作經濟與科技.2006.11:P32-33.
[5]任敏賢.供應鏈庫存協調問題研究[D].2004.吉林大學.
[6]劉永勝,李敏強.供應鏈庫存協調策略研究[J].中國管理科學.2004.4:P49-54.
[7]夏則芳.供應鏈庫存管理決策的研究[D].2006.上海交通大學.
[8]劉鵬飛.供應商管理庫存及其協調研究[D].2008.中南大學.
[9]徐彬彬.引入TPL前后的VMI集成庫存模型研究[D].2009.華中科技大學.
[10]張慧穎.不確定需求下的供應鏈庫存協調管理研究[D].2003.天津大學.
[11]上海市電力公司.上海市電力公司物料代碼標準化方法研究及應用(2010年1月).
