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零售業的供應鏈管理范文1
改革開放以來，我國的零售行業，取得了較大程度的發展。但是隨著經濟全球化趨勢的加強，外資經濟逐漸進入我國，相較于我國的零售行業來說，其管理制度更為完善，規模更大。其中體現明顯的就是供應鏈管理上的差別。
1.我國零售業供應鏈管理存在的主要問題
供應鏈管理主要包括兩個方面的內容，一個方面是供，一個方面是銷，為了將這個兩個方面有機地結合在一起，使其成為一些優化的系統，從而降低成本在呼出。這其中涉及到的主體不但包括供應商和制造商，還包括了零售商和分銷商，只有對這個產業鏈條進行優化，才能更好地促進零售行業的發展。而目前我國的零售業供應鏈主要存在以下不足：
1.1管理觀念淡薄
現在市場經濟發展已經逐步成熟，在產品、運輸等各方面的相對優勢逐漸減弱的今天，人們開始關注點放到了管理方面。但是我國的零售業中，缺乏相關的管理思想和管理意識。其中存在的問題，主要包括以下幾點：
1.1.1缺乏必要的認識
大多數零售業對于供應鏈的理解還停留在物流運輸的基礎上，認為供應鏈就是產品的采購、運輸、倉儲等職能。缺乏對于供應鏈管理的宏觀立體化的認識，對于部門之間的協調、信息系統的建立、客戶之間的維系等方面的內容認識并不是非常到位。由于在認識上就存在著一定的缺陷，導致了我國的零售行業在發展的時候就存在諸多漏洞，自然經濟效益就會受到一定的影響。
1.1.2職能部門不健全
對于市場經濟來說，分工合作是保證效率的基礎。雖然現在很多零售業在管理中已經將具體的職能，諸如采購、倉儲、銷售等進行了劃分，對于零售業的效率有很大提高。但是由于并不存在相應的部門設置，這就造成了每種功能的發揮都欠缺一定的穩定性、積累性，使得每項功能的發揮都不能深入，難以提高整體的效率。
1.2長遠戰略缺乏
零售行業的發展往往具有周期長、利潤低的特點，現在我國的很多零售行業雖然都有了一定穩定的供貨商，但是缺乏合理的戰略布局。零售商和供貨商之間往往展開價格博弈，以期能夠獲得最大的效益。一旦市場發生變化，由于利益分配不均勻就會造成雙方的合作關系終止，從而影響零售業的長遠發展，使其可能面對斷貨、缺貨等情況，這就會對零售頁的發展帶來一定的影響。
1.3物流效率低下
供應商和零售商為了確保自己在經濟交往中處于比較優勢的地位，都傾向于建立自己的物流系統，這就在一定程度上造成了資源的重復。供貨商或零售商的凈利潤都需要將倉儲以及運輸的成本扣除，這樣往往造成企業利潤空間狹小。另根本調查現實，缺貨現象的發生的原因并非供應商生產能力不足，而是物流運輸系統存在的問題，由于在信息采集上存在著問題，導致供求出現了很大的問題，這不但加劇了倉儲成本，對于銷售來說也有很大的影響。
1.4技術水平偏低
零售行業對市場很敏感，只有及時把握市場的信號，才能提高自身的經濟效益。現在很多零售企業的零售終端系統建設以及信息管理系統建設都不是非常完善，這大大影響了供應鏈管理水平的提高。
2.零售業供應鏈管理對策
2.1轉變觀念
為了更好地促進零售業供應鏈管理水平，就需要加強零售業相關人員的認識觀念，并建立相關的職能部門。在加強認識方面可以采取培訓的方式，企業可以定期對員工開展培訓，邀請相關的專家來進行講授相關課程，使員工能夠對供應鏈管理的相關知識有更加清晰地認識。之后，在根據企業的具體情況來建立具有不同職能的部門，這樣完善我國零售業供應鏈管理系統，提高零售業的經濟效益。
2.2建立戰略聯盟
零售商與供應商之間往往都是簡單的交易關系，并沒有建立相應的戰略聯盟?？紤]到現在市場變動的因素比較大，只有雙方能夠互通有無，才能更好地達到聯合效益，增強其在市場的競爭。具體來說，雙方都應該出讓一定的價格，承擔一定的風險，并要有相應的合同規范雙方的行為，這樣才能更好地促進雙方戰略合作伙伴關系的形成。
2.3完善物流系統
物流系統的建設對于提高零售業的經濟效益具有著重要的作用，為了達到理想的運輸效果，主要可以采取以下措施：
2.3.1采取集約型庫存
以往零售業的庫存往往比較分散，雖然這在運輸時間上能夠更加合理，但是其人力成本、管理費用等各個方面的支出卻大大增加。考慮經濟性原則，應該建立集約型庫存，加強對對庫存的調節能力和管理水平，這樣對于貨物的缺貨信息能夠更好地掌握，減少避免缺貨現象發生。
2.3.2提高供貨速度
為了保證良好的物流運輸效果，使供求關系能夠最大的滿足，就需要加快供貨的速度。以往供貨商與零售商之間存在著很多的利益考慮，因此在配貨的時候，周期比較長，量比較大，而這對于零售業來說并不是最好的發展模式。為了提高供貨速度，雙方應該形成伙伴關系，以少量多次，加強覆蓋面的方式進行運輸，這樣能夠減少每個地方的庫存成本，還能節省物流運輸的費用。
2.4加強管理技術
隨著信息化技術的不斷普及，信息化管理技術已經成為了企業發展的巨大推動力。因此，為了提高零售業供應鏈的更好發展就應該建立信息管理系統，實現雙方的信息共享，將需求、庫存、生產進度、銷售預期等方面的信息錄入信息平臺，使得供貨商、零售商都能根據充分的信息來完善自己的行為，這樣就能達到更好地銷售鏈管理效果。
3.總結
零售行業在我國的發展很快，并取得了一定的規模，但是其在供應鏈管理中還存在一定的不足，只有解決這個問題，才能更好地促進我國零售業的發展。（作者單位：吉林大學管理學院）
參考文獻：
零售業的供應鏈管理范文2
關鍵詞：供應鏈；企業社會責任；零售業
中圖分類號：F259.22 文獻標志碼：A 文章編號：1009-6116（2012）04-0012-05
一、引言
對于現代制造企業和商業企業而言，供應鏈各環節合作伙伴是企業的核心利益相關者。近年來我國市場發生的“三鹿毒奶粉”、“家樂福假酒”等惡性事件，都與企業供應鏈常態管理缺失有關。因此，對供應鏈進行全面社會責任管理，與合作伙伴一起承擔經濟、法律、道德、公益等方面的社會責任，是供應鏈上各企業構建一體化戰略關系的重要選擇。
零售業是一個高度依賴供應鏈的行業。零售業績效容易受到消費者對于零售企業品牌形象認同和購買選擇的影響，而消費者品牌認同和購買選擇在很大程度上又取決于零售企業是否對其供應鏈合作伙伴進行嚴格的社會責任審核和有效的供應鏈社會責任管理。
二、文獻回顧
關于供應鏈視角下企業社會責任的研究，國外已經有一些學者進行了論述。Drumwrigt（1994）提出了企業應該秉承社會責任意識來組織購買、生產、銷售的各個流程；Fabian（2000）分析指出，將社會責任意識滲透于供應鏈各流程的原因在于，現代經濟系統已將供應鏈各合作伙伴打造成不僅在經濟關系上，更重要的是在品牌、聲譽影響方面息息相關的利害共同體，供應鏈上各個企業社會責任意識與行為的欠缺將會損害供應鏈各環節上企業重要的無形資產。當前，國外學者已就供應鏈社會責任管理的必要性形成相對一致的共識，一些學者進一步就操作層面上如何實現供應鏈社會責任管理提出建議。Roberts（2003）指出，當前許多企業已經意識到實現責任采購和對供應商進行社會責任審核的重要性，但在如何運用企業社會責任的基本理念、原則、評審指標對供應鏈實現全面責任管理方面不知所措。Handfield（2005）建議，公司應該使用正式的檢測系統和評判體系來監督、報告公司供應鏈各方的社會責任問題，從而實現有效的供應鏈風險控制和管理。Julien Levis（2006）認為，在將社會責任納入企業供應鏈管理過程中，相對穩定的制度構建和高效的技術手段運用十分重要，在這方面越來越多的跨國公司作出了表率。跨國公司對自身供應鏈上各個合作伙伴的勞工使用、環境保護和社會責任實踐情況進行動態的跟蹤和指標顯示，以此作為評判公司自身風險水平和競爭力狀況的重要手段。
國內學者關于供應鏈社會責任管理的研究剛剛處于起步階段，研究方向主要集中在探討社會責任管理模式、內部引領者、外在推動力等實現供應鏈社會責任管理的基本元素上。李雷鳴（2008）從供應鏈上單個企業的角度出發，對企業基于構建可持續供應鏈而履行社會責任的問題進行研究。他認為不同的企業由于在供應鏈復雜程度、企業業務或產品種類的多少以及企業在供應鏈中的控制力和影響力大小方面存在差異，因此應該采取不同的方法策略。申光龍（2009）分別從供應鏈視角下企業社會責任的整體管理和供應鏈視角下核心企業的社會責任管理兩個方面構建了具體的社會責任管理模型，并通過比較說明掌握重要資源、品牌認知度高、具備強勢談判力的核心企業在全面社會責任管理和可持續供應鏈構建方面的關鍵作用。孟炯（2009）的研究則集中于全球化浪潮中形成的跨國供應鏈問題，提出作為資源、原材料和初級產品出品國的發展中國家企業，自身的社會責任履責水平和供應鏈社會責任管理狀況將受到跨國供應鏈下游的國際企業審核，下游跨國公司供應鏈管理的加強，將形成強勁有力的倒逼力量，推動供應鏈上游企業責任意識和履責水平的提升。
有關企業供應鏈社會責任管理的國內外文獻顯示：國內外學者的研究關注點，主要集中于分析在供應鏈視角下社會責任的主要模式、基本要素，或者集中分析供應鏈社會責任的某些環節，探討與具體行業特征相關的供應鏈風險所在、與行業相關的主要社會問題和社會責任管理要求的研究卻較少。
三、零售業供應鏈特征及社會責任內涵、現狀
（一）零售業供應鏈的基本特征
零售業供應鏈管理是指供應鏈上各企業秉承一體化理念，采用集成化方法，在核心企業的主導下，通過現代信息技術在制造商、分銷商、零售商和顧客之間建立起高速、快捷、穩定的溝通渠道，在從原料供應商到最終客戶的供應鏈網絡成員之間形成信息流、資金流、物流一體化的高效管理機制，從而達到快速響應客戶要求、優化時間空間配置、規范整體風險控制的運營要求，實現降低運營成本，提高整體效益的目標。
零售企業供應鏈呈現單向樹狀的結構特點，因此供應鏈管理在核心內容和管理方法上都與其他行業存在很大的不同，主要體現在以下方面。
1.以零售企業為主導
隨著市場進入買方市場，在供應鏈末端近距離接觸消費者的零售企業憑借其資金、信息、渠道等優勢，成為整個供應鏈網絡的協調中心，成為整個供應鏈的主導企業。零售企業的主導地位主要表現在零售企業可以根據自身確定的原則、標準等對供應商進行選擇；而供應商更多地需要依賴零售商的銷售渠道。
2.需求拉動式供應鏈
供應鏈網絡由消費者購買需求為驅動。Rog-er Blackwell（2000）是最早倡議將現代供應鏈管理技術應用到零售業供應鏈管理方面的學者，他認為零售業的供應鏈是由消費者驅動的，因此應該將消費者需求作為零售業供應鏈管理技術設計和適用中重點考慮的初始啟動因素。這種拉動式供應鏈模式通常根據用戶實際需求來生產定制產品，由消費者需求來激發整體供應鏈的產品供給響應。
3.適應于多樣化產品的彈性供應系統
著名的供應鏈管理專家Fisher（1997）認為，供應鏈的設計要以產品為中心，他將零售業區分為革新性產品和功能性產品兩大類，前者是適用新興技術和引導市場需求的產物，具有較長的生命周期和較高的市場利潤回報率，但市場需求卻不穩定，這類產品應具備一定庫存以便對市場需求作出迅速響應；后者屬于滿足人們日常需求的大眾化商品，利潤低卻有穩定的市場需求，針對這類產品，供應鏈效率主要體現在合理協調物流和服務流，在保證及時供應前提下使庫存最小化，Fisher（1997）認為零售商經營的產品，大多數都可以歸為這兩類，但每類實際上都包含數以萬計的對供應鏈供給彈性要求不一的產品與服務，這要求零售業供應鏈建立能夠適應多樣化產品的彈性供應系統。
4.零售企業是供應鏈風險的直接承擔者
零售企業直接面向消費者，這一方面使零售商獲得了資金、信息、渠道等優勢，同時也使得供應鏈中的社會風險隨著產品一起轉移給零售企業，零售企業成為供應鏈風險的主要承載者。因此，零售企業有能力也應當有意愿在現有的供應鏈管理中嵌入社會責任的因素，進行有效的社會責任管理，通過建立有效的社會責任審核機制和責任采購行為，促進供應商乃至整個供應鏈社會責任表現的提升。
（二）零售業供應鏈社會責任管理內涵
零售業供應鏈社會責任管理是指，企業重塑內部治理結構和管理程序，調整企業采購行為，采用與供應商溝通與合作的方式，鼓勵其遵守與社會責任有關的法律法規和道德、公益準則，并敦促其實施有效的管理方案，使其社會責任行為常態化、規范化、系統化。
零售業供應鏈社會責任管理涉及多方面的社會責任行動主體。與一般企業社會責任相比，供應鏈社會責任管理更強調整體性，它不僅要求企業自身能夠很好地履行社會責任，而且強調從供應鏈整體上看待企業的社會責任行為，帶動供應鏈中的其他企業實現各自的責任。概括而言，零售業供應鏈社會責任管理具有以下幾方面特點。（1）在社會責任項目選擇上，傾向于與行業特征相關的項目，重視項目實施對社會問題的解決程度和所產生的社會影響；（2）供應鏈上，各企業采取共同的社會責任行動，秉承共同的行動準則、綱領，明確共同的行動要求及評價指標；（3）強調核心企業在供應鏈上社會責任管理中的主導作用，強調核心企業的影響力和談判力是零售業供應鏈社會責任管理得以實行的基礎和保障。
（三）零售業供應鏈社會責任現狀
在目前我國零售業的經營管理中，存在許多與供應鏈社會責任不相適應的問題，表現為供應鏈責任關系趨于失衡，具體體現在勞工問題、環境問題、產品質量問題等方面。雖然大部分零售企業都認識到良好的供應鏈關系對于提升核心競爭力的重要性，并且大部分企業承諾與供應商等建立穩定、持續、互動的合作關系，并以此為基礎開展供應鏈社會責任的管理實施。但由于多數零售業供應鏈尚未建立常態穩定的社會責任管理機制，在經濟波動、人動等因素的影響下，供應鏈社會責任所依賴的一體化合作基礎常常被打破。
1.勞工權益
零售業是一個需要雇用大量中低端勞動力的行業，當前企業勞動力成本上升，一線零售業從業人員流動頻繁，對行業的穩定發展造成很大影響。究其原因，員工勞動強度大、薪酬福利待遇差是主要因素之一。一線員工是零售業的核心利益相關者，在越來越多的企業重視質量控制、重視工作效率及企業效益時，忽視企業員工思想、福利、家庭、培訓與合理作息安排等問題，缺失企業對員工的社會責任，將可能直接影響零售業的長遠發展。
2.消費者權益
零售企業處于零售業供應鏈的主導地位，有能力也有義務對供應商進行社會責任審核；同時零售企業直接面向消費者，在產品質量安全問題日益引起社會關注的時期，也承載著消費者對零售企業進行有效社會責任管理的多方面期待。事實上，供應鏈各環節所潛藏的產品質量風險在很大程度上也轉移由零售商承擔。零售企業需要面對供應鏈上供給彈性差異很大的多樣產品，很難用技術手段對各類產品的質量安全問題進行全面的識別；而上游供應商可能基于賣方信息優勢，產生逆向選擇、道德風險問題，隱瞞可能損害消費者權益的各類產品質量安全問題，使零售企業處于責任危機暴發的高風險境地。
3.環境問題
供應鏈社會責任管理不僅僅針對供應鏈上的企業，要求供應鏈整體運作中履行低碳、節能、環保等方面的環境責任，還應該將生產者責任延伸至消費領域，要求生產者承擔產品生命周期結束后的回收處理，避免廢棄物可能造成的各種環境影響。歐美發達國家制定法律明確規定生產者對廢棄產品回收處置的各類責任。而我國當前類似法律法規的制定執行相對滯后，因此，來自于供應鏈核心位置的零售企業的監督、激勵、約束是建立供應鏈整體社會責任行動機制的重要推動力量。
4.供應鏈內部責任管理方式
為了避免責任風險，越來越多的零售企業在供應商選擇上進行嚴格的社會責任審核。在發現供應商不能通過社會責任審核或無法達到零售企業制定的行動守則（code of C0nduct）要求時，零售企業往往單方面解除訂單合同以顯示對供應商社會責任的訴求。這種供應鏈管理方式簡單單調，既不利于供應商認識、理解社會責任要求并改進自身的不足，也不利于供應鏈的長期穩定和可持續發展。在零售業供應鏈中，零售企業處于強勢地位，供應商往往缺乏平等的談判話語權，這就導致供應鏈社會責任規劃常由零售商單方面推動，對供應商構成外生性、強加式的社會責任要求，不利于供應商在自愿、自覺、自律基礎上履行社會責任。另外，來自零售商頻繁的驗廠、名目繁多的責任審核，客觀上加劇了供應商的運營成本，卻無法提升實際的履責績效。
四、構建零售業供應鏈社會責任管理機制
英國著名供應鏈專家Martin Christopher（1992）認為：市場上只有供應鏈而沒有企業，真正的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭；處在同一供應鏈上的各企業是利益的共同體，是價值鏈上必不可少的環節，任何一家企業的社會責任缺失，都將對整條供應鏈的企業的品牌聲譽、產品供應等產生影響。對供應鏈進行有效的社會責任管理，可使得供應鏈上各企業獲得良好聲譽，建立并鞏固長期合作基礎，獲取穩定持久的競爭優勢，從而提高供應鏈的整體競爭力。概括而言，當前我國零售業供應鏈推行全面社會責任管理，應注意以下幾個方面。
（一）構建供應鏈企業的社會責任認同基礎
與政府規制要求不同，企業社會責任本質上要求企業在建立對社會責任原則、標準等認同基礎上自愿、自覺地實現行動自律。企業社會責任運動發源于歐美發達國家，企業社會責任在多大程度上獲得認可和實踐，與一個國家、地區的市場化成熟度緊密相關。作為一個發展中國家和新興市場經濟國家，我國企業總體社會責任認識水平較低，責任意識不強。因此，政府部門、行業協會和供應鏈上核心企業應幫助企業理解供應鏈各方面利益相關者及利益相關關系所在，引導企業認識供應鏈社會責任管理與企業風險控制和長期發展戰略之間的統一性。
（二）明確供應鏈社會責任所在
在零售業供應鏈中確立供應鏈社會責任整體理念，需要供應鏈各企業深化對企業社會責任“三重底線”的認識，全面評價企業自身在供應鏈中的地位，分析零售業供應鏈上各企業所處行業類別、地理位置、規模大小，明確企業責任與供應鏈整體在經濟、社會、環境等方面的責任，合理區分企業責任與供應鏈責任、行業責任、政府責任。
（三）建立常態供應鏈社會責任管理制度
政府職能部門、行業協會和零售業供應鏈核心企業應采取切實措施，引導企業將社會責任管理和供應鏈責任管理嵌入企業傳統治理機制和供應鏈管理機制，引導企業將供應鏈社會責任管理作為企業風險防范管理、追求長期可持續發展總體戰略的重要組成部分。在此基礎上，全面評價供應鏈整體所面臨的市場風險、社會風險，建立針對供應鏈所面臨的社會問題、適應企業所處產業特點的供應鏈社會責任管理制度，形成包括驅動機制、執行機制、評判機制、預警機制、規范機制和懲戒機制在內的常態管理體系。
（四）構建科學的供應鏈責任績效評價體系
構建績效評價體系不但要考慮供應鏈各節點企業的合作和同行業間的競爭，為供應鏈優化提供依據，而且還要考慮供應鏈運行對環境、社會可能產生的各種影響，致力于規避社會風險。目前，零售業供應鏈還沒有成熟的社會責任績效評價體系，可以借鑒國內外比較成熟的可持續供應鏈管理績效考核指標，如IS014001環境標準管理體系，AAl00S利益相關者參與標準、SA8000勞工權益保障標準、IS026000社會責任標準等，根據零售業供應鏈各企業的行業特點、地域差別、規模大小設置權重，構建差異化評價指標體系。
（五）發揮核心零售企業的主導作用
零售業的供應鏈管理范文3
關鍵詞：零售企業 綠色供應鏈 可持續發展
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）12-018-02
一、引言
隨著人類社會經濟的快速發展，人類的生態環境問題也愈來愈嚴重,如何在保證經濟發展的同時保護生態環境，減少環境污染、資源的投入以及損耗成為世界關注的問題。在此背景下，綠色供應鏈管理應運而生。企業通過實施綠色供應鏈管理，可以在滿足消費者日益增加的綠色消費需求的同時，減少物流成本，增強企業自身競爭能力，從而在激烈的競爭中獲勝并形成可持續發展，綠色供應鏈管理模式是實現企業經營目標和生態環境雙贏的有效手段，對企業的長遠發展有著極其重要的戰略意義。
二、綠色供應鏈管理的定義及內涵
供應鏈是圍繞核心企業，通過物流、資金流和信息流將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式，供應鏈的每個成員稱為供應鏈的節點。供應鏈管理是以客戶為中心，強調企業之間的合作，重點在于采用系統化的方法來降低整個供應鏈的成本，使傳統的企業向擴展型企業發展，其實質在于集成化管理，利用現代信息技術，消除信息孤島，實現信息共享①。
綠色供應鏈管理是在可持續發展背景下供應鏈管理的新發展方向，是在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代企業管理新模式。它以供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、制造商、分銷商、物流商、零售商等企業和最終用戶，其目標是使得從原料采購、產品制造、分銷、運輸、倉儲、消費到回收處理的整個供應鏈管理過程中，實現經濟發展、環境保護、資源節約三重目標的有機統一②。
三、在我國零售企業實行綠色供應鏈管理的意義
零售企業作為供應鏈中企業的最后一個職能環節，直接面對龐大消費群體，承擔著將產品送達消費者，并將消費者需求信息予以反饋的重要作用，其運作的效率直接影響到整個供應鏈的效率?？梢哉f，零售業實行綠色供應鏈管理，不僅僅對零售企業自身具有降低成本、提高效率的實在意義，更對供應鏈上各個節點有著重要的影響。通過實施綠色供應鏈管理，零售企業能充分滿足現在和將來的越來越高的綠色消費需求，同時通過減少物流成本和銷售成本，增強企業的競爭能力，以此形成高于競爭對手的競爭優勢，從而在激烈的競爭中獲勝并取得長足發展。當然，實施綠色供應鏈管理，還具有明顯的社會效益。
1.有助于提高零售企業的企業形象。零售企業處于整條供應鏈的末端，其上游是生產商、經銷商，其下游是普通的消費者，零售企業處于承上啟下的鏈條中的關鍵一環。零售企業開展綠色供應鏈可以對上游企業產生一定的監督作用，使其在生產、分銷過程中做到綠色環保，；對零售企業的下游消費者，企業選擇最綠色、最環保的商品進行推薦。隨著社會的進步和人們知識水平的提高，綠色環保消費走向了大眾化，成為了消費者消費時的基本標準，零售企業實施綠色供應鏈管理，將大大提高零售企業以消費客戶導向為中心的意識和能力，更好的滿足消費者的綠色消費需求，零售企業提倡綠色環保，可以體現出這個企業對社會、對消費者負責的態度，形成節約、環保和健康的良好形象，從而在公眾眼中樹立起一個具有社會責任感的企業形象。
2.有助于零售企業提高綠色管理意識。隨著社會對環境保護的重視和人們知識水平的提高，綠色消費從時尚消費走向大眾化，成為人們消費的基本標準。實施綠色供應鏈管理，將大大提高供應鏈以客戶導向為中心的意識和能力。一個零售企業提高綠色環保意識需要企業領導、內部職工自身提高環保意識，減少對環境的污染，減少對資源的損耗，達到企業整體綠色環保。同時，通過對綠色產品由定制向大規模定制生產方式的轉變，對整條供應鏈的上游企業體現綠色環保的優秀形象，提高零售企業在消費者心中的地位?？偟膩碚f零售企業在實施綠色供應鏈管理中提高了綠色管理意識，從而提高客戶滿意度，最終實現競爭力的有效提升。
3.有助于增強零售企業與其他企業的聯系。企業綠色供應鏈管理要求供應鏈上下游企業之間建立起新型的合作伙伴關系，減少資源的損耗，提高整個供應鏈的經營效率，實現對客戶需求的快速反應?？梢哉f，零售企業主導的綠色供應鏈管理關注的是企業之間合作機制的研究，以實現利益共享、風險共擔。零售企業處于綠色供應鏈的末端，它能及時準確的反應市場的供求信息，實施綠色供應鏈管理可以實現市場供求信息的迅速反饋，提高整條供應鏈的敏捷程度，同時也在一定程度上提高了供應鏈上、下游在應對市場需求的多樣化及需求不確定性的能力。零售企業實施綠色供應鏈管理，將以銷售綠色產品為中心，從根本上構建綠色供應鏈，各節點企業所需的投入和所承擔的風險，將有一個全新的預測和規劃，綠色供應鏈合作伙伴關系利益分配可以以此為依據，最大程度上實現公平化。
4.有助于零售企業提高其核心競爭力。美國著名的供應鏈管理專家克里斯托弗（Christopher）曾說過：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”實施零售企業綠色供應鏈管理，有利于供應鏈取得新的競爭優勢。比如，有利于零售企業品牌建設，幫助企業樹立良好的企業形象、企業信譽，贏得客戶的信任，從而贏得市場③；有利于零售企業降低成本，如通過綠色物流強調的小投入、大物流模式，節省零售企業經營成本，拓展企業利潤空間；有利于零售企業繞過綠色壁壘，參與國際市場競爭。
四、我國零售業綠色供應鏈管理的策略研究
（一）根據零售企業不同情況合理定位
1.樹立以顧客需求為導向的管理理念。整個供應鏈運作的起點在于以顧客的需求為導向。對于我國零售企業而言，傳統的以生產廠商為導向的推式供應鏈運作模式已經不再適應日益深刻變革的零售行業，零售企業若想長足發展，就應樹立以顧客需求為導向的管理理念，逐漸地將傳統的推式供應鏈向以顧客為核心的拉式需求鏈轉變，實現“顧客所需，即我所供”的管理理念。
2.注重顧客服務。隨著市場競爭的日益激烈，單純的產品競爭往往難以為繼，只有產品和服務緊密結合才能在競爭中取得勝利，特別是零售業經營的質量、價格和特色很難區分，差異化的顧客服務就顯得尤為重要，因此，我國零售企業要想在日益激烈的零售市場上占得一席之地，就必須瞄準顧客服務，提高顧客的滿意度，這對于零售企業的供應鏈管理乃至整個企業形象都顯得尤為重要。
（二）實現供應鏈各環節的有效合作
1.盡量縮短流通環節。如今我國多數零售企業在商品的流通過程中仍然存在著多級分銷商，這種多環節的流通體制很大程度上導致了信息傳遞的失真性。信息溝通的滯后，使得企業間需求預測失誤，這樣既加大了流通費用的相應成本，又造成了整個供應鏈上所有成員的波動性，增加了企業的經營風險，產生了所謂的“牛鞭效應”。我國零售企業若想使“牛鞭效應”得到有效地控制，就應該加強與供應鏈上下游企業之間的密切協作，盡量縮短商品流通環節，縮短商品訂貨期，減少資金的周轉時間。
2.加強鏈條成員的密切合作。供應鏈上成員的信任合作、利益及風險共擔，是供應鏈管理成功的關鍵，也是我國供應鏈戰略計劃必須考慮和解決的問題。為解決供應鏈上成員的沖突問題，則需要建立合作、信任、共贏的新的戰略聯盟機制，實現供應鏈的集成，利用信息技術實現信息共享④。產品開發供應鏈管理和并行工程的思想都要求在產品開發中讓供應商、顧客參與其中，以提高產品開發和設計的質量，提高顧客的滿意度，降低成本，縮短產品開發周期，提高供應鏈的競爭能力⑤。因而，供應鏈戰略計劃中需要考慮讓哪些供應商、顧客參與到企業的產品開發和設計中，如何共同承擔開發資金投入的風險和獲得的利益等問題。
那么綠色供應鏈上游到下游的企業之間應該打破視企業掌握的信息為商業秘密的局限思維，綠色供應鏈上價值的轉換不是孤立的，而是靠上游到下游之間所有企業共同努力實現的。因此，我國零售企業應該努力地實現綠色供應鏈上游到下游企業之間的無縫鏈接與合作。
3.將上游廠商納入企業的管理系統當中去。我國零售企業應充分發揮其在戰略聯盟中的主導地位，積極參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，及時將消費信息反饋給廠商，幫助其進行產品改進和更新，縮短了產品從設計、制造、配送等的時間流程，減少了產品進入市場的時間，既提高了顧客響應速度，又提高了顧客的滿意度和忠誠度。另外，上游廠商納入企業的系統管理后，保證了零售企業獲得了穩定的貨源供應，同時廠商的生產能力也得到了充分的發揮，優勢互補實現了利益共贏。
（三）利用先進的物流技術發展綠色供應鏈
1.選擇合適的物流配送模式。實現產品的銷售是零售企業的最終目的，物流及配送網絡是供應鏈存在的基礎，物流網絡的健全程度及市場開發狀況很大程度上決定著產品通過供應鏈分銷到目標市場的速度，決定著零售企業的整體盈利水平。因此，建立和優化物流配送網絡，實現物流一體化的運作模式是我國零售業實施供應鏈管理的利器。而國內零售市場業態的多元化、地域環境的多變化、銷售網點的網絡化等因素決定了物流配送模式更加地復雜。因此企業不論是在選擇自營物流、利用供應商或是使用第三方物流公司，都應充分衡量物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流的能力，選擇適合企業發展的高效配送體系，實現物流運作的低成本。
2.加強庫存管理。我國零售企業在優化物流配送體系的同時，還應加強對商品庫存量的管理。一方面零售商的庫存過多，一旦出現產品供過于求時很容易造成大量庫存積壓，而為了處理積壓商品企業往往進行降價處理，企業得不償失；另一方面，如若庫存過少，很容易導致缺貨現象的發生，使企業喪失了許多銷售的機會。因此，企業可以通過選擇供應商代管庫存的方式優化其庫存管理。對于零售企業而言，其庫存存在種類多，管理復雜等問題，企業可以根據自己的實際情況，采用供應鏈環境下的新的庫存管理模式，如VMI（供應商管理用戶庫存）,JMI（聯合管理庫存）和CPFR（協調規劃預測和自動補貨）⑥，以提高庫存管理的效率。
3.提高反應速度。零售企業應該采用ECR或QR等供應鏈管理手段，由過去的“預測推動型”訂貨策略轉變為“需求拉動性”，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高反應速度⑦。
有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持，信息共享也是實現提高供應鏈管理反應速度的關鍵。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息并且在各企業間實現信息的快速傳遞。
（四）充分利用先進的信息系統
1.以互聯網為紐帶整合信息技術。信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協作運行建立在節點主體企業間的高質量的信息傳遞與共享的基礎上，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。我國零售企業要想盡快與供應商實現無縫鏈接與協作，就應以互聯網為紐帶將信息技術整合到供應鏈的管理當中去。因此，對于我國零售企業而言，以互聯網為紐帶整合信息技術，對顧客需求作出快速反應，商品的優化組合，在最短的時間里得到市場所需的產品，搶占市場先機。
2.培養和引進優秀的供應鏈管理人才。積極培養和引進優秀的供應鏈管理人才是我國零售企業信息系統改革的重要內容。隨著科學技術的高速發展，企業的競爭其實也就是人才的競爭，企業應不遺余力地加大對人才培養的資金投入，為員工提供多種培訓機會，使其掌握各種先進的信息技術，熟悉現代零售業的運作規律；同時還應逐步縮小與外資零售企業的薪酬差距，吸引優秀的人才，增強企業的競爭力。
五、結束語
在我國，零售業已逐漸成為最有活力的行業之一。我國消費水平的提高、消費空間的擴大、消費需求的多樣化以及外資零售企業先進管理經驗的注入，都為我國零售企業的發展帶來了機遇?，F代零售企業間的競爭已然演化為供應鏈之爭，綠色供應鏈管理在零售業中的成功運用已經成為管理理論發展的新亮點。我國零售企業要想在日益激烈的市場競爭中占得一席之地，導入合適的供應鏈管理模式是企業未來發展的必然趨勢。
注釋：
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零售業的供應鏈管理范文4
關鍵詞 供應鏈 ECR 顧客導向
ECR（Efficient Consumer Response）即高效客戶響應，也稱為高效消費者響應、有效客戶反應。它是從美國食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略，是一種新型的商品流通模式。根據ECR歐洲執行董事會的定義：“ECR是一種通過制造商、批發商和零售商各自經濟活動的整合，以最低的成本，最快、最好地實現消費者需求的流通模式?！?/p>
1 ECR產生的背景
ECR是美國食品雜貨行業開展供應鏈體系結構的一種實踐，可以說ECR吹響了美國食品雜貨行業全面推動供應鏈管理的號角。ECR之所以能在美國食品雜貨行業得到認可和實踐，其主要原因有三點：
1.1 零售業態間競爭激化
20世紀90年代初，美國食品雜貨產業中出現了一些新型的零售業態，并且得到了迅速發展，成為食品零售市場中的主要競爭者，這種新型的食品零售業態主要是批發俱樂部（Wholesale Club）和倉儲式商店（Mass Merchants），他們強調的是每日低價、絕對凈價進貨以及快速的商品周轉，這樣無疑就大大削弱了超市的競爭優勢。針對這種情況，美國食品雜貨行業開始了ECR的實踐和探索，并最終形成了供應鏈構筑的。
1.2 日益膨脹的促銷費用和大量進貨造成成本高昂、消費增加
在傳統的經營體制中，各企業為了保持自己的銷售額和不斷增長的市場份額，紛紛采取直接或間接的方法調整降低商品銷售的價格或經銷價，其結果就是生產商的負擔加重，各種促銷活動日益損壞了生產企業的利益。由于ECR實踐的推行能夠有效地避免無效商品的生產、經營，提高產銷雙方的效率，所以，美國ECR的推行吸引了大量生產企業的加入。
1.3 產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高
隨著產銷合作或供應鏈構筑的呼聲越來越高，特別是QR和戰略聯盟的日益發展，生產企業與零售商直接交易的現象越來越普遍。與此同時，批發業則日益萎縮，產銷之間都開始在交易中間排除批發商環節。但在ECR的推行過程中，并不是盲目地排斥批發商，而是通過批發商經營體系的改造和現代經營制度的建立，將其有機地納入到供應鏈管理的構筑中。
2 ECR的發展戰略
ECR的最終目標是分銷商與供應商組成聯盟，建立一個敏捷的、消費者驅動的系統，實現精確的信息系統和高效的實務流，在整個供應鏈內部有序流動。
ECR的三個重要戰略是顧客導向的零售模式（消費者價值模型）、品類管理和供應鏈管理。
2.1 顧客導向的零售模式
它是通過購買者調查、競爭對手調查、市場消費趨勢研究，確定目標顧客群，了解自己的強項、弱項和機會，確定自己的定位和特色，構建核心競爭力。圍繞顧客群選擇商品組合、經營的品類，確定品類的定義和品類在商店經營承擔的不同角色。
2.2 品類管理
品類管理是以數據為決策依據，不斷滿足消費者的過程。品類管理是零售業精細化管理之本。主要戰術是高效的商品組合、高效的貨架管理、高效的新品引進、高效定價和促銷、高效的補貨。
2.3 供應鏈管理
建立全程供應鏈管理的流程和規范，制訂供應鏈管理指標；利用先進的信息技術和物流技術縮短供應鏈，減少人工失誤，提高供應鏈的可靠性和快速反應能力；通過規范化、標準化管理，提高供應鏈的數據準確率和及時性；建立零售商與供應商數據交換機制，共同管理供應鏈，最大程度地減低庫存和缺貨率，降低物流成本。
3 ECR的模式結構分析
3.1 ECR的模式結構介紹
ECR模式結構示意圖（見圖1）。
ECR主要解決四個問題：向消費者以最合理的價格，最合理的時間，最合理的形式提供他們所需要的商品；保持一個合理必要的商品庫存，保證暢銷商品不會因為各種原因出現斷貨；如何通過宣傳和價格刺激向消費者有效地傳遞商品的價值和利益；如何基于顧客需求有效地開發商品。
3.2 ECR模式的四個要素
ECR以信任和合作為理念，通過引進最新的供應鏈管理模式，創造消費者價值觀念，推廣供應鏈管理新技術、供應鏈管理的成功經驗和零售業的精細化管理技術，協調制定相應的標準，在滿足消費者需求和優化供應鏈兩個方面同時取得突破。
ECR模式的四個要素（如圖2）。
（1）高效的新產品導入（Efficient Product Introduction）。正確分析和把握消費者的需求是ECR的核心。ECR能夠幫助供應商和零售商最有效地開發新產品。
（2）高效的店鋪配置（Efficient Store Assortment）。運用ECR系統，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優化。在有限的店鋪空間內，選擇最佳的陳列方式，增加暢銷商品，減少滯銷商品。
（3）高效的促銷（Efficient Promotion）。ECR系統可以提高倉庫、運輸、管理和生產效率，使貿易和促銷的整個系統效益最高。
（4）高效的補貨系統(Efficient Replenishment)。運用ECR系統，包括電子交換數據（EDI）、以需求為導向的自動連續補貨和計算機輔助訂貨系統，可以使補貨系統的時間和成本最優化。
3.3 實現ECR模式的“四R”革命
ECR流通模式的核心內容是管理，要從傳統的流通模式向ECR流通模式轉化，就必須對整個商品供應鏈進行徹底的“4R”革命，即Restructure（組織構架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企業文化再造）、Reengineering（流程再造）。
（1）組織構架再造。ECR流通模式以消費者需求為系統動力，而零售商是第一位置和第一時間與消費者接觸，因此零售商自身的組織化程度至關重要。通常采用連鎖經營方式提高商業組織化的程度和增強規模經濟的效應。零售商、批發商、制造商和社會物流之間，可以通過廣泛的合并、合作，形成新的企業集團或戰略聯盟，以促進供應鏈的整體優化。
（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供應鏈的上下游之間應彼此分享資訊，共同改進各個流程和經濟活動。因此，企業之間的相互信任非常重要。這需要對競爭環境、競爭對手、合作伙伴和競爭策略進行再認識和再定位。作為一項長期的流通模式改造，需要進行綜合性、根本性的謀劃。事先應明確實施ECR的階段性目標和長遠目標，并對其所需要的資金和人力投入進行仔細的投資效益評估。
（3）企業文化再造。導入ECR流通模式之后，會對企業原有的經營理念、思維方式、管理激勵、績效評估、商品采購等帶來沖擊。為此，企業內部各部門的作用和關系也需要作重新的調整。要更多地倡導合作精神和團隊精神。
（4）流程再造。首先，在整個供應鏈上的各方，要以消費者的利益為出發點，在健全和完善自身內部工作流程的基礎上，再與合作伙伴共同討論彼此之間的交易流程。其次，研究和推進商品資訊的標準化。
4 ECR的實施原則和階段
4.1 ECR實施的五大原則
（1）以較低的成本，不斷致力于向供應鏈客戶提品性能更優、質量更高、品種更多、現貨服務更好以及更加便利的服務。
（2）必須有相關的商業巨頭帶動。通過雙贏的經營聯盟來代替傳統的輸贏關系。
（3）必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產及物流決策。這些信息將以EDI的方式在貿易伙伴間自由流動，在企業內部將通過計算機系統得到充分、高效的利用。
（4）產品必須以最大的增值過程進行流通，以保證在適當的時候得到適當的產品。
（5）必須采用一致的工作業績考核和獎勵機制。它著眼于系統整體的效益，即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產利用來創造更高的價值。明確可能的收益，并且公平地分配這些收益。
4.2 ECR實施的四大階段
（1）供應鏈構筑。主要是供應鏈的優化，是在物流和信息上的交互、存貨管理。這個階段比較重要的是電子數據交換。從補貨體系來看，零售商的訂單通過一個平臺發給供應商，供應商通過EC平臺看到自己的存貨從而判斷需不需要補貨。電子數據交換在生產商和零售商之間呈現上升的趨勢；顧客導向訂貨現在還做不到，這是相對比較高級的階段；持續補貨目前一般零售商都具備了；高效的卸貨，說起來比較簡單，但是其實還是比較復雜的，它主要強調的是配送環節；直通在國內是比較少的，目前還不是太容易。
（2）品類管理。通過品類管理，將集中點從成本縮減轉移至增長，從顧客需求、市場份額、盈利能力、顧客忠誠度來看是供應商和零售商雙方的合作。品類管理涉及到補貨、促銷、有效的門店品類組合、有效的新品引進等。如果品類管理的思想能夠得以貫徹，大家所關心的所謂渠道變革、通路費、勝者為王的概念不再存在，因為在這里沒有誰是勝者，只有雙贏。
（3）激發顧客熱情。品類管理相對來說是比較數據化的，它是從現有的需求來考慮，在這個階段里就是需要激發顧客消費熱情，有一個長期的滿意度。消費者最大的期望是企業了解顧客并給予滿意的服務，然后建立企業與消費者持久的供需關系，加強消費者對企業商品的信任。
（4）強調顧客價值、強調品牌的階段。對生產商和零售商來說要考慮資源的整合，畢竟資源是有限的。同時管理水平也要有所增長，管理水平和知識的增長，必須要超越銷售額份額的增長，這樣的增長才是比較有效的。消費者價值有兩個方面：價值輸出和價值導入。你傳導的價值和顧客接受的價值是不是一樣的，如果是平等的，你傳導多少顧客就接受多少。比如說襯衣在廣東加工廠做可能是80元錢，但是包裝之后在商店就是賣800元錢了，所以傳導的價值和顧客接受的價值，有很大的溢價。
第一個階段結果是供應鏈成本降低，第二個階段結果是銷售額和毛利率增長，第三個階段的結果是以更少的需求整合達到更大的購買力，第四個階段的結果是購物觀念改變，需求增長。總的來說實施這四個階段的效果是價值的有效傳導。
5 結束語
盡管ECR于1995年開始進入發展的，但ECR發展到1996年，在美國食品行業卻突然出現了停滯，面臨著進一步發展的巨大阻礙。當前，隨著供應鏈理念的不斷深入，我們期望能夠通過多種途徑解決ECR發展過程中的瓶頸，整合整個產業鏈，將各個供應商、分銷商和零售商的能力集成，發揮1＋1>2的效應，真正實現有效的店鋪空間安排、有效的促銷、有效的補貨和有效的新產品導入。
參考文獻
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零售業的供應鏈管理范文5
觀念的變革
既講規模經濟,更要講速度經濟。零售業的發展,無論是單店規模,還是連鎖規模的擴大,某種意義上將都可以降低經營成本,取得價格優勢,在當今競爭激烈的情況下,單靠規模的擴大取得利潤已比較艱難,隨著市場需求的日益個性化、理性化,快速反應、以速度制勝,已成眾多先進企業的共識。因此企業的經營理念也需要大的變革，那就是一個企業所擁有的戰略優勢除了人、財、物、技術等之外,更重要的,就是以速度表現出來的能力,即擁有在最短時間向市場提供所需產品和服務的能力。
樹立以零售商為主導的觀念，充分發揮零售企業的引導帶動作用。傳統的經營體制中,制造商在整個流通環節中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產業的快速發展和現代通訊技術的突飛猛進,處于流通終端、直接面向顧客的零售業出現了飛躍性的變革。零售規模的擴大和自身經營的標準化和特色化,對市場需求的熟知和預見，可通過網絡傳導至供應鏈成員中，引導制造商的生產和相關供應商的經營，而不僅僅是被動的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風向標”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業為核心的垂直的或多向的供應鏈合作關系。
從推式經營轉向拉式經營。傳統的營銷是通過銷售人員或媒體將企業產品或信息單向地傳播給公眾，消費者被動的承受著泛化的信息或產品的影響；而在需求拉動型的經營機制下，企業通過和顧客持續不斷的溝通，獲取顧客的需求變化并制定自己的營銷組合。如蘋果公司一方面通過熱線交流向顧客介紹新產品，另一方面非常注意從中獲取重要的信息，并反饋到相關部門，指導產品開發,以更好地滿足需求。
從交易伙伴的相互分割、防范對立轉向信息、資源共享與合作。在“顧客中心”的經營機制下，一個很重要的觀念變革就是讓經營信息在整個供應鏈體系中保持透明，從而消除經營中的不確定因素，更好地組織商品供應，靈活應付環境的變化，這是改進供應鏈整體性能的強有力措施。如美國聯邦快遞通過向客戶提供特定的專業軟件和計算機終端，與本企業的系統相連來實現信息的共享，使其客戶通過網絡及時查詢自己的貨物運送情況。
供應鏈管理模式的變革
供應鏈管理模式的運用，決定了供應鏈管理的效率。目前世界上適合零售企業且運作效果較好的主要有：
供應商管理庫存（VMI）
傳統零售企業的供應商都是被動的接受定單后再準備供貨，零售企業為防止市場需求的突然變化不得不備有一定的庫存，既提高了成本，又降低了效率。近年來歐美國家先進企業實施的VMI成功地避免了這些問題，VMI包括了POS、CAO和CRP等技術，是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應用標示符以及連續補貨程序支持下，零售商的庫存狀態是透明的，以便供應商隨時跟蹤和檢查，根據零售商貨架上的貨物銷售情況，隨時主動地補貨。使零售商庫存減少，甚至做到零庫存。如美國DH服裝公司運行VMI半年使零售商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，成為其提高服務水平、提高競爭力的戰略性措施。
協同、計劃、預測與補貨（CPFR）系統
1996年由沃爾瑪聯合五家供應商成立“RetailScp”工作組，在QR的基礎上，開始研究通過密切合作來確定供應鏈管理和營銷策略。最終形成了“CPFR”管理系統，這是一種建立在貿易伙伴之間密切合作和標準業務流程基礎上的供應鏈管理模式，其特點是：開放，但有安全的通訊系統；在整個供應鏈上是可擴展的；適用于各個行業，能支持多種需求。重點是供應商與零售商之間協調一致的伙伴關系。沃爾瑪采用該系統后其商品滿足率達從過去的53%―79%增加到87%―98%。2001年國際商業組織采用了該系統并加以推廣。美國著名調查公司KurtSalmon的調查研究后認為：實施CPFR，新產品開發的前導時間可以減少2/3；連續24小時供貨可減少或消除缺貨；庫存周轉率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根據用戶的特定需求定制的。既為客戶提供了更為優質的服務，同時也減少了整個供應鏈上的非增值成本。
實施以上先進的供應鏈管理模式，對企業信息技術硬件的投入、人員的素質要求較高，同時要求和供應商的關系和溝通也要協調一致。
協同配送
有調查顯示:我國連鎖零售業平均每個配送中心承擔20個店鋪,每輛車承擔兩三個店鋪的配送。而日本的連鎖配送中心負責70個分店,只需四、五輛車；我國沒有一個連鎖企業的配送中心對各店經營的商品實行100%的統一配送率，多數只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可見我國連鎖組織的規模與配送中心的規模都太小,且互相之間沒有實施協同配送，不利于取得規模效益，降低了效率。
因此要大力倡導零售、制造、批發等企業打破界限，互相調劑、合理使用物流設施，減少單一企業物流配送方面的重復和浪費，提高配送效率。協同配送的模式主要有：以一家企業為主導進行橫向和縱向整合的共同配送。企業間可相互聯系調劑貨物，提高規模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企業或相關的供應商共同出資建設和管理使用配送中心，這種模式比較適合于那些零售店集中分布在同一區域的大中型連鎖企業。
針對我國零售企業在倉儲立體化、裝卸搬運機械化、分揀配貨電子化、運轉配送條碼化、以及計算機智能化等方面技術含量較低、效率差的情況，政府應加強行政監督，同時加快條碼標準的制定步伐，擴大商品標準化的范圍，尤其是要加大、加快二維條碼（信息量大、安全防偽、成本低、壽命長）推廣速度，和一維條碼相結合用于貨票標簽，可以實現貨物運輸中條碼跟蹤和信息傳遞，加快貨運的速度和安全。同時政府應加強在網絡信息化進程中的宣傳、推動和引導作用,使網絡購物等新型業態盡快在我國成長。
供應鏈的綠色變革
由于全球范圍內環保意識的增強，綠色消費、綠色營銷日益成為零售業發展的大趨勢。綠色消費所產生的經濟利益的驅使和政府環保節能法規政策的外部壓力，使企業也越來越注意供應鏈管理的綠色變革。主要包括以下方面：
綠色采購：根據美國學者Zsidisin和Siferd在2001年的定義：綠色采購是企業應對自然環境相關問題制定的一系列方針，采取的一系列行動和形成的相應關系，通過優先采購的權利來影響刺激供應商使用清潔的制造過程和環保材料，開展生態設計，減少耗能和毒廢物品產生，降低污染排放，幫助創造一個綠色產品市場，這是零售商主導地位的重要體現。
綠色運輸：指貨物運轉時各種運輸工具采用節約能源、減少污染的原料作為動力，如無鉛汽油、太陽能、液化氣等。另外運輸路線的優化選擇也能節能減噪。
綠色包裝：采用簡化的、可降解、可再生、可再利用的材料和單元式包裝，主動協助供應商進行包裝材料的回收和再利用，可延長物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企業處理成本。
綠色流通加工：為了滿足消費者個性化的需求，零售業承擔的流通加工業務量日益增多，實施綠色流通加工的途徑主要有兩方面：一方面變消費者的分散加工為集中加工，以規模作業方式提高資源利用率，減少環境污染；另一方面是集中處理（焚化、掩埋等）零售商品加工中產生的廢棄物料，以減少分散處理中的污染。
供應鏈的組織變革
零售企業內部的組織變革
傳統企業組織結構有兩大弊端：一是用專業化和縱向分割的方法，把組織分為不同的職能部門，雖有一定的專業性，但橫向協調性差；二是管理層次多而效率低下。很難適應顧客主導、需求變化無常而又競爭激烈的經濟環境。于是很多零售企業便首先在組織內部進行變革，其主要特征是：
管理層次扁平化。美國學者弗蘭克?奧斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格?史密斯(Doug.Smith)在其合著的“The Horrizontal Organization”一書中提出“扁平型”組織，主要特征是：盡量減少管理的中間環節，把等級制的多層管理取消或減低到最低程度，以提高工作效率；圍繞中心項目形成跨職能的“項目團隊”。20世紀90年代初美國的施樂公司、摩托羅拉公司、AT&T等大公司對自己的內部組織結構進行重組,實施扁平型組織后,大大提高了運營效率。
員工活性化(Empowerment)?；钚曰褪鞘箚T工更具有主動性和創造性，在規定的限度內擁有作出決定和采取行動的知識、技能和職權,同時對自己的行動后果及企業前程有高度的責任感。這是員工參與管理的高級形式。
組織結構柔性化。組織結構是協調人們行動的一種工具,它不應成為限制人們活動的框框,只要能夠最大限度地釋放人們的能力,有利于使人們形成合力、提高效率,就是最合適的組織結構。職能部門和項目團隊各有利弊，適用于不同的經濟環境。歐美不少企業采取職能部門和項目團隊并用的方法，形成合力，集中完成重大項目。二者均有存在的價值.需要什么結構就運用什么結構.有人將其稱為“面條式組織”，具有很大的靈活性。
企業外部的供應鏈組織變革
建立供應鏈戰略聯盟。在科學技術日新月異的時代，任何企業都不可能擁有企業發展所需要的一切關鍵資源。“尺有所短、寸有所長”，資源的特質性與核心能力的互異性，決定不同企業間資源的共享性與核心能力的互補性，于是企業對外結成各種縱向和橫向的供應鏈聯盟，實現單個企業無法實現的可持續競爭優勢。主要類型有：
合資式聯盟。以資金為紐帶，成立組成法人企業，按出資比例決定權利和分成，同時各自保持相對的獨立性。這種聯盟較為持久和穩定。如1988年歐洲最大的快遞企業TNT進入中國之初與中外運簽訂15年合資合同，成立天地快件有限公司。DHL（敦豪國際航空快件公司）也與中外運成立合約期長達50年的“中外運―敦豪合資公司”。
契約式聯盟。該聯盟不需要成員相互持股投資，而是選擇功能性協議的聯盟方式，在若干領域內進行合作。它更強調成員之間的協調與默契，在經營的靈活性和自等方面比合資聯盟更具彈性，以適應市場的變化。
參與第四方物流
零售業的供應鏈管理范文6
一、企業價值創造模式的理論研究
迄今為止，有關企業的價值創造已經出現了價值鏈管理、供應鏈管理及價值平臺等不同理論，并在信息化的有力支持下向價值網管理繼續發展。
1.傳統價值鏈與虛擬價值鏈管理
價值鏈（Value Chain）概念是邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出的。波特認為，企業的業務流程可以看作是一系列戰略性相關的活動，即價值鏈。在該理論中，價值鏈活動指向企業內部業務流程的各個環節，方向由內向外，因此這種模式側重于對企業內部資源的整合。價值鏈中的價值創造活動可以分為基本價值活動（Primary Activities）和輔助價值活動（Supporting.Activities）兩大類。其中，基本價值活動是有關產品的物質創造及銷售、轉換給買方和售后服務的各項活動。輔助價值活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源及各種公司范圍的職能以相互支持。
傳統意義上的價值鏈被看成是一系列連續完成的活動，每種價值增值活動都必須基于特定的時間和空間進行。盡管波特也注意到了信息在價值鏈管理中的作用，但他把信息作為價值增值的輔助工具而不是價值創造的源泉。這些都大大限制了價值鏈在新經濟條件下的應用和發展。雷伯特與斯維柯拉（Rayport&Sviokla）提出了開發虛擬價值鏈的觀點。他們認為，產品和服務的信息不僅是企業資源整合的重要工具，而且成為企業利潤的重要來源。企業可以采用大規模信息技術系統協調它們在實物價值鏈中的活動，并用虛擬活動來代替實質活動，在市場空間中構造虛擬價值鏈。
2.傳統供應鏈與虛擬供應鏈管理
信息技術的應用弱化了企業邊界，使跨邊界的虛擬合作更為快捷和高效，從而大大提高了企業資源整合的深度和廣度。在這種條件下，面向企業外部資源整合的供應鏈管理模式（Supply Chain Management，SCM）應運而生。奧立弗與邁克爾（Oliver&Michael）最先提出了供應鏈管理的概念，一些著名企業如IBM、惠普、戴爾采用基于供應鏈的資源整合模式，取得了顯著的效果。美國著名的電子商務研究權威卡拉克塔與溫斯頓（Kalakota＆Whinston）指出，供應鏈管理包括訂單的產生、取得、完成及產品、服務或信息分布等的定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業（Extended Enterprise），原料供應商、渠道供應伙伴與顧客是其主要成員。
供應鏈同樣存在于可感知的物質世界及由信息構成的虛擬世界，因此可以劃分為實物供應鏈和虛擬供應鏈兩種形式。傳統的供應鏈模型仍然將信息看作是價值創造的輔助形式，企業通過前后雙向的信息流來進行供應鏈和價值鏈管理。信息技術的發展同樣使得虛擬供應鏈（VSC）韻出現成為可能，企業可以通過觀察、映射和建立新型的供應關系，利用信息技術在虛擬的市場空間直接創造價值流。
3.價值平臺管理模式
價值鏈的價值在于經由一系列價值活動使企業的成本下降或產生產品差異化，但忽視了利用主要活動啟動外部的資源網絡。針對這一問題，斯塔貝爾與弗杰爾德斯塔得（stabell＆Fjeldstad）提出了價值平臺的概念及相關理論。價值平臺（Value Network）本身不是一個網絡，它給不同的顧客提供一個交換的技術平臺，這些中介性技術使不同獨立個體的顧客或供應商之間不必直接聯系而通過中介平臺實現不同時間或空間的交易活動。企業在價值平臺的活動中，彼此是同步且多層次的，其主要活動分為基本活動和輔助活動?；净顒又饕ňW絡擴充與合同管理、提供服務的相關活動以及網絡基礎架構的維持等；輔助活動包括網絡基礎架構的發展、服務發展（客戶合約的修正、品牌維持及新服務的提供等）以及與價值鏈活動一樣的其他輔助活動，包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購等。
4.價值網管理模式
要在未來的競爭中占據有利地位，企業就必須同時對內、外部資源進行整合，價值網（Value Nets）正是基于這一研究和應用現狀出現的新型價值創造模式。大衛·波維特（David Bovet）等根據對價值鏈和供應鏈的研究進一步提出，價值網是通過應用數字化的供應鏈管理構造的由顧客選擇機制所驅動、符合顧客選擇條件的迅捷彈性系統。創造價值網的企業（或事業單位）是圍繞著顧客形成的內側同心圓。企業通過電子集成設備準確地收集、評估和整合顧客信息，有效地控制顧客接觸點（Touch Point），以提高顧客的滿意度和企業獲利能力。他們認為，企業要成功打造價值網誡非易事。企業可以通過商務的電子化提高顧客反應能力和系統集成能力。價值網管理模式的基本框架包括五種基本要素，即價值主張（Value Proposition，主要有超值的服務、便利的解決方案和企業定制等）、營運范疇（Scope）、利潤獲得（Profit Procurement）、 戰略控制（Strategic Control）以及執行力（Execution）等。其中，價值主張和營運范疇直接影響著企業的獲利能力，利潤獲得代表企業資本的運用效率，而戰略控制和執行力則代表企業保持持續競爭優勢的能力。企業只有綜合運用上述五種要素，才能進行卓有成效的價值網管理，通過對企業內部資源和外部資源的優化整合在未來的競爭中立于不敗之地。
二、價值創造理論的演變對我國零售企業的啟示
加入WTO后，各種大型賣場、超級市場、便利店、專賣店、倉儲中心及社區店不斷出現，促進了我國零售業的快速發展，進而推動了我國零售業態的日益完善。據國家統計局統計，2006年我國社會消費品零售總額達到7.6萬億元，是改革開放初期1978年的近50倍。2007年1月到11月，我國社會消費品零售總額突破8萬億元，同比上升16.4%。我國零售業的快速發展，客觀上要求企業依據國內外價值創造理論與實踐的演變，構建更為合理的價值創造模式。
1.認識傳統價值鏈管理模式的局限性
傳統的價值鏈管理模式側重于企業內部資源的整合，不利于零售企業識別和發掘價值創造的增長點與變革點。（1）價值鏈理論很容易局限于在行業或企業內部進行思考，而零售業的行業特性決定了企業只有在更廣闊的視野范圍才能找到關鍵點所在；（2）價值鏈理論很容易讓企業過于關注成本而不是通過資源再造去創造更多的價值；（3）價值鏈理論很容易讓企業為最大化地獲取利潤而簡單地追求規模擴張和運營效率的提高；（4）價值鏈理論很難讓企業及時進行戰略調整和變革，從而導致企業在單一的商業形態中進行無差別的競爭。
2.構建基于流通領域的產業供應鏈
價值鏈管理和供應鏈管理是兩種性質相異的價值創造活動。價值鏈指向企業內部，供應鏈則指向企業外部。供應鏈管理是在全球制造業出現企業經營集團化和國際化的形勢下提出的新型管理模式。供應鏈的提出彌補了價值鏈只注重企業個體分析的缺陷。供應鏈管理通過前饋的信息流（需方向供方流動，如訂貨合同、加工單、采購單等）和反饋的物料流及信息流（供方向需方的物料流及相伴隨的供給信息流，如提貨單、入庫單、完工報告等），將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式，即對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化等各種活動的過程，形成一種嶄新的價值創造模式。
3.塑造資源整合的動態價值創造模式
價值網管理的出現，使企業能以更加客觀的態度審視傳統價值創造理論。價值網提供了一種立體的空間思維模式，它突破了傳統價值鏈管理以至供應鏈管理中的線性溝通，即由“供應商－企業－顧客”的價值遞增模式而轉變成網絡內成員多向溝通、全面價值共享的模式。它把所有的網絡成員（包括供應商、顧客、互補者甚至替代者）都納入到企業的運營范疇之內，因而是一種全面資源整合形成的全新動態價值創造模式。
三、我國零售企業價值創造的策略
目前，國內零售業正面臨著加入WTO和知識經濟導致的消費者價值觀的多元化、信息科技應用的迫切性等因素的沖擊，筆者提出以下策略：
1.加強基于核心環節的價值鏈管理模式
零售企業價值鏈管理的核心環節在于強化基礎設施、財務管理、賣場管理與人力資源管理。（1）基礎設施中應加強對公司規模（涉及停車位數量、賣場面積、產品種類、分店家數等）和企業資源（服務資源包含保全及監視系統、倉儲中心、消防系統等：無形資源主要有自有品牌開發、地點選擇、交通便利等）的控制。（2）零售企業應特別重視財務管理，如資金調度與管理、財務風險管理、成本控制能力等變項。（3）賣場管理主要有賣場動線設計規劃、異常管理（缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、耗損）、提品多樣化等。（4）人力資源管理方面則主要涉及職工職業生涯規劃、專業技能訓練、員工績效與薪酬系統等。
2.建立基于信息手段的供應鏈管理系統
零售企業的信息管理主要包含電子交換系統（EOS）、電子數據交換系統（EDI）、快速響應系統（QR）、管理信息系統（MIS）、價值網絡（VAN）、顧客反應系統（ECR）、決策支援系統（DSS）、單品管理信息系統（POS）、全球定位系統（GPRS）等。同時，零售企業應有計劃、有步驟地發展電子商務、網絡營銷等高科技性質的零售方式，從而緊跟時展潮流，迎合國際化競爭的需要，更加便捷地滿足顧客多樣化的消費需求。
3.完善全面價值共享的價值網管理業態
價值網管理模式要求零售企業摒棄傳統被動的單向盈利模式，建立集顧客、供應商、零售商于一體的動態整合體系。為此，零售企業不僅要推出包含會員制、促銷活動或優惠措施、節慶促銷等措施提高顧客價值認知，而且應確保賣場商品種類繁多，讓消費者實現一站式購物。此外，零售企業可根據設立地點搭建周邊商區，設立專店如專業藥店、傳統美食店、兒童游戲區等，形成休閑及購物的最佳賣場。同時，根據所在社區特點，通過服務不同層級顧客、附加設施、快速展店、改變營銷渠道以及參與社區公益等建立自選超市、連鎖店、便民店、倉儲商場專賣店等不同形式的零售業態體系。
