前言：中文期刊網精心挑選了信息化項目風險管理方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
信息化項目風險管理方案范文1
關鍵詞：風險識別；風險評估；風險應對
湖南中煙工業有限公司隨著重組的完成，整個企業的業務運作模式發生了巨大的變化，從原來的單一卷煙廠管理模式轉變成集團化管理模式，新的業務模式對企業的信息化建設提出了新的要求，原來卷煙廠的信息化架構已經不能滿足集團化的管理要求。同時，公司重組之初，為了保證整個集團日常業務開展，采用了“上移下推”的信息化建設策略，將各卷煙廠中使用效果較好的應用系統拿到中煙層面進行一定的改造后迅速投入使用，依靠應用系統基本支撐起公司日常業務和管理。本文從風險管理的三個階段：風險識別，風險評估和風險應對，對湖南中煙的信息化項目中的風險問題作出闡述。
一、風險識別
風險識別實際上是一種預測分別，就是確定風險事件及其來源，目的是做到有備無患，當實際風險發生時能有效應對。項目風險的識別是一個非常復雜的過程，尤其風險的范圍、種類和嚴重程度經常容易被主觀夸大或縮小，使項目的風險評估分析和處置發生差錯，造成不必要的損失。常用的方法包括.調查問卷法，頭腦風暴法，理論分析法，專家判斷法和經驗總結法等等。
根據湖南中煙項目實施經驗，項目風險識別可以從客觀信息源出發的方法包括：
1. 核對表法。核對表一般根據項目環境、產品或技術資料、團隊成員的技能或缺陷等風險要素，把經歷過的風險事件及來源列成一張核對表。核對表的內容可包括：以前項目成功或失敗的原因;項目范圍、成本、質量、進度、采購與合同、人力資源與溝通等情況;項目產品或服務說明書;項目管理成員技能;項目可用資源等。項目經理對照核對表，對本項目的潛在風險進行聯想相對來說簡單易行。這種方法也許揭示風險的絕對量要比別的方法少一些，但是這種方法可以識別其他方法不能發現的某些風險。
2. 流程圖法。流程圖方法首先要建立一個工程項目的總流程圖與各分流程圖，它們要展示項目實施的全部活動。流程圖可用網絡圖來表示，也可利WBS來表示。它能統一描述項目工作步驟;顯示出項目的重點環節;能將實際的流程與想象中的狀況進行比較;便于檢查工作進展情況。這是一種非常有用的結構化方法，它可以幫助分析和了解項目風險所處的具體環節及各環節之間存在的風險。運用這種方法完成的項目風險識別結果，可以為項目實施中的風險控制提供依據。
3. 財務報表法。通過分析資產負債表、營業報表，以及財務記錄，項目風險經理就能識別本企業或項目當前的所有財產、責任和人身損失風險。將這些報表和財務預測、經費預算聯系起來，風險經理就能發現未來的風險。這是因為，項目或企業的經營活動要么涉及貨幣，要么涉及項目本身，這些都是風險管理最主要的考慮對象。項目在信息化項目風險因素中，很低、較低、一般、較高、很高表示了對應風險因素發生的嚴重程度，為了量化項目風險因素，要對湖南中煙項目風險因素表賦值，效益型變量的備選很低、較低、一般、較高、很高，分別賦值0.1、0.3、0.5、0.7、0.9；成本型變量，對應很低、較低、一般、較高、很高分別賦值0.9、0.7、0.5、0.3、0.1。模型中的變量包括：信息化項目風險程度，即產出指標得分的和為被解釋變量，項目風險因素量表中的風險因素為解釋變量。
二、風險評估
風險評估又稱作風險量化，就是比較風險的大小，從而決定是否需要采取相應的應對措施。風險評估的方法很多，歸納起來主要包括以下幾種：用風險發生的概率來評估風險發生的可能性；用風險帶來的損失來評估風險發生的嚴重性；用現有的手段能否控制風險的發生來評估風險發生的可控性；用風險影響的地域大小、對象多少等來評估風險影響的范圍；用風險發生在項目生命周期的階段來評估風險發生的時間。
實際項目風險管理過程中，常常用逐項評分的方法來量化風險的大小，即事先確定評分的標準，然后由項目小組一起，對預先識別的項目風險一一打分，然后得出不同風險的大小。
三、風險應對
風險應對就是針對已識別的項目風險制訂行動策略，確定執行方案，使信息系統實施能夠按照預定的計劃執行。常見的處理方法包括：①風險控制法，即主動采取措施避免風險，消滅風險，中和風險或采用緊急方案降低風險。②風險自留，當風險量不大時可以自留風險。③風險轉移。
風險應對的方法具體如下：
1. 加強制度建設，建立風險管理體系。行業高層管理積極參與并大力支持，組織強有力的實施團隊，技術部門、業務部門積極地參與到實施過程當中，及時預防、分析、研究及化解信息化項目實施中潛在的風險，并進行風險管理定期檢查，重點關注管理上的死角，及時發現工作中的疏漏和問題，督促采取處理措施。
2. 制定合理的風險管理流程，并且貫徹堅持下去。嚴格執行項目管理中的時間、成本、質量控制等標準流程，能夠有助于控制項目風險。
3. 加強技術培訓。加強項目培訓能夠提高參與項目的IT人員和業務人員甚至管理人員、決策者對信息化項目的認知，對規避項目的實施風險有良好的效果。
4. 準備風險保證金，適當預留項目計劃時間。信息化實施往往周期較長，在項目預算中預留一定數量的風險保證金，時間計劃中預留一定的時間，能夠有效應對由于項目需求改變或者范圍增加而造成的時間和成本風險。
5. 鼓勵加強風險交流，進行信息化項目團隊建設。項目管理者充分發揮團隊的作用，通過合理的授權令每一個團隊成員承擔相應的責任，同時定期組織各種團隊活動，增加成員彼此交流、增進信任的機會，營造一個平等開放、相互信任的工作環境，并且把風險溝通和預防納入項目管理者績效考核工作中，提高項目管理風險的積極性。項目實施應以培訓和溝通為主，但并不排除采用行政手段強制實施，對于項目中的某些難點，采用行政強制手段能夠起到很好的效果。
參考文獻：
[1]胡麗麗.浙煙信息化項目風險管理探討[J]. 現代商貿工業，2009（8）.
[2]馬斌,王聰麗.信息化項目的風險及應對[J]. 攀枝花科技與信息，2009（13）.
[3]冷曉彥;馬哲明.企業信息化項目的風險因素分析[J]. 經濟縱橫，2005（10）.
信息化項目風險管理方案范文2
關鍵詞:海外；電力投資；風險管理；體系
一、研究背景與意義
海外電力投資是一種跨區域、跨體制、跨文化的投資行為，具有投資金額大、投資周期長、利益相關方多等特點，這使得海外電力投資項目不確定因素多，投資企業面臨的風險紛繁復雜。中國企業在開展海外電力項目投資風險管控中，需充分利用自身有限的資源，緊抓核心領域和重大風險，以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障，提高風險管控的成效。作為國有海外電力投資公司，必須不斷探索適合自身需要的風險管理手段，加強自身風險管控能力建設，才能確保不發生顛覆性風險。既要避免為了追求短期利益而忽視風險管理，又要避免一味的害怕風險而放棄商業機會，在風險管理和投資收益之間找到自己的盈虧平衡點，才能實現長期的穩健經營，在復雜多變的國際政治經濟環境中立于不敗之地。
二、HT公司風險管理體系構建
(一)HT公司風險管理體系的基本原則(1)全面覆蓋。開展投資風險管理要按照“全類型，全周期，全要素”的原則。以投資流程為主線，做到事前預防、過程控制、結果可控。(2)突出重點。海外項目涉及的風險點眾多且復雜。因此，應當抓住海外項目風險特點，在全面覆蓋的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。(3)持續推進。體系執行過程中，結合實際情況及存在的不足，不斷完善和健全管理體系的建設。
(二)HT公司風險管理體系的組織結構為保障海外電力項目投資風險管控措施的有效落地，HT公司建立了“兩級機構，統一歸口，多類專項”的風險管控組織結構。兩級機構是指，在公司總部和項目子公司，兩個層面分別設立風險管理機構；統一歸口是指，由公司法律風險部作為海外投資項目風險管控歸口管理機構；多類專項是指，針對項目重大風險，由風險管理委員會批準，組建專項應對小組，一個小組對應負責一項重大風險。
(三)HT公司風險管理的基本流程海外項目風險管理的具體步驟包括：風險識別、風險分析、風險決策、實施決策和評估改進五個方面。其中風險識別是最重要的第一步，可以通過盡職調查、案例分析、問卷調查等多種方法，建立自己的風險庫，再通過定期向海外項目收集風險月報，不斷更新已有的風險庫。然后通過發生概率和影響程度兩個維度對已識別的風險進行評估，不同參與人賦予不同權重，匯總結果形成風險地圖，必要時也可聘請外部機構進行專項風險的分析，內外充分結合，互相補充。在風險評估的基礎上各部門分工合作，結合各自的專業制定有針對性的風險管理策略，并細化落實為具體的風險應對措施。針對重大風險也可組建跨部門的風險專項治理小組，定期研究風險的最新變化，實時跟進風險的化解。最終在實施風險應對的過程中，定期進行風險排查，發現現有措施的不足，持續評估改進，實現風險的閉環管理。
三、HT公司風險管理體系的建設成果
(一)建立總部全面風險管理流程公司年度全面風險評估工作由風險管理牽頭部門牽頭，公司領導、中層及全體員工全員參與。首先對公司風險清單進行補充、更新，并對各級風險逐一進行評估。然后采用問卷調查的方式，根據公司風險評估標準從風險發生的可能性高低、影響程度大小兩個維度對風險進行評估，評估出公司下一年度面臨的前十大風險。最后根據風險評估結果，組織各部門合理選擇風險管理策略，并針對重大風險制定專項應對方案，細化落實到具體崗位和業務流程中去，建立健全重大風險事前、事中、事后全過程監控機制。
(二)建設PRP項目風險管理信息平臺為實現項目風險的及時監控，HT公司搭建了PRP風險管理電子平臺，以替代傳統的以層報物理表單、人工統計為主要特征的風險信息收集處理模式。該平臺集風險識別、風險評估、過程監控、各級領導按權限實時查詢等功能于一體，實現了利用電子信息化手段及時掌握、集成處理、實時跟蹤風險事項，公司項目風險管控的效率與效果明顯增強。
(三)搭建海外項目風險管理體系公司將海外電力項目投資的全過程，分為“開發、融資、建設、運營”四個階段，總結各階段的規律和特點，提煉出“6655”核心管控要素，通過“要素管控”抓住項目投資風險管控的關鍵，構建了在公司風險管理委員會領導下，開展“階段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四維管控”體系，自上而下、層層細化，確保海外電力項目投資全過程風險可控、受控。
四、HT公司風險管理體系存在的不足和改進方向
信息化項目風險管理方案范文3
關鍵詞：加油站建設項目；風險管理制約因素；處理對策
1項目風險管理的概念
在對項目進行風險識別的基礎上，開展風險分析，進而進行評價，對風險有明確的認識，將此作為依據，來開展各項工作，實現項目中風險高效、系統的控制。
2加油站風險管理中存在的問題
(1)缺乏風險識別的可靠性所謂風險識別，就是對投資風險實現合理分類。比如石油、石化公司以及加油站通過計算和分析，明確加油站建設中項目的質量、進度以及資金投入等工作中存在的主要風險。但是風險識別并不是一類萬能的方法，在具體的應用中也存在著一些弊端和問題，比如：缺乏專業性較強的人才、風險意識不足以及危險認識不足等。
(2)法律不健全近些年，盡管我國出臺了一系列風險管理方面的法規和制度，但是并沒有詳盡的對風險管理進行明確的規定，通常都是一些較為籠統的概念，無法實現高效化的管理。
(3)管理工作系統性不足盡管公司設置了專門負責風險管理的部門，但管理人員并沒有對項目中的風險進行綜合性的分析，導致風險管理存在較大的問題，不僅全面性不足，而且會在系統中出現較大的漏洞，導致項目出現較大的經濟損失或者負面效應。
(4)管理技術薄弱第一，風險識別難度越大。在一些相對發達的國家和地區，進行風險識別具有專業的或者專門的研究機構，很多企業或者專業公司、研究公司都會自己制定風險管理文件。這些工作內容的開展，為企業進行風險識別提供了良好的基礎條件。加油站的建設還處于一個相對初級階段，風險管控只能從風險的識別開始，導致研究資金投入量的加大和成本的提高。第二，風險評價誤差大。風險評價存在顯著誤差的主要原因在于基礎工作扎實程度不足，并沒有十分適當的相關的經驗或者資料可以合理借鑒，如果風險管理工作滿足借鑒經驗，可能會導致后期風險管理的結果受到影響。如果在風險識別階段就存在著較大的誤差，則會導致風險評價工作的后期出現極大的問題。
3加油站建設項目風險管理對策
(1)前期開發階段的風險管控在開展分析工作之前，需要對數據進行全面的收集，只有獲取詳細的數據資料，才能保證評估工作的準確開展，通過各類調查手段和方案開展市場調查工作，保證調查結果的科學性和準確性。經過信息化的處理方法使加油站建設項目信息服務于項目的風險控制與管理，另外，必須制定合理的政策和規定，對風險進行有效的制約，實現專門的風險管理。將項目風險責任明確以后，落實到具體的人員，保證規范或者制度對操作進行合理、有效的約束與管制。
(2)加油站建設階段的風險防范第一，做好管理工作，對建設單位要進行高標準、嚴格化的管控，加油站項目工作主要由建設單位負責，所以建設單位必須具有極高的建設水平以及風險防范的能力。做好相關技術人員的業務能力考核，通過培訓、交流使工作人員的素質提高，對工程建設情況全面掌握，進而制定下一階段的工作計劃。第二，嚴格監理機制。第三方管理單位要嚴格項目的管理，通過合同的約束，實現加油站項目風險的高效管控。也可以通過確定的方式，實現風險的轉移，將其轉移到第三方監理公司或者建設單位中。第三，規范施工單位。在建設中，為了保證工程質量，可以通過責任落實到人、強化方案設計以及明確材料、工藝管控等方法實現項目的有效管理。
(3)加油站投入運營以后的風險管控第一，合理選擇建設計劃，使其能夠高效率的對風險進行規避，明確自身的優勢和劣勢，在項目中充分發揮品牌效應，將最佳的產品和最優的服務提供給用戶，建設更好的服務環境，盡可能占領市場，使企業的運營更加穩定，降低市場風險，提高了應對風險的能力。第二，商品運營過程中，合理防范風險。培養風險管理意識，使工作人員進行風險管理的積極性和能力得到全面的提高。第三，建立風險的預警機制。對加油站建設的特點進行明確的分析，在已建成的加油站風險管理的基礎上，進一步獲取資料和信息，了解風險的變化狀況以及未來發展趨勢，實現對加油站的動態性管理，做好防范工作。
(4)工程成本風險的管控如果需要投入的資金或者工程花費沒有經過主管部門的批準，嚴格禁止使用或挪用。如果對資本性支付和收益性支出劃分清晰，則企業應該認真審核支出的真實度，如涉及到的文件、資料和數據是否健全等。在進行財務核算時，應該按照制度計算利息資本化金額，再報給財務資產負責部門進行審批。
4結語
綜上所述，加油站項目要做好嚴格的質量管理，對于不同的環節，要明確可能產生風險的影響因素，進而制定相應的風險管控措施，對市場有一個正確、合理的分析與評價，避免發生矛盾，出現糾紛，做好市場的合理策劃，使項目的運營有據可依，按照確定的方案和規劃執行，盡可能規避加油站運營可能發生的風險，使加油站的社會價值和經濟價值得以實現。
參考文獻：
[1]張學明,祝韜.關于加強小散遠單位加油站全面建設的調查與思考[J].經營管理者，2014，(30).
[2]王瑩瑩.淺談加油站建設項目風險管理制約因素與對策[J].化工管理，2015，(9)：47.
信息化項目風險管理方案范文4
關鍵詞：企業搬遷；新華制藥；綠色工程；項目管理；風險管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、新華制藥五氨搬遷項目介紹
山東新華制藥股份有限公司（論文以下簡稱新華制藥），創立于1943年11月，目前是亞洲最大的解熱鎮痛類藥物生產和出口基地，亦是國內以化學合成原料藥和醫藥制劑為主導產品的大型企業。
五氨搬遷項目是新華制藥公司十二五規劃中的重點項目，對于企業以后的可持續發展有著重要的戰略意義，所以公司決定在五氨系列產品搬遷項目中推行綠色工程項目管理。
二、五氨搬遷項目目標體系
五氨系列產品搬遷項目既然要實行綠色工程項目管理，必然不能僅僅滿足于實現傳統項目管理的質量、進度和成本的三大目標，而且要從可持續發展角度對項目的安全、對環境的影響以及人的協調等方面具體分析，構成相互影響又相互獨立的項目目標體系。
1）成本目標
工程項目成本目標應綜合考慮建設項目的全壽命周期的相關的成本和收益。
2）質量目標
從項目全壽命周期角度，質量目標集成包括：設計質量、施工質量、運營質量。
3）進度目標
4）安全目標
工程項目的安全目標，就是確保工程項目在整個實施過程中，能夠通過管理做到人、物和環境的協調，使得工程項目始終處于安全狀態，從而真正達到安全生產的目的。
5）各參與方滿意目標
工程項目是各個參與方的“合作項目”，項目的成功需要項目參與者的協調一致和努力。本工程涉及各方有政府、業主、工程承包商、使用者（公司員工）、周邊居民。
6）綠色（建筑與人、環境相協調）目標
綠色目標的涵義就是指做到建筑與人的和諧、建筑與環境的和諧。
三、五氨搬遷項目風險識別
五氨搬遷項目中建立風險評價指標體系要考慮的因素很多，不確定性嚴重，能否選擇恰當合適的風險識別方法，識別出本項目的所有風險是項目能否取得成功的關鍵，因此選用WBS-RBS矩陣法識別五氨搬遷項目風險。通過分類合并建立五氨搬遷項目的風險指標體系。
一級因素共8個：政策風險、經濟風險、社會風險、設計風險、技術風險、施工風險、管理風險、合同風險。具體指標28個，其中：
政策風險包括：環評導致項目不能審批風險，搬遷優惠政策變化風險，上級部門過多干預風險；
經濟風險包括：項目融資風險，市場風險，承包商墊資風險；
社會風險包括：與民眾沖突事件風險，重大社會變革風險，工程所在地村民阻撓施工風險；
技術風險包括：工藝設計錯誤風險，施工技術風險，設備材料選用不當風險；
設計風險包括：設計方案錯誤風險，綠色建筑設計風險，設計保守風險；
目標風險包括：造價失控風險，工期延誤風險，質量事故風險，安全事故風險，各方滿意度目標實現風險，綠色施工風險；
管理風險包括：項目戰略定位不當風險，招投標風險，對各參與方協調管理失控風險，業主方自身失誤風險；
合同風險包括：合同約束條款缺失或模糊不力風險，履約不力風險，工程索賠和法律糾紛風險；
四、 五氨搬遷項目風險評價
筆者選用能夠與WBS-RBS矩陣法完美結合、且簡潔實用的層次分析法，對五氨搬遷項目進行風險評價。
然后按照ABC分類法進行分類排隊，分清重點和一般，從而有把所求出的各自因素相對危害程度值統一起來，得出分析結果：
項目戰略定位不當風險、招投標風險、設計方案錯誤風險、履約不力風險、施工技術風險、綠色施工風險、設計過于保守風險、綠色建筑設計風險、對各參與方協調管理失控風險、融資風險、各方滿意度目標實現風險這11項風險為A類風險，這些風險因素對項目的實現影響最大，應該重點關注，并做好針對這些風險因素的應對措施。
工藝設計錯誤風險、環評導致項目不能審批風險、市場風險、質量事故風險、合同約束條款缺失或模糊不力、工期延誤風險、業主方自身失誤風險這7項風險屬于B類風險，是風險管理的一般項目，針對這些風險因素應做好必要的防范措施，減少損失。其余風險的風險度較小，屬于C類風險，可做一般關注即可。
五、氨搬遷項目風險應對
風險應對的基本措施一般包括風險回避、風險控制、風險轉移和風險自留四種。根據風險評價結果，重點對五氨搬遷項目中的A類風險做好應對措施，準備相應的預案，減少損失，從而保證項目目標的實現。下面對A類風險中排名靠前的3項風險因素進行分析，并提出應對措施。
1、項目定位風險應對措施
項目戰略一旦制定，就要立即行動，充分調動人員的積極性和創造性，對企業組織結構、人力資源等進行相應調整，并注意加強人員培訓；另外一方面要加速企業的信息化進程，提升企業在項目管理中的信息技術應用水平，為項目綠色戰略定位做好保障。
2 招投標風險應對措施
1）合理選擇招標方式：
目前，我國招標法規定的招標方式有公開招標和邀請招標兩種。筆者根據新華制藥的實際情況，在五氨搬遷項目中區分不同招標內容選擇了不同的招標方式：
土建和安裝工程招標：采用公開招標，在全省范圍內招標公告，吸引更多的大型工程成本商，從而選擇質優價廉服務良好的隊伍；設備（材料）招標：采用邀請招標，從與新華制藥有著長期合作關系，信譽良好的優質供應商目錄中選擇，并合理分包，從而保證能夠設備的及時優質供應，不耽誤按期竣工投產。
2）嚴把資格預審關：
資格預審中要重點審查投標者的營業執照、近三年的財務狀態、人員素質、技術能力、技術裝備、資質證書和業績。對資質較大有興趣選擇但不是很熟悉的投標商，有必要去其企業所在地和已經竣工的工程實例進行實地考察。
3）關注招標文件質量：
招標文件做的好不好，細致不細致，關系到招標的成敗。
①對土建和安裝工程招標而言，要求對各標段交接的地方劃分清楚無疑義，防止引起爭議和索賠；對工程圖紙和說明書要做到完整、嚴密、準確；對項目的技術要求、驗收規范、合理的工期及延期條件要有明確說明。從而保證項目文件在合同談判、合同簽訂以及實施過程中拿到主動權，最大限度地減小風險。
②對設備（材料）招標而言，關注的重點是設備技術參數、設備質量、供貨期和付款方式、移交手續等要規定明確；對投標人應承擔的義務要寫清、寫全；盡量規避一些可能引起索賠的條款以及硬性規定業主義務的條款；對不可預見事件發生時的處理要有預案，比如明確說明鋼材價格上漲幅度對合同價款的調整辦法，把能夠預見到的價格小幅上漲風險轉移到設備供貨方。
4）評標方式的合理選擇：
目前，在招標投標行業大多采用以下兩種評標方式，即最常見的綜合評標法和經評審的最低價評標法。針對五氨搬遷項目而言，對土建和安裝工程招標一般選擇綜合評標法，設備（材料）招標選擇經評審的最低價評標法。同時，在招標前要做好充分的市場調查研究，掌握項目周邊地區類似工程的平均報價以及所要招標的設備市場價格，防止串標事件的發生。
3 設計風險應對措施
五氨搬遷項目建筑設計方案技術復雜程度和施工設計的質量水平是影響項目投資、質量和工期的重要因素，為減少設計風險而采取的主要措施有：
①對設計過程進行風險控制
醫藥化工行業的設計有著自身的難度和特點，本著利用自身擁有設計院的優勢，五氨搬遷項目的設計單位選擇了淄博新華醫藥設計院有限公司。
②將合理的設計風險轉移
通過與設計方簽訂委托設計合同，把項目的設計任務承包給設計方，并要求設計方承擔項目設計方面的一切風險，把設計方案風險、設計變動和計算失誤風險等轉嫁給設計方。
另外，需要指出的是，根據風險評價結果，五氨搬遷項目中還有許多風險，限于篇幅，在此不一一說明相關措施。
六、五氨搬遷項目風險監控
項目風險監控就是通過對風險規劃、識別、估計、評價、應對全過程的監視和控制，從而保證風險管理能達到預期的目標，它是項目實施過程中的一項重要工作。
我們設立了以業主方為主導者的項目風險集成管理小組，并建立一種適應綠色工程項目管理的網絡化、虛擬化和扁平化的組織結構，以便靈活應對復雜的工程項目管理需要。另外，為實現專業管理和定向考核，對五氨搬遷項目的風險實施監控，業主方也在企業內部組建涵蓋相關部門的五氨搬遷項目風險管理機構。
針對五氨搬遷項目，業主方還通過比選方式租用第三方的基于互聯網的項目信息門戶服務進行項目信息交流和溝通，組建本項目的信息管理平臺，并將已經在用的OA、P3等信息系統以信息和知識共享為中心集成起來, 形成本企業的統一信息平臺，令項目的信息流加快, 信息量和信息面擴大，必將會隨時監控風險變化，更加完美地對項目風險實施管理，從而確保了項目順利的實施。
七、結論與展望
1）由于五氨搬遷項目的綠色定位，造成項目風險較為復雜且難以把握，但是只要合理應用風險管理的相關理論和方法，項目風險不僅可以正確識別進行定性定量分析，還可以通過風險回避、風險控制、風險轉移等手段加以應對；
2）風險識別是工程項目風險管理的基礎，本文通過分析五氨搬遷項目風險特點的分析，在綜合評定各種風險識別方法優缺點的基礎上，選用WBS-RBS矩陣法對項目所面臨的各種風險進行全面識別、歸納，建立了五氨搬遷項目風險評價指標體系；
3）風險評價是工程項目風險管理的關鍵，本文將層次分析法應用于五氨搬遷項目風險評價中，并按照ABC分類法將風險進行分類排隊，從而確定各風險指標風險處于高、中、低等級的風險重要程度；
4）風險應對是工程項目風險管理的核心，根據風險管理的目標和原則，本文將屬于A類風險的項目定位、招投標、設計、合同、施工技術和綠色施工等6項風險，作為風險管理的重點，分析并制定相應的風險應對措施；
5）風險監控也是工程項目風險管理的重要組成部分，為了對五氨搬遷項目實施風險監控，本文提出應以信息系統為實現手段，組織結構為組織保障，應該建立風險預警系統、制定風險應急預案，使得風險管理各階段循環往復構成一個閉環系統，達到階段上升，逐步改進的目的，從而保證五氨搬遷項目目標體系的實現。
參考文獻
[] 沈建明.項目風險管理[M].北京:機械工業出版社.2004
[2] 金德民.工程項目全壽命期風險管理系統理論及集成研究: ［J］.天津大學，2004.
信息化項目風險管理方案范文5
關鍵詞：大項目；風險管理；LIMS系統；風險計劃；風險識別；風險分析；風險應對計劃；風險監控；實驗管理信息系統
中圖分類號：TU201.4 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599?。?012） 19-0000-02
由于社會環境因素、技術因素、客戶現場環境等因素的復雜，項目的風險管理對項目建設的質量、成本、進度有著重要影響，如果風險管理不好，可能會導致項目的失敗。2010年3月，我擔任某研究所鐵道部產品質量監督檢測中心&牽引電力設備檢測站-LIMS實驗室管理系統的項目經理。該檢測實驗中心是國內一流的軌道交通檢測實驗室，在寧波、北京、廣州、昆明等地有分支部門，實驗人員多、業務地域廣。通過LIMS實驗室系統的建設，實現該實驗室管理信息化、檢測業務流程規范化（符合國家檢測技術標準17025）、檢測報告的文檔電子化。
該系統擁有較為完善的實驗室管理功能，包括檢測實驗業務流程、計量校準業務流程等多個復雜的軌道交通實驗流程，儀器儀表管理，檢測校準校品管理，實驗室資源管理，實驗設備管理，實驗檢測人員管理，試驗場地試驗室視頻監控管理等功能。同時此項目也是該單位三大技術平臺：設計研發、制造技術、產品技術三大技術平臺的信息化項目，公司管理層對此非常重視。項目建設周期一年，業務結構復雜，涉及人員、地域較為復雜，因此，該項目的風險管理變得尤為重要。為了保證項目的順利上線、平穩運行，我們項目組對項目的風險管理做了精心準備和充分的工作。
1 制訂完善的風險管理計劃
針對LIMS實驗室信息系統建設的可能存在的風險，我們召集客戶的關鍵
用戶、領導、項目組全體成員、相關的專家，就項目建設過程中的風險計劃舉行了專題會議，會議明確了項目風險管理的職責分工、風險管理的計劃安排。由我方一名項目風險管理員和客戶方的質量管理員全程負責項目的風險管理，并對項目風險管理的風險識別、風險分析、風險應對計劃、風險管控作了具體的安排。
2 全面深入的風險認別
根據項目組的項目風險管理計劃，我們組織了項目干系人，如客戶、客戶領導、項目組全體成員、技術專家、領域業務專家、客戶的業務專家，召開了項目的風險識別會議。會議上，大家從技術方面、業務方面、項目實施環境方面、項目管理方面，結合歷史項目的經歷和當前的現狀，提出了項目建設過程中可能存在的各種潛在風險20多種。具體風險有：實驗室大用戶并發訪問對系統的壓力風險，實驗室特定試驗產生海量數據對系統數據傳輸與存儲壓力的風險，實驗室特高壓、大電力對信息系統設備的干擾風險，實驗室檢測業務流程與校準業務流程整合的業務風險，異地實驗室實驗數據傳輸準確性的風險，LIMS實驗系統與其它核心應用系統SAP、PDM、HR系統集成的風險、以及項目工期緊對項目質量的風險、檢測實驗樣品數據準確性風險等等。
3 專業仔細的風險分析
根據在風險識別階段產生出來的20多個風險記錄，項目組專門組織了相關專家、項目干系人召開風險分析評審會。從風險發生的環境、發生的概率、以及對項目產生的影響程序做出專業的分析。重點對以下主要風險作出詳細的分析，實驗室大用戶并發訪問對系統的壓力分析，實驗室振動實驗海量數據對系統數據傳輸與存儲的壓力風險，實驗室特高壓、大電流對信息系統設備的干擾風險分析，實驗室檢測業務流程與校準業務流整合風險的分析，異地實驗室數據傳輸準確性的風險分析，LIMS實驗系統與其它核心應用系統SAP、PDM系統集成的風險分析，檢測實驗樣品數據準確性風險，以及項目工基緊對項目質量影響的風險分析。對于風險記錄中其它風險，也都一一作了風險分析，并更新了風險記錄屬性表格。
4 周密細致的制定風隊應對計劃
通過風險分析過程，對風險發生的概率、風險的特性有了更進一步的了解和認識。項目組對將要面對的風險，由相關領域專家、客戶的業務專家、項目相關干系人制定了風險的應對計劃。特別是針對優先級前幾位的風險，制定了詳盡、周密、有效的應對計劃。針對實驗室大用戶并發訪問對系統的壓力風險，我們項目組的技術專家對軟件架構重新進行了優化，采用了先進扔分層體系架構，同時，從硬伯上采用兩臺服務器集群，增加系統對大用戶并發訪問的處理能力。針對振動實驗生產的海量數據對系統存儲的傳輸，技術專家提出了通過對實驗設備采集數據進行壓縮的技術方案，通過對數據的壓縮處理，減輕數據傳輸壓力和存儲空間。針對實驗室環境高壓、大電流對信息系統數據線路的干擾的影響，項目組技術人員與網絡技術專家深入討論，采用優質具有高抗干擾的網絡信號線，同時在特高壓、大電流的實驗現場布線中采用套兩層PVC管的方式架設線槽，減少特高壓、大電流對信息系統網絡信息線的干擾。對于實驗室檢測業務流程與校準業務流程整合的業務風險，我們邀請了客戶的業務專家、業務流程專家對檢測業務流程和校準業務流程時行了梳理和優化，特別是兩類流程整合后的對系統數據的影響時行了深入的分析，最終確定了檢測業務流程與校準業務流程的整合方案，也制定了相關的補救措施。針對LIMS系統與其它核心業務系統的接口風險，我們組織了SAP、PDM、HR等系統開發實施供應商，從他們各自的系統的平臺、系統架構、開發語言方面時行了分析，并制定了與核心應用系統之間的接口標準，規范、簡化LIMS與各核心應用系統的接口設計，減少系統接口帶來的風險。對于風險記錄中其它風險，也制定了一些行之有效的風險應對計劃。
5 持續有效的風險監控
在項目建設的各個階段，我們項目組根據項目風險計劃安排，結合風險分析、風險應對計劃，重點跟蹤了風險分析中主要風險、優先級高的風險。在項目的不同階段和不同節點，對項目進行全面的風險審計、風險評審，對已識別出來的重點風險進行風險評估和風險的偏差分析和風險審計。例如對實驗室大用戶量并發訪問對系統的壓力風險，實驗室特定實驗海量數據對系統數據傳輸與存儲的壓力，實驗室現場特高壓、大電流對信息系統數據線的干擾風險，檢測業務流程與校準業務流程整合的業務風險，LIMS系統與其它核心應用系統接口風險，檢測實驗樣品數據準確性風險，項目工期緊對項目質量影響的分析，進行了重點跟蹤、評審，審計。同時對項目進行過程中出現的一些新的風險進行有效識別、分析、評估。在項目建設的過程中，我們在系統開發周報，系統開發月報中，對開發過程中的風險識別、風險分析、風險評估進行管理，同時，在項目的試運行期間同樣在系統運行周報、系統運行月報中也重點關注了風險管理工作。
總之，通過我們項目組在LIMS實驗室系統建設中對有效的風險管理工作，確保了該系統的順利上線運行，沒有對系統造成重大的影響，使風險對項目的影響始終處于可控的狀態。
參考文獻：
[1]柳純錄.信息系統項目管理師[M].清華大學出版社.
[2]沈建明.項目風險管理，Project Risk Management[M].機械工業出版社.
[3]郭波，龔時雨，譚云濤.項目風險管理[M].電子工業出版社.
[4]王長峰.現代項目風險管理[M].機械工業出版社.
信息化項目風險管理方案范文6
關鍵詞： 動態；ERP項目；過程控制；關鍵風險因素
中圖分類號： F2
文獻標識碼： A
文章編號： 16723198（2013）06002403
在當前日臻完善的信息化商業環境下，企業越來越重視內部管理信息系統的建設，以期通過實施這一手段來提高企業整體市場競爭力。ERP（enterprise resource planning，企業資源計劃系統）作為基于企業整體供應鏈管理而設計的信息集成管理信息系統，是眾多企業首選的信息化建設目標系統。
ERP（enterprise resource planning，企業資源計劃系統）概念是美國Gartner Group 公司1990 年提出的。整個系統主要包括生產資源計劃，財務資金管理，人力資源管理，采購、存貨、分銷及運輸管理，制造、業務流程管理，質量、實驗室、產品數據管理以及定期報告系統。整個系統將客戶、企業以及供應商整合在一起，形成一個完整的供應鏈。可以說，ERP系統是一套完整的管理工具，將信息在企業內部及時準確的傳達，并聯系客戶及供應商的數據變化及時感知市場的走向，制定企業未來的發展戰略及計劃。
但是ERP系統投資巨大，項目復雜，相伴而來的風險也是巨大的。如何在企業內部順利成功實施ERP項目，對其涉及的項目風險進行有效的管理控制成為具有戰略意義且值得深入探討的問題。本文從動態理論的角度出發，結合企業實施ERP項目的各個過程階段，擬設計ERP項目風險過程控制評價模型，為實現項目風險過程控制提供可計量的方法。
根據《項目管理學》（戚安邦）對項目管理中涉及的項目過程及其工作階段的劃分，項目風險管理過程分為起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程和完工交付過程。對于風險管理涉及的過程控制則主要集中在起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程部分。本文通過文獻查閱，統計了近10年來國內關于ERP系統實施成功的關鍵風險要素，并按照項目風險管理過程對其進行歸納分類，得出了ERP項目成功實施應該進行項目過程的控制關鍵要素控制列表。通過對關鍵要素采取控制措施，來達到對整個項目風險控制管理的預期。并結合平衡計分卡的研究，從動態角度設計了評價實施ERP項目過程控制風險管理效果的動態過程控制評價模型。
1 ERP項目關鍵要素分析與統計
從大量研究文獻的閱讀中，可以了解到，大部分學者關于ERP項目實施過程的關鍵風險要素分析主要是集中在項目開始前的選型過程以及上線后實施過程，即對應項目管理的起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程。
企業在實施ERP系統之前向ERP軟件供應商進行ERP產品和方案的咨詢、選擇和購買，以協助企業進行信息化建設的過程，稱之為ERP選型。包旭云等的研究指出ERP選型是ERP建設過程中至關重要的一步，選型的正確與否將直接影響整個ERP的實施過程和結果。這是實施ERP項目管理過程中的起始過程。
企業引進ERP系統后，將進行管理思想、軟件產品、管理系統三個層面的融合。在這一環節中，涉及項目管理過程則包括計劃，組織，控制過程。
1.1 ERP項目關鍵要素分析
通過查閱大量文獻，本文將近十年來管理類核心期刊中所刊登的高水平學術研究論文（有研究模型設計及數據分析）作為研究ERP項目關鍵要素分析的研究對象。我們以CNKI中國知網為檢索途徑，以“ERP”和“風險”作為搜索關鍵字，檢索并查閱了從2002年至今的所有相關文章，挑選為研究對象的共有32篇。根據文獻作者的研究結果以及項目管理過程的各個階段， 列出ERP項目關鍵風險要素列表，統計得出各個要素在所有研究對象中的出現次數，結果見表1所示。
1.2 ERP項目關鍵要素統計
由表1得出的統計結果得知，被統計的ERP項目關鍵風險要素出現次數在均值以上的有13種，即ERP項目管理，軟件功能，團隊及骨干員工，管理制度，供應商后續服務，組織結構，戰略定位，目標需求，管理層支持，系統維護與支持，學習與培訓機制，有效溝通，業務流程再造。本文將這13種因素作為下一步實施項目風險過程控制的主要考慮因素。將其余的18中因素作為項目風險過程控制的次要因素。
ERP項目管理因素是出現次數最多的關鍵風險因素，可見大部分學者對ERP項目實施過程中，加強控制ERP項目管理這一關鍵風險因素是認同的。但是對于ERP項目管理的含義理解卻僅限于項目與項目實施間的行為，沒有將ERP項目本身與組織戰略相互結合回應。 本文將ERP項目本身與企業戰略與組織結構結合起來，通過企業各部門之間的互相支持，資源共享，從而快速的應對項目進行過程中所需的業務流程重組，資源配置等活動，對于項目進行階段性動態控制和調整，以使企業的ERP項目實施更趨完善優化。
根據項目風險管理過程對表1中列示的關鍵風險要素進行分類，要素不重復分類，因為項目過程是連續循環的過程，項目的過程管理控制也是循環連續的。所以當某種因素在某一過程中確認為關鍵風險要素時，則對這種關鍵要素的管理控制在整個項目管理過程中都是持續存在的。分類結果見表2 所示。
2 評價指標體系建立
根據表2 ERP項目各過程所列示的關鍵控制要素，本文設計在ERP項目進行過程中，按照項目過程進展，控制所要重點控制的主要因素，并建立項目動態過程控制模型。對于整個項目關于項目動態過程控制模型的管理績效評價，設計應用平衡計分卡打分模式，設計問卷，在標準期間對各部門成員以及專家組進行問卷調查，最后將統計結果在模型中進行分析評價。為了更好的結合項目管理的績效與公司戰略，采用的平衡計分卡將在四個層面上進行打分評價。根據 Nicholas對項目管理成功要素的探討分析得出評價項目管理績效的四個層面為：企業價值層面、顧客導向層面、內部運作流程層面、學習與創新層面所建立的指標體系見表3所示。
3 動態評價模型建立
大部分學者對于ERP項目的績效評價研究主要集中于事后評價，而對于項目進行過程中的起始過程目標設置，計劃、組織、控制過程的實時控制機制及改進機制很少進行績效評價的探討。本文擬提出的動態過程控制評價模型將項目的動態過程控制考慮到評價模型中。根據平衡計分卡評價指標列表，并結合本文設計的動態過程控制評價模型，就可以在項目進行中的各個時間段對ERP項目的執行績效進行估計評價，從而實現整個項目過程的風險控制。
一般的綜合評價模型主要考察評價對象在某一時間界面下的靜態狀況，綜合考慮一段連續時間內的綜合評價模型則考慮了指標在動態上的變化，從而得出評價對象會有更全面的解釋。這種由時序立體數據表支持的綜合評價問題，稱為動態綜合評價問題。即在靜態評價基礎上加入時間這一參數變量的綜合評價即為動態綜合評價。設計模型見圖1。
根據郭亞軍的動態綜合評價方法的定義，為了更好的評價進行了過程控制前后績效的變化，我們引入了時間T，變化量S和單位時間變化量V三個變量。根據表2，可以得到的各過程內的風險關鍵因素P1，P2，P3，…，Pn。
以關鍵風險因素P1 為例，當在ERP項目進展過程中，通過控制風險因素P1，可以得到連續時間T1，T2，T3，…，Tk內各指標評價得分的矩陣：
根據得分矩陣，我們會得到經過控制關鍵因素P1，在Tk到Tk+1時間段內，評價指標的評分變化Sk和Sk+1。則V=（Sk+1-Sk）/（Tk+1 -Tk）。
通過設計問卷調查，利用平衡計分卡模式以及建立的評價指標體系，可以得到在連續的時間段Tk到Tk+1內，評價指標的評分變化Sk和Sk+1 。通過公式的計算，從而得到V的計算結果。
當V>0，則說明對P1關鍵因素控制有效，可以繼續實施同樣的控制或者可以改進。
當V=0時，則說明對P1關鍵因素控制已在同等已存在的條件下達到最優，不能通過控制P1這一關鍵因素使整個項目的績效達到更好。
當V
以此類推，在不同的連續時間段內，通過同樣方式的結 果評價，可以實現對不同關鍵風險因素P1，P2，P3，…，Pn的控制活動的成功與否進行評價。當評價結果不理想時可以對已進行的過程控制進行反饋，使得在項目進行過程中得以及時的進行改進，實現最終對ERP項目整個進行過程的風險控制管理。
4 應用實例
采用本文以上推出的研究方法，對A公司ERP項目進行了風險管理過程控制。結合A公司的戰略發展方向和組織結構，我們按照風險管理過程選取的關鍵風險因素控制。項目起始階段需控制的因素有：軟件功能，供應商后續服務，戰略定位，系統維護與支持，目標需求；項目計劃階段需控制的因素有：學習與培訓機制；項目組織階段需控制的因素有：ERP項目管理，團隊及骨干員工，管理制度，組織結構，管理層支持，有效溝通；項目控制階段需控制的因素有：業務流程再造。
在項目進行過程中，我們采用動態過程控制評價模型進行對關鍵風險因素控制效果的評價調整。通過設計調查問卷，結合平衡計分卡方法得到了待測量變量的數值，經過計算，選擇進一步控制風險因素實施或者改進其他管理程序。通過以上風險過程控制方法的采用，在4個月的連續時間內，A公司順利實施了ERP項目。在控制調節反饋中，根據得到的結果顯示，對組織階段的團隊及骨干員工，管理層支持，有效溝通和控制階段的業務流程再造這幾個關鍵因素的控制調整次數較多，顯示這幾個因素對于項目的實施有重大的影響作用，對以后類似項目的進行有啟示作用。
5 總結
本文按照企業實施ERP項目的過程，即項目進展需經歷的起始，計劃，組織，控制過程，結合項目風險管理的一般步驟，從動態理論的角度出發，設計了項目過程控制動態評價模型?？偨Y了ERP項目風險管理過程中應識別的關鍵風險因素，不同的企業可以結合自身的組織狀況及戰略方向對風險管理因素進行探討，對ERP項目實施過程中的各種風險進行控制，并利用動態過程控制評價模型進行評價調整，檢驗公司風險管理的有效性。
參考文獻
[1] 王立彥，徐浩萍，趙熙.會計控制與信息系統[M].沈陽：東北財經大學出版社，2005.
[2]Jacobson S，Shepherd J，Dc Aquila M.Carter K.The Market Sizing Report： 20062011[ R].Boston，MA： AMR Research，2007： 110.
[3]閔慶飛，唐可月，孫健，陸牡丹.ERP系統成功評價研究[J].科學學與科學技術管理，2003，（2）：2327.
[4]戚安邦.項目管理學[M].天津：南開大學出版社，2010.
[5]包旭云，李邦義.ERP成功的關鍵要素―ERP選型[J].經濟管理，2005，（10）：2530.
