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供應鏈管理的動因范文1
[關鍵詞] 綠色 供應鏈 綠色供應鏈管理
科技的進步與市場需求的變化以及人們環保意識的增強迫切要求企業實施綠色供應鏈管理。但是，綠色供應鏈管理的實施還存在許多障礙或難點，不僅需要政府和市場、社會的推動，還需要供應鏈成員企業樹立綠色意識，加強合作，將環境管理納入到整個供應鏈管理中，實現整個供應鏈及其與社會、經濟的可持續發展。
一、綠色供應鏈及其驅動因素
綠色供應鏈是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，目的是使產品從設計、原材料采購、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中對環境的影響最小，資源效率最高。具體地，就是通過與上、下游企業的合作以及企業內各部門的溝通，實現供應鏈全過程環境整體效益最優化，提高企業的環境績效和經濟績效，從而實現企業和所在供應鏈的可持續發展，供應鏈企業與社會、經濟的可持續發展。綠色供應鏈管理實質上是在供應鏈管理的基本平臺上增加了“綠色”的內容，供應鏈的各方共同協作、溝通，均參與到包括綠色設計、綠色采購、綠色生產、綠色銷售、包裝、運輸和使用等供應鏈全過程。筆者認為，綠色供應鏈的驅動因素通常來自以下幾方面：
1.環境本身的壓力。企業往往會受到來自外部公眾、政府、環保組織、消費者、輿論等對環保的要求的壓力而提高其環境績效。有現實的壓力，也有潛在的壓力，有時也會因為一些預計和猜測而觸發。例如，由于害怕轉基因食物可能帶來不良影響，涌現了許多反對轉基因發明的組織和網站，這就給相關企業帶來了很大的壓力。值得注意的是，并不是所有的企業都會受到同種類型和同種程度的壓力。一般來說，規模大、知名度高的大企業往往成為眾矢之的，而事實上，大量中小企業是環境負面影響的“主力軍”。隨著人們環保意識的提高和相關監督體系的完善，小企業越來越受到關注。
2.來自供應鏈的壓力。許許多多的供應商也許并不會遭遇來自外部的壓力，然而它們卻不可避免地要承受來自他們的客戶―下游制造商的壓力。企業之間的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，基于供應鏈間競爭的加劇，那些在供應鏈中處于核心地位的大企業往往會選擇能夠提供環境低風險和高信任度的供應商作為合作伙伴。從而，社會對于他們的要求就會傳遞到整個供應鏈，供應商們為了生存不得不做出改變，綠色供應鏈自此形成。
3.來自競爭者的壓力。某些企業開發出了環境友好產品，實施綠色供應鏈，無形中給其他競爭者和潛在競爭者形成壓力，迫使更多的企業實施綠色供應鏈管理。
4.實施綠色供應鏈管理的潛在回報。許多企業從實施綠色供應鏈管理中獲得了巨大回報，包括減少供應商因為環保限制而不能供貨的風險；樹立企業良好的形象，維護品牌和信譽；免受政府和其他組織的制裁，獲得好的市場和財務回報，實現企業可持續發展。
二、綠色供應鏈管理要考慮的因素與主要障礙
1.綠色供應鏈管理的影響因素。綠色供應鏈管理的實施，要受到許多因素的影響，主要包括綠色觀念、法律法規、基礎網絡平臺、產品生命周期階段、營運周期或物流運作周期、企業行為與績效評價標準等。
(1)綠色觀念。首先是公眾的消費意識和消費觀念還沒有形成“綠色”要求，沒有充分認識到綠色消費對可持續發展的重要性；其次，大多數企業綠色觀念或環保意識淡薄，注重經濟效益而忽視環境效益，缺乏可持續經營理念，阻礙了綠色供應鏈管理的成功實施。
(2)相關政策、法律法規的影響。目前，我國法律法規對企業環境污染行為的處罰較輕，缺乏有效的監督。供應鏈成員的個體目標與綠色供應鏈的整體目標、社會經濟目標存在沖突，影響綠色供應鏈管理的實施。
(3)綠色供應鏈的信息網絡平臺。綠色供應鏈的實施需要各個企業之間的協作，客觀上要求建立支持本行業綠色供應鏈的信息網絡平臺，以便使各個企業能夠快速、準確地尋找到最有利于環保的合作伙伴。
（4)企業及其產品生命周期。企業及產品處于不同的生命周期，供應鏈的策略應有所不同。在導入期，企業應注重產品設計、營銷的環境績效；成長期應注重物流、生產的環境績效；成熟期應注重銷售環節的環境績效，衰退期應注重廢棄物的處理和回收。
（5)營運周期與物流周期的企業行為。綠色供應鏈物流的具體運作改進領域包括原材料的采購、生產制造、分銷、返回物流、包裝等。具體的處置行為包含減少、循環、再造、重新使用、處理五個方面，為企業提供了實現綠色供應鏈的具體運作方法與實現方式。經過整個物流運作周期的處置，實現物料循環利用，減少污染，提升企業環境績效，同時為企業創造效益。
（6)企業及其供應鏈績效評價標準。過去的績效評價標準一般包含時間、質量、成本、柔性、財務、市場等方面指標，缺乏對環?？冃У脑u價，特別是基于綠色供應鏈的績效評價。不同的績效評價標準對企業管理有不同的導向作用。
2.綠色供應鏈管理實施的主要障礙
在我國目前的供應鏈管理水平下，要實施綠色供應鏈管理，還有許多障礙，包括技術、成本、供應鏈關系、績效評價體系、管理體系的建立與運作等。
(1)要實現綠色供應鏈，需要開發綠色環保產品、工藝、材料及裝備，需要相應的技術支持。從短期看，需要增加投入，成本勢必會增加，而且會逐步向供應鏈上游轉移，給一些中小供應商增加負擔。如果市場上的供應商具有可選擇性，這個過程就是供應鏈優化的過程，否則，供應鏈就會面臨巨大風險。
(2)限于對綠色供應鏈的認識和管理水平，如何評價供應鏈的綠色績效，短期的成本如何分攤，長期的利益又如何共享也成為一大難點，制約綠色供應鏈的實施。在供應鏈基本平臺上，綠色績效僅僅是眾多績效標準之一，各個成員企業還要追求時間、質量、成本、柔性、利潤等，它們之間往往是存在矛盾的，這種矛盾是綠色供應鏈管理的實施障礙。
3.無論是單個企業還是供應鏈，都存在許多管理體系，諸如質量管理體系、物流管理體系、財務管理體系等，綠色供應鏈管理主要涉及的是環境管理體系，ISO14001為供應鏈環境管理體系的建立和實施提供了標準，但如何將其容入其他管理體系并與之兼容，同樣是一大難點，對單個企業如此，對供應鏈更是如此。
三、實施綠色供應鏈管理的對策建議
綠色供應鏈管理的實施需要政府政策法規的配套支持與制約，供應鏈成員關注相關環保政策、法規與技術發展動態，共同協作，將綠色思想體現在企業文化與戰略之中，采用與開發先進的技術與信息網絡，完善管理體系，改變供應鏈績效評價體系。
1.強化政府政策、法規的制約與配套支持。公眾與社會的綠色要求和壓力要通過政府的政策、法規加以體現。同發達國家相比，我國在環境規劃方面明顯滯后于經濟的發展，雖然制定了一些 “綠色”政策，但多為末端控制，實施也缺乏力度。對涉及到標本兼治的相關產業供應鏈的綠色管理政策方面，則是鳳毛麟角。所以，應借鑒國外實施綠色供應鏈管理的成功經驗，在一些行業如汽車、服裝、建筑等制定綠色供應鏈政策指導。通過政策、法律法規導向鼓勵和倡導綠色供應鏈，制約和懲罰不符合綠色要求的企業和供應鏈。供應鏈成員特別是核心企業要密切關注和追蹤相關政策、法規動態，并實現信息共享。
2.建立和完善綠色資源數據庫。單個企業或幾個企業很難靠自己的研發和自身的技術積累來實現整個綠色供應鏈的運作，而且隨著社會的進步和企業的發展，外部會不斷對供應鏈管理提出新的要求。因此，政府或相關的組織應積極構建綠色資源數據庫，包括國內外綠色制造技術、綠色運輸、綠色產品專利、綠色材料、綠色管理技術等等，為綠色供應鏈管理的實施提供信息和智力支持。
3.以核心企業為主導，確立綠色供應鏈管理的戰略地位。綠色供應鏈管理是一種全新的管理理念，它要求以核心企業為主導，著眼于長遠利益，以供應鏈整體為出發點，在整個供應鏈協同制定綠色供應鏈管理戰略，確立綠色供應鏈管理的戰略地位。也就是要將綠色環保思想體現在企業和供應鏈的全過程，體現于企業文化之中，成為所有供應鏈成員及其管理者和員工的自覺行為，樹立“綠色形象”，創建“綠色品牌”。
4.對供應鏈成員施加影響和評估的同時給予幫助，加強溝通與合作。綠色供應鏈管理的實施首先是由核心企業發起，然后對供應鏈成員施加影響并在績效評價中考慮環保要求，這對許多供應商來說無疑是一個極大的挑戰。需要從戰略出發，加強溝通，建立長期合作關系，由核心企業提供信息、技術、管理、人才等方面的幫助，建立時間進度表，逐步實現綠色供應鏈。
5.以ISO14001、ISO9001為指導，建立綠色供應鏈管理體系?？梢栽诒Ａ舾鞒蓡T企業獨立性的同時，將核心企業依據ISO14001、ISO9001等建立的管理體系推薦給其它成員企業，幫助他們建立和完善管理體系，構建統一的實施和評價標準。
6.與供應鏈成員合作，開發產品、流程及綠色技術。可以通過項目管理的方式,加強與供應商、經銷商、顧客的合作,充分吸收和利用他們的知識、經驗開發產品、流程及相關綠色技術。
綠色供應鏈管理的實施受到諸如外部環境、供應鏈與競爭者壓力及自身持續發展的驅動，受到觀念、政策、合作關系、產品與企業壽命周期、績效評價等許多因素的影響，也存在管理上的難點或障礙。所以需要政府政策法規的配套支持與制約，供應鏈成員關注相關環保政策、法規與技術發展動態，共同協作，將綠色思想體現在企業文化與戰略之中，采用與開發先進的技術與信息網絡，完善管理體系，改變供應鏈績效評價體系。
參考文獻:
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供應鏈管理的動因范文2
【關鍵詞】跨國公司；綠色供應鏈；績效管理；優化策略
一、中國跨國公司綠色供應鏈管理的背景環境
跨國公司實施綠色供應鏈管理在很大程度上受到外部環境的影響，特別是不同國家在環境保護方面治理對于公司環境責任的要求以及消費者逐漸變化的消費習慣都會直接或間接地影響到跨國公司的綠色供應鏈管理。主要的推動因素有以下兩點：
（一）環保理念與企業目標協調一致
成功實施綠色供應鏈管理的跨國公司都將綠色供應鏈管理與企業目標協調一致，并在企業運營管理中充分體現環境保護對企業的重要影響，各行業中領先的跨國公司在考慮如何在實際操作中解決與環境的關系的同時，更注重如何使環保理念與企業整體目標相融合從而成為推動企業在國際市場上不斷前進的動力，許多跨國公司通過不同的方式來表達將環保理念
與企業目標協調一致的決心。
（二）明確的綠色供應鏈規劃系統
有效實施綠色供應鏈管理包括長期的戰略規劃和短期的戰術實施?？鐕驹诠湽芾碇幸獙Νh境保護實施系統規劃，短期的戰術包括對廢棄物的處置和排放的管理，隨著戰略等級的升高，依次為技術發展，重復使用和循環利用，直到企業從長期戰略層面考慮的污染預防。
二、跨國公司綠色供應鏈管理模式的發展趨勢
未來跨國公司的綠色供應鏈管理模式的發展趨勢體現在以下兩個方面：
一方面是供應鏈管理“綠色化”勢在必行。雖然人們在綠色供應鏈管理研究和實施方面取得了一些成就，但目前實行綠色供應鏈管理的企業還是極少數，從國家和地區的角度來看也極不平衡。（1）時代要求企業必需把自身的可持續發展和人類社會的可持續發展結合起來，倡導人與自然的和諧發展，才能真正保證企業近期利益和可持續發展的完美統一；（2）企業提高國際競爭力的必然要求。國際社會十分注重綠色工程，許多國家要求進口產品進行綠色性認定，要有“綠色標志”，甚至一些嚴格的“綠色標準”被視為“綠色貿易壁壘”。
另一方面是供應鏈管理“綠色化”依賴兩大主體的“綠色化”。企業所有員工，特別是企業高層領導要認識到環境保護是社會、經濟可持續發展的客觀要求，也是企業生存的必然的、唯一的選擇。將企業業務流程重組與綠色供應鏈管理有機結合是實施企業“綠色化”的手段。在這一過程中，要對企業各職能部門按“綠色化”要求進行新的職能確定劃分和重組，適當調整運行機制，建立有效的跨越職能部門的業務流程，提高運行效率。
三、國外跨國公司綠色供應鏈管理模式對中國企業的啟示
國外跨國公司進入中國以及中國的跨國企業大量的“走出去”，“綠色貿易壁壘”已經成為我國企業提升競爭力的主要挑戰之一。因此引入和普及跨國公司綠色供應鏈管理模式是中國企業主動挑戰環境危機、提高國際市場競爭力拓展企業發展空間的必由之路。目前來說，我國汽車行業，電子行業比較重視對原材料供應、產品制造、銷售和廢棄物回收整個過程進行環境管理，實現整條供應鏈的綠色化。
目前中國跨國公司在綠色供應鏈管理方面比較落后，不足主要體現在兩個方面：一是大多數企業沒有積極主動地實施綠色供應鏈管理，這方面的意識還相當薄弱；二對綠色供應鏈管理的實施限于比較淺的層次。即使有些企業實施了綠色供應鏈管理的某些方面，但僅注重企業內部的環境管理，而對整個供應鏈上的其它環節關注比較少，如綠色采購、生態設計、綠色企業形象以及投資回收等。
四、中國跨國公司綠色供應鏈管理的優化策略
（一）完善信息系統
客戶是企業的生存之本，信息系統是綠色供應鏈環境下精益生產的前提和保證。要成功地實施實施綠色供應鏈管理，使其真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統的管理思想，把企業內部以及供應鏈上的節點企業之間的各種業務看作是一個整體功能過程，通過信息技術、建立分布的、透明的信息集成系統，保持信息溝通渠道的暢通和透明度。
（二）建立綠色供應鏈績效管理體系
綠色供應鏈與傳統供應鏈相比，最大的改變是綠色供應鏈將綠色環保的思想融入到供應鏈的每個環節之中，因此，如要要建立對綠色供應鏈管理的績效評價，綠色度應該作為重要的不可或缺的評價指標。由于綠色供應鏈環節較多，各方面影響因素較為復雜，如果使用單一指標作為綠色供應鏈的評價標準，很難能客觀準確的做出績效評價結果，所以必須對綠色供應鏈實施多層次，多角度的整體評價?；诖颂幪岢龌谄胶庥嫹挚ǚ椒ǖ木G色供應鏈管理績效評價指標，從如經營角度、運營角度、綠色度、財務指標等多層次多角度對綠色供應鏈管理進行評價。
（三）實施風險管理
對跨國公司風險分析納入到綠色供應鏈管理的實施過程中，主要目的是為了防止供應鏈在運行過程中出現意外緊急狀況從而使供應鏈中斷。同時由于風險會隨著時間、生產線的變化，材料的變化等生產因素的變化而變化，所以還應建立長效風險評估體系，每半年對整個供應鏈上可能存在的風險進行評估，并根據評估結果重新制定相關對應措施。
（四）完善供應商評價體系
實現每月對供應商進行評價，除了對供應商的交付、質量、服務等方面進行考核外，還應對供應商的環保和健康安全方面進行審核，并要求關鍵供應商必須獲取環境管理體系的認證。對考核不合格的供應商取消其供應資格；對達到要求但仍有不符合項的供應商，則向該供應商發出糾正預防措施改善表并規定其限期整改。
五、總結
本文主要站在跨國公司的角度面對綠色供應鏈管理進行分析，主要包含跨國公司實施綠色供應鏈管理所處的外部環境；內部影響因素如何推動跨國公司綠色供應鏈管理，最后指出了對于跨國公司如何克服這些阻礙從而優化綠色供應鏈管理達到企業和社會共同可持續發展的目的。
參考文獻：
供應鏈管理的動因范文3
一、協調物流、信息流和資金流
協調三大要素（物流、信息和資金）能夠使企業運營更加流暢，提高工作效率和客戶滿意度。如今，供應鏈管理者擔負著更加綜合性的職責，他們必須積極掌握供應鏈管理的各個方面，包括供應商的供應商乃至客戶的客戶。
在管理復雜的供應鏈環境時，企業需要及時地獲得有助于迅速、高效決策的信息。生產流程必須最優化，從而實現最佳的效率、產量和響應時間。庫存必須降至最低，同時還要達到支持客戶服務目標的最佳水平。分銷計劃必須慎重，從而在適當的時間以適當的成本確保適當的產品位于適當的地點。另外，有效的供應鏈管理還需要全局觀念的支持。供應鏈管理者必須能夠洞察每件事情和改變任何事情，并能夠在進行重大決策時考慮到方方面面。
然而，許多企業并沒有重新定義供應鏈或是涵蓋這些要素。如果企業沒有協調物流、信息和資金的管理，那么他們就會發現，自己在競爭中明顯處于劣勢。
IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津說，供應鏈管理成功與否的最重要因素是執行。它可以分為兩個步驟：第一步是密切注意商業流程，任何供應鏈管理的本質都是重新設計現有的商業流程，并持續地加以改進和完善；第二步是從解決實際的商業問題著手，比如降低庫存、提高需求預報的準確性、降低內部物流成本以及工廠維護成本等。供應鏈管理開始時未必是大型項目，其成功與否是通過實際商業效果來衡量的。
二、從端到端的角度來看，供應鏈已經成為所有行業的焦點
人們通常認為，高科技企業在因特網供應鏈聯接方面處于領先地位。實際上，雖然這些企業在內部跨功能整合和建立有序的內部供應鏈方面取得了一定成果，但是，他們與供應商、分銷商和零售商所建立的關系并不理想。為了彌補這些缺陷，許多企業強化了內部整合，并構筑了電子鏈接，從而使供應鏈更加緊密。
人們開始意識到，供應鏈管理能夠消除購置和內部增長策略所需資金的壓力，能夠支持市場推廣和銷售活動，能夠提供卓越的客戶服務。
盡管不同行業對供應鏈有不同的需求，但無論哪個行業，供應鏈管理都會涉及內部流程最優化以及與供應商和客戶進行整合，其成果始終會歸結為各種衡量標準的考核指標，比如庫存、周期以及總成本(至少包含采購成本、生產成本和物流成本)。
在規劃供應鏈管理的策略時，決策者通常會考慮高層次的策略和體系結構問題。然而，任何企業在實施供應鏈管理方案時，事實上都是從解決特定商業問題的特定項目開始。因此，這類項目在執行層面上通常分為一系列策略性的規劃項目，比如采購的重新設計和需求預報的最優化等。
可靠、迅速的交貨要求是供應鏈整合的關鍵推動因素之一，這也是許多生產商的一個薄弱環節。在制造方面，只有半數的企業認為自己的交貨周期達到或接近世界水平；在分銷方面，認為自己達到世界水平的企業更少。然而，大多數企業已經制定了提高交貨性能的宏偉目標，這就要求企業必須具有優異的供應鏈管理性能。
三、七點建議幫助企業更好地管理供應鏈
不同國家、地區、行業，供應鏈管理的重點都會有所差別。調查發現，相對于亞太地區的管理人員而言，北美和歐洲的管理人員更加注重與原料供應商或供貨商的整合。工業化市場中復雜的分銷渠道以及縮短市場周期形成的巨大壓力，迫使管理人員必須區分供貨商整合的優先次序。在改進與分銷商的關系方面，拉美地區表現出眾。在這一地區，超過三分之二的管理人員高度重視與零售商的整合，這反映了該地區分銷渠道的迅速擴張以及不斷增長的復雜度。
那么，針對中國的企業，如何實現更好的供應鏈管理呢？IBM業務咨詢服務事業部供應鏈管理專家徐津給出了以下幾點建議。
首先，審查針對供應鏈的策略計劃。企業需要從供應鏈的定義開始，確定該定義是否過時、是否具有局限性、在當今競爭性環境中是否會失效，從而確保供應鏈計劃與企業目標相一致，并包含達到供應鏈總體目標的商業流程、機構和系統需求。
第二，評估組織結構，確定供應鏈高級管理人員是否真正擔負著適當的職責。以流程為導向的結構能夠將潛在的功能障礙最小化，并改進整個企業的通信狀況。評估用于衡量供應鏈性能的工具，設法開發供應鏈記分卡，從而為衡量供應鏈的總體性能提供依據，并與企業的目標相結合。
第三，不要對嘗試供應鏈新程序過分擔憂，這有助于更好地闡明企業的策略，并為將來更為復雜的供應鏈管理提供寶貴的經驗和技能。
第四，調查與供應商和合作伙伴的協作聯盟，確定他們在為企業及其客戶創造效益方面具有所期望的優勢。如果沒有，企業就要考慮是否需要改變對合作伙伴的定義，包括共享信息的新方法、流程以及橫跨供應鏈交付商品的責任。
第五，深入了解本行業其他企業組成聯盟的詳細情況。確定供應鏈的哪些方面肯定會受到合作伙伴的影響，并開始探索開展試驗性項目的方式。
供應鏈管理的動因范文4
關鍵詞：供應鏈管理，物流，成本管理，煤礦企業
物流系統包括物資的流動、信息的流動和資金的流動，支撐物流體系的除物流搬運技術、管理工程、信息技術外，采購供應鏈是一個非常重要的環節。因此物流過程是具有成本的。據統計，我國物流成本占據產品本身的40%左右，而經濟較發達國家的物流成本一般只占其產品的25%左右。今天的物流系統面臨著日益激烈的國內外市場競爭，要求煤礦企業必須采取有效的組織和管理模式快速響應市場環境的變化——有效降低成本，提高服務質量，使物流系統具有高度的敏捷性，降低成本除了相應的技術外，對其進行評估和管理也是重要的一環。
1.采購供應鏈管理的發展意義
中國改革開放20多年來，在經濟持續增長和市場機制逐步完善的過程中，采購供應鏈管理是迄今為止煤礦企業物流發展的最高級形式。采購供應鏈管理是一種全新的經營理念，其核心是在滿足需求的前提下，追求從原料采購、產品制造、分銷直至產品送達顧客手中各個環節綜合成本的最小化，以實現服務的最優和競爭力的最大化。
2. 傳統物流成本管理的缺陷
2.1煤礦企業成本管理側重于宏觀需要。
成本管理是煤礦企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是煤礦企業，成本管理的動力也應來自于煤礦企業內部經營管理的需要。但是有些煤礦企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于對國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行，而忽略成本管理對煤礦企業經營管理的實際需要。
2.2煤礦企業成本管理缺乏市場觀念。
成本是一個煤礦企業生產經營效率的綜合體現，是煤礦企業內部投入和產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，獲得高效率，但這未必就是高效益。
2.3煤礦企業成本管理理論的內容僵化、手段老化。
許多煤礦企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理。一些煤礦企業的事前成本管理薄弱，成本預測和成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減。因此造成事中、事后成本管理的盲目性。
3. 采購供應鏈管理下物流成本管理的方法
3.1全面成本法
采購供應鏈管理過程中，為了實現客戶滿意度，有效進行采購供應鏈物流管理，可以建立采購供應鏈的全面成本模型，以突現其中的物流成本，同時了解全面成本的形成過程。采購供應鏈的全面成本構成模型，它包括供應商、制造商和分銷渠道成員的成本因素以及相關的價值因素。
采購供應鏈上的煤礦企業通過各自的經營活動影響以上提到的全面成本構成因素。因此采購供應鏈物流全面成本法的核心就是找出并核算其中的物流成本，為成本管理和經營決策提供必要的信息支持，同時優化現有的成本構成因素以實現總成本的最低化。
全面成本管理是一種策略優先，強調以人為本的現代成本管理方法。論文格式。它綜合利用系統的觀點、目標管理策略、經營策略等方法，在管理中將煤礦企業作為一個系統來考慮，對煤礦企業整體活動進行管理和協調。論文格式。其實質上是全方位的成本管理，是對煤礦企業所有資源以及耗用這些資源的全部行為的綜合管理。
3.2作業成本法
作業成本法(Activity Based Costing, ABC)最早是由美國哈佛大學卡普蘭和庫博(Kaplan8c Cooper, 1988)兩位教授提出來的，其基本原理是：作業消耗資源、產品消耗作業，作業是溝通煤礦企業資源與最終產品之間的橋梁。
所謂作業，就是煤礦企業為提供一定量的產品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環境等的集合體。作業成本法的理論基礎是：產品消耗作業，作業消耗資源并導致成本的發生。作業成本計算突破產品界限，使煤礦企業成本核算深入到作業層次。它以作業為單位收集成本，并把“作業”或“作業成本庫”的成本按作業動因分配到產品。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。例如，材料采購部門發生的和“材料的計劃與訂購”有關的費用，原材料的取得來源有著直接的聯系。它要和每一個材料供應商打交道，進行函電聯系、合同簽訂和貨款結算等。因而其費用的原材料供應商的數量有著直接的聯系，但和材料供應量的多少沒有直接聯系。這樣，將“材料的計劃與訂購”定義為一個“作業”，發生的有關的費用可以歸入一個“作業成本庫’，以材料供應商的數量為其作業動因，并以此為標準對成本庫匯集的成本進行分配。作業成本計算法通過選擇多樣化的作業動因進行制造費用分配，使成本計算特別是使比重日趨增長的制造費用按產品對象化的過程過大明細化了，從而使成本的可歸屬性大大提高；而按照人為的標準間接地分配到有關產品的成本比重縮減到最低限度，從而提高了成本核算信息的準確性。論文格式。
3.3目標成本法
目標成本，顧名思義，它既是一個目標概念，又是一個成本概念。因此，關于目標成本的特點，可以從兩方面來認識。從目標的角度來看，即除了具有一般目標、管理目標和煤礦企業目標的普通特點外，還具有成本屬性，即這種目標的內容實體是成本。從成本的角度來看，它除了具有一般成本的特點外，還是一種表示未來發展方向、對象化成本，是一種具有管理目標特性和煤礦企業目標特性的成本。
采購供應鏈的目標成本管理是一種全過程、全方位、全人員的成本管理。全過程是指采購供應鏈原材料供應到售后服務的一切活動，包括供應商、生產者、分銷商在內的各個環節；全方位是指從生產過程管理到后勤保障、質量控制、員工培訓、財務監督等煤礦企業內部各職能部門各方面的工作以及煤礦企業競爭環境的評估、內外部價值鏈、采購供應鏈的管理、知識的管理等；全人員是指從高層經理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產員工。目標成本管理在作業成本管理的基礎上，來進一步考察作業的效率、人員的業績、產品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業對整體目標的貢獻。
4. 結論
總之，采購供應鏈管理過程中運用全面成本法的最大突破在于:煤礦企業管理者在進行物流作業分析和經營決策時，不再局限于部門、煤礦企業的狹小概念，而是立足于采購供應鏈來思考物流活動的效率和成本高低。應用作業成本法進行采購供應鏈物流的管理，可以清楚地反映成本的形成過程，體現資源消耗與成本發生的因果關系，表明控制成本的根本途徑就是控制作業的基本思想。在采購供應鏈管理思想的指導下，將作業成本法的基本原理貫穿到各成員煤礦企業的物流作業管理和物流成本分析上，包括所有成員煤礦企業的物流成本，并進行深入分析，以對采購供應鏈物流作業上的作業實施有效管理。
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供應鏈管理的動因范文5
一、作業成本法對物流企業的適用性分析
（一）營運間接費用所占比重較大，迎合作業成本適用條件
營運間接費用所占比重較大是物流企業成本構成的一個重要特點，而且其營運間接費用核算的范圍也比較廣。對于以客戶或以服務為核算對象的物流企業來說，其營運間接費用包括：車輛的折舊費用、保養費、維修費、搬運費、裝卸費等，同時還包括司機的工資、福利費用等支出，在使用車輛過程中涉及的車輛燃油費、油等在物流企業中都歸屬于營運間接費用，對物流企業來說營運間接費用所占比重較大，是其成本構成的主要方面。對于間接費用，傳統的成本核算方法是采用工時等作為分配標準，這種分配法在企業間接費用發生額度較大的情況下很難做到合理；而作業成本法以作業為成本核算的動因，細化了間接費用的分配標準，更加準確和科學，符合物流企業成本核算。
（二）有效解決物流服務這一無形產品定價難、個性化強的問題
物流企業有個很明顯的特征是在企業整個會計核算中沒有存貨，其物流服務是企業主要的產品，而這種產品通常體現為無形性和多樣性的特點，物流服務這種產品根據每個客戶對運輸目的地、時間、運輸貨物種類的不同，通常也體現為物流服務的非重復性特點，企業在與客戶簽訂合同時，幾乎不會出現完全一樣的服務。對于這樣的差別化無形產品如何進行定價，是物流企業非常關心的問題，如果仍然采用傳統會計成本核算方法，很難滿足產品的無形性和多樣化要求，而作業成本法采用作業動因分析法，將成本核算深入到作業層面，物流成本按物流作業進行分類，把企業物流活動消耗的資源按資源動因計入各項物流作業中，有效解決客戶之間的成本差異特點，能更為合理地制定出服務的價格，解決無形物流服務定價難的問題。
二、作業成本法在物流企業中的具體運用
某生豬原料供應物流企業設有倉儲部、運輸部、裝卸部、貨代部、配送部、行政部，該企業2011年8月份簽訂了甲乙兩份不同的物流服務合同，合同均規定將30 000件的生豬原料從A地運往B地。其中，甲合同規定：30 000件生豬原料一次性從A地運到物流公司，然后每三天分送3 000件送至B地；乙合同規定，30 000件貨物分三次送到物流公司，然后每天送1 000件到B地。
第一步：確認和歸集企業發生的各種資源耗費
該物流企業資源耗費包括工資、燃料、輪胎、保養修理費、養路費等。該物流企業8月份間接費用合計數經過統計一共發生100 000元，其明細科目分別為運輸部15 000元、貨代部1 800元、倉儲部30 000元、裝卸部12 000元、配送部38 000元、行政部3 200元。
第二步：選擇資源消耗的動因
資源消耗動因是分配作業所耗資源的依據，作業的資源動因往往不僅僅只有一個，應該選擇與實耗資源相關程度較高并且易于量化的資源動因作為分配作業成本、計算成本的依據，比如：人工小時、機器小時、機器準備次數、產品批數、收料次數、物料搬運量、訂單份數、檢驗次數、流程改變次數等，養路費和燃料消耗的動因可以選擇所運輸貨物的重量或者里程，裝卸人員工資與裝卸件數有關，可以作為動因，包裝作業可以選擇包裝物品的件數等等。根據資源消耗的動因計算出動因系數以及單位成本動因費用分配率，如表1所示。
第三步：將間接費用按單位成本動因分配率和作業進行歸集分配
根據統計出來的動因總數和各個作業單位成本動因費用分配率，計算出各個作業應該承擔的間接費用，然后加總計算出每份合同應該消耗的總的成本。其計算公式為：分攤成本=某作業成本（庫）分配率×被某產品耗用作業動因數量，計算如表2所示。
從表2可以看出，同樣數量的某一貨物，在同一時間內、始發地與到達地不變的情況下，服務合同乙的成本高于服務合同甲。這種成本信息較真實地反映了兩份物流合同的成本水平，因為合同乙需要的物流服務更加復雜，所以消耗的服務作業更多。
三、作業成本法在物流企業實施的對策
（一）正確識別物流作業、合理選擇物流成本動因
物流企業作業成本劃分是作業成本實施的關鍵步驟，在作業成本劃分時應該遵循成本效益的原則，作業劃分不可過細或者過粗。作業劃分過細將會加大成本核算的工作量，增加成本核算的難度，使作業成本法難于應用；如果劃分過粗很難體現作業成本管理的先進理念，所以作業劃分取決于企業的成本大小、核算人員素質、企業成本核算的目的等多方面因素，在綜合考慮各因素后適度劃分作業。對于成本動因的選取，物流企業同樣要考慮成本效益原則，同時還要考慮獲取成本動因數據的難易程度、成本動因計算結果與實際情況的偏差、成本動因對行為的影響等多方面因素，建立合理的物流成本動因。
（二）建立有效的物流信息系統和計算機管理系統
由于物流企業的物流鏈包括運輸、倉儲、裝卸、包裝、配送等一系列的環節，每個環節都會涉及不同的作業，這么龐大的作業信息的采集和歸集必須建立配套的計算機跟蹤和控制系統，有相應的軟件工具對物流作業進行管理，建立作業數據庫系統，否則如此多樣化的作業信息，如果缺少計算機系統的輔助支持，計算起來工作量將非常大，難以發揮作業成本法核算的優勢。所以，在物流企業中能否有計算機支持系統，能否設計出符合作業成本法成本動因歸集和跟蹤的計算機軟件，是作業成本有效實施的關鍵。
（三）建立與作業成本法相配套的供應鏈管理系統
作業成本特別是對高個性化服務的物流企業來說，在物流鏈發生的每個環節，都會產生不同的作業，決定了物流企業的作業成本鏈將 是一個龐大的系統，對其管理除了計算機輔助管理外，還需要配合供應鏈管理的思想，對物流管理進行系統的研究和分析。供應鏈是以核心企業為中心，用戶需求為導向，通過控制前饋的物料流和反饋的信息流及資金流，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式（馬士華等，2000）。我國2001年實施的《物流術語》國家標準（GB/T18354—2001）中對供應鏈管理定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。在作業成本法管理中應該應用供應鏈管理的思想，建立起運輸、倉儲、裝卸、包裝、配送到客戶連成一體的網鏈結構，同時配合物流企業生產的特點重構供應鏈管理體系，建立貫穿于供應鏈全過程的計算機管理系統，實現供應鏈與計算機系統的有效配合。
（四）培養適合作業成本法應用的高素質人才
作業成本在作業確認和成本動因選擇上通常具有一定主觀性，也就是說，作業劃分是否妥當是作業成本計算結果準確與否的關鍵，不同的人、不同的作業劃分會產生不同的計算結果。所以，對于物流企業的成本核算人員來說，除了應該具備財務人員應該具備的專業素質外，還應該具有較高的物流成本分析和管理能力。同時作業成本核算法在物流企業中對計算水平要求較高，相關的人員還應該具備較高的計算機操作能力和軟件開發應用能力?？梢哉f高素質人員的培養和引進對作業成本法的發展至關重要。
（五）作業成本法應在物流企業中循序漸進地逐步展開
作業成本雖然在國外物流企業中已經成功引入，但是對于我國大部分物流企業來說，作業成本法尚處于起步階段。由于作業成本法在物流企業中應用時，對計算機信息支持系統、企業人員素質等要求較高，而我國除少數信息化程度較高、管理比較先進的大型企業外，作業成本全面實施的條件尚不成熟，所以作業成本法全面實施和普及勢必困難重重。因此，建議作業成本應該逐步展開，先行在大型物流企業中應用，對于中小型物流企業來說，可以先在部分環節應用作業成本法，選擇重要的作業進行作業成本核算，最后逐步推廣。這樣，能更有效地發揮作業成本法的作用，取得較好的經濟效益。
運用作業成本法能不斷改進物流作業完成的效率和質量水平，在各個物流環節上盡量減少浪費和資源消耗，使物流企業不斷建立最有效的物流鏈，處于不斷改進的環境中，在降低企業成本的同時，逐步提高企業經營效益。
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供應鏈管理的動因范文6
關鍵詞：供應鏈；成本控制；目標成本法
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0142-03
引言
供應鏈是執行采購原材料、將其轉變為中間產品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網鏈，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式。成本管理一直是企業獲取競爭優勢的源泉，而供應鏈成本管理的誕生，則是供應鏈管理與成本管理相融合的產物。只有在供應鏈成本管理進行良好的條件下，使得核心企業及整條供應鏈成本都降到最低，才能獲取最大競爭優勢。本文將對現今已有的研究成果梳理分析，通過對供應鏈成本管理的發展過程、成本核算的概念框架及成本管理方法進行總結和完善，以此為企業獲得持續的競爭優勢提供一個可操作性的理論框架[1]。
一、供應鏈成本管理概述
供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到消費者手中，從而將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終客戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理的作用在于通過系統地設計與管理各供應鏈環節，使企業達到兩個目的：其一更能滿足客戶需要，其二使供應鏈的總成本最小化。供應鏈涉及從原材料到產品再到客戶的所有活動，因而供應鏈成本比通常的后勤供應成本所涉及的范圍要廣得多。因為供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用[2]。
供應鏈成本是由供應商開發成本、貨物本身的成本、每次采購下訂單的采購成本、運輸成本、檢驗成本、貯藏成本等構成。供應鏈成本主要分成三個層次：直接成本、作業成本，和交易成本。這些成本主要源自公司與供應鏈上其他合作伙伴所進行的相互交流。
在不同的供應鏈流程和狀態下，成本所呈現的形式有所不同。比如購買元器件，從表面上來看，成本主要體現在采購價格，這是直接成本，但不同的元器件可能會涉及到一些增值服務，因而存在服務成本；同時如果購買不了不合格的產品，需要退換貨，又將涉及作業成本和交易成本[3]。
迄今為止，對供應鏈成本管理問題的研究大體上經歷了三個階段：
第一階段，在供應鏈成本管理的早期，國外學者對供應鏈成本的研究主要關注材料與存貨成本。主要體現了節約資源的思想，以資源管理為其主要特征，具體方法有標準成本法和按部門為基礎的預算管理。
第二階段，供應鏈成本管理進入了作業成本管理階段。這個階段的成本管理從資源深入到作業，通過不同作業環節和作業鏈的有效配置和調整來提高作業效率。該階段從作業的動因控制成本，以作業和流程為中心，體現的是以能力管理為主的現代管理。
第三階段，供應鏈成本管理體現的是跨組織成本管理和交易成本管理，即供應鏈成本均衡和優化管理階段。它以組織之間的交易成本為重點，圍繞企業目標，注重業務流程構建和執行企業供應鏈策略，引導企業整合主要的內部職能組織，使得產品能快速地到達客戶手中。這與作業成本管理后階段提出的戰略作業成本是一脈相承的[4]。
供應鏈成本包括企業在采購生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞務成本、缺貨成本、訂貨成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部。是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，最終降低整個供應鏈上的總成本[5]。
供應鏈管理是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業的集合體，這個集合體構成了一個虛擬的企業。在供應鏈中每個成員企業的作業，又是其內部各項子作業的集合體，各項子作業的耗費構成了供應鏈的總成本。因此，供應鏈總成本的管理，必須深入到作業層次，作業是供應鏈成本構成的基本單位[6]。
二、中國供應鏈成本管理現狀
有關統計數據顯示，中國企業目前的平均制造產品成本約為15%～20%，遠遠小于產品的研發銷售成本。在新型成本結構下傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息，要達到成本管理的目標，必須擴大成本管理的范圍根據社會產品生命周期來計算成本。在產品生命周期理論下產品成本的構成包括生產周期或制造周期、企業產品生命周期、顧客產品生命周期和社會產品生命周期這四個期間內產生的所有成本的總和 [7] 。
傳統成本管理體系下，成本控制單純地從下游入手，即對成本進行維持式控制，這種控制方法只能洞悉到成本消耗的結果，而無法對成本形成過程進行系統控制。而現代成本管理引入了作業成本管理和成本企劃，從中游和上游對成本實施全程控制?？傊?，采取新的成本控制模式，將成本控制環節向中游和上游延伸，能夠有效控制企業產品生產成本，能對整個企業作業鏈、價值鏈的動態業務過程實行全程控制和調整[7]。
經營管理人員在作決策之前，幾乎都需要了解利潤率并依據利潤率作決策。利潤率是營銷人員在制定價格時需要考慮的主要因素，也是營銷人員分析市場營銷投資、回報、收益預測，以及客戶盈利情況時的主要考慮因素[8]。
成本管理在供應鏈管理中處于核心的地位。供應鏈的成本控制的最終目標是控制用戶成本。企業只有使用戶以較小的成本獲得較大的價值，才能吸引和留住用戶。在傳統模式下，成本管理的核心在于企業內部，對于供應鏈的上游成本和下游成本，僅僅作為產品成本的延伸部分。在供應鏈管理模式下，企業的競爭已不再是單個企業間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，因此產品成本控制的模式就不再僅僅是企業內部成本控制的問題，而是從產品形成的“源頭”――原材料開始到產品的“匯”――用戶為止。整個供應鏈管理過程，就是最終達到降低用戶成本的目的的過程。
三、供應鏈成本核算與渠道利潤計量
成本的發生存在于一定的時間和空間內，并構成了成本核算與控制的時空域。供應鏈成本，與傳統的成本相比，具有將成本核算的時間和空間統一起來的優點。從時間上看，成本的產生和控制與產品的壽命周期一致，即經歷了從研發、設計，最終到配送、售后服務以及回收等過程，這個過程包括了企業內部完整的供應鏈，而且跨越了企業邊界，涉及供應商、制造企業、分銷商、顧客、以及社會公眾，成本核算只有將范圍擴展到整個時間鏈條，才能真正完整地核算和控制成本。從成本控制的空間來看，成本的發生地與引起成本發生的主體往往不一致，比如供應商的行為引起制造商成本的改變，或者相反，制造商的行為改變引起供應商成本的增加，即成本發生的原因和結果不僅在時間上產生滯后或提前，而且在空間上相互分離。在商品供應鏈中存在著不同層次的參與廠商，包括制造商、經銷商和零售商[9]。
四、供應鏈成本控制方法
作業成本法是由科勒提出的，其在成本管理理論和實踐中產生了重要的影響。該方法主要是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業。作業成本法的基本理念是“作業消耗資源，產品或服務耗費作業”，其目的在于將成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中[6]。
與傳統的成本管理工具相比，供應鏈作業成本法為供應鏈提供了更豐富、更準確的成本信息，而這些信息能夠支持和控制供應鏈戰略。在供應鏈成本中，直接成本易于辨別并歸集分配到成本對象中去，對間接費用的正確分配則有一定的難度，而企業的柔性化生產，間接費用占越來越大的比重。作業成本法在間接費用的確認、分配上有較大的優越性，它提供了正確的分析工具和信息，使供應鏈管理者用少量的資源進行有效的經營管理?？傊?，作業成本法使得企業能夠辨別引起間接費用發生的多數作業，從而能更準確計算相應的成本并更有效地分析和控制。
目標成本法是由豐田公司開發出來的，包含了目標售價，目標利潤和目標成本三種不同的價格與成本的概念。目標成本法在吸收了客戶滿意度的理念基礎上，以假想的產品市場價格為出發點，將客戶需求轉化為對所有相關流程的強制性競爭約束，以此來確保企業所生產的產品能夠創造出利潤。目標成本法可以分為以下三個步驟：
第一，市場驅動成本。由于客戶的需求能夠推動產品的開發，因此，企業的所有產品必須滿足客戶的要求。
第二，產品層的目標成本。產品層次的目標成本就是對準許成本與當前設計和生產技術產生的當前成本進行對比。如果當前成本超過準許成本，必須采取措施，降低成本。
第三，組件層次的目標成本。從供應鏈角度用目標成本法來分析，單個企業的組件層目標成本將成為上游供應商的市場目標成本。然后，通過市場目標價格的形式將市場壓力轉化為上游供應商[10]。
不局限于企業內部來計算成本是目標成本法與傳統成本管理方法的明顯差異，通過這種方法企業可以從產品開發、設計階段到制造階段，以及整個供應鏈物流的各環節進行成本管理。因此，目標成本法需要更多的信息，如企業的競爭戰略、產品戰略以及供應鏈戰略。為實現目標成本，企業會應用價值工程（VE）等方法，重新設計產品及其制造工藝與分銷物流服務體系。目標成本法將客戶需求置于企業制定和實施產品戰略的中心地位，將滿足和超越在產品品質、功能和價格等方面的客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵[11]。
五、供應鏈成本控制的評估修正
在目標成本制訂和下達后，通過作業成本核算得出的各產品的實際成本應當控制在其目標成本范圍之內。針對供應鏈的不合理處進行適當調整，以消除無效作業、減少不增值作業，提高作業價值，降低成本耗費。但是，針對嚴格的對當前作業進行作業成本管理后仍然實現不了的目標成本，應當及時結合實際作業情況，以作業成本核算結果為依據，適當調整目標成本的標準。
目標成本的預測工作，主要有兩部分。第一，預測作業中心成本庫的目標成本。成本庫的資源耗費可分為固定和變動兩部分。成本庫中固定部分的目標成本預測值可根據以往各期的作業成本核算的實際值，并考慮在預測期內可能發生的變動情況加以確認；變動部分的資源耗費，一般會隨著實際生產情況而變化，但單位動因的作業成本相對穩定，因此可根據以往各期成本庫的單位作業成本及預測期內工作量的變化情況，確定預測期各成本庫的變動部分目標成本。第二，預測供應鏈上各項服務的目標成本。首先明確服務涉及的作業中心及作業工序，然后用以前各期的單位作業成本的平均值乘以預測期的勞務數量，即可預測勞務在各作業中心預測期的目標成本。匯總該勞務在各作業中心的作業成本預測值，即可作為勞務的間接成本的預測目標成本，與該勞務消耗的直接材料成本相加可預測其總目標成本[12]。
結論
隨著商業領域的競爭越來越多地表現在供應鏈之間的競爭，供應鏈成本的控制成為了提高供應鏈競爭力的有效策略。本文從供應鏈成本控制的理論概念和國內現狀兩方面的介紹引入供應鏈成本控制的框架，并根據計量營銷的概念對供應鏈成本的計量項目分析，認為供應鏈企業應從產品生產銷售等各環節綜合考慮存在的成本，結合作業成本法和目標管理法對成本進行有效控制及對評估和修正，建立和完善供應鏈成本控制體系，從而增強供應鏈的競爭優勢，保持成本領先。
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