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企業的供應鏈管理范文1
通過對資金流、信息流和物流的控制，首先要對原料進行采購，目的是為了能夠制作完最終的產品，然后可以利用其它的手段建立起一支廣泛的交際網，將產品銷售出去，達到讓消費者滿意的目的，以此同時，還要注意將供應商和零售商這些客戶組合成一個功能網絡。這個結構的網絡并不是供應商和客戶最終的信息鏈，它暫時僅僅只是一條增值鏈，在這個過程中，物料在供應鏈上的加工或是運輸等程序都會相應得到增值，這樣企業就會收獲更多的利益，同時也在無形中增強了企業的競爭力，延長了生命力。供應鏈管理在實質上其實是一種集中性的管理方式，它的基本職能就是物料從供應商那里一直到用戶處的一種物流計劃，也可以說是一種控制手段，同時供應鏈管理也是信息流和物流同合作關系的用戶之間聯結關系時進行規劃的流程。這其中，就包含了很多方面，有訂貨、庫存、運輸等。供應鏈的管理尤其基本的側重點，就是它的管理一定要將總的物流成本和客戶之間的關系協調好，同時還要將供應鏈的有關部門統一管理，讓他們能彼此配合，只有這樣才能夠最大限度的使供應鏈發揮出應有的作用，只有這樣才能夠使采用供應鏈管理方法的企業獲得更大的利益。
物流的供應鏈管理應該是以物流為對象的管理，他是以所有物流活動的一體化管理為整個供應鏈的。物流供應鏈的管理目標是根據物流在整個供應鏈的重要性，降低物流的水平，提高服務的質量，降低庫存來決定的。通過供應鏈中各種資源運作的效率完成供應鏈的整體目標。這樣，就賦予了經營者更大的能力來適應市場的變化，并且能夠對市場的新動態及時做出反應，從而做到物盡其用，貨暢其流。
供應鏈有著本身獨特的性質，它與傳統的物流控制方式或儲存運輸相比都有明顯的優越性。這種不同主要體現在四個方面：首先是將供應鏈看作是一個整體，而不是傳統的分解來看。第二就是要求最終依靠整條供應鏈來進行戰略決策，也就是說對供應鏈的有關決策要從大局出發，從整體考慮。第三就是供應鏈的管理對庫存有很高的要求，同時對庫存的看法也和以往有很大的差異，姑且從供應鏈管理的角度來看，庫存并不是最重要的，它只是一種控制平衡度的手段。最后就是供應鏈管理在實際中要注重規范要求，要將現代化和全球化等多方面標準進行整合，統籌發展。
2物流企業運用供應鏈管理的必要性
2.1能夠使物流系統無縫連接
無縫連接是能夠使供應鏈獲得協調運作的前提和條件。如果物流鏈不能夠無縫連接，需要運輸的貨物沒有在約定的日期送到，顧客的需要就不能夠在第一時間得到滿足，一些保存性較差的貨物會變質，采購貨物的質量也會在運輸的途中受阻，這就使供應鏈的合作大打折扣，也會使顧客對物流公司失去信心，最后取消合作。嚴重的響企業的信譽。
2.2縮短處理訂單的周期
怎樣才能使生產周期縮短？美國有專業的學者對這個問題進行過專業的論述，他提出，物流企業應用供應鏈管理能夠有效的使生產產品的周期大大縮短。另外，美國的權威組織也曾對供應鏈的管理數據進行了認真統計，經過統計的結果顯示，通過供應鏈管理的實施能夠使訂單的周期控制在3～4d，這樣的數據就證明了通過供應鏈管理能夠使時間相對以往減少了30%左右。這是一個完全奇跡般的突破。
2.3使服務水平得到提高
物流企業通過實施供應鏈管理措施，企業不僅能夠對客戶的需求有了進一步的了解，同時對市場的發展形勢也進一步的熟知，同時還能夠確定需求量，這就使得企業的供應活動能夠超越市場的真正需求。這里要特別強調的是，在供應鏈管理的基礎上，一定要確保物流的暢通運作，這樣的目的是能夠使企業的競爭力得到提高，使企業能夠盡快的獲得更多的市場信息，能夠對客戶的需求進一步了解。這樣也使企業的服務質量得到了提高，使企業獲得更好的知名度，立足于市場。以上的各項措施都是以提高企業的綜合競爭能力和企業的信譽度與知名度為前提的，在激烈的市場競爭中，只有從根本上提高自己企業的硬件與軟件才可以使企業在競爭浪潮中立于不敗之地。
3物流企業優化供應鏈管理的策略
供應鏈的環境管理對物流的要求逐漸的變高，物流企業要想更好的應對市場的挑戰，提高本企業的經營效率，可以采取以下幾個方面的策略對供應鏈進行優化管理，以提高競爭力。
3.1物流企業要積極的向第三方物流轉型
第三方物流主要是指由供應方與需求方以外的物流企業提供物流服務的業務模式。在供應鏈管理的大環境大背景下，企業也不斷的提高了對第三方物流的需求層次，需求的內容也日趨多樣化和復雜化。但是從整體上看，我國物流企業的現狀是規模不大，服務水平與國際的大型物流企業相差太遠，物流的服務僅僅停留在某一方面或者某一層次上，沒有實現從原料的供給到商品最后銷售的整個供應鏈的全程服務，距離真正的物流一體化服務標準還有很大的距離，要想改變這種現狀就要求物流企業樹立大物流、大流通的思想，積極努力向第三方物流發展。物流企業的運作也不能局限在倉儲和運輸上，這是傳統物流的思想，新的供應鏈管理要求物流企業不能僅僅是提供物流鏈中一個環節的服務，要努力的擴大服務的范圍，積極的擴大新的物流服務與業務，根據物流企業自身的實際情況不斷的擴大業務范圍，這樣才能實現把企業做大做強的愿望。
作為一個優秀的物流企業來說，要無時無刻以提高服務質量為目標并作為企業發展的前提。在物流企業當中，是什么給企業提供不竭的發展動力，是什么一直支撐著物流企業的存活？是客戶。所以對待物流企業的衣食父母，企業一定要注重服務質量，要做到誠信服務的基本原則，這個原則也是使企業市場的競爭力不斷提高的主要原因。也就是收費的標準；第二就是物流服務的內容和服務的態度；最后一個方面就是物流的服務效率。其中，物流的服務效率也就是送貨速度的快慢是關鍵中的關鍵，能否及時的交貨，貨物到達以及安全情況和中轉的信息等。針對不同的物流消費者的要求提供不同的物流服務，適當的增加有針對性和增值服務也是物流企業發展的關鍵。
3.2物流企業要運用供應鏈完成一體化的服務流程
傳統物流企業雖然也能夠完成客戶對物流企業的基本要求，但是那是最低的標準，并沒有經過很好的設計和組織，更不存在物流一體化服務的理念，而且傳統的物流方式有許多的弊端，通常都不能適應外部環境變化的需要，市場或客戶的需求難以實現；運輸的線路不合理、批次的安排不合理，物流運輸的成本過高；中介的過程太過復雜，中介太多，企業不能在第一時間把握庫存的具體數量；與其它的環節中的企業缺乏交流與合作，資源的配置不夠合理等問題。比如，有一批貨物要從此地運往彼地，其中要經過很多種的運輸方式和多種的物流功能，這就意味著要想完成這次的交易客戶就要通過多家的物流公司才能完成這次運輸。這種運輸方式并不符合供應鏈管理的具體要求，因為這些物流的服務并沒有完成物流的一體化服務，這樣就沒有辦法縮短到達的時間，降低成本，也就不能做到讓客戶真正的滿意。從目前的情況來看，顧客的需要已經成為了物流市場的主體，顧客的需要成為物流公司確定企業目標與前進方向的重要依據，能不能滿足客戶的需要是顧客是否選擇這家物流企業關鍵所在。因此，目前物流的市場出現了這樣一種矛盾的現象：一方面，許多的物流企業拿不到訂單，另一方面，一些物流的客戶找不到理想的物流公司。因此，為了提高物流企業的競爭能力，物理企業就應該制定供應鏈管理的合理的制度，要從客戶的需求出發，以客戶的最終需要為中心，注重增加用戶滿意程度，實現訂單、配送、倉儲、采購的一體化，從而使本企業真正的達到顧客滿意。
3.3建立供應鏈的信息平臺的支持，提高供應鏈的信息支持水平
供應鏈的管理要想更好的發展就要高度的依賴于大量的信息、數據的采集，以及及時的處理和更新。從一定的程度上講，供應鏈的管理已經逐漸的轉化為物理企業市場競爭的核心，物流企業與供應鏈的中間企業之間要通過信息的溝通互通有無，要想進行信息的溝通就要對各個物流企業的內部數據進行整合與分析，而這種數據存在于不同的信息平臺之中，給信息的整合帶來了極大的難度，因此，供應鏈的管理就要面向市場，面向客戶，安全可靠的物流信息交流平臺可以使物流的企業與客戶之間更好地溝通。優秀的物流交流平臺，可以使選擇過本企業的客戶在第二次進入企業的系統使更快的進行身份的識別和更快的提出自己需要的產品和服務，從而更好地提供個性化的增值的服務。更重要的是利用現代化的信息技術能夠使整個物流行業互通有無，更好地進行信息的交流，形成以客戶為主要核心的服務導向。
3.4采用適宜的方法和技術
從物流企業的長遠發展來看，綜合考慮經營的目標、組織的構建、管理體制和員工的素質等因素，選擇合適的管理方法和技術是保證物流企業供應鏈管理的關鍵?？梢赃x擇的方法主要有管理制度、運輸的方法策略、有效的客戶響應的流通模式、配送資源和問題的解決方案等。在現階段，我國的物流供應管理應該做到以下的幾個方面：①推行并不斷的改進“為銷售而生產”的經營管理模式，并最大限度的縮減企業的庫存與運輸途中的中轉環節，并及時的掌握市場的需求信息，按需求換任務，以信息換庫存。②再造自我銷售模式。逐步的實現在線銷售、實時銷售，現今的社會科技飛速的發展，僅僅利用傳統的模式宣傳自己的企業與產品已經不能夠在信息社會發揮作用了，所以物流企業必須利用媒體、網絡等現代化的技術宣傳自己的企業，提高企業的知名度，以達到企業的最終發展的目的。③以經營模式的轉化為契機。現代的發展模式對物流企業提出了新的要求和挑戰，同時這也是一次機遇，可以利用這次契機對企業進行管理模式上的優化和改革，更好地鞏固供應鏈管理的成效。
4結語
企業的供應鏈管理范文2
關鍵詞：供應鏈管理；再思考
中圖分類號：F253.9 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）10-46 -02
一、概述
伴隨全球化的發展，信息時代的來臨，數字化、網絡化、信息化成為傳統企業升級的必然要求。信息技術帶來的革命，不僅促使生產難度進一步下降，而且也推動了產品的更新換代，同時迫使企業進行升級以滿足行業競爭的腳步。與此同時，消費者對自己所需要的商品的要求逐步提高。在這種條件下，一家企業想要長期良好的發展，就必須聯合供應鏈上下游的合作伙伴，提高彼此協作性，充分利用一切可以利用的資源來提高自身競爭力，更好地滿足消費者市場，才能獲得持久發展。
二、供應鏈管理的現實情況
就我國的企業發展現狀來說，專門服務于供應鏈管理的研究相對較少，處于萌芽階段，且研究的重點主要在供應鏈各層級的關系譬如如何選擇合適的供應商，這種情況下關于供應鏈的研究往往局限于判斷供應商好壞的因素選擇，與供應商的合作模式研究，以及自己的競爭戰略，并沒有從整個供應鏈即供應商――分銷商――零售商――最終用戶考慮，而且有關供應鏈管理的戰略實施效果等問題也未曾涉及。因而可以坦白地說，供應鏈管理在企業的發展仍然任重道遠，有很多問題亟待解決，企業引入良好的供應鏈管理仍有很長的路要走。值得欣慰的是，隨著研究的深入以及社會生產力的要求，一些企業已經自覺將發展供應鏈管理作為企業的目標任務。
判斷供應鏈管理行業的發展情況可以從社會貿易總規模以及供應鏈管理服務的外包比例來看。一般來說前者等于后兩者之積。筆者了解到，伴隨著社會貿易規模的逐年遞增，現有的企業供應鏈管理外包的比例依然極小，因而提升的空間很大。具體來說，信息技術產業的供應鏈管理外包已較為成熟，除此之外的其他行業的外包比例則有較大的提升空間，從而供應鏈管理行業依然具有極大的發展空間。
三、存在的主要問題
（一）信任的缺失導致合作過程的不暢
企業在實施供應鏈管理過程中，必須緊密聯系上下游的企業。在這種條件下，合作是其實施的基礎。但是現階段，上下游企業往往互相猜忌提防對方，直接影響了供應鏈管理的效率。
對國內絕大多數企業來說，它們與供應商、制造商、分銷商的關系是簡單的一對一或是一對多的買賣關系，這種關系的存在直接決定了企業對供應商、制造商、分銷商的看法，傳統的競爭理論要求企業必須維護自身的核心利益，并竭力擴大企業利益。這樣一來，很多企業在與上下游企業的合作過程中，通過種種手段轉移自身的生產經營風險或是成本，與此相對的，與之合作的企業也不愿意承擔別人的風險，選擇同樣的辦法來轉移自身的風險，導致處在供應鏈上下游的企業在實際情況中競爭的比重過大，各自為政，完全合作共贏的戰略思想，更嚴重的是，甚至企業為了擴大自身利益，不顧其他企業的反對，將其他企業置于尷尬的境地。這種傳統的買賣關系決定了企業對供應鏈成員的看法，如若改善這一情況，需要建立長久合作的經營關系，須知合作才能共贏，以信任的代價換取暫時的利益是殊為不智的。
（二）技術手段落后導致的信息溝通不流暢
企業實施供應鏈管理需要處理龐大的上下游企業信息，必須綜合考慮，權衡利弊之后才能做出正確的決策。在這樣的要求下，傳統的信息溝通手段和處理方式愈發不能適應供應鏈管理的需要，企業必須發展出一套以具有快速反應，綜合處理能力的信息溝通平臺來支持企業供應鏈管理的發展。
受歷史的影響，國內企業利用信息技術來發展提高自身競爭力的時日相對較短。傳統的溝通方式在現代企業管理中依然占比較大。受此影響，國內企業目前缺乏足夠的技術儲備，來收集顧客需求和偏好數據，也沒有有效的溝通平臺將供應商、分銷商、零售商的聯系斷斷續續有機地聯系起來，大家依然是各自為政為自己服務。由于信息技術平臺的發展需要大量的軟硬件投入，成本較高，許多公司發現信息技術的投入成本大于他們的收益時，它們選擇放棄信息技術建設而采用傳統的手段。
（三）機構設置不科學，流程安排不合理
傳統的組織結構設置為了滿足職能分工的需要，常常設置成單一的直線型組織結構，這種設置方式可以滿足領導者劃分組織職能，便于分門別類的管理，但是也正是由于這種直線式的形式，導致當組織規模越來越大時，管理層級的鏈條過長，領導者的決策傳遞到下層組織所花時間較長，且由于各層間的傳遞作用，傳遞過程中信息逐漸失真。這種組織結構使不同的職能部門相互獨立起來，雖然彼此間工作不干擾，但是在實施供應鏈管理的過程中，部門間的合作尤為重要，放棄了合作的企業很難完成供應鏈管理的要求。
什么樣的組織機構對應什么樣的業務流程。由于企業單一直線的組織機構設置方式，各部門單獨辦理各自的業務，彼此相互不聯系，不干擾，企業信息在企業中的溝通不暢，導致企業在實施供應鏈管理的過程中缺乏真實有效的反饋，進而影響供應鏈管理的效果。
四、提高企業供應鏈管理的對策與建議
針對上述問題，筆者認為可以有以下方法：
（一）平等互信，長期合作
供應鏈管理本質上要求各參與企業之間摒棄企業間界限的隔閡，樹立“共贏”的思想，將各方有機地聯系起來。這需要參與企業明確自身的競爭優勢和企業目標，將合作精神散布到發展的每一步中，與相關企業建立起合作的戰略聯盟，聯盟中成員互相信任，共享彼此的信息，以整體之資應對市場競爭，最大限度的降低成本提高收益，使供應鏈以內的庫存水平降為最低，使庫存成本得以優化。
對于企業實施供應鏈管理來說，其賴以信任的合作伙伴至關重要。確定合作者能滿足供應鏈管理的要求，這不僅要求合作企業能夠提供合格的產品，也要求合作企業能夠具備一定的信息化工作水平，確定合作企業后，明確合作范圍、方式以及利益分配，盡可能地提前避免可能發生的糾紛。一般來說，選擇一個合格的供應鏈合作伙伴會使企業的供應鏈管理工作事半功倍，否則則會影響企業經營效率，降低利潤，甚至會影響企業的市場競爭力，使企業喪失發現挖掘新市場的機會，不利于企業效益的提高。
（二）建立先進的信息管理系統
優秀的企業區分于落后的企業，很大一點就是管理方式的水平，好的企業會將自身的管理建立在信息化的基礎之上，不僅能夠提升信息傳遞效率還能降低信息傳遞的錯誤率。信息技術的發展已經給經濟帶來了巨大的收益，它可以提高企業的競爭力，獲得新的競爭手段，新的收益來源，新的管理模式。對于企業供應鏈管理來說，如果圖謀它的發展為企業增加競爭力，信息技術的支持必不可少。嚴格地說，不以信息技術為基礎的供應鏈管理只能付諸筆上，沒有實際操作價值。企業想要獲得更好的供應鏈管理實施效果，就必須加強信息技術建設，這不僅包括硬件建設，還需要引進配套的軟件。另一方面企業還需建立有效的外部溝通網絡，實現上下游企業溝通互聯，增強信息及時共享能力。
現階段市面上已存在近百種供應鏈管理軟件，如何從這近百種軟件中選擇一個合適的也很重要。如果某個軟件只在一個公司中使用，而它的上下游公司都使用其他軟件，那么對于整個供應鏈來說，公司與公司間的信息溝通就會有一個先天的信息屏障，這是由于軟件與軟件的獨立性決定的。軟件各管理系統自成體系缺少兼容溝通的條件，這樣的情況下即便他們安裝了許多信息系統來完成供應鏈管理的目標，但是由于各信息系統間就缺少協調性和整體性，對解決企業間信息溝通問題作用不大。
（三）重建組織結構和業務流程
重建組織結構和業務流程的第一步就是梳理企業業務流程，確定核心業務，縮減非核心業務，達到專業化專門化的業務要求。這樣可以加大核心業務的資源投入力度，確保企業在核心業務上的競爭優勢，同時方便企業確定自己切實需要的供應鏈合作伙伴。這種情況下，企業的業務流程應獲得重建，以使新的業務流程更加連續，盡可能的發展柔性生產計劃，在流程中員工的自主決策權將進一步擴大來滿足快速反應的需要。當企業業務流程發生變動時，相對應的組織結構也需要進行再設計。新的組織結構是為了適應供應鏈管理的需要而建，因而不能是直線型的科層組織結構，而應該是方便員工進行無礙溝通交流，扁平網絡化的組織結構。在企業重建組織結構的同時，企業應投入相應力量改變企業文化環境，將合作共贏的價值觀根植在每一個員工心里，使企業的組織結構重建得以順利進行。
按照經驗來看，傳統企業存在很多職能重疊，工作內容相似的部門，企業領導層往往花大量精力解決經營過程中的種種瑣事，這樣不僅會加重領導層面的工作量，也會誘導決策者忽視真正需要重視的問題。這樣的管理方式已遠不能滿足信息技術處理的要求，所以應取消中間層次多余的組織機構，尤其是整合業務流程，通過信息技術手段比對各部門信息，將真正有價值的信息反饋到決策者手上，這樣才能節約決策者的寶貴時間，又能保證信息的全面性。
總的來說，建立平等互信，長期合作的伙伴關系，引進先進的信息管理系統以及重建組織結構和業務流程，是解決現有企業供應鏈管理問題的重要手段，該方法實施的過程需要不斷的調整和動態控制，通過實施效果的反饋，及時作出相應調整才能真正改善現有的企業供應鏈管理狀況。
參考文獻：
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作者簡介：
企業的供應鏈管理范文3
Abstract:the Retail business must act according to the management the commodity type choice corresponding supply chain management strategy, must use the efficiency supply chain to the functionality commodity, must use the response supply chain to the innovative commodity, realizes supplies the chain and the commodity type strategic match.
關鍵詞:零售企業 效率型供應鏈 反應型供應鏈
Key words:Retail business efficiency supply chain reaction supply chain
作者簡介:曹惠清,男,1981年1月出生,甘肅天水人,現為甘肅工業職業技術學院講師。
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A【文章編號】1004-7069(2009)-09-0068-02
20世紀90年代以來,我國零售業的迅速發展令人矚目,然而與發達國家相比,我國零售業仍然存在著巨大差距。中國加入WTO之后,國外零售業巨頭紛紛進入中國市場,中國零售業要直接面對國際市場的激烈競爭。而在經濟全球化的市場條件下,企業與企業之間的競爭已經演變為供應鏈與供應鏈之間的競爭,沃爾瑪等著名跨國零售企業在供應鏈管理的實踐中取得了巨大成效,中國零售業只有盡快實施先進的供應鏈管理模式,才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發展。作為一種集成化的管理思想和方法,供應鏈管理是圍繞核心企業,通過物流、資金流、信息流等,將由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終的顧客所組成的供應鏈連成一個整體的管理模式。目前,我國的眾多零售企業對供應鏈管理的認識還僅僅停留在運作層面上,沒有將其看成是企業戰略實施的重要組成部分,因此只有通過對供應鏈管理進行戰略性思考,結合商品類型來構建供應鏈以獲取戰略匹配,才能使我國零售企業的供應鏈管理實施產生質的飛躍。
一、效率型供應鏈和反應型供應鏈
供應鏈主要有兩類功能:物流功能和商流功能。供應鏈的物流功能是指以最低的成本將原材料加工成零部件、半成品、產品并將它們從供應鏈的一個節點運送到另一個節點;供應鏈的商流功能是指對市場需求做出迅速反應,確保以合適的產品在合適的地點和時間來滿足顧客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本,兩者構成供應鏈的總成本,其中物流成本主要包括運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、配送等費用,商流成本則包括供過于求時的商品降價損失、供不應求時的缺貨損失,以及由此而喪失的潛在顧客收入。一般意義上的供應鏈是在物流和商流這兩個功能間的權衡,即反應能力與效率、成本水平之間進行權衡。
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,在市場競爭日趨激烈、信息技術迅速發展的今天,供應鏈趨向于盡量縮短響應時間以滿足不斷變化的用戶需求。在這種基于時間的競爭中,要求供應鏈運作模式與市場需求同步,不僅響應速度要快,而且要反應得柔性靈巧。供應鏈反應能力可用供應鏈完成以下任務的能力來度量:即是否能對需求的大幅度變動作出反應;是否能滿足客戶較短供貨期的要求;是否能向客戶提供較多品種的產品;是否能提供創新的產品;是否能為客戶提供高水平的服務。供應鏈擁有的上述能力越多,供應鏈的反應能力就越強。然而反應能力的提高也必須付出成本增加的代價。例如,要滿足需求量的大幅變動,就需要較高的庫存水平,從而導致效率水平的下降。因此,每一種提高反應能力的戰略都會付出額外的成本,從而降低效率水平,反之亦然。
效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標,即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品,并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對穩定性,因而供應鏈上的各節點企業可以關注于獲取規模經濟效益、提高設備利用率、降低生產、運輸、庫存等方面的相關費用,從而最大限度地降低產品成本。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標,即對市場需求變化做出迅速的反應,這類供應鏈所提供的產品,其市場需求有很大的不確定性,或者產品生命周期較短,或者產品本身技術發展很快,或者產品需求的季節性波動很強。反應型供應鏈需要保持較高的市場應變能力,實現柔性生產,從而減少產品過時和失效的風險。供應鏈戰略便是在供應鏈的反應能力和效率水平之間的平衡,零售企業一旦確定供應鏈戰略之后,強調反應能力的供應鏈必須將其所有的職能戰略設計用來提高其反應能力,而強調效率水平的供應鏈,則必須讓所有的職能戰略都用來為提高效率做貢獻。
二、零售企業商品類型與供應鏈戰略的匹配
零售企業的商品類型可以根據市場需求的特性劃分為功能性商品和創新性商品。功能性商品是指那些用以滿足基本需求、生命周期長、需求穩定且邊際收益較低的商品,例如超市銷售的各種日用百貨、冷凍冷藏食品、常溫加工食品等。功能性商品的生命周期長、需求穩定并可準確預測,從而使供求可以達到近乎完美的平衡,這使市場調節變得容易,其商流成本可以忽略不計,零售企業可以集中幾乎全部精力來降低物流成本,通過與上游供應商的密切合作,加速庫存周轉,及時補充存貨,采取高效率低成本的采購,對供應商的選擇側重成本和質量,根據市場預測保證均衡有效地滿足顧客的需求,實現整條供應鏈的庫存最小化和效率最大化。顯然,功能性商品要求效率過程,經營此類商品的零售企業應當采用效率型供應鏈。
創新性商品是指在設計或者服務等方面創新的商品,例如時裝、高檔電器、時尚用品和奢侈品等。這些商品能夠帶來較高利潤,但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化,需求卻很難準確預測,并且大量仿制品的出現會削弱創新商品的競爭優勢,企業不得不進行一系列的更加新穎的創新,從而使需求更加具有不可預見性。創新性商品具有的高度市場不確定性,增加了供求不平衡的風險,因此其主要成本是商流成本而非物流成本,需要零售企業根據市場的變化快速靈活地響應顧客需求。選擇供應商要考慮的不是低成本,而是獲得速度和柔性;庫存和生產能力的關鍵決策不是使成本最小化,而是響應速度和靈活性,以最大限度地減少市場需求的不確定性給企業造成的損失。顯然,創新性商品要求靈敏反應的過程,經營此類商品的零售企業應當采用反應型供應鏈。如果零售企業經營的商品是功能性商品卻采用反應型供應鏈,或者經營的是創新性商品卻采用效率型供應鏈時,其供應鏈戰略就發生了根本性的錯誤,這時就需要重新設計供應鏈。
三、零售企業供應鏈管理戰略的實施
1、識別零售企業的商品需求特性
我們可以從商品的生產周期、需求可預測性、商品多樣性以及市場導入期與服務的標準等方面來識別商品的需求特性。一般來說,功能性商品的生命周期較長(兩年以上),創新性商品的生命周期較短(3個月～1年);功能性商品的品種較少(10～20種變形),創新性商品的品種較多(通常有上千萬種變形);功能性商品的需求預測偏差較小(10%左右),創新性商品的預測偏差較大(40%～100%);功能性商品的平均存貨率較低(1%～2%),創新性商品的平均存貨率較大 (10%～40%);功能性商品的市場導入期較長(6個月～1年),創新性商品的市場導入期較短(1天～2周);功能性商品的利潤貢獻率較低(5%～20%),創新性商品的利潤貢獻率較高(20%～60%)。利用這些判別標準可以有效地識別商品的需求特性。
2、實施零售商品類別管理
零售商品類別管理是指零售商以某一商品類別作為戰略經營單位進行管理,集中精力傳遞和實現消費者的價值,以取得更好的經營績效。具體來說,零售企業對經營的所有商品按類別進行分類,確定和衡量每一類別商品的功能、收益性、成長性等指標,并將商品類型區分為功能性商品和創新型商品。在此基礎上,結合考慮各類商品的庫存水平和貨架展示等因素,制定商品品種計劃,對整個商品類別進行管理,提高顧客的服務水平,實現整個商品類別的整體收益最大化。
3、按照商品類型分別采用相應的供應鏈戰略
對于功能型商品應當側重于降低物流成本,采用效率型供應鏈,實施有效客戶反應(ECR)系統。從提高商品供應的效率入手,與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式,零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息,以及對銷售量的預測,利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨,由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨,拉動制造商進行產品生產,形成銷售和配送的同步運轉,共享物流設施和倉庫資源,降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。對于創新型商品應當側重于降低商流成本,采用反應型供應鏈,實施快速反應(QR)系統。從提高顧客響應的速度出發,與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制,采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享,縮短商品的設計和生產周期,實施JIT 生產方式,進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送,降低供應鏈的庫存水平,迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求,提高整個供應鏈的反應能力。
參考文獻:
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企業的供應鏈管理范文4
摘 要 本文首先從供應鏈的角度看DELL的運作模式，其次分析了DELL供應鏈管理中的推動式供應鏈戰略、庫存管理和供應商管理，最后在前面的分析基礎之上總結了全文。
關鍵詞 供應鏈管理 庫存管理 客戶關系管理
一、從供應鏈角度看DELL的運作模式
（一）按訂單生產
企業的供應鏈是一個相互協作的系統呈現出復雜性和動態性。DELL公司按單生產體現出供應鏈的需求拉動性用戶驅動設計的特點。其采用基于拉動的供應鏈戰略不同于傳統的基于推動的供應鏈戰略它的生產和配送是由需求驅動的，因此他們是與顧客需求而不是預測相協調。
DELL公司運營方式與其他競爭對手相比最顯著的特點就是其按單生產。顧客直接向其發出訂單消滅中間商。對一般消費者來說，可以在網上選擇電腦配置之后下單給公司生產。對團體客戶來說則利用網絡使公司輕松的同每一用戶對話確切了解他們的喜好并迅速反應滿足顧客需求[1]。DELL的運作模式無論對一般用戶還是團體用戶都是基于需求拉動，充分體現出基于拉動的供應鏈戰略的特點。
（二）消滅庫存
DELL的訂單式生產滿足了顧客需求的多樣性也是戴爾JIT生產方式的基礎。它直接接受顧客訂單，按實際需求生產個人電腦繞過了傳統經銷商渠道使公司消除持有庫存所帶來的成本和風險。同時其很多供應商在DELL的工廠附近建立了工廠或庫房并在需要的時候迅速滿足其所需存貨。戴爾與供應商的這種聯盟關系讓供應商管理庫存，使本企業庫存成本下降。
（三）客戶關系管理
與用戶結盟是其基于訂單生產的優勢之一。這種讓顧客自行選擇的方式增加了供應鏈的服務價值。DELL的客戶關系管理首先對顧客進行細分，根據顧客需求配置產品和設計訂單。訂單分為兩部分，一部分為設計好的標準項，一部分為標準項下顧客的選擇項。這里所說的設計訂單指根據顧客細分結果針對不同顧客設定不同的標準項，在標準化的基礎上實行差異化。其次，DELL建立了顧客數據庫其中包括所有顧客信息。最后，其建立專門處理客戶訂單的機構，不僅解決了集中處理需求的要求，如果客戶遇到什么問題也可以通過網絡來自己尋找大難，大大降低與顧客直接聯系的成本。
（四）供應商管理
要使供應商降低成本改善客戶服務水平光考慮顧客是遠遠不夠的，供應商的參與性是企業供應鏈管理中重要組成部分。DELL在供應商管理方面呈現出以下特征。首先，它把選擇好的供應商作為一條行動準則，盡量減少供應商而避免管理的復雜性。同時要求供應商對直銷模式的重要性有清楚的理解。再次，它不僅要求供應商盡量靠近自己還要求供應商具有與其一起沖刺的能力。若市場需求從一種轉到另一種或是技術發展了，其供應商必須有適應市場制造能力并與其新需求一致。最后，其實施供應商資格計劃，即供應商必須通過周期性的評估以確保質量符合DELL的標準。
二、DELL基于供應鏈管理的系統分析
以上分析我們從供應鏈的角度簡單分析了戴爾的運作模式，以下我們分別對戴爾供應鏈的幾個體現從優勢、潛在風險進行分析，并提出相應的應對措施。
（一）按訂單生產――基于拉動的供應鏈戰略分析
DELL基于拉動的供應鏈戰略企業按照訂單進行生產。這種顧客需求的倒流水拉動不僅及時滿足了顧客的需求還使企業的整個生產活動圍繞需求進行。當然，基于拉動的供應鏈戰略有效滿足了顧客的需求，但是逐一滿足客戶需求必將提升企業的成本[2]。針對DELL訂單式生產所帶來的成本升高難以實現規模經濟的特點，改進的方法是盡量做到客戶化延遲平衡成本與需求的多樣性。即企業尋找一種新的供應鏈戰略，利用推動和拉動這兩種供應鏈的特點。在供應鏈的前端使用推動式戰略而剩下的階段則是基于拉動的戰略。找到這樣一個臨界點去平衡需求的多樣性和規模經濟效應。
（二）庫存管理分析
庫存對供應鏈的管理十分關鍵它直接影響到成本和服務。首先，DELL的零庫存的生產方式降低了企業成本。其次，其面向訂單裝配這一商業模式有效地提高了服務水平，使其能提供較短的顧客響應并可靠地滿足不確定的顧客需求。最后，由于DELL既是生產商又是直接面對顧客的分銷商，減少了層級同時按訂單訂零部件的方法有效的避免了雪崩效應。當然，低庫存模式一方面需要企業自身運營模式的配合還需要供應商積極地配合，否則反而會影響服務水平。針對可能出現的問題可以采取相鄰層級的合作，公司就要與供應商信息共享確保供應商對顧客信息的了解，根據需求提供零部件防止過多的需求預測放大需求使庫存的增加。
（三）DELL的供應商管理分析
DELL與供應商采取戰略聯盟的方式并幫助供應商與其一起滿足新的需求。其采取的供應商戰略聯盟的效益很多，企業可以發現更低的成本、更高的質量及改善交付績效。然而，對購買方和供應商來說，戰略聯盟也是有風險的。DELL為了減少管理的復雜性盡量減少供應商，這樣做同時也增加了供應商壟斷性可能使得企業的響應速度降低。針對以上可能出現的問題可以采取以下應對措施。首先，對于每種部件應該盡力維持不止一個供應商，這樣每個供應商都會明白還有一個競爭對手在邊上等著。其次，與供應商密切合作以改善效率和成本，企業可以促使它們的供應商持續地支持聯盟，使雙方成員受益。
三、總結
企業的供應鏈管理是供應鏈上所有業務伙伴的整合，是整個系統在提高客戶滿意度的同時降低企業的成本，本文并沒有包括企業供應鏈的全部內容，而是針對戴爾公司有選擇性的談了幾個方面。可以看到其按訂單生產、庫存管理模式及供應商管理都是相互協作的一個系統，它們共同的目的就是要滿足顧客的需求、降低企業的成本。
參考文獻：
企業的供應鏈管理范文5
【關鍵詞】供應鏈；物流；協作
一、供應鏈的概念及其發展
供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發展過程中，有關的專家和學者提出大量的定義，這些定義其實是在一定的背景下提出的，而且是在不同發展階段上的產物。早期的觀點認為：供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率?；谶@種認識，在早期有人將供應鏈僅僅看作是物流企業自身的一種運作模式。
隨著信息技術的發展，企業間關系正在呈現日益明顯的網絡化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，實際上，這種網鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯的結果。
二、供應鏈管理實施的難點
（一）觀念、人才、法規及標準化、信息化問題
1、觀念落后，缺乏實施供應鏈管理的戰略眼光
從我國目前許多企業的運作方式來看，企業的經營活動還是孤立、封閉的，企業與企業之間仍然是傳統的你死我活的對抗競爭關系，還沒有開始建立以供應鏈為基礎的合作競爭關系。各企業普遍缺乏實施供應鏈管理戰略眼光，都只關注各自的眼前利益，而對企業的長遠發展卻沒有認真的規劃。
我國傳統的自給自足的自然經濟使人們長期受保守陳舊思想的影響，“大而全、小而全”的封閉經營觀念嚴重。不管是大企業還是小企業，“全能式”模式普遍存在，還沒有從“縱向一體化”向“橫向一體化”經營模式轉變。這必然造成各企業負擔沉重，機構臃腫，效率低下，難以集中精力發展自己的核心業務，最終使企業難以確立自己的競爭優勢。
中央和地方各級機關政府都只關注各自利益，缺乏統一的指揮協調，造成行業之間、地區之間、部門之 之間條塊分割、各自為政現象嚴重，難以建立跨行業、跨地區、跨部門的高效供應鏈。
2、人才匱乏
供應鏈管理要獲得長足的發展，人才是一個關鍵問題。首先，供應鏈管理理念在我國剛剛引入，國內企業、人士對之知之尚淺，更缺乏對供應鏈管理人才的教育和培訓。其次，供應鏈管理是一種跨行業、跨部門的管理方法，它涉及諸多領域的高新技術。不僅需要專門的技術人才，而且需要既精通供應鏈管理理論、方法、手段，又熟諳與供應鏈相關的諸多技術的綜合型人才；不僅需要高級管理人才，同樣也需要大量的、熟練的一線操作人員。
3、相關法規不完善，標準不統一
我國目前除了與物流作業有關的交通運輸法規外，還沒有針對供應鏈管理或物流行業的相關法規，迫切需要制定和完善有關的法規體系。
我國已經建立了供應鏈物流標識標準體系，并制定了一些重要的國家標準，如《商品條碼》、《物流單元條碼》等。但這些標準的應用推廣還存在著嚴重的問題，很多標準都未得到正確和廣泛的使用。而且，目前我國流通行業中的不少標準，如POS標準、EDI標準、條碼標準等，都存在著不同的標準體系，各行業、各部門從自己的角度發展制定出了各種標準，而缺乏能與國際接軌的統一標準。此外，儲運設備標準、商品信息標準等重要標準尚待制定。
（二）傳統企業中存在的組織職能問題
目前，我國大多數企業的組織結構都是建立在職能分工的基礎上，采取傳統的“金字塔”型的直線制。這種組織結構雖分工明確，便于管理，但造成企業內信息流通不暢，各職能部門只注重自身利益，整個企業對市場變化的反應不靈敏，難以滿足實施供應鏈管理的需要。
很多企業在實施組織結構扁平化、業務流程重組等變革時，僅在企業內部實施，而沒有同貿易伙伴合作，從整個供應鏈的角度對企業外部流程和跨企業流程進行重組，對整個供應鏈的組織結構、合作方式等實施變革，這樣就使得企業的各種變革只能取得部分效果，難以推動整個供應鏈的優化。
（三）貿易協作問題
目前，國內很多企業與供應商及銷售商的關系還是傳統的買賣關系，企業從自己的角度和利益出發，盡量將責任、風險、成本等轉嫁給與其有貿易往來的其他企業，卻竭力地將利益收歸自己囊中。這種傳統的對抗競爭的關系，嚴重阻礙了企業間相互信任的戰略合作伙伴關系的建立。
銷售商往往盡力設法壓低商品的進價，不惜花費大量時間、精力同生產商討價還價;而生產商則盲目擴大生產，一味要求銷售商擴大銷量，卻很少關心市場需求的變化。結果，雙方都只看到自己的短期利益，以本企業為中心，本位主義和相互推卸責任的現象嚴重，沒有從整個供應鏈角度協調各自的生產經營活動，缺乏合作和共贏的思想。
各企業分散經營，獨立競爭，既不利于提高整個產業和單個企業的競爭力，又將各種交易成本轉嫁給消費者，增加了消費者的負擔，同時由于沒有按照市場導向生產適合的產品，也難以滿足消費者的需求。 對策
由于在我國的研究和運用剛剛起步，加上我國企業管理基礎較差，因此供應鏈管理在我國的發展難免會存在很多問題。針對上述問題，本文總結出以下對策和建議，希望能對我國企業實施供應鏈管理有所幫助，推動供應鏈管理在我國的發展和運用。
（一）改善外部環境
1.加強供應鏈管理的研究和推廣力度，加強人才培養
發展供應鏈管理，必須加強宣傳引導，使人們認識物流和供應鏈管理并接受它們的理念。目前我國供應鏈管理的理論和實踐都處于起步階段，需要有關政府部門、行業協會、研究機構、大專院校聯合起來，對相關的理論做進一步研究探索，改變落后于物流發展的現狀。同時對理論的研究應與企業的實踐活動有機結合起來，使供應鏈管理理論更適用于中國國情。
要加強人才培養，造就一批熟悉物流和供應鏈管理運作并有開拓精神的管理人員和技術專家。政府部門、企業應加強與科研院校、行業協會、研究機構的聯系，充分發揮他們在理論研究和人才培養方面的優勢，以共同推動我國供應鏈管理的運用，進而推動我國企業的改革和發展。
2.政府應打破體制上的分割，完善相關法規體系和各類標準
各級政府應重視加強對企 業實施供應鏈管理活動的支持和推動，打破以往管理體制上的條塊分割，努力創造公平競爭、規范有序的市場環境，堅決制止行業保護、地區封鎖和有礙公平競爭的壟斷行為。
有關部門應抓緊制定既適合我國特點，又與國際接軌的物流和供應鏈管理的法規體系，完善各類技術標準，積極研制開發用于運輸、裝卸、倉儲等的技術裝備，并著手解決各種基礎設備的標準化問題，為企業開展供應鏈管理創造良好的外部環境。
（二）調整內部環境
1.企業應轉變觀念，積極開展供應鏈管理
企業應轉變思想觀念，放棄“小而全、大而全”等封閉的經營思想，積極變革傳統的經營管理模式，逐步開展供應鏈管理。企業要在戰略上重新進行定位，確定自己的核心業務和競爭優勢，明確自己在供應鏈上應該處于什么位置。
傳統的企業管理與運作模式已不能很好地適應當前競爭環境的要求，我國企業應該汲取先進的管理經驗和方法，對業務流程進行重構，不斷改善企業內部的運作狀況，提高企業的快速反應能力和高效運作能力，為企業逐步建立集成化供應鏈作好準備。有實力、有條件的企業應該嘗試進行供應鏈系統的設計和組建，將制造商、供應商和銷售商聯結在一起，形成緊密聯系的集成化供應鏈，建立動態戰略聯盟，以供應鏈為基礎開展市場競爭。
2.企業應建立后勤組織
有人認為，傳統企業問題的解決方法在于在后勤職能形式中增加一些高水平的機構，使之能連接采購，產品和配送任務。但很顯然，這不能解決傳統組織產生的沖突，它僅僅增加了另一管理層。相反，真正的解決方法在于重建傳統“垂直”組織，并帶動產生“扁平”或面向市場的商業。
要獲得這種轉變，必須認識到后勤是必要的計劃定位，也就是說，后勤管理過程使產品計劃與物料需求計劃的連接，與配送需求計劃的連接成為必要。任何組織的目標都是保證生產的產品為市場所需，采購供應的產品須滿足立即需求。另外，還應認識到訂購及相關性的信息流應該是商業的核心。任何商業組織唯一的基本原理是產生訂購、發行訂購。企業所做的每件事都直接與促進該過程相聯系，并且該過程必須反應于它自己的組織設計和計劃控制系統中。所以，訂購履行過程必須作為企業的整體活動予以設計。
作者簡介：張詩寧（1993-5），遼寧沈陽，就讀于渤海大學文理學院英語（國際貨物運輸與物流管理）
參考文獻：
[1]宋華《物流供應鏈管理機制與發展》，北京，經濟管理出版社2003版
企業的供應鏈管理范文6
關鍵詞：施工企業；供應鏈；供應鏈管理
中圖分類號：G811.6 文獻標識碼:A 文章編號:1005-6432(2008)41-0124-02
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。國際上一些著名的企業，在供應鏈管理中取得了巨大成就，這使我們有理由相信供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球競爭的一種有效途徑。然而長期以來，施工企業受計劃經濟體制的影響，采用的仍然是“縱向一體化”管理模式，很多施工總承包企業擁有鋼材、木材、水泥、混凝土、大型機械設備的經營甚至生產能力，擁有從土建、設備安裝到電梯安裝的一系列分包施工能力。這種陳舊的管理模式使企業成為一個封閉系統，無法適應開放式的全球制造環境，也無法適應現代競爭的要求。
一、施工企業實施供應鏈管理的意義
傳統施工企業通過“縱向一體化”實現對資源的直接控制，適合于市場環境相對穩定的情況，企業通過規模效益得到發展，但是在強調快速滿足用戶、敏捷響應市場機會的今天，擁有大量的下屬公司、設備和職工并不一定能達到此目的，相反，將大量資源投入不擅長的輔業務，削弱了企業核心競爭力的培育。供應鏈管理將企業配置資源的視覺從內部擴展到外部，為企業提高專業化程度，擴大主營業務的市場份額提供了一種思路。
施工企業實施供應鏈管理有助于克服傳統采購模式的缺陷。傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業貿易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。雖然質量和交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的方法。因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。在傳統的采購模式中，供需關系是臨時的和短時期的合作關系，而且競爭多于合作，這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。而在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式與傳統的采購方式不同，這些差異主要體現在如下幾個方面：
(1)由于供應商與制造商建立了戰略合作伙伴關系，簽訂供應合同的手續大大簡化，不再需要雙方的詢盤和報盤的反復協商，交易成本也因此大大降低。
(2)采購物資直接進入施工生產部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現供應鏈精細化運作。
(3)在同步化供應鏈計劃的協調下，施工生產計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行進行，縮短了用戶響應時間，實現了供應鏈的同步化運作。采購與供應的重點在于協調各種計劃的執行。
(4)信息傳遞方式發生變化。在傳統采購方式中，供應商對施工生產過程的信息不了解，也無須關心施工企業的生產活動，但在供應鏈管理環境下，供應商能共享施工企業的信息，提高了供應商應變能力，減少信息失真。
(5)實現了面向過程的作業管理模式的轉變。訂單驅動的采購方式簡化了采購工作流程，采購部門的作用主要是溝通供應與施工生產部門之間的聯系，協調供應與生產的關系，為實現精細采購提供基礎保障。
以上分析了供應鏈管理帶來采購管理上的改變,除此以外,供應鏈管理的有效實施還必然帶來企業的生產計劃與控制管理、物流管理、激勵機制等全方位的改進（限于篇幅，這里不再一一論述）。根據國外經驗表明，采取供應鏈管理的建筑施工企業，工程總成本可平均降低10%～15%，處理意見周期縮短，業主滿意度也大幅度提高。因此,為了適應經濟全球化的發展,為了提高企業的競爭能力,施工企業實施供應鏈管理是一種必然趨勢。
二、施工企業供應鏈和供應鏈管理的概念
根據施工企業生產經營活動的特點，施工企業供應鏈應該是“從業主有效需求出發，以總承包商為核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從中標開始至施工、竣工驗收以及為‘今后服務’的將材料供應商、工程機械設備供應商、分包商、業主等連成一個整體的功能性網鏈結構模式”。
根據我國目前狀況，施工企業供應鏈可有兩種形式：①基本供應鏈。即僅由材料供應商/分包商根據需要負責工程物料的供應、運輸與現場儲存活動。這種供應鏈上的節點企業實際上是建材廠或建材供應商，其內容單一，易于協調管理。②支持供應鏈。即由設備供應商、材料供應商/分包商、職業項目經理、建筑專業技術人才儲備中心（在設計與施工相結合的情況下）、勞動力供應商等作為該供應鏈上節點企業或單位，為滿足項目的不同需求而進行運作。
施工企業供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。它涉及四個方面的內容：供應，計劃，物流和需求。它以各種技術為指導，以滿足業主要求，留住業主為目標，圍繞采購、供應、施工作業與管理等來實施。施工企業供應鏈管理主要包括計劃、合作及對業主、分包商、各供應商等各方之間資金流、信息流、物流的有效控制，以及對建筑生產過程、當事人關系等的管理，以達到工程總成本，滿足業主要求的目的。
三、施工企業實施供應鏈管理存在的主要問題
目前我國的施工企業管理運作模式不能很好地適應供應鏈管理的要求，主要存在以下幾個方面的問題：
(1)企業生產與經營系統的設計沒有考慮供應鏈的影響?，F行的企業系統在設計時只考慮施工生產過程本身，而沒有考慮本企業施工生產系統以外的因素對企業競爭力的影響。
(2)存在著部門主義障礙。企業的激勵機制以部門為主，孤立地評價部門業績，造成企業內部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經常被扭曲、變形。
(3)信息系統落后。大多數施工企業內部信息系統不健全、數據處理技術落后，企業與企業之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數據庫沒有集成起來。
(4)庫存管理系統滿足不了供應鏈管理的要求。目前施工企業的庫存管理是靜態的、單級的，庫存控制決策沒有與供應商聯系起來，無法利用供應鏈上的資源。
(5)系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。
(6)與供應商缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。
以上這些問題的存在，使施工企業很難一下子從傳統的管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來。
四、施工企業實施供應鏈管理的構想
施工企業要成功地實施供應鏈管理,使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器,就要拋棄傳統的管理思想,把企業內部以及節點企業之間的各種業務看做一個整體功能過程,形成集成化供應管理體系。通過信息、施工生產和現代管理技術，將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化進行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效的控制和協調，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態最優目 標。
基本供應鏈管理要求承包商在設計供應鏈時根據自上而下和自底向上的原則進行系統分解和集成。為減少供應鏈中的不確定性因素，對供應商的選擇應少而精，每個節點都應該是精潔、有活力，能實現業務流程的快速組合，推動實施JIT采購法和準時制生產，以適應建筑施工特點。此外，供應鏈的各個節點的選擇應遵循強強聯合的原則，達到實現資源外用的目的，每個節點企業只集中精力致力于提高各自核心業務的競爭力，從而實現整個供應鏈的綜合競爭能力。值得注意的是，由于施工企業供應鏈是臨時與永久相結合，固定與靈活多變相結合，在實際操作時，承包商應根據不同的目標選擇不同類型的供應商合作伙伴，既有戰略性合作伙伴，又有普通合作伙伴，以滿足不同需要。永久供應鏈上的節點企業應選擇那些在質量、價格、交貨期生產/采購、庫存管理、運輸等方面具有核心競爭力的企業作為戰略性合作伙伴，以滿足大中型工程項目生產周期長、技術含量高、采用集成供應時對供應商實施采購與生產的能力的要求。而小型民用建筑項目，普通合作伙伴即可。
五、結束語
供應鏈管理對于施工企業而言是一種全新的管理模式，需要探討研究的問題還很多。我國的施工企業要結合自身行業特點，吸取制造企業實施供應鏈管理的經驗教訓，向著最后全面實現支持供應鏈的管理模式穩步前進。
作者單位：白士強石家莊鐵路職業技術學院
郭躍顯石家莊鐵道學院
參考文獻：
