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供應商管理戰略范文1
中圖分類號：F252.2 文獻標識碼：A
一、前言
對供應商實施質量管理，對于企業的產品質量的控制起到了非常積極的作用。其主要表現為：
（一）提高了產品質量。
通過實施供應商質量管理，使得主體制造廠和供應商互相配合，實現資源共享，有效保證了產品質量提升，并滿足制造廠對于產品開發的要求。
（二）降低供應商質量管理成本和主體制造廠的采購成本。
通過對供應商實施質量管理，供應商內部的質量管理部門與制造廠質量管理部門的資源有機結合在一起，供應商憑借制造廠的質量管理部門資源，降低其自身的質量管理成本以及制造廠的零件采購成本。
（三）增加了利潤。
在實施質量管理之后，供應商的零件供應質量得到了有效保證，提高了生產產品的質量，為企業的競爭提供了堅實的產品保障，使企業的利潤得到保障。
二、供應商質量管理存在的問題
實施供應商質量管理能夠有效降低成本，但因供應商的質量管理不單只涉及到雙方的關系，還涉及到了原料商、商等，需要整個供應鏈的各個環節的互相配合，一旦任何一個環節出現了問題，都會影響到供應鏈上的其他成員，影響非常大。
1、供應商質量管理強調的是和供應商形成戰略伙伴關系，以減少供應商的數量，實現雙贏。但當供應商出現問題的時候，企業也會連帶受到不良影響。比如三鹿奶粉事件，由于三鹿集團對奶源供應商的監管不到位，使得奶源出現問題，對三鹿產品的影響是巨大的，企業不得不以破產告終。這個案例給企業提出了新的問題：在實施供應商質量管理的時候，企業怎樣防范供應商質量問題給自身帶來的影響，在依靠與不過分依靠之間找到平衡點。
2、建立信任機制。信任是合作的基礎。供應商質量管理的目的是加強對零件供應的質量，保證制造產品的最終質量得到有效保證。因此，要建立在互相信任的基礎之上。特別是與戰略伙伴之間，要建立高度的信息共享機制，前提就是基于共同利益之上的互相信任。信任能夠減少供應鏈的交易成本，節約了時間，并在遇到緊急情況之下提供有效的幫助，對顧客的需求進行快速轉變，為供應商質量管理的運行提供可靠保證。面對激烈的市場競爭，隨著市場環境的日益復雜化，怎樣建立主體制造廠和供應商之間的高度信任關系，這是企業進行供應商質量管理的又一個難題。
三、供應商質量管理的戰略分析
（一）供應商戰略性細分。
供應商的戰略細分是指企業結合供應商對自身的影響，把供應商劃分成不同的群體，對各類群體采取不同的關系模式，可以是伙伴關系模式、正常交易模式或者是混合模式。
如果供應商提品的附加值高、客戶化程度高，那么就是企業戰略性的投入品，該產品提供的供應商就是企業的伙伴供應商。如果供應商提品是標準化的一般產品，則供應商提供的是企業非戰略性投入品，該產品供應商就是企業非戰略供應商。上述兩種情況在實際中只是少部分，大部分都是介于伙伴供應商和非戰略性供應商之間的狀態。
（二）區別化的供應商管理。
在從戰略影響的角度對供應商進行了詳細分類之后，企業就要對供應商進行區別化的關聯。對于交易性的供應商，企業要使用正常的模式與之相處，他們之間維持的是一種市場關系，企業可以完全根據價格作為供應商選擇的主要依據。與這種供應商打交道，企業的討價能力是最強的。對于戰略交易供應商，企業要使用相對持久正常的交易模式與之相處。這種模式指的是企業和供應商之間并不淡出是市場關系，而是介于市場關系和戰略關系之間的一種松散的組織關系。在使用這種關系的時候，企業要先對供應商進行辨識和選擇，然后在多個供應商之間輪流購買產品，在提高自身產品成本優勢的同時，提高討價能力，只要供應商價錢具有競爭性，未來業務就存在著保障。維持這種關系，企業和供應商之間要有較高程度的信息溝通，建立互信和承諾關系，并建立一定的專用性資產投資。對于戰略性供應商，企業與其實合作伙伴的關系，企業要與之建立高度信任合作關系，并開發供應商的多功能的截面，建立企業知識的分享截面，把知識和技術傳遞給供應商。比如在工程設計的時候，企業的設計師要與供應商的設計師進行協作設計，保證產品設計無缺陷和產品定制化標準。同時，企業還要推動企業之間的關系性資產投資或者雙向投資，使企業的界限越來越淡化。
四、結束語
對于供應商的質量戰略管理，可以用客戶化和附加值當做衡量供應商對企業戰略性的主要兩個影響指標，對供應商進行細分，能夠幫助企業識別不同類型供應商并進行不同的關系處理方法。隨著企業與供應商關系的緊密程度的加深，互相信任程度也在加深，對組織邊界的界定也就越發模糊。在實行質量管理的時候，對于整個環節的質量管理就能夠起到更加積極的促進作用。
在競爭激烈的市場環境下，企業要更加重視供應商的質量管理，才能保持企業發展的持續動力，增強產品的競爭優勢的同時，在市場競爭中立于不敗之地。
（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋4班）
參考文獻：
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供應商管理戰略范文2
現代市場營銷的基本觀念是“以消費者需要為企業經營活動的出發點和歸宿”。如果我們說這一觀念的產生相對于以往的生產觀念、產品觀念、推銷觀念而言是一次企業經營思想上的革命的話，那么，綠色營銷觀念將掀起企業經營管理領域的一場新的“革命”。這場新的營銷革命剛剛拉開它的序幕，它所涉及的范圍、涵蓋的領域以及影響的深度和廣度都將是以往的營銷觀念演變所難以比擬的。本文試圖從這一觀念產生、演變的歷史過程中去探尋其變革的機制，在實踐中把握其發展的邏輯和規則，并根據我國現實需要作出切實可行的戰略選擇。
一、“綠色營銷”：變革的基礎與特征
所謂“綠色營銷”，是指社會和企業在充分意識到消費者日益提高的環保意識和由此產生的對清潔型無公害產品需要的基礎上，發現、創造并選擇市場機會，通過一系列理性化的營銷手段來滿足消費者以及社會生態環境發展的需要，實現可持續發展的過程。綠色營銷的核心是按照環保與生態原則來選擇和確定營銷組合的策略，是建立在綠色技術、綠色市場和綠色經濟基礎上的、對人類的生態關注給予回應的一種經營方式。綠色營銷不是一種誘導顧客消費的手段，也不是企業塑造公眾形象的“美容法”，它是一個導向持續發展、永續經營的過程，其最終目的是在化解環境危機的過程中獲得商業機會，在實現企業利潤和消費者滿意的同時，達成人與自然的和諧相處，共存共榮。
綠色營銷的變革具有如下幾個方面的顯著特征：
首先，綠色營銷以綠色文化觀念作為價值導向。人們面對日趨嚴重的生態失衡、大氣污染和生物滅種等環境危機，越來越認識到在工業發展和科學技術后遺癥這些表象后面，隱藏著深刻的文化價值觀的問題。一個國家、一個民族對自然環境的不同文化態度，將在宏觀上影響其生態狀況?！疤烊撕弦弧边@一東方綜合思維模式將獲得現代意義，“綠色文化”成為構架未來人與自然和諧發展、共存共榮的基本文化范式。隨著環境教育的普及，生態觀念和綠色意識將滲透到人類生活的每一個層面，成為影響未來社會政治、經濟、文化發展的一個重要因素。
其次，與綠色營銷相伴隨的是全社會經濟觀念和經濟行為的轉變。今天，我們普遍感覺到，正是那種過度掠奪式的消費方式和不可持續的生產方式，造成了這種威脅到人類生存和發展的環境危機，傳統的生產方式和企業行為缺乏生態觀念，那種對自然資源采取殺雞取卵、竭澤而漁的方法，以追求一己的、一時的高效益、高速度的經濟增長，必然會造成環境污染和生態破壞，嚴峻的現實要求我們必須由單純追求經濟目標向追求“經濟—生態”雙重目標轉變，資源配置逐步向“可持續發展戰略”轉變，企業行為將越來越理智、克制和具有合理性。
再次，綠色營銷建立在一種全新的生產方式的基礎之上。現代社會的生產方式愈來愈需要從兩種不同的技術途徑中作出選擇，“黑色技術”是傳統工業遺留下來的機器、石油和電子線路，而“綠色技術”則是以生態工程和基因工程相結合的新興領域。雖然黑色技術永遠也不會被拋棄，但隨著“綠色科技”(或稱“高科技的綠色化”)漸居人類生產方式的主宰地位，一個涉及環境協調，清潔的、無公害化的“綠色產業”將登上21世紀的舞臺，從而使人類的生產方式出現根本性的改觀。目前，“綠色產品”與“綠色市場”的興起勢不可擋，我國雖然起步較晚，但發展的速度很快，而且擁有市場廣闊、成本低廉等優勢，有望在新一輪的國際競爭中脫穎而出，主導21世紀的市場潮流。
最后，綠色營銷的實現有賴于政府、企業和消費者的參與和互動。隨著人類生態意識的提高和對生活質量的追求，人們不僅強調環境保護的重要性并努力地付諸行動。首先，各國政府在這一綠色行動中扮演了重要角色。由于環境和生態問題更主要地是一個涉及民族、國家利益和宏觀經濟發展的大問題，更要受到全球一體化進程的影響，所以政府毫無疑問要在這一行動中發揮主導作用；消費者因其切身利益的影響，對綠色營銷的關注程度會隨著其經濟條件的改善而不斷提高，他們是綠色營銷活動的直接受益者，其需求規模直接制約著綠色產品的研究和開發。唯利是圖的資本本性曾經造成了阻礙企業發展的“營銷近視癥”，但在環境污染日益嚴重的情況下，企業的生產方式受到越來越嚴厲的控制，綠色市場的培育無疑是關乎企業未來發展的重要方向。三方的共同參與和良性互動，是這一新的營銷方式的重要特征。缺少三者中的任何一方，綠色營銷都將遭受挫折。
二、企業行為邏輯與綠色營銷的現實沖突，全國公務員共同天地
然而，我們面臨一個“兩難選擇”問題：在環保與經濟之間企業行為與綠色營銷存在現實沖突。從經濟學的傳統意義來看，企業行為的目標就是利潤最大化——主要是即期利潤，企業現實的經營決策對遠期利潤的考慮是有限的。在市場經濟條件下，影響企業行為的關鍵性因素是市場的供求機制和價格機制，市場決策主要依據這兩方面的信號尤其是價格的變化來作出。生態環境因素由于是市場經濟體系的外生變量，企業的生產經營活動對環境所產生的后果無法通過價格機制得到反映，這就意味著企業行為對環境造成的損害無需企業自身作出補償，反之，其行為對環境的改善和保護也不能從市場機制中得到回報。由于生態環境這一典型的“外在性”因素的作用，就必然產生私人成本(企業生產經營成本)與社會成本(即社會總耗費)之間的差異，當企業行為造成環境破壞時，私人成本小于社會成本，即由社會來承擔企業為追求自身利潤最大化而造成環境污染和生態破壞的后果?！巴庠谛浴笔窃斐山洕l展過程中“越污染越發展”這一企業行為悖論的主要原因。
以科斯為代表的產權經濟學家試圖通過建立產權制度、運用產權安排與交易來解決“外在性”問題，從而為解決生態破壞與環境污染問題提供了一種思路。一方面，它為政府制定環境法規和政策提供了依據，即通過制定并強制執行環境標準來界定環境產權，并通過征收各項環境稅費來實現環境產權的交易，彌補社會成本與私人成本之間的差額，并最終實現對環境損害的補償和資源的優化配置。另一方面，它為企業經營決策的制定提供了行為的準則，即企業的生產經營活動不僅要考慮市場價格方面的因素，還必須遵循政府在生態環境方面的各項制度規定。后者可能有損于企業自身利潤最大化目標(主要是即期利潤)的實現，但通過這一制度安排，可以使企業的環境短視行為得到矯正，在客觀上符合了社會整體對于生態改善的要求。
我國綠色營銷的發展尚處于起步階段，與發達國家相比存在較大差距。企業經營思想仍然停留在以推銷為主的營銷導向時期。這是因為：第一，企業在資本的原始積累時期，追求利潤最大化和實現規?？焖贁U張是企業行為的主要目標，表現為宏觀的、長遠利益的生態環境因素遠未成為影響企業運作的“內生變量”。這一點在鄉鎮企業和中小企業中表現尤其明顯，即企圖通過損害消費者健康和犧牲公眾環境的行為來獲得額外的利益。第二，我國的環境產權機制還不健全，政府的環境立法和司法制度存在諸多問題，特別是基層政府出于地方主義的利益保護，對環保法規執行不嚴，職能部門在生態環境的管理上亦缺乏力度。第三，受經濟發展水平的限制，我國消費者對綠色產品的需求整體水平較低。從消費需求滿足的層次來看，只有在解決了溫飽問題之后，人們才會對消費安全問題給予足夠的重視。第四，社會范圍內的環境意識還有待提高，如果說我國公眾對假冒偽劣產品的危害性已經有了足夠認識的話，那么他們對破壞生態環境并對其生存狀態造成損害的產品則顯然認識不足。由于上述原因，我國除了若干大城市之外，絕大部分地區消費者的綠色消費意識尚未形成；除了少數具有領先水平的企業之外，絕大多數企業的環保意識仍然十分淡薄。如果這種情況不能迅速改變，我國21世紀經濟可持續發展目標和國家生態安全計劃都將成為泡影，企業在即將到來的全球化的競爭當中，也不可避免地陷于被動甚至遭致滅頂之災，我們相信這決非是杞人憂天或者危言聳聽!
三、政府主導型的綠色營銷發展戰略
有關研究表明，經濟發展與環境狀況變化之間的關系是復雜的。環境保護抑或環境惡化不僅取決于經濟發展的規模，更取決于經濟發展的戰略選擇。除了像城市廢棄物、二氧化碳和氮氧化物的排放量會隨著人均收入水平的提高而成比例增長外，許多環境問題都是隨著人均收入的提高逐漸緩解的，如飲水安全、城市衛生水平、生態改善等都是如此。與發達國家相比，我國目前的環境與生態問題并非源于經濟規模過大或者增長速度太快，而主要是因為技術水平過低和管理不善造成的，換言之是貧窮和落后的產物。從20世紀90年代以來，我國加強了對主要河流、礦山的污染治理，并關掉了一大批作為污染源的制造企業，結果不僅經濟發展的質量更高，而且極大地緩和了環境壓力，成效十分顯著。這表明只有堅持實現發展戰略和發展模式的根本轉換，采用清潔、有效的綠色生態技術，樹立新的文化價值觀念，建立新的綠色消費模式，加強對生產過程的環境保護和監督管理，則生態環境的污染和破壞會隨著經濟發展而逐步減少到一個可以容忍、可以承受的水平。
因此，筆者認為我國當前實施綠色營銷，其戰略選擇的基本原則應當是：政府主導、教育先行、以法治企、技術創新。
1．政府主導我國現階段堅持以政府為主導發展綠色營銷，主要原因是三個方面：首先，在我國這種市場經濟發展歷史較短的社會主義國家，市場機制不夠完善，相反，政府則具有很高的權威性。對涉及到整個國家、民族發展前途和未來的“生態安全”問題，必須提升到國家戰略的高度，依靠政府力量，并調動政治、經濟、文化等各種手段來解決，否則很難迅速遏制生態環境的惡化。其次，與世界其他國家相比因為人口過多，我國幾乎所有資源都面臨短缺問題，而工業化和現代化的雙重使命又使我國仍處于資源型的發展階段，因此，在充分利用市場機制這只“看不見的手”實現資源配置的同時，還要借助政府這只“看得見的手”來合理調節經濟增長對有限資源的需求。第三，只有政府最能夠代表廣大公眾利益，具有較高的社會責任意識，能夠發現并超越企業追求即期利潤而犧牲環境的“發展陷阱”，使國家逐步走上可持續發展道路——既滿足當代人的需要又不對后代人滿足需要的能力構成危害。正是從這個意義上，我們說“綠色營銷”在我國更主要的是一種宏觀營銷活動；政府主導型的發展模式(相對而言效果最好、成本最低)，應當成為我國目前、乃至其后一個相當長時期實施綠色營銷的戰略選擇。
2．教育先行實施綠色營銷是一項長期的任務，我們今天的發展基礎還很薄弱，問題就在于社會的綠色意識還沒有真正樹立起來。擺在我們面前的任務，不僅是要研究和推廣綠色產品，更需要開發綠色市場，培育具有綠色消費意識的消費者。所謂“教育先行”，就是要在全社會范圍內開展環保教育，使每一個公民都意識到保護生態環境是現代人應盡的基本義務。我們已經在中、小學教材中注入了有關生態環境保護的教學內容，還要擴大生態教育的覆蓋面，促進綠色文化與生態科學的社會化，普遍喚醒各界人士和廣大公眾的生態覺悟。企業作為實施綠色營銷的主體之一，更需要在學習中建立新的經營理念，即在消費者利益、環境生態利益和企業自身利益統一的基礎上，尋求人與自然、社會經濟與生態環境的普遍和諧，以實現資源的可持續利用、經濟的可持續發展和企業的永續經營。
3．以法治企不能否認的是，我國目前的生態危機在很大程度上是企業在生產經營過程中，因追求即期利潤的最大化而造成的環境污染所致，如“三廢”的超標排放和生態資源的濫采濫伐，以及假冒偽劣產品的屢禁不止。在綠色消費和綠色市場尚未成熟的時候，企業不可能在綠色產品的生產和開發中獲得足夠的超額利潤，因此，在沒有外力干預的情況下企業行為的改變缺乏內在依據。我們寄希望于企業生態意識的覺醒，放棄企業的眼前利益而去追求社會環保利益、實施“綠色營銷”是不現實的。政府主導型的綠色營銷戰略強調從實際出發，通過政府職能來解決綠色經濟中市場機制失效的問題，通過法制程序強制性地引導企業行為朝有利于生態環境改善的方向轉化，除了立法和執法之外，還包括制定正確的方針政策和加強大眾傳媒的輿論監督。據報導，2001年無錫市環保局對該市新上項目采取環保“一票否決制”，19個工業、房地產項目因為“環境影響評價”無法過關而下馬，其中有的項目投資高達數千萬元，能夠帶來豐厚的經濟效益。這表明，只有在法制環境下，企業單純的牟利行為才能得到有效的糾正。
供應商管理戰略范文3
關鍵詞：存貨 采購 供應商
存貨在企業流動資產中所占比重一般在40%~60%之間，是創造價值和價值增殖的基礎物類，同時也是反映企業生產經營、營運資金運作的“晴雨表”，因而存貨在營運資金中的地位不言而喻。但是存貨具有品種繁多、形態各異、收發頻繁、占用資金大、周轉快、流動性強等特點，而且還有部分存貨的存在形態常處在變化之中，這對存貨管理提出了更高的要求。管理中不僅要做好收發計量、存放保管和盤點清查等日常管理工作，而且還要加強供應鏈管理，運用科學的方法測算采購經濟批量、擬采購模式、選擇供應商、建立信息系統等進行全過程、全方位的管理。
1.對供應商進行分類，選擇供應商
供應鏈管理是企業在當前日益激烈的競爭環境中為提高核心競爭力而形成發展起來的管理方法。供應商的選擇與管理是供應鏈管理中的研究熱點，對供應商進行分類管理是降低運營成本、提高管理水平的重要途徑[1]。大多公司原材料種類相當多，供應商陣容也比較龐大，但從未將供應商進行分類并加以管理。只有對供應商進行分類，根據公司生產經營需要，選擇供應商，才能真正實施供應鏈管理，實現JIT采購。因而，這將作為存貨管理的工作重點，也是實施基于供應鏈管理的準時制(JIT)采購策略的關鍵所在。供應商分類管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度、有助于提高供應商對需求反應的敏捷性、有助于保證采購質量同時降低采購成本[2]。
在對供應商分類之前，首先應整理分析供應商信息，供應商信息主要包括供應商的產品、產品價格、產品質量、付款方式、售后服務等。其次根據供應商信息建立供應商檔案。為規范操作人員的錄入，要求對供應商的信息進行編碼，減少錄入錯誤和重復性錄入。最后，定期更新供應商檔案中的信息。常見分類方法一般根據供應商的規模、產品類型、地理位置等單一條件對供應商進行分類，一般的方法有ABC分類法、帕累托分析法[3]以及引進風險因素的組合矩陣模型法，例如風險復雜度模型(Kraljic1983)[4]、子空間聚類算法[5]。結合常見分析方法，根據采購商與供應商之間重要程度對供應商進行分類如下：
1.1伙伴型供應商：如果供應商有很強的產品開發能力和生產能力，采購業務對采購單位很重要，而且供應商也認為采購業務對于他們來說也非常重要，那么這樣的供應商就是“伙伴型供應商”。
1.2重點型供應商：如果供應商認為采購單位的采購業務對他們來說無關緊要，但采購單位的采購業務對本公司卻是十分重要的，那么這樣的供應商就是需要“重點型供應商”。
1.3普通型供應商：如果采購單位認為對于某個供應商的采購業務對本公司來講不十分重要，但是供應商認為本單位的采購業務對于他們來說非常重要，則在這種情況下，顯然該項采購業務對于采購單位無疑非常有利，這樣的供應商就是采購單位的“普通型供應商”。
1.4一般型供應商：對于那些與采購單位的采購業務不是重要的供應商，可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購業務對應的供應商就是普通的“一般型供應商”。
在對供應商進行分類后，應根據企業生產經營需要選擇合適的供應商。對不同種類的供應商采取不同的管理策略，對于“伙伴型供應商”屬長期合作伙伴關系，可采取雙贏策略；“重點型供應商”屬穩定長期合作關系，可采取靈活策略；“普通型供應商”屬一般合作關系，可采取低成本策略；“一般型供應商”屬一般交易關系，可采取管理成本最小化。同時還應設計指標評價體系，通過價格、質量、服務、交貨期、付款期等綜合指標進行篩選，確定最佳供應商。
2.與供應商建立戰略伙伴關系
供應商的選擇和管理是現代制造企業決策的核心內容之一，供應商進行分類管理還能夠促進雙方在更深層面上的戰略性合作，通過互動交流提高整體運作績效。為了工作的順利進行，我們應當著眼于長遠與供應商建立戰略伙伴關系。企業之間的合作伙伴關系是需要多次的磨合后才形成的，這是一項長期的系統工程，在建立伙伴關系時，可以按照以下步驟進行：
2.1選擇合適的供應商，明確共同努力目標。根據產品質量、供貨能力、質量保證、售后服務、技術創新能力、企業的核心競爭力等作為一個整體對供應商綜合考察，選擇合適的供應商，形成信賴關系，明確共同努力的目標，互惠互利。
2.2與供應商信息共享，拓展合作層面。企業應與供應商信息共享，雙方就生產、開發、營銷、庫存、訂單信息共享，節約訂貨時間，保證正常生產運營。改變傳統的事后控制為事前控制，和供應商建立多層面的合作，做到知己知彼，實施JIT采購。
2.3建立戰略伙伴關系，實施戰略同盟。與長期合作的供應商建立戰略伙伴關系，建立戰略同盟，實行共贏策略，在保證供貨機制穩定同時，實現利益最大化。
2.4戰略評價與控制，糾正戰略偏差。用實際的數據與評價標準相比較，考察兩者之間的差距，將通過衡量和評價所獲得的信息，及時傳遞給戰略決策者和實施者，及時準確地修正戰略目標或修改評價標準，采取有效的行動對戰略的實施過程進行動態管理。
3.建立信息系統、加強信息的傳遞
民營企業可以依托計算機技術和網絡技術作為后盾，處理企業之間的數據和信息，在整個價值鏈上建立JIT采購系統。如:在企業之中依靠現代信息網絡傳遞應用經濟批量訂貨或訂單處理、銷售、生產等信息。隨著企業的規模越來越大，應在企業和企業之間采用電子數據交換(EDI)技術、網絡技術、自動識別與數據采集(AIDC)技術等。供應鏈中合作伙伴可通過條碼、射頻識別等AIDC技術，實現數據的自動、安全采集，通過利用EDI等信息通信技術將處理后的數據信息傳遞至合作伙伴，從而實現準確、快速的“無縫”聯結，把整條鏈中各環節的規劃工作集成在一起，進行更加科學、全面的決策。
在企業內部要建立生產、供應、銷售、財務等子系統，提供給管理層快速做出決策，加強客戶關系、供應鏈和價值鏈管理。同時，在信息系統共享的情況下，供應商可以直接進入生產企業的信息系統，了解生產企業的主要生產計劃：在什么時間要生產什么樣的產品，產品的數量是多少，產品所需要的原材料是什么等等。再根據生產企業要求自己供應的原材料的比例，按一定的提前期來確定什么時間、什么地點、供應多少貨物，從而按照準時制的要求少量多次的供應貨物。
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供應商管理戰略范文4
【關鍵詞】降本增效；供應鏈；供應商
一、供應商在成本鏈中的重要地位
降本增效，是企業加快轉變發展方式的戰略舉措；是企業應對困難與挑戰，提高應對潛力的有效途徑；是提高企業管理水平，增強企業核心競爭力的迫切需要。提質增效，規模增效，降耗增效等，無論是提高質量，還是改進工藝，降低單耗以及實現規模經濟，這些關鍵環節都離不開供應鏈條，更離不開有供應鏈條血液之稱的“供應商”！
供應鏈管理，簡言之，就是將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶組成一個整體模式。是采購管理、物流管理和運營管理的延伸，主要體現的是如何加強企業間的合作，加強對資源的協調運作和管理水平，目的是實現成員企業的戰略合作，充分發揮企業的核心競爭力。
據統計，產品的成本構成中大概有超過70%是來自外購的原料及備件，從這個角度出發，采購這個發生成本的最大領域，必須給予足夠的重視。因此作為企業的管理者，應高度關注采購這一過程，更應高度關注這一環節中的供應商。供應商己經成為一種重要的戰略砝碼。
供應商在降本增效中，尤其是對制造企業的重要意義，比較直觀的，大家耳熟能詳的意義，比如：
（1）縮短交貨期，降低資金總量需求。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短交貨時間，可節約資金，從而加快資本周轉速度。
（2）降低庫存，節約資金。協調庫存管理，降低安全庫存，甚至實現零庫存管理，對市場需求做出敏捷反應，不單會大量資流動金，相應的還會大量減少存儲及保管費用。
（3）提高產品質量，提高企業競爭力。上世紀九十年代，國外的的研究已經顯示，大約30%的質量問題是由供應商引發的，加強供應商管理能有效地從源頭保證原輔材料的質量，從而保證最終產品的質量。
以上幾點，都是降本增效，增加企業效益的源泉，也是大家最為直觀的認識，但是深入到戰略層面，供應商的意義就更加重大了。
比如：新產品新技術的共同開發、信息和數據的交換、機會共享和風險共擔，和供應商建立生死相依，互助雙贏的穩固關系等等。
在供應鏈合作關系環境下，企業選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重供應商的優質服務、技術革新、產品設計等方面能力。
據統計，70%左右的產品成本由設計階段決定，70%左右的產品成本來自供應商。前者是產品設計的結果，后者是生產工藝設計的結果，而這兩個方面歷來就分不開，應緊密配合，協同優化。能否處理好這兩個70%的關系，決定了企業的命運。
這方面我們最值得借鑒的是日本的豐田汽車，豐田倡導供應商早期介入，在目標成本的驅動下，整車廠和供應商在產品設計和工藝上緊密配合，互相優化，最后成就了車廠在成本控制和質量上的優勢，也抵消了通貨膨脹的壓力，給豐田汽車帶來持久的成本優勢。
二、企業和供應商的關系
傳統概念中：采購過程是典型的非信息對稱的博弈過程，企業和供應商是短暫的合作關系，質量控制不及時，響應用戶需求能力遲鈍。買方持幣購物，就像去菜市場買菜一般。企業管理者一般都把市場營銷放在首位，供應一般可有可無，一些大型企業，通常從部門設置就能看出對采購的不重視：銷售部門人才濟濟，各種慶功會，壯行酒全都是營銷線的，各種榮譽稱號都是銷售精英的，采購部門，好似被遺忘的角落，無人問津。
新形勢下供應鏈中的供應商，已經完全顛覆了傳統形象，成為企業降本增效的先鋒，是企業利潤的新亮點、新源頭。合作雙贏關系已經成為企業之間運作的典范。
最值得我們學習的典范：是蘋果公司的供應鏈管理。
蘋果公司最新的供應商名錄上，有156家公司，然而，這些供應商的背后還有向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。
如此龐大的供應網絡，蘋果公司不僅做到以最好的價格獲得最佳產品。而且，蘋果還通過觀察供應商制造難以生產的樣品考驗每一家工廠――并且此階段的技術投資由供應商負責。
能達到如此效果，就是得益于蘋果公司同供應商建立的強大新型的合作關系：比如：蘋果公司投資于特殊技術，并派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產問題、提高工廠的效率；另外，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍并提高議價能力。
三、供鏈中供應商的管理
談到供應商管理，肯定離不開供應鏈管理，沒有供應商就沒有供應鏈，供應商的績效決定了公司和供應鏈的績效。因此，企業在降本增效中，供應商的管理不言而喻，是能決定企業命運的關鍵環節。
供應商管理的主要任務，就如劉寶紅老師形象的比喻：
（1）選擇供應商，相當于我們要生一個健康的孩子；
（2）管理供應商，相當于對孩子的后天教育；
（3） 幫助督促供應商，即供應商的開發，也就是讓孩子成才的過程。
這三項任務完成了，那么我們的企業就成功了！
為了完成這幾項任務，我們的企業又應如何著手呢？
（一）首先，我們要從對供應商的分類管理開始。
先摸清家底，掌握企業供應群體，對供應商要有系統了解，做到知己知彼；在充分了解的基礎上，就需要取舍了！數量多則舍，要整合。不足則需開發新的，區別對待，俗語好鋼要用在刀刃上。
供應商分類中注意的是，分類標準要客觀，統一，簡單易懂，還要得到跨職能部門的認可，比如研發、設計、質量等。
好的分類方法可以讓每個人清楚了解本企業對供應商戰略以及合作中注意的事項。
一般供應商可分為如下幾類：
A.戰略級供應商
顧名思義，對公司有戰略意義的供應商：采購額高，風險
高，替代困難的供應商。比如提供生產周期長、工藝復雜的產品，具有不可替代性或者替換成本高、風險大。對此類應培養長期關系，榮辱與共，互利雙贏。
B.優選級供應商
其提供的產品及服務雖然不是獨一無二的，但是其績效好，合作過程心情舒暢，如沐春風，企業樂意優選跟其做生意。此類供應商憑借的是總體績效，待遇是自己日積月累掙來的，也是和戰略供應商的主要區別。
C.資格未定供應商
一般是新入圍的，剛開始打交道，企業對其表現還不夠了解?；蛘呤潜唤导壍膬炦x和戰略供應商。對此類要給予一定期限考察，考察完畢，或升級為優選，或被淘汰。
D.淘汰的供應商
風險小，采購額小，可替代者多。
（二）其次，就是對供應商的評估。
分門別類后，就需要評判供應商了。判斷其潛力，區別其優劣。一般需要從三個方面評估：
第一.對其進行財務分析，判斷其財務能力及持續經營能力；財務能力分析一般從償債能力、盈利能力、周轉能力、資本結構四個方面綜合分析，這種方法主要適用于重大決策，準備建立戰略合作伙伴關系的供應商。
第二.績效分析，評估供應商歷史績效。
適用于和公司合作多年，一直在做生意的供應商。公司有相當多的歷史績效數據可供使用。公司應多部門合作，建立績效評估體系，確定具體指標及權重，最后分別打分，決定取舍。避免拍腦袋，盲目決策，要兼顧多個目標的平衡。
最后，則要進行系統分析，從生產、質量、物料管控三大體系進行全方位考慮。
這三大體系是確保供應商運營繼續的保證，也是供應商財務能力的源泉。歐美的供應商審計主要圍繞這三塊進行。一般在建制成熟的公司，這套體系評估都有成套的問卷，涉及相應領域的方方面面。這類評估是超重型武器，一般在新供應商引入，重大決策，重要問題（例如重大質量事故）發生時進行，能全面評估供應商的關鍵能力。不過，目前在一些公司，此類評估效果不大，往往流于形式。
（三）最后一步就是供應商的選擇和管理。
很多時候，選擇供應商就跟找對象一樣，需要全盤考慮。否則容易一時不慎，誤了終身的幸福！
1.從戰略角度選擇，與關鍵供應商建立長期關系。
從長遠大局來看，培育本土企業，是驅動企業降本增效的重要手段，也是最復雜最困難的環節。長期關系的確立，肯定需要通過簽訂長期合同來互相約束。我們需要強調的長期合同是雙方未來幾年甚至幾十年的合作基礎，合同的簽訂和后期維護需要花費很大精力。通常長期戰略合同的簽定需要六部流程：制定總體計劃，對簽約供應商逐一制定簽約戰略，高層協調，議定綜合框架協議， 最后一步審閱批準，簽字認可生效。整個簽約過程，其實是雙方互相砍價的過程，最好的結果是大家心理能承受的結果。簽約的過程就是不停調整大家期望的過程。不僅要遵循一定流程，還要發揮多部門的組織協調能力。
長期合同簽訂中要防止的一點是不能把長期關系等同于宋襄公之仁：供應商還需要借助市場規律來管理；再者，長期合同是個重要承諾，一定要獲得相應的回報，比方未來合作期內的整體績效的提高，新產品開發的介入，年度降本增效的支持等。如果供應商沒有這些實質性承諾，我們采購方就成冤大頭了。
2.對優選供應商，維持績效，持續提高改進。
首先，確保供應商達到績效期望，滿足公司需求；再者，督促供應商更上一層樓，給公司做出更大貢獻。
這也是前面提到的對孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果僅依靠其本身的自覺性是不行的，你只有不停地提醒督促，成績才會更好。供應商的管理是同樣的道理。
績效管理的主要指標一般有七個方面：質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程。行業不同，側重點會不同，在此基礎取舍即可。
供應商的指標體系需要時間、精力、投資來完善，沒有捷徑可走。為了保證指標的嚴肅性，公司從上到下都要關注指標，發現偏差要即刻糾正，解決，力求達到預期目標。如果供應商績效一再下降，就應啟動改進計劃，根據合同條款，責令限期改正，若為非重點供應商，可以考慮淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，則由采購方針對特定供應商組建行動小組，幫助供應商改進提高，達到績效要求。
3.供應商最高層次的管理：供應商的集成管理。
供應商的集成管理，就是一體化管理。即讓供應商成為企業的有機延伸，把關鍵供應商集成到企業的供應鏈里。具體過程是：在設計階段，供應商早期介入；在生產階段，通過JIT，VMI等簡化與供應商的產品流，信息流和資金流；其次是電子商務實現無縫對接，簡化交易流程，降低雙方交易成本。
供應商集成是供應商管理的最后階段，此階段，市場機制仍然起作用，但更多的是基于雙方的長期關系，通過談判、協商、協作完成。
供應商集成管理需要注意的幾點：
首先，正確理解"長期關系"，一些人潛意識里會認為，長期合作，意味著采購方降低了標準和要求，什么都讓某一供應商來完成，我們采購部輕松了，不用再挖空心思討價還價！若如此，就大錯特錯了！相反，長期的深度協作，要求往往會更高，是雙方通過協同作戰，來共同解決問題，從而實現雙贏模式！
其次，集成管理中需要理解的就是，對供應商的無償幫助！幫助的最高境界：向供應商工廠派駐具備業務知識和專業技能的團隊，對供應商進行定期拜訪，而不是當出現問題時才去拜訪。如此幫助供應商提高管理水平及生產效率，這也是一種集成方式！更是互利雙贏的基石！幫助兄弟的同時，還能成就自己！
最后，要搞清楚制衡是雙方合作的基礎。把握合適的度，不要被對方控制，牽著鼻子走。
結束語：企業和供應商生死與共的同盟，成就了彼此；互利雙贏的戰略合作模式是當下相處之王道；降本增效，經濟騰飛，造就企業獨特競爭優勢，一定要重視供應鏈管理，重視與供應商的戰略合作，完善供應商跨職能部門管理！踐行：成長、分享、互助、共贏的宗旨，再鑄輝煌！
參考文獻：
供應商管理戰略范文5
關鍵詞：第四方 物流 供應商管理
一、成為第四方物流瘦具備的條件
供應鏈整合是未來的發展趨勢，第四方物流則是未來物流的發展方向，目前很多企業已經認識到了這一點，紛紛將注意力集中在第四方物流上，但成為第四方物流首先要具備如下條件：在制定供應鏈策略、再造業務流程以及供應鏈技術、外包能力、人力資源管理等方面達到世界水平；擁有一批經驗豐富的供應鏈管理專業人才；具備對多個不同供應商同時管理的能力，關系管理和組織能力佳；地域覆蓋全球；能夠深刻理解和管理組織變革等。
二、基于第四方物流的供應商管理模型
(一)第四方物流管理供應商的優勢
由第四方物流管理顧客企業的供應商，有利于顧客企業與供應商、第三方物流服務商問的關系更加協調，因此，第四方物流也是上述三者的中樞，資源共享通過第四方物流的信息平臺得以實現，將供應鏈上的信息向顧客及時傳遞，再向供應商傳達顧客的反饋信息，及時、有效的供應鏈信息傳遞由此形成，使顧客企業供應鏈的高效運轉得以保障；各種優秀的供應鏈咨詢商在第四方物流匯集，充分利用其優勢資源協助顧客管理供應商；第四方物流在為顧客企業提供服務的同時，也使自身管理供應鏈的能力不斷提升，進而使盈利渠道不斷增加，收益更多。
(二)第四方物流管理供應商的可行性
通過對顧客企業供應鏈的管理，使其供應鏈高效運轉、進一步提高顧客企業的經濟效益，這是第四方物流管理供應商的目的所在，而目前隨著經濟社會的不斷發展，顧客企業也越來越需要將供應鏈管理外包，因此，第四方物流管理供應商恰恰滿足了顧客的這一需要，具有可行性。
隨著物流業的不斷發展，物流運作的范圍逐漸擴大，正在向供應商和消費者延伸。在這個過程中，需要為供應商、生產商、經銷商以及個體消費者提供全方位的服務，而第四方物流企業除了具備基本的物流功能，如倉儲、運送以及配送等之外，還能夠利用自己的優勢地位使供應鏈中上下游企業之問的關系得到協調。因此，第四方物流本身的綜合管理能力較強，使其具備管理供應商的可能。
(三)第四方物流管理供應商的思路
供應商的開發、選擇以及關系維護是供應商管理的主要內容，第四方物流的供應商管理包含如下兩個步驟：第一，評價選擇供應商，使初步的合作關系得以建立。在供應商管理系統以及B2B電子商務平臺將相關供應商尋找出來，發揮供應鏈咨詢商的優勢，結合顧客企業的實際需求，對供應商展開評價，最終確立合適的供應商；第二，評價雙方的合作績效，做出長期合作或尋找新供應商的決定，將相關信息反饋至供應商信息管理系統，作為今后評價選擇供應商的參考。
三、基于第四方物流的供應商管理策略
(一)短期合作
對于那些具有較高的日常合作滿意度，但與顧客企業問的信任存在問題、匹配性不高的供應商，可以考慮采取短期合作策略。開展短期合作的供應商，雙方關系不需特意維護，只需在顧客需要時，在供應商管理系統以及B2B電子商務平臺將相關供應商尋找出來，所以，這種合作方式只需要投入較低成本，使供應商日用品化的管理得以實現。
(二)長期合作
若供應商與顧客企業之間具備良好的長期合作基礎，信任度和匹配性較好，可以考慮采用長期合作策略，即便日常合作滿意度不高，也可通過雙方的長期合作和交流溝通逐漸解決。一般來講，能夠做到信任度和匹配性都好的供應商較少，因此需要付出較高的成本進行維護，要注意定期開展合作績效評價，及時解決合作存在的問題，更好的維護雙方的合作關系，但如果存在一些長期不能解決的問題，則需要考慮對供應商進行更換。
(三)戰略合作
在合作績效評價中，若供應商與客戶企業在各方面的合作指標都能達到優秀，可以考慮采用戰略合作策略。相比于長期合作的供應商來說，可以開展戰略合作關系的供應商更少，因此也需要投入更高的成本。要注意持續不斷的開展合作績效評價，對供應商的經營目標和發展戰略的變化等做到及時掌握，要通過雙方的管理層和業務層對合作中出現的問題及時解決，使雙方長期穩定的戰略合作關系得以維持。要注意通過各種方式使戰略合作供應商明確知道他們不會被輕易更換，通過與這類供應商建立的長期穩固的關系，使顧客企業供應鏈的高效運作得到保障。
供應商管理戰略范文6
關鍵詞：石化企業；供應商；Kraljic模型；關系管理
中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1003-7217(2009)02-0112-04
一、引言
對于供應商的管理，傳統的做法是以邁克爾?波特的競爭理論為基礎，將供求關系理解為競爭關系，對供應商統一采用保持距離模式(arm’s lengthmodel)，因此，不存在關系分類問題。保持距離模式遵循的是采購成本最低的經濟原則。
市場需求的多變性促使企業為確保供應商供應能力而改變觀念，他們不再與供應商進行競爭，而是與供應商建立戰略伙伴關系，共同應對市場競爭的壓力，戰略伙伴關系這一新型的供應商關系應運而生。顯然，這一關系建立的原則是確保供應能力，確保雙方的整體和長遠利益。從經濟和利益的角度出發，企業往往需要選擇不同的供應商關系，20世紀初，基于庫存管理ABC分類法的供應商關系分類很快被企業接受，并且付諸應用。
競爭與合作代表的是一種政治關系，而企業間改善政治關系的目的在于追求更大的經濟利益。Duffy提出了內部政治經濟關系模型，并通過實證表明，買方與供應商關系可以根據企業縱向整合的程度劃分為幾乎完全遵循市場交易原則的有限合作關系型、幾乎完全整合的戰略伙伴關系型和介于兩者之間的高度合作關系型。Rachel的這種分類方法對企業的管理實踐意義不大，更像是對ABC分類方法的詮釋，完全站在經濟的角度分析企業與供應商之間的政治關系。
Kraljic(1983)將投資組合模型應用于采購關系之中，提出了Kraljic模型，該模型被當作專業采購的工具，對全世界專業化采購產生了深遠的影響，是目前采購管理中產品分類與供應商關系管理的基礎。事實上，Kraljic模型是歐洲企業首先運用，而后由Kraljic總結推廣的?；镜牟襟E就是：依照采購物資對利潤的影響程度以及供應風險高低對所有采購物資進行分類，然后按照物資類別確定其供應的戰略定位，最后按照各類物資的戰略定位制定相應的管理策略。Kraljic模型將采購物資分為戰略型物資、瓶頸型物資、杠桿型物資和非關鍵型物資四大類。Hallikas等(2005)認為，供應商關系管理的目的在于對供應風險進行管理，而供應風險取決于供求雙方的依賴關系，或者說力量對比。他們根據買方對供應商關系的依存程度(風險)和供應商對買方關系的依存程度(風險)，將買方與供應商關系劃分為戰略關系型(雙方依賴程度都高)、非戰略關系型(雙方依賴程度都低)、非對稱型(買方主導或賣方主導型)。這一分類模型可以說是在Kraljic的風險一利潤影響度產品分類模型的基礎上發展起來的。Kraljic模型中的采購風險被買方對供應商的依存程度所取代，利潤影響度被供應商對買方的依存程度所取代。采購(供應)風險大表明買方對供應商的依存程度高，反之亦然。而對利潤影響程度越大，表明采購的量(價值)越大，在市場供應充足的前提下，供應商對買方的依存程度就越大；反之，供應商對買方的依存程度越小。
繼Kraljic之后，Wynstra和Pierick(2000)，Gelderman和Weele(2000)，Dubois和Pedersen(2002)，Zolkiewski和Turnbull(2002)，Wagner和Johnson(2004)，Dyer(2007)等發展了Kraliic模型，有的將分類變量稍作變動，有的只是在策略方面做了些補充和完善，同時對力量與依存程度進行了量化處理。根據上述供應商關系分類研究不難看出，影響供應商關系分類的因素主要是競爭壓力、采購能力、競爭優勢與內部關系。這些影響因素可以用圖1來表示。
二、石化企業供應商關系管理的演變
石化行業主要是由一些大型的國有企業組成，在計劃經濟年代，一切買賣根據國家計劃進行調撥，根本不存在供應商關系管理的問題。改革開放以后，尤其是近十年以來，隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業經濟責任制的進一步落實，石化企業的管理手段也在不斷進步，采購供應管理逐步由簡單的物資管理到物資需求管理、由分類采購管理到供應商關系管理。但是，總體而言，石化企業目前在供應商關系管理問題上還停留在概念階段，并沒有達到對供應商進行分類管理的水平。
以L煉油廠為例，該企業在2002年整合分散到各二級企業的采購機構成立了物資裝備中心，負責除原油以外的所有物資采購，實現了公司內部采購業務的統一管理、統一采購、統一儲備、統一結算，每年各類物資的采購總金額約50億元。L煉油廠在多年的經營實踐中，根據企業生產建設的特點，將物資需求劃分為以下四種：
(1)生產消耗性物資需求(原料、輔料、燃料等)。這類物資是企業生產經營過程中最主要的物資需求，計劃性強，規律性重復消耗，品種相對較少，但需求量大、價值高，一般要占企業物資消耗總值的60％以上，考慮到企業連續性生產的工藝特點，此類物資供應商準入標準高，特殊性要求多。
(2)工程項目性物資需求(材料、設備、配件等)。這些物資是企業投資的工程項目在建設過程中產生的物資需求，具有需求計劃性強、品種繁多等特點，需求量以項目設計規模和功能而定，不同項目物資需求差別很大，特殊要求的物資較多。這些物資構成工程項目的物資主體，一般要占到工程投資的60％左右。
(3)工單性物資需求。是企業對生產裝置與設備運行狀況定期檢查維修時產生的物資需求，主要是材料、配件以及設備物資等。這類物資需求缺乏規律性，需求量一般不大，但品種往往很多，時間要求比較急，特殊需求和關鍵部件較多，按期、按質、按量保證供應的難度比較大。
(4)日常消耗性物資需求。主要是企業經營管理中所需要的辦公、通訊、勞保等低值易耗品，需求量、需求時間等彈性比較大，一般金額不大。
該廠為了統一管理，所有采購物資的分類執行國家規定的物資編碼。物資編碼以物資的自然屬性作為分類的基本原則，同時考慮物資的用途、結構及管理渠道。物資分類按原材料、機電設備、儀器儀表和配件的順序，將專用和通用設備及儀器儀表分別歸類，形成了企業自行的物質分類表。
L煉油廠在供應商管理實踐中，目前采用的是ABC分類管理法。其原則是：對于L煉油廠所需的關鍵物資和品種少、價值量大的物資供應商，作為A類供應商進行管理，與其建立緊密的聯系，運用供應
源開發技巧和合同關系與這類供應商建立并維持伙伴關系；對于供應充足、通用性強的物資，列為B類供應商進行管理；對于品種眾多、價值量小的物資供應商，作為C類進行管理，對這類供應商，質量、價格和服務水平是主要的衡量標準，同時，盡量減少供應商的數量。按照上述原則，2006年度的供應商名錄中，A類關鍵性供應商150家，占20％；B類一般性供應商333家，占45％；C類競爭性供應商271家，占35％。
ABC分類管理法實際上只是依據采購金額的大小，應用80／20原則，將產品分為ABC三類，并將這三類產品對應的供應商歸類為主力供應商、一般供應商和競爭性供應商。雖然通過密封報價、現場開標、協商一致、簽訂協議的方法，對煉油、化工三劑進行會議招標訂貨，簽訂全年供貨協議等做法。最終在市場價格連續走高的情況下，ABC分類管理方法的運用能節約企業的采購成本，但是，供應商關系管理目前還存在很多問題。
L煉油廠目前在供應商關系管理上存在的主要問題是供應商分類標準只考慮了短期的經濟得失，即采購額一項指標，因此，很難全面反應市場風險因素，如產品需求特性、供應商差異等。以主力和非主力供應商的劃分為例，會由于生產工藝或檢修等原因，導致物資需求不均衡，使得主力供應商經常處于變動之中。由于對物資需求特性反應不足，造成對不同物資的供應商都采用幾乎同樣的管理策略，使得企業有限的資源未能實現有效分配。最典型的就是物資采購都執行相同的業務流程，大量精力都用在上傳采購申請、錄入供應商報價、簽訂合同文本、辦理審批手續等重復性工作中，影響了工作效率的提高和績效的改進。
三、Kraljic模型的石化企業供應商關系分類
從前人關于供應商關系分類的研究可以看出，ABC分類法已經不適應時代的需求。Kraljic模型依然是當今最具實用價值的供應管理策略模型。特別是對于像石化企業這樣采購物資種類繁多、市場風險變幻莫測的情形而言，更應該從著眼于長遠經濟利益、規避風險的角度進行供應商關系管理。正因為如此，石化企業供應商關系分類應該以Kraljic模型為基礎，先對采購物資進行分類，然后再根據策略組合情況對供應商關系進行分類。
(一)采購物資的分類
1.分類指標確定。在供應管理策略中為了更好地體現對長遠利益的關注，借鑒Olsen和Ellram的研究，將Kraljic模型中兩個分類指標中物資對利潤影響程度修改為采購物資的戰略重要性，分別由采購物資的貨幣價值和采購物資與企業核心競爭力的相關程度等兩個二級變量表達。
采購物資的貨幣價值依照各種物資的年采購金額衡量，采購額越大，該物資的戰略重要性越強；核心競爭力包括技術優勢和專業化投資等，采購物資與企業的核心競爭力關系越緊密，戰略重要性越強。
模型中另一個分類指標是市場供給風險，它描述采購企業之外的影響因素，因此，需要花費較多的時間、精力，及時對市場中的變化予以監測。本文選取的影響因素包括核準的供應商數量、尋找替代供應商的可能性以及供給市場的穩定性。
2.物資對應分類指標取值計算。各類物資對應每個分類指標的取值計算采用層次分析法，首先確定出各評價指標的權重、取值范圍及其得分值，如表
3.分類界線確定。Kraljic模型是四分圖，需要確定分界線。通過對L煉油廠管理層的調查，采購價值在1億元以下的物資對利潤的影響程度均較小，從各影響因素的權重、取值范圍以及評分范圍不難看出，戰略重要性與風險高低的取值都在1-4之間，戰略重要性2以下為較小，風險值2以下為較低。所以，戰略重要性與風險高低均以2為分界點。
4.采購物資分類結果。由于L煉油廠年采購物資數量龐大，且種類多達上萬種，因此，不可能對各類物資逐一計算對應分類指標的取值。本文在56個大類劃分的基礎之上，結合L煉油廠運作實際，利用表1的評分標準以及2006年的物資采購金額，將L煉油廠的采購物資劃分為四個大類：(1)戰略型物資，包括石油制品、化工原料、煉化三劑、石化專用設備；(2)瓶頸型物資，包括專用儀器儀表、石化專用配件、煤炭、電器設備等；(3)杠桿型物資，包括鋼材、閥門、通用設備、通用儀表、電工材料、緊固件、包裝物資；(4)非關鍵型物資，包括小型機械、通用工具、日用電器、通訊器材、雜品等。
(二)供應商關系分類
鑒于采購物資及市場與供應商關系之間存在的鏡像關系，因此，挖掘不同物資采購背后所反應的不同供應商關系，并根據市場中供給雙方的力量強弱，即強－強、強－弱、弱－強三種類型，劃分出三種供應商關系：(1)戰略合作型關系。即L煉油廠與戰略型物資供給商之間的關系類型。在此種關系中，L煉油廠和供應商雙方的力量都很強大，都對彼此有著重要影響，因此，雙方期望開展良好合作，結成戰略聯盟并實現雙贏。(2)逆向拍賣型。即L煉油廠與非關鍵型和杠桿型物資供應商之間的關系類型。由于這兩類物資的市場供給風險較低，因此，L煉油廠在供應鏈中占有較主動的地位，可以采用招標或逆向拍賣的方式進行物資采購以降低采購成本，但同時需要確保采購物資的質量、服務水平等符合企業的要求。(3)反向營銷型。即L煉油廠與瓶頸型物資供應商之間的關系類型。對于該類物資的采購，市場供給風險較高，煉油廠在供應鏈中相對處于劣勢，討價還價能力較弱，因此，需要煉油廠主動建立、維護和改善與供應商之間的關系，確保物資的穩定供應。
