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供應鏈庫存管理分析范文1
一、引言
倉庫是物流中心的重要一環，對經常性使用的物資，物資部門按照經濟的原則采購、倉儲，進行物資庫存管理。傳統的庫存管理主要將注意力放在企業內部的庫存控制上，它往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，不注重供應鏈的協調與合作。這種局部優化的管理模式導致供應鏈物流不暢，成本增加，企業及其供應鏈缺乏競爭力。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。不僅能夠提高計劃的準確性和資源的生產率，還能提高物料的流轉速度，提供更好的客戶服務。
二、供應鏈庫存管理概述
本節概述了供應鏈管理的基本概念、核心思想，并分析了庫存管理的概念及發展。
1.供應鏈管理概述。供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年發表的《競爭的優勢》一書中提出。1986年物流管理委員會（CouncilofLogisticsManagement，CLM）對SCM作了定義：SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。經過多年的研究和實踐，供應鏈管理的定義雖然沒有得到統一，但是其基本作用和概念框架已經得到大家的認可。在市場營銷、經濟學、運籌學、管理科學、運作管理和物流等各個領域中，在不同的成面上對供應鏈管理進行了大量的相關研究。首先是組成供應鏈的主體即供應鏈的各成員：從功能上分，供應鏈中的所有成員可以是供應商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易關系上，各個成員可以是買方、賣方和運輸承擔商；從在整個供應鏈中的勢力或地位上看，可分為領導者和追隨者，而勢力主要體現在以下各方面的控制權上，如庫存決策、定價、促銷活動容量分配、信息技術的使用和共享等。其次是渠道。渠道是產品、信息和資金的流動途徑，它連接著供應鏈中的所有成員。渠道的結構包括各個成員之間的連接形狀，如有幾個承包商、分銷中心以及他們的地理位置。最后是產品。在一個供應鏈管理研究模型中，可能涉及到多種產品，這些產品之間的關系可以是替代的、互補的，而同一品牌產品系列上下代之間的關系更加復雜，相互都會影響到彼此的生產、庫存、定價和促銷等決策，另外，如果將產品的生命周期分成幾個時期，在各個時期中的需求、價格庫存和促銷力度等因素都會影響其它時期的決策。
2.庫存管理概述。庫存管理作為物流和供應鏈管理領域的一個經典問題，對其研究最早可以追溯到19世紀末研究的銀行保持多少流通現金的問題。通過研究，人們發現了一個計算庫存現金的簡單公式。1915年，Harris將這種思想應用于一般的物資存儲問題，建立了經典的經濟訂貨量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。進入20世紀90年代，全球市場競爭更加激烈，物流和倉儲成本增加，企業面臨降低成本、改進質量、提高生產效率和客戶服務水平的巨大挑戰，供應鏈中各個商業組織越來越認識到滿足最終客戶的需求能力取決于整個供應鏈的協調與合作。正如克里斯托夫在1996年所說的那樣，“當今的商業競爭實際上是各個供應鏈之間的競爭，而不是各個公司之間的競爭?！惫溨械娜魏尾淮_定因素都會使得鏈上的各個商業組織持有更高水平的存貨，以保證它們應對需求的能力。提高存貨水平必然會導致成本的上升，還會使供應鏈應對變化反應的速度變慢，因此，科學的庫存控制成了進行庫存管理的主要手段。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。在供應鏈管理中，采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費用都是相互聯系的，因此，為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。在實現供應鏈物流管理目標的同時，使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度，總庫存最小化目標的達成有賴于實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制，而不是單個成員企業庫存水平的最低。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。首先，能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運作，提高計劃的準確性和資源的生產率，實現較好的規模收益；其次，在存貨和物料流轉方面開展合作將使得物料的流轉變得更快，更可靠，更短的準備周期和由于快速送貨提供的更好的客戶服務。各種商業組織都在不斷地尋求提高運作水平的方法，以此來贏得競爭優勢。
3.供應鏈庫存管理特點及意義。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。而供應鏈中的庫存管理不僅涉及到企業內部的多個部門，還涉及到外部的其他多個企業，它是從企業內部部門的職能管理拓展到企業群間的庫存管理。供應鏈環境下的庫存管理與傳統的企業庫存管理有許多不同之處，主要體現在管理的績效評價指標、管理的出發點、管理的思想和方法等方面。概括來說，供應鏈管理環境下的庫存管理具有以下特點：
3.1供應鏈管理環境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優化由供應鏈的整體性和系統性可知，供應鏈管理追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不是只追求各節點企業單個庫存點的成本最低，而是應該協調各個節點企業的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。
3.2信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段現代信息技術的發展使供應鏈庫存控制更為有效。要增加供應鏈的信息共享程度，建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統，為企業間的快速信息傳遞提供了保證。供應鏈庫存協調機制決定著企業間的庫存協作效率，是供應鏈管理中的核心問題。良好的庫存協調機制既能調動合作企業的積極性又能實現供應鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應鏈的綜合競爭力。隨著經濟的發展，市場由局部規模變為全球規模，由于信息成本高而被限定在狹窄區域內的地區經濟，將被統一到全球市場中。研究供應鏈管理對于我國企業轉變經營機制和管理模式，提高適應國際化經營戰略的能力，增強在國際市場上的生存與競爭本領，都有著十分重要的理論與實際意義。而作為供應鏈研究核心問題的庫存管理研究將顯得更加突出，這一領域將成為更有價值和更具實際意義的研究方向。
三、利用供應鏈協調庫存
協調的供應鏈關系能夠應對需求的不確定性變化、降低庫存成本、提高資產回報率等功能。然而，一個供應鏈系統包括多個商業組織，這些商業組織往往都是獨立的經濟實體，供應商和零售商在做生產和庫存決策時所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整個供應鏈上的整體利益，供應鏈管理的關鍵就是建立協調機制來對供應鏈成員的目標進行綜合，協調他們的決策來優化系統的績效。供應鏈協調涉及不同的協調問題，如供應鏈中各成員在戰略方面的合作協調，在計劃及運營方面的生產協調、信息協調和庫存協調等問題。對各協調問題中不同的協調內容往往需要建立不同的協調模型，如生產協調問題主要研究面向供應鏈全局的生產計劃、物流計劃等內容，前者主要采用建立生產調度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息協調問題則包括協調以下信息內容的共享：庫存共享、銷售數據共享、訂單狀態共享、銷售預測共享、生產／配送計劃共享。針對庫存協調問題建立的庫存協調模型主要有供應鏈管理中的供應商管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存模型和第三方庫存管理等，其目的是克服供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存控制模式而導致的需求放大現象。
1.供應商管理庫存（VMI）。VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存（VendorManagedInventory），是連續補貨的方式之一。所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續補貨的環境下，供應商不再是被動地執行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。供應鏈環境下，用戶個性化產品需求增加，導致企業產品種類增加，產品多樣化、系列化導致庫存水平上升，庫存成本和管理難度增加。傳統庫存管理造成供應鏈上的庫存積壓，供應鏈整體利益削減。在這種情況下，要求新的庫存管理方法能科學管理庫存，協調供應鏈整體利益。供應商管理庫存客觀上要求各企業在相互信任的基礎上密切合作，在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務;要求各企業在合作上采取積極響應的態度，以快速的響應能力降低庫存費用，使各參與方合作時獲得的收益比不參與合作時獲得的收益大，這樣供應商管理庫存的產生具有必然性，供應鏈管理等相關理論的產生、發展和應用更加快了供應商管理庫存的發展。
2.寄售庫存管理。寄售庫存（ConsignmentStock，CS）是供應鏈環境下的一種庫存管理理論，它是指供應商將貨物存放在生產廠商或者零售商的倉庫里，在貨物沒有被廠商或零售商使用之前，貨物的所有權歸供應商所有，廠商或零售商只有在使用貨物時才支付費用。20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、信息、通信等技術的發展，世界進入了以Internet為載體的網絡時代。網絡時代下企業內部、企業與企業之間的信息交流極為便利，這為以連續信息交換為前提的CS方式的應用及推廣創造了條件。另一方面，隨著全球進入買方市場后，市場的渠道力量逐漸向供應鏈下游轉移。供應鏈下游的廠商為了降低風險，完全可以憑借自身所掌握的渠道力量，讓供應商采用CS這種更有利于自己的庫存方式。在現實生活里，CS方式已非常常見并廣泛的運用于各行各業中。例如，許多生產商（IBM、Dell、Philip、海爾、長虹等）都要求供應商將生產用的零部件、原材料等存放在自己的倉庫里，用完后再同供應商結賬；很多賓館的房間里存放的各種飲料、食品和煙酒等實際上應用的也是一種CS方式；據調查，有90％的醫院或多或少地采用了某種形式的CS；甚至電子商務網站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘寶、易趣等）所采用的也是一種寄售合同；另外在零售業中，雖然大型超市（如Wal-Mart等）還只是采用VMI方式，但有些人斷言CS代表著零售業的未來。
3.聯合庫存管理。雖然VMI被證明是一種有效的庫存管理方案，但在VMI中供應商和零售商的協作水平有限，且成功的VMI需要企業間有較高的信任度，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而下游企業實現零庫存，上游企業庫存大幅度減小，但這無疑增加了供應商的風險。不同于VMI集成化運作的決策模式，聯合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯合庫存管理就是基于協調中心的聯合庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中獨立庫存模式導致的需求放大現象，大大改善供應鏈的供應水平和運作效率，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法，是一種通過供應鏈成員間聯合、協調機制來提高供應鏈同步化程度、風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理強調各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，消除了需求變異放大現象，從而充分利用了供應鏈資源。在供應鏈環境下，實施聯合庫存管理，首先要一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中，建立供需雙方共同合作目標，在此基礎上建立聯合庫存的協調控制機制，由聯合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協調供需雙方利益，同時需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。其次，要以現代化的信息系統為依托，充分利用供應鏈節點企業EDI（電子數據互換ElectronicDataInterchange）平臺或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。JMI能夠給企業庫存管理所帶來的優勢如下所述：
（1）信息優勢。信息是企業的一項重要資源，而缺乏信息溝通也是其他庫存管理中出現問題的主要原因。JMI通過在上下游企業之間建立起一種戰略性的合作伙伴關系，實現了企業間庫存管理上的信息共享。這樣既保證供應鏈上游企業可以通過下游企業及時準確地獲得市場需求信息，又可以使各個企業的一切活動都圍繞著顧客需求的變化而開展。
（2）成本優勢。JMI實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠實現準時采購（即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品）。準時采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業的采購成本。
（3）物流優勢。JMI打破了傳統的各自為政的庫存管理局面，體現了供應鏈的一體化管理思想。JMI強調各方的同時參與，共同制定庫存計劃，共同分擔風險，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。
（4）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以各方的充分信任與合作為基礎展開的，JMI要想順利有效運行，對于分銷商、制造商和供應商而言缺一不可，大家都是站在同一條船上。因此，JMI的有效實施，既加強了企業間的聯系與合作，又保證了這種獨特的由庫存管理而帶來的企業間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業帶來競爭優勢。
總的來看，聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調。
四、模型
1.模型假定。（1）供應鏈中只存在單一的買方（她）和單一的賣方（他），且只生產一種產品。（2）買方的訂購是分批進行的，她每次訂購的批量為Q，每次訂購的成本為A，產品的年需求速度是確定的，為D。（3）賣方的生產速度有限并且也是分批進行的，他每次生產的批量為mQ，每次生產的啟動（set-up）成本為M，產品的生產速度也是確定的，為P。（4）買賣雙方的庫存持有成本都與庫存產品數量及時間成正比，令買賣雙方的單位產品在單位時間內的庫存持有成本分別為hb和hv。（5）單位運輸成本為常量，不予考慮。
2.存儲策略。（1）t-循環策略：每隔t時段補充一次，補充量為Q。（2）（s,Q）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為Q；若庫存水平大于等于s，則不定貨。s稱為定貨點庫存水平。（3）（s,S）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為S-s；即使得定貨時刻的庫存水平達到S否則就不予定貨。（4）（T,s,Q）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,S）策略。
3.傳統的庫存模型。傳統的庫存管理往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，因而此處我們以買方為例給出經濟訂貨量（EOQ）公式。
4.再訂貨水平。在需求恒定的條件下，從一個存貨周期把存貨轉移到另外一個存貨周期是沒有任何意義的，每一個訂單項下的貨物都應該在現有的存貨剛好用完的時候到達，為了做到這一點，就應該在需要對貨物進行補充之前的一個訂貨至交貨周期實施定貨，否則就會發生缺貨。
5.集成化庫存模型。集成化庫存模型考慮了使供應鏈系統總成本最小的聯合經濟批量，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。以下給出一個使單買方和單賣方組成的供應鏈系統總成本最小化的聯合經濟批量求解模型（Hill(1999)）。
五、結語
現代物流的發展方向是現代化、系統化、合理化和效率化，任何企業都無法回避如何是其物流系統或物流子公司運行最優化的問題。為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，集中管理庫存信息，通過ERP信息平臺建立物資臺帳，實現庫存高度透明化。逐步運用供應商管理庫存，供應商協議庫存等策略，有利于降低庫存成本，提高企業競爭力。眾所周知，供應鏈作為一種擴展型企業，庫存管理在其運作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，企業應該更多地從供應鏈上企業間合作關系的角度考慮其庫存管理戰略，從而推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高整個供應鏈庫存管理的效益。雖然供應商管理庫存的相關理論和協調方法已經相對成熟，但是還存在諸多問題，如供應商管理庫存實施的信息技術平臺、信任機制、戰略等還有待進一步研究；不同情形下供應商管理庫存協調值得進一步研究；供應商管理庫存的協調機制有待進一步拓展，協調機制的實證研究有待進一步充實；供應商管理庫存與采購、生產、銷售和運輸的系統研究有待加強。本文討論了供應鏈庫存管理的基本概念和相關理論，并針對供應鏈協調庫存的問題，研究了供應鏈管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存管理和第三方物流管理庫存的相關內容，并在此基礎上，對傳統的庫存管理模型、再訂貨水平和集成化庫存管理模型，展開了討論。最后，對希捷的VMI庫存管理模式進行案例分析，將理論與實踐相結合，論證了供應鏈協調庫存的科學性和可行性。
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供應鏈庫存管理分析范文2
［摘要］庫存管理是企業管理的重要內容，傳統的庫存管理模式由于孤立和靜止地看待庫存，存在著整體意識不強，成本高、協調性差等問題。供應鏈環境下的庫存管理與之相比更注重用戶，效率更高、更具有整體性。因此，應通過變革組織，與供應鏈企業建立戰略合作關系，搭建信息平臺等方式，更好地實施供應鏈環境中庫存管理。
［關鍵詞］供應鏈；庫存管理；企業管理
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．136
庫存管理是生產制造企業或服務、流通企業在生產經營中，對各種原材物料、產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上的管理行為。庫存管理始終是企業生產經營過程中的重要環節。如何有效地進行庫存控制，規范合理的倉庫管理是重要的一個課題。過高的庫存不僅會增大管理成本，同時會占用企業的流動資金，增大企業的運營成本，不利于資源配置的優化；而過低的庫存保有量又會帶來原材物料供應不足，影響企業正常生產經營，造成訂單不能及時交貨、服務水平下降等經營風險。
在供應鏈管理模式下，庫存是供應鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業的綜合成本而且也制約著整條供應鏈的性能。因此，如何建立適當的庫存量，既減少庫存成本，又不影響正常的產品生產和對客戶的服務，已經成為企業管理者實施供應鏈管理過程中必須考慮的首要問題；如何建立與市場不確定性需求相對應的庫存，也是企業管理者改善和優化供應鏈時必須考慮的重要問題。
1 傳統的庫存管理方式及存在的問題
傳統的庫存管理注重企業自身因庫存而發生的成本或風險，目的是降低庫存成本，包括倉儲成本和持有成本，規避缺貨風險。庫存管理方式就是建立此種目的下，具體說來，有ABC管理法、定量訂貨法、定期訂貨法、經濟訂貨法和JIT庫存管理方法等。
1．1傳統庫存管理模式的特點
（1）孤立地看待庫存管理。庫存管理是供應鏈中的重要一環，傳統的庫存管理卻把庫存管理與其他各環節看作相互獨立的。不僅僅是獨立于供應鏈的其他環節，在企業的各個部門之間都會各自管理自有庫存，使用單獨的庫存控制策略而且相互封閉，缺乏溝通與協調。
（2）靜止地進行庫存管理。企業對最佳庫存量的確定，以下游客戶的訂單情況為主要依據，企業之間缺乏溝通和協調機制。信息的獲取渠道狹小，信息來源不充分，判斷也往往會出現過于主觀的情況。
（3）傳統的庫存管理方式因為注重降低缺貨、需求不確定性等風險以及對外部交易商的依賴，與公司內其他環節、與公司上下游企業之間的協作信任程度較弱，對待風險態度較保守。
1．2傳統庫存管理模式的問題
由傳統庫存管理模式的特點可以看出，傳統庫存管理模式存在以下幾點問題。
（1）整體意識不強。由于供應鏈成員企業的相互獨立性，供應鏈上、下游的各個企業庫存管理目標和策略各不相同，各自為政，使得整個供應鏈不能從根本上統一利益，阻礙了整體水平的提高。
（2）“牛鞭效應”的存在增大了成本。由于各個企業只能由鄰近的上、下游企業的供銷信息來確定合理庫存并安排相應的采購和生產，不具有全局性。信息的不確定和供需的不穩定性，使得各企業往往需要保有更多數量的庫存以應對風險，造成了資源的一定浪費。這種浪費由下游到上游被逐漸放大，產生了“牛鞭效應”，使得整條供應鏈的成本增加，資源浪費。
（3）缺乏合作與協調。由于各個公司都獨立供應鏈上的其他企業而存在，對庫存管理的獨立性使得整個供應鏈缺乏溝通和合作。需求和供給的預測等信息不能有效地進行傳遞、共享，不能有效集成。信息透明度較差，無論是信息獲取的成本還是庫存管理的成本，都不能得到優化。
（4）庫存管理手段單一。由于傳統管理模式下各企業是相互獨立的單元，庫存管理的目的是為了本企業的成本的控制以及不確定需求的應對，不具備整個供應鏈管理的戰略性眼光，無法考慮到供應鏈運行的連續性，上、下游企業的配合協作，庫存管理手段往往單一，無法應對越來越激烈的市場競爭，庫存成本居高不下。
2 供應鏈環境下的庫存管理
供應鏈管理環境下的庫存管理，指的是將企業的上、下游企業視為整體，將整個供應鏈考慮在內的庫存管理。企業通過供應鏈庫存管理所要實現的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略所產生的準確效果，決定庫存量對供應鏈上不同節點企業各方面的影響，在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的服務水平。通過對客戶、生產、運輸等資源的平衡利用，企業對供應鏈中不確定性產生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。
與傳統庫存管理模式存在很大不同，具體在以下幾個方面。
2．1管理目的不同
供應鏈環境下的庫存管理目的不同于傳統模式，傳統模式下，庫存的控制一方面是對成本的控制；另一方面是對風險的防范，庫存的存在是為了滿足生產環節及客戶需求的預測與供給。而在供應鏈環境下，庫存的管理是通過評估不同庫存水平對上、下游不同節點企業的企業，實現對用戶的優質服務。通過對客戶、生產等環節資源的平衡，優化企業資源配置。
2．2管理環境不同
傳統的管理局限于企業內部，而供應鏈環境將上、下游的企業作為整體考慮在內，將企業的內部資源和外部資源予以有機地整合，實現最大限度的資源優化。
2．3信息的集成化管理不同
傳統模式下，各公司相互獨立，庫存是封閉式管理，信息的交換和集成較少。在供應鏈環境下，由于上、下游企業作為整體供應鏈條上的有機組成部分，庫存的管理需要信息的高效準確傳遞，信息的集成化管理顯得尤為重要。信息的集成有利于各個公司及時獲得有效信息，減少庫存緩沖的時間，快速響應、迅速應對，減少機會成本，提高效率。
2．4對物流的管理不同
供應鏈環境由于將上、下游企業均視為一體，注重對物流的一體化管理，從全局對物流活動進行管理，從而實現庫存水平的最低。
綜上所述，由于“互聯網+”帶來的工業變革，信息化帶來的市場革新，用戶為中心的新理念，使得基于供應鏈環境的庫存管理相比于傳統的庫存管理模式，更具備競爭優勢。在供應鏈環境下，庫存管理不再是最大化地降低庫存減少成本，而是形成一種平衡機制，供應鏈環節的各企業相互協作，更具戰略高度。通過業務流程優化、信息傳遞技術的提升、服務客戶的高效運作，使得企業的庫存管理總量降低，生產和銷售更加流暢，資源配置大大優化。
3 如何實施供應鏈環境下的庫存管理
3．1變革組織結構，整合業務流程
由于傳統模式下供應鏈上的各企業相互獨立，與上、下游組織并無業務連接，流程上也是獨立于其他企業的，不成體系，相互間不能形成業務支持。如果建立供應鏈環境下的庫存管理，必然首先要變革傳統的組織結構，重新整合業務流程。
在組織上，應將原來的松散組織進行有機的整合，可通過融資持股等手段使各企業形成利益共享的有機整體，或成立第三方組織，對各企業形成有效的管理和協調，使供應鏈上的企業具備整體性。同時在企業內部，應將原組織予以扁平化或網絡化，以確保信息的高速傳遞。
在業務流程上，建立一個以客戶為中心、以需求為導向的供應鏈體系，協調供應鏈上的各個環節，統一信息流、物流、資金流和服務流各個流程體系，使其相互支持，實現供應鏈管理的高效運作，保證庫存的有效管理。
3．2完善績效評估，建立戰略伙伴關系
由于供應鏈上某一企業的庫存管理狀況和成本將影響其他節點的企業，影響整條供應鏈的綜合成本和競爭優勢，各個企業需打破各自的獨立性和壁壘，聯合其他企業，建立合作共贏的戰略伙伴關系。
同時，由于利己性的存在，供應鏈的整體綜合利益的實現，必然要有能約束和激勵所有成員企業的績效評估系統。該績效評估體系應當將所有企業納入其中，能夠準確衡量供應鏈上所有企業的庫存管理績效，合理分配供應鏈利潤，使各個企業能夠風險共擔、收益共享。
3．3搭建信息平臺，實現資源共享
共享信息平臺，是供應鏈環境下庫存管理的基礎。通過信息平臺，才能實現信息的快速高效傳遞，供應鏈各個節點企業才能及時有效地制定庫存管理決策，合理控制庫存，提高供應鏈的效率，更好地服務客戶。
目前提高企業的信息化水平，可通過先進的供應鏈管理軟件實現。將供應鏈上的各個節點公司納入信息系統中，建立需求規劃、配送規劃、制造規劃、生產日程、運輸與物流、倉庫管理等各個模塊，搭建信息平臺，形成信息共享，使得各公司能夠隨時進行信息的接收、處理和反饋，并以此為依據，制定庫存決策以及安排生產、銷售等業務，溝通便利，響應迅速，各環節聯系更加緊密，使供應鏈的運行更加順暢，實現庫存的有效管理。另外，實現信息共享，也可通過專業的供應鏈管理服務公司，借助于第三方的力量實現供應鏈企業整合資源的優勢。
3．4協同預測需求，實現共贏
準確合理地預測市場需求，及時調整庫存策略，是庫存管理的重要內容。目前需求的預測僅僅由供應鏈的個別企業進行，這種預測往往不夠精確，這種有較大偏差的需求預測往往又通過“牛鞭效應”作用于上游企業，進一步放大偏差，降低效率。在市場競爭激烈，市場環境變化迅速的情況下，只有各企業協同預測需求，避免決策的片面性和局限性，才能提高需求預測的精確度，進一步實現庫存的優化。
3．5借助第三方物流，提高庫存水平
物流在供應鏈環境下的庫存管理中，扮演了非常重要的角色，物流的快速及時響應，能夠大大降低庫存管理成本。因此，可借助與第三方的物流管理系統，不僅提高物流的效率，而且能使上、下游企業更專注于核心業務，提高了整體供應鏈的敏捷性和協調性，大大提升整體管理水平。
參考文獻：
供應鏈庫存管理分析范文3
關鍵詞：EOQ模型；庫存管理；服裝行業
一、 前言
自2008年金融危機以來，服裝行業庫存量有增無減，美特斯邦威服飾只有2012年春夏款以及2011年秋冬款屬于正常庫存，其余超過15億元的服裝庫存都在不斷貶值直至殘值幾乎為零。2013年，李寧、特步、匹克、361度、中國動向、特步六品牌的存貨分別達到9.42億元、6.89億元、3.66億元、4.09億元、1.83億元和5.37億元。受庫存影響，關店潮在各體育品牌中輪番上演，上述六品牌2013年的關店數已經超過了3 000家。雖然越來越多的服裝企業做大了，企業的銷售量總體來說翻了好幾倍，但賬上的貨幣現金卻因為庫存急劇增加，并沒有出現很大幅度的增長。因此，如何確定我國服裝制造企業的最優訂貨量，提高需求預測水平，降低服裝制造企業的存貨水平，是迫切需要解決的問題。本文將以嘉興添雅服飾有限公司為例，運用EOQ模型分析如何確定最優庫存訂貨量和最佳訂貨點。
二、 理論回顧
庫存管理中的基本問題就是確定最優的訂購批量，即經濟訂購批量EOQ。自1951年，Harris的經典EOQ（Economic Order Quantity，經濟訂貨批量）模型誕生以來，庫存理論就在實踐中被廣泛應用。Bierman和Thomas（1977）建立的EOQ模型，考慮了資金的時間價值；Dave和Patel（1981）研究了時變需求但不允許缺貨的EOQ問題；Hariga（1995）研究了在通貨膨脹情況下，需求為時變的變質物品 EOQ 問題；Padmanabhan和Vrat（1995）建立了無短缺量拖后、短缺量完全拖后和部分短缺量拖后時的 EOQ模型；Scarf（2002）介紹了庫存理論的研究和發展現狀。Lawrence V. Snyder（2014）介紹了持續有效的經典EOQ模型中一個簡單但有效的近似值；Battini D.等（2014）探究傳統EOQ模型中沖擊環境影響因素的集成，并提出了一個可持續的EOQ模型。
國內學者鄭惠莉、達慶利（2003）研究采購價和市場需求均隨時間變化的庫存問題，建立了需求隨時間指數增長而采購價隨時間指數下降的EOQ模型，并以液晶顯示器為例進行實證分析。羅兵等（2005）假設產品采購價隨時間逐步降低，銷售價格保持不變，建立了采購價與需求時變的變質物品的EOQ模型。黃波等（2008）假設物品變質速度與保管時間線性相關，分析在短缺量部分拖后條件下，銷售和采購價格均隨時間指數下降，需求隨時間指數增長的變質物品EOQ模型。
綜上所述，國內外研究較多的是EOQ模型理論的擴展，或者對該模型的修正，而本文主要研究基本EOQ模型在我國中小型服裝企業庫存管理中的應用。
三、 嘉興市添雅服飾有限公司庫存管理分析
嘉興市添雅服飾有限公司（下面簡稱“添雅”）又名維愛娜（FOREVER ANNA），公司位于嘉興市南湖區中環東路1069號，該公司成立于2005年，是一家集研發、生產、銷售與服務為一體的企業，專門從事女式梭織服裝的生產和出口，生產的服裝品牌有COLDWATER CREEK，FO-REVER21、GINA TRICOT、O'STIN、OVIESSE、AHLENS。公司主導產品為時尚流行女裝，產品涵蓋T恤、襯衫、風衣、外套、褲子、連衣裙、短裙、馬甲、毛衣、棉服、羽絨服、皮衣、尼克服、大衣等女裝系列產品。產品均通過ISO9001質量體系，月產量超過30 000件，主要出口到美國、歐盟和俄羅斯等國家。
1. “添雅”服裝企業的原材料庫存成本分析。由于服裝行業具有季節性、時效性等特點，導致原材料積壓在倉庫里，占用大量資金，承擔相應的庫存風險，所以如何提高服裝制造企業生產所需的服裝面料和服裝配飾等輔助原材料和零配件的庫存管理就顯得尤為重要。為了更加有效地管理服裝原材料庫存，首先分析“添雅”服裝企業的原材料庫存成本構成。
2. “添雅”原材料庫存成本構成 。一般情況下，服裝制造企業的原材料庫存成本主要由采購成本、訂購成本、持有成本和缺貨成本構成?！疤硌拧辈捎锰崆坝嗀洠ＷC原材料的持續供應，不會出現缺貨現象，因此公司的原材料庫存成本構成主要是采購成本、訂購成本和持有成本。
（1）采購成本。庫存采購成本即采購所需要的原材料或半成品所需要的費用。在服裝企業的產品成本構成中，原材料的采購成本占企業總成本的比例約在30%～90%之間，平均水平在60%以上。國內企業的采購成本一般要占企業銷售成本的70%?！疤硌拧痹诓少彽倪^程中會產生包括詢價、議價、通訊、事務用品、采購計劃制訂人員的管理、采購訂單、采購人員管理等所花的費用。
（2）訂貨成本。庫存訂貨成本是從需求的確認到最終到貨，通過采購或其他途徑獲得原材料或物品時發生的所有費用?！疤硌拧睕]有自己的內部工廠，訂購成本主要是向外部供應商采購生產服裝需要的物料時，需要處理發票、付款給供應商，入倉的物料要進行檢查登記等發生的成本。訂購成本一般都是一次性費用，一般情況下保持不變。
（3）持有成本。庫存持有成本是指一段時間內持有庫存商品導致的，和庫存數量多少有關的成本?！疤硌拧睅齑娉钟谐杀臼桥c庫存水平有關的那部分成本，主要包括資金成本、庫存風險成本和庫存服務成本等。
①空間成本?！疤硌拧贝鎯ξ锪蠒r占用倉庫空間所支付的費用。②資金成本。主要是指物料的庫存占用資金的成本，資金的成本占有率越高，資金的周轉率就會越低。資金成本是“添雅”持有成本中最具主觀性的一項，主要采用資金成本的平均值來確定它的資金成本。③庫存服務成本。“添雅”主要是為了保證物料庫存的安全，防止火災或盜竊所造成的損失，支付一定的保險費用。④庫存風險成本?！疤硌拧钡膸齑骘L險成本主要包括廢棄成本（沒有使用價值須廢棄處理的成本）、損壞成本（在倉庫操作中損毀喪失使用價值部分成本）、損耗成本（盜竊等原因造成的產品缺失損失的部分成本）、移倉成本（為保證物料安全而將其從一個倉庫移到另一個倉庫的成本）。
四、 EOQ庫存管理模型
1. EOQ模型概念。經濟訂貨批量（Economic Order Quantity，EOQ）主要用來確定企業一次訂貨（外購或自制）的數量。當與發出訂單次數有關的成本與所發訂單的訂貨量有關的成本恰好平衡時，使總成本最小的訂貨量即為經濟批量或經濟訂貨量。應用EOQ模型不僅可以降低企業庫存，還可以保證企業很好的計劃生產，保證企業生產計劃的穩定實施。
2. EOQ與QR訂貨量的區別。快速響應（Quick Response，QR）方法是集中描述幾種快速補充庫存策略如JIT庫存或連續補充庫存策略的一般供應鏈庫存管理方法，因此，QR訂貨量被定義為直到下一次配送開始之前支持運營的最小庫存需要。當確定訂貨量的時候，管理人員會在經濟訂貨批量（EOQ）和QR訂貨量之間進行訂貨方法選擇。而EOQ和QR方法有著本質上的區別，原因是EOQ可以最小化訂貨成本和持有庫存成本，而QR只能最小化持有庫存成本。
3. EOQ模型分析。目前服裝行業原材料庫存管理的難點主要在于：如何確定最佳訂貨點、訂貨量和訂貨周期。目前物流中所采用的庫存管理模型主要還是在EOQ的基礎上對其中的變量進行擴展，增加約束條件，以滿足實際需要。
如圖1所示，虛線與橫軸的交點就是所謂的經濟訂貨批量。在總需求固定的情況下，訂貨批量越小，由于庫存量較低，存儲成本也就較低。但發生的次數越多，就會增加訂貨成本。
4. EOQ模型假設和參數?？梢杂脭祵W分析的方法推導出經濟訂購批量。把現實問題轉化為數學模型時，為了簡化分析，給出以下假設：（1）市場對該產品的需求趨于相對穩定，可以用常數來近似的表示該產品的需求速度；（2）缺貨成本無窮大，不允許缺貨；（3）瞬間補貨；（4）各次訂貨的訂貨費用相同；（5）只對某一種產品分析，該產品獨立需求且不可替代。
所涉及到的參數如下：
T-存儲周期或訂貨周期（年或月或日）；
D-單位時間需求量（件/年或件/月或件/日）；
Q-每次訂貨批量（件或個）；
CP-一次訂貨成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；
Ch-單位存儲成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；
p-物品的訂購單價（元/件或元/個）；
TC-年總庫存成本（元）。
5. EOQ模型求解。假定計劃期固定，年需求量為D，訂貨批量為Q，物品的訂購單價為P，每次訂貨的成本為Cp，單位庫存成本為Ch，此時，訂購次數等于D/Q，平均庫存量為Q/2，年訂貨成本可表示為：
年訂貨成本=
年存儲成本=
因不允許缺貨，則年總庫存成本=年訂貨成本+年存儲成本+年購入成本，即：
TC=D*P+*CP+*Ch（1）
以Q為變量對TC求導，即令=0，得出：
Q*=（2）
五、 EOQ模型在“添雅”的應用分析
本文采用需求量比較大，持有庫存所占比例比較高的平面絨原材料進行應用分析（見表1），根據表1中的需求數據可得2012年～2015年間，原材料平面絨的平均每月需求量為15 153件。
1. 基于EOQ模型的經濟訂貨批量。 因為服裝制造企業對原材料的生產需求趨于相對穩定，故用常數近似表示產品的生產需求速度?！疤硌拧睂υ牧喜捎玫氖荲MI原材料庫存管理模式，故假設原材料瞬間到貨，即實現瞬間補貨；“添雅”每次訂貨費用相同且與訂貨量無關；生產所需原材料的需求獨立且不可替代。
由表1可知，市場對平面絨需求趨于相對穩定，月平均需求量D=15 153件。而已知一次訂貨成本為Cp=800元/次，單位服飾庫存成本Ch=3元/件/天，原材料平面絨的單價p=60元/件。從而可以求出Q*。
把以上相關數據代入公式（2），計算可得：
Q*===2843（件）
把Q*帶入公式（1）得出總成本為：
TC=D*P+*CP+*Ch=917708（元）
2. “添雅”訂貨量確定方式對比分析。目前“添雅”主要采用恒定的訂貨量方式訂貨，每次的訂貨量為Q=6 000件/次，因此，在采用定額訂貨方式的情況下，總成本的值為：
TC=D*P+*CP+*Ch=920 200（元）>917 708（元）
通過計算對比可知，采用EOQ模型計算出來的經濟訂貨批量可以使原材料的采購成本和持有成本減少，使用最佳經濟訂貨批量，可實現訂貨成本和持有成本之和最小化。EOQ模型還可用于分析其他需求量較大的原材料或者如紐扣、拉鏈等輔料。
六、 研究結論
原材料庫存管理在服裝企業中占據非常重要的位置。在實踐中，對于服裝制造企業的原材料庫存管理還未引起企業管理者的高度重視，他們只是一味的注重生產和銷售。目前，通過EOQ模型確定原材料的訂購量的研究也比較少。而服裝行業的庫存問題已經成為服裝業向前發展的主要絆腳石，應實行怎樣的庫存管理策略來解決庫存問題，如何有效的管理好庫存是成為當前中國服裝企業一個亟待解決的問題。
由于服裝企業原材料種類繁多，倉庫管理存在盤點工作量巨大、庫存數量不準確等問題，因此不僅要采取RFID（Radio Frequency Identification無線射頻識別）和電子數據交換（Electric Data Interchange，EDI）系統等技術，提高原材料庫存管理水平。同時，也要提高服裝企業的供應鏈管理水平，高度關注客戶的實時需求，加強與上游供應商的合作，保證所采購的原材料能夠及時送達，并采用“O2O”線上線下互動銷售模式，加強與下游銷售商的及時信息共享，減小牛鞭效應，使制造企業制訂合適的生產量計劃，確保采購適量的原材料，降低服裝制造企業的原材料庫存水平，從而使原材料的采購成本和持有成本降到最低。
參考文獻：
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[4] Hariga.Effects of inflation and time value of money on an inventory model with time-dependent demand rate and shortages[J].European Journal of Operational Research，1995，（81）：512-5201.
[5] 黃波，孟衛東，熊中楷.需求、價格和變質系數均為時變的EOQ模型[J].工業工程與管理，2008，（4）：93-98.
[6] 鄭惠莉，達慶利.一種需求和采購價均為時變得EOQ模型[J].中國管理科學，2003，11（5）：26-301.
[7] 羅兵，楊帥，熊中楷.短缺量拖后率、需求和采購價均為時變的變質物品EOQ模型[J].中國管理科學，2005，13（3）：44-49.
基金項目：浙江省自然科學基金項目資助（項目號：LQ14G020007）；上海財經大學研究生創新基金項目資助（項目號：CXJJ-2013-333）。
供應鏈庫存管理分析范文4
一、ERP系統管理思想
ERP是在20世紀八十年代初開始出現的。從九十年代開始，以SAP、Oracle為代表的國際著名ERP產品進入我國，并迅速擴展。接著，國內也相繼出現了一些早期ERP產品。例如，開思ERP、利瑪ERP和佳ERP及博科ERP等。所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡寫。它是從MRP（物料資源計劃）發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理，它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業資源，是基于網絡經濟時代的新一代信息系統。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想。在知識經濟時代，僅靠企業自己的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中有關各方，如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。其管理思想表現在兩個方面：一是“精益生產LP”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售、客戶和供應商的關系已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。二是“敏捷制造”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求。這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想。ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而，實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性，實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。
二、機電行業企業管理現狀
隨著市場經濟的不斷發展，機電行業企業所面臨的內外經營環境發生了巨大變化，傳統的管理方式和管理手段已不能完全適應這一超常規發展變化，企業在管理上必須躍上一個更新的臺階。因此，建立企業管理信息系統，在企業內部實現信息化管理已成為當務之急。現有管理模式在物流過程設計方面，未能實現統一配置企業內部資源，靜態和動態庫存的掌握滯后，導致經營成本高昂；信息流的不暢阻礙了物流、資金流的流速，物流的周轉周期較長、周轉頻率較低；傳統的管理模式使得企業在實現資源共享、資金利用等方面存在障礙，造成企業資源的浪費，原有管理模式已明顯不能滿足企業的需求。
1、公司物流管理未實現一體化。管理的系統化、信息化較差，不能達到進、銷、調、存、財務、運輸的線性延續管理，由于信息流的脫節和滯后延緩了物流和資金流的流速和流量。
2、現有系統對企業變革缺乏足夠的適應能力和應變機制。對于企業組織機構的調整、人員職務的變化、業務流程的重新設計、業務操作細節的調整均沒有一個完善的手段和機制來適應。
3、原有管理模式和手段是不完善的。沒有建立對各部門生產經營狀況的監控、經營質量分析系統、支持高層管理的辦公自動化系統、決策支持系統、財務管理分析職能和支持日常業務動作的數理分析功能。
4、業務數據的龐大和繁雜為手工錄入核對管理帶來極大的不便，安全性和一致性無法保證，使得大量的人力資源重復于事后核算工作，管理的計劃、監督、控制等作用無法有效實現。
三、機電企業ERP系統構建
機電企業ERP系統包括銷售管理、單證管理、銷售應收、生產管理、采購管理、采購應付、成本管理、庫存管理、技術管理、質量管理、設備管理、人力資源管理、領導查詢等模塊。
ERP系統要求統一規劃，信息高度集成，能整合公司資源，規范管理。系統具有擴充性、開放性、靈活性，可以適應企業個性化需求，支持管理者創新，支持企業漸進式變革。要求系統操作簡單，界面友好，功能強大。要求系統融合先進的管理理念：包括全面質量管理（TQM）、JIT/MRPII/ERP、約束理論（TOC）、優化理論（OPT）、供應鏈管理（SCM）、客戶關系管理（CRM）、業務流程重構（BPR）等。系統具有良好的安全性（操作系統、數據庫、應用系統、權限設置、日志跟蹤、流程控制等）。
1、銷售管理：銷售報價管理、銷售管制、客戶關系管理、銷售業務賬與財務賬一體化、加強業務員考核、規范退貨流程管理、強化銷售分析統計，提供各種分析報表和預警機制。
2、采購管理：采購計劃編制、采購管制控制（價格、數量、質量、成本等）、分承包方評估、采購業務賬與財務賬一體化、采購應付款管理。
3、庫存管理：日常管理、原輔料、零配件、半成品、成品等保管以及進出物料管理、庫存控制（ABC控制、安全庫存、呆廢品控制）、物料批號控制、降低物料成本。
4、生產管理：生產調度管理、生產任務單、車間生產排期編制、生產作業控制、車間在制品管理、生產統計、生產日報。
5、財務管理
6、成本管理
7、質量管理
8、設備、計量器具管理
9、技術管理
供應鏈庫存管理分析范文5
【關鍵詞】Erp系統 基建財務核算
Erp系統是一種高效、便利的先進管理系統，在企業中得到廣泛應用，對企業財務管理工作帶來了巨大的沖擊，使企業基建財務核算工作發生了根本性的變化。企業可以利用Erp系統實現財務管理的精細化和規范化。
一、Erp系統概述
Erp（Enterprise resource planning）系統，即企業資源計劃系統，將企業內部的生產活動與外部需求結合起來，利用先進的信息技術和計算機，通過不同功能的管理軟件，完善企業價值鏈，即時、高效反饋和共享信息，為企業管理決策提供了有力的科學支撐。Erp系統具有如下特點：即時獲取和反饋信息、完善地集成信息、整合信息并利用與企業財務管理。
與傳統的管理模式相比，Erp系統具有顯著的優越性：第一，將整個企業的信息覆蓋其中，有機整合企業財務管理、資源管理、供應管理、人力資源管理和項目管理等，實現了業務流程與企業資源的一體化。數據信息可以在系統中高速傳遞和共享，企業固定資產的建設能夠與生產使用達成集成，準確反饋企業財務信息，加強對企業資金的控制和管理；其次，Erp系統能夠實現實時動態管理，全面記錄企業經濟業務信息，促使財務管理從財務部門擴展到其他相關部門，實現企業業務一體化，統一了物流、資金流和信息流，實現跟蹤動態管理。此外，傳統的企業財務活動處理核算一般通過手工記賬，同時利用簡單地會計軟件，會計憑證、財務信息、會計分錄全部由財務部門進行。而Erp系統使企業財務信息來源發生了變化，采購部門利用采購模塊，倉儲部門利用庫存模塊，財務部門利用賬務模塊，在進行基本建設的同時完成財務信息。
二、Erp系統在基建財務核算中的應用
Erp系統中的會計核算模塊同時吸收了傳統財務管理分析智能和先進的財務管理實踐，能夠改善基建財務核算和管理流程。Erp系統中的固定資產模塊能夠與采購模塊、庫存模塊和總賬模塊實現庫存設備和資產信息的高效傳遞，自動完成各種基建資產的評估、折舊、清理的會計處理并編制報表，提高了企業的資產管理水平；Erp系統中的應收應付模塊能夠處理多種幣種，區分和處理多稅制的基建財務核算和付款方式，使應付賬款管理更加迅速，有利于企業在全世界范圍內實現經濟活動；總賬模塊作為Erp系統中的核心，處理基本的會計憑證和賬簿管理和核算，還能夠有效發揮預算、成本、出納和支票管理職能，其他子系統與總賬系統鏈接集成，自動采集財務數據，減少重復錄入，提高了基建財務核算的工作效率。
三、Erp系統的基建財務核算的影響
（一）實現了基建財務核算的精細化
基建設備和固定資產，包括采購到付款的一系列管理流程，從采購協議和訂單開始，庫存管理人員能夠使用Erp系統接收收貨訂單，基建會計在應付應收模塊錄入發票信息和采購貨物的數量、價格和規格，與采購記錄相匹配，信息相符才可以通過發票驗證，自動生產應付賬款，如果信息不相符，系統暫時保存發票帶有處理權限的財務人員進行處理。所有財務核算處理環節會自動生產會計分錄，從應付應收模塊傳遞至總賬模塊。Erp系統實現了基建財務核算的環環相扣，加強了對基建設備采購的控制，能夠防范財務風險。
（二）加強對基建無形資產的管理控制
無形資產是沒有實物形態的非貨幣性的長期資產，在基建財務核算活動中，確認并計量無形資產較為困難，傳統的核算軟件無法完成無形資產的計量和評估，不能為財務決策提供有效信息。Erp系統能夠實現對供應鏈、專利權、商標等的管理，基于各方面的綜合考慮，對無形資產進行預測和分析。Erp系統還具備強大的分析功能，能夠準確分析無形資產的內容和構成，從而得出無形資產取得利潤的能力，為企業增強經濟效益提供保障。
（三）改變企業財務管理模式
Erp系統能夠利用其中的財務模塊對基建項目預算實施動態監控。財務模塊能夠滿足預算管理的要求，進行事前預算管理。例如對下個階段的采購費用編制預算之后，如果預算超支，則Erp系統就無法創建采購訂單和和合同，起到事前控制作用。同時，Erp系統強化了基建項目的專項費用控制。系統中的財務控制模塊，能夠對專項費用和工程項目實施成本公職。此外，Erp系統具備價格控制和信用控制功能，能夠有效防范企業財務核算風險。財務人員對相關模塊的應用，收集和分析供應商和建設單位的信息和信用額度。如果供應商或建設單位的信用度較低，則無法完成采購。
Erp系統能夠對企業資金進行管理，具備實時自動生產現金流量表和量化考核企業資金使用狀況的核心功能。企業利用Erp系統實現對基建資金的合理調配和高效運用。資金管理模塊能夠對企業的中短期現金流進行預測和把控，發現資金周轉過程中的潛在風險，財務部門和基建相關部門能夠及時掌握企業的現金狀況，規避資金流動風險。
（四）為基建財務核算提供了更完整的信息
Erp系統具備快速查詢功能和管理報表，利用財務分析模塊，能夠提供更全面的財務核算信息，為基建決策和規劃提供了充分的數據支撐。Erp系統能夠對基建項目實施規范的計量，自動生產會計憑證，提高了會計核算信息的可靠性和相關性，確保財務核算所需的信息質量。同時Erp系統中的信息共享平臺，能夠實現會計核算信息的及時共享，通過聯查會計憑證，能夠完成對基建財務活動的信息稽核，例如采購合同、供應商和設備價格等信息。此外，Erp系統的集成功能還促進基建項目會計檔案的電子化發展。
（五）對基建項目財務核算人員的影響
Erp系統實現了業務信息與財務信息的集成，能夠對財務、供應鏈和基建項目實施一體化管理，自動采集相關信息，并通過企業內容網絡高效傳遞?；椖恐械乃袠I務數據，包括財務和非財務信息，都能被完整采集，減少人為因素的干預。傳統的基建財務核算中，有會計人員實施財務信息的錄入和填制，而Erp系統中的信息處理模塊自動化生產會計憑證，減少甚至取代了會計人員的基礎工作。相關財務人員要針對新型管理模式，提高自身的綜合素質，掌握專業操作技能，將會計核算工作的重點轉移到管理方面。Erp系統使相關財務人員參與到輔助企業管理和決策的工作中來。
四、總結
綜上所述，Erp系統提高了企業基建財務核算的高效、便利和自動化程度，加強了對財務的管理和控制，實現了財務信息的共享，有利于企業經濟效益的提高。
參考文獻
[1]郭麗靜.淺析ERP系統給會計核算帶來的機遇與挑戰[J].中國總會計師，2012（08）：54-55.
供應鏈庫存管理分析范文6
【關鍵詞】物流；信息流；企業存貨；實施管理
中圖分類號：F27文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-245-02
存貨是一項極為重要的企業流動資產，是企業為銷售以及耗用準備的資產。存貨的利用管理，直接影響到企業資金的占用水平和資產的運作效率，反映了企業的收益、流動以及風險水平，企業的經濟和發展情況，是當今企業管理必須重視的問題。
一、企業存貨實時管理的概述
（一）企業存貨實時管理特點
1.科學性。存貨實時管理是科學的管理理論觀點，主要是幫助企業在日益復雜的市場環境下，通過科學的分析，做出正確的決策，提升管理的效能。
2.合規性。企業存貨實時管理的方法需遵循《會計準則》以及企業內部的財務管理制度，進一步優化存貨管理的流程，發揮制度的約束效能，提升企業的內控水平。
3.時效性。存貨實時管理保證了物流和信息流的同步，財務數據必須反映真實業務，客觀了解存貨的控制管理問題，及時發現資金問題，才能更加有效地控制成本。
（二）物流與信息流同步的企業存貨實時管理目標
1.切合實際出發。企業要根據實際經營情況實施存貨實時管理，確定合理的存貨采購時點和規模，保證庫存合理，防止存貨積壓以及閑置，提升資金利用率。
2.掌握實時情況。實施存貨管理需要掌握企業的存貨采購、入庫、出庫以及放貨等，共享存貨動態信息，確保存貨的安全和完整，有效防范風險。
3.建立關聯。建立存貨和采購與銷售的合同關聯，及時跟蹤合同，及時提示和預警在庫時間長、超過合同的結算期、已減值以及周轉速度較慢的存貨，監控合同的執行情況。
二、企業存貨管理的問題及其原因
（一）企業存貨管理的問題
1.對于存貨的收入、發出以及結存，缺乏真實的信息反映。財務的庫存信息主要體現了發票的庫存，物流和信息流無法同步，并不能真實記錄流轉情況，不能及時結轉存貨發出但是未開發票的情況，造成存貨核算不及時、不準確，賬目數據和實際庫存有所差異，導致財務報表并不能反映企業真實的財務情況。
2.存貨管理不完善，執行不到位。在企業內部控制中，每個企業都有自己的存貨管理規定。但是存貨管理中不完善的具體流程、不明確的崗位責任、不細化的控制環節以及形式化的業務執行，都使得企業無法發揮存貨管理內部控制作用。
3.企業缺乏有效監管手段。存放于外埠代管庫的存貨是企業庫存管理的盲區，主要體現在存收獲與出庫的信息傳遞慢，財務信息與實物流轉信息不匹配，對于已發生所有權轉移但是客戶并未提取的情況缺乏統計跟蹤，無法及時提示預警可能的風險。
（二）企業存貨管理的存在問題原因
1.存貨管理傳統思想的制約。很多企業依然在使用存貨管理的傳統思想和方法，這些制約了先進的理論和方法的應用發展。其實這種思想主要來源于計劃經濟時代，在計劃時代，企業不需要考慮存貨管理問題和生產的多少，只要根據政府指令計劃安排。而且在那個時代，有的企業通常采購不到所需的材料，有些企業的原材料卻積壓嚴重，這種以產定銷的思想還在束縛著人們。很多人采購和生產時，無計劃無調研地進行大量采購和生產，從而背離真正的市場需求。
2.消費不足，生產過剩。宏觀經濟上就是由于生產過剩而消費不足。我國的經濟結構是制造業尤其是初級加工行業所占比重高，而第三產業比重較低。而且我國是一個消費保守的國家，國民的收入多是儲備看病、養老以及為下一代的教育，導致其他方面的消費尤其是制造業的產品無法被國內消費掉。近年來中國也正在積極制定完善法律法規，進行改革，逐步提高消費水平和擴大內需。
3.企業自身管理的水平。國內很多企業的制度不健全，或者執行不到位，形同虛設，或者是質量不合格，庫存積壓。很多企業沒有預算制度，沒有對市場調研就進行采購。還有一些企業沒有建立相應的檔案盒和采購審核制度，嚴謹的合同流程，導致發生經濟糾紛時沒有法律依據而帶來損失。
4.缺乏企業之間的信息共享。在供應條件下，由于人為設置障礙和沒有信息共享平臺，上下游企業無法溝通協調。二十一世紀以來，人們通過不斷研究，發現了供應鏈環節中由于沒有對應的平臺，企業間信息溝通不暢。一般人們的措施是降低自己企業的庫存量，但是這只解決了單個企業的庫存問題。用發展的眼光看，企業需要優化供應鏈的建設和推廣信息技術應用。
另外，市場的風險、技術的進步以及及時地處理存貨也會影響企業的存貨管理。
三、企業實行存貨實時管理的意義
（一）有利于提高管理水平，防范經營風險
企業存貨實時管理是以物流和信息流的時點同步為基礎的科學管理方法，充分掌握存貨的各個環節實時流轉情況，提高財務的管理水平，防范經營風險。
（二）有利于判斷市場的趨勢，提高決策的水平
在如今全球金融危機的環境中，國內國外的經濟形勢復雜多變。市場需求下降，市場價格的波動太過頻繁。企業存貨實時管理針對物流上的信息傳遞落后的問題，提供了一個解決方法。它是物流信息和財務信息的實時匹配，利用共享信息從而準確判斷市場的趨勢，有力地支持科學的決策。此外，可以根據市場的情況準確把握購銷的節奏，控制住存貨的規模，提高周轉的速度，有效降低存貨的資金占用成本，以及提高企業的盈利水平。
四、物流與信息流同步的企業存貨實時管理方法
（一）人工模式實現存貨實時管理
1.強化基礎，做好準備。增設存貨管理的臺賬以配合存貨的實時管理。從各角度反映存貨的變動，設立財務部門相應的存貨管理部門，并且詳細設置存貨的品種、型號、規格以及廠商，記錄日常動態情況，實時掌握庫存的流轉情況，加強統計延遲借助和估計入庫的特殊情況，財務信息必須及時反映實際存貨盈虧、已出庫但客戶未提取等的情況。
2.完善實時管理的制度體系。面對存貨管理出現的種種問題，企業需完善內部財務控制和管理制度，研究存貨實時管理的制度體系和存貨實時管理的實施方案，及時、完整、準確地傳遞信息和處理業務，實現物流與信息流的同步，保證賬實相符。以合同為前提，關注合同規定的時間，規范存貨點收單以及出庫單的格式和內容，建立存貨與合同的關聯，跟蹤監控合同執行情況。
3.對業務人員培訓，加強溝通協作意識。業務人員的支持和配合是存貨實時管理的關鍵，因而必須提高業務部門的存貨實時管理意識。財務部門人員為培訓的先導，主要負責各部門人員的宣傳指導。業務部門需設專門人員管理存貨，負責部門在存貨流轉環節的單據傳遞以及報送，明確職責，使財務與業務的存貨管理人員溝通解決問題。
（二）利用ERP系統實時監控管理存貨
1.技術支持存貨實時管理。通過ERP可以跟蹤每一步操作，及時發現問題。在ERP系統下，一是信息流與物流同步進行，管理人員可隨時掌握任何時間的庫存信息，了解存貨變動；二是財務信息在業務操作時已形成，財務人員可直接處理業務，更加及時、準確以及便捷地得到庫存信息；三是大大提升了存貨管理效率，減少了財務信息匯總的工作量，提高數據的準確性和及時性，財務人員由核算轉向管理分析，可以得到更加有價值的存貨管理信息。
2.完善企業的業務模式。ERP系統的作用發揮具有一定的實施要求，企業需要進一步優化業務流程和模式。特有的企業業務模式，不一定能適應ERP的變革。因此存貨真實價值的差異，會影響存貨實時管理的操作實行。
3.更新管理理念。ERP系統是現金的管理思想和管理工具。通過ERP可整合企業價值和信息流，統一物流信息與財務信息。管理人員則需了解ERP帶來的變化，接受新事物，調整管理模式。
五、結束語
傳統的存貨實時管理不能真實反映企業的存貨流轉情況，因而出現了很多存貨管理的問題。當今社會形勢復雜，市場經濟不景氣，需高度重視存貨實時管理，規范存貨管理流程，借助ERP系統提高存貨實時管理水平，提升管理效能。
參考文獻：
[1]程琦.論自然災害應急物流管理體系的構建[D].武漢理工大學，2010.
