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服裝店盈利模式范文1
小店的這一組數據值得我們深思。能有這么多的迷你店生存，是市場需求的結果。
ZARA、優衣庫、H&M，是三個來自不同國家的時尚服裝店鋪，有人說他們在國外是地攤貨、是山寨之王，面臨著諸多業界與消費者的質疑，但其經營與發展業界有目共睹。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex（全球第三大時裝公司）所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。優衣庫也成就了日本在輕工領域的首富。H&M更是在中國創下單店日銷售200萬元的業績。
論其定位，他們不如國人了解我們自己的需求，論其生產，多數是Made in china，連“一流的設計，二流的面料、三流的裁剪”都成為其公然叫板市場的口號。但不可否認的是其經營的目標、定位、市場均很清晰，理所當然成為能在美國第五大道與Lv、Burberry、Cartier等奢侈品店共舞的時尚品牌了，這就是市場的力量！
很多企業在連鎖化之后，店鋪越來越多卻發現越來越不賺錢了，剔除連鎖運營的成本因素外，顯然是在經營過程中定位與方向發生了變化。換而言之，就是定位的模糊與方向的迷失。
很多連鎖店鋪在發展過程中經不起市場的驗證，成為了曇花一現的商業模式！
不論是什么業態，探究其因，多數是因為市場的誘惑太多，盈利模式多了，反而就沒有模式了，經營定位與方向就模糊了。很多企業為了“形象”而盲目追求奢華，為了“平效”而忽略了“品效”，為了“豐滿”而大量的重復陳列，為了“通道利益”而導致好的商品流失。這些現象比比皆是！
很多企業家在考察優秀的店鋪時，最常說的一句話是“為什么我們的店做不到、為什么他有的商品我們沒有”，但沒有人會反思，為什么別人沒做的我做了呢？得與失之間，多數企業都在透支著未來的收益！
服裝店盈利模式范文2
移動互聯到底是什么？
移動互聯本質是一種技術的跳躍性突破。像電力發明一樣，它是一種（信息）能源，對人類生活和企業經營帶來巨大改變。隨著五個配套條件不斷發展，我們深信移動互聯的能量只會有增無減。
在移動互聯時代來臨之前，企業價值鏈中各個環節往往都是信息孤島，供應商、企業、分銷、倉儲、物流和消費者各個環節之間信息共享效率低、成本高，造成配對低效，資源浪費。移動互聯時代通過移動終端、傳感器、互聯網和物聯網、云存儲和大數據挖掘分析能力，讓整個價值鏈提升經營效率、精準研發和個性化營銷。
通過信息共享和動態傳送，企業價值鏈不同環節都正在發生重要變化。
企業與消費者的B2C互動：企業可以有針對性提供有用的信息和推介。用戶也可以通過手機，及時獲得有用服務和信息，進行必要的互動和交易。
移動互聯帶來3大顛覆創新
與傳統非互聯的企業相比，移動互聯化的企業最少在三方面帶來顛覆創新契機，包括端到端體驗更加以用戶為導向、產品開發和迭代速度更加敏捷、擴展成長空間更加倍增。
創新1：不一樣的端到端用戶體驗。沃爾瑪與亞馬遜是美國兩大零售巨人，但它們對消費者的購物體驗截然不同。
假如你到沃爾瑪購物，最典型的端到端體驗如下：先開車15到20分鐘到沃爾瑪店，在店內尋找需要購買的商品，然后排隊付款，把商品帶回家。在亞馬遜購物體驗完全不同：你先登陸網站，搜索所需物品，頁面呈現多款產品供你選擇，系統也會推薦相關產品和好友近期買了什么，然后你下單付款，一小時內可以送到。亞馬遜怎么知道你住在哪里？因為你的智能手機有傳感器，他們知道你的電話號碼，知道你具體地址，根據你的地址送貨，這是全新的購物體驗。
沃爾瑪賣的是產品本身，亞馬遜賣的是端到端客戶服務（或體驗），不是一個環節做得好，是所有環節都要做好，這都決定客戶體驗的好壞。亞馬遜系統在全程客戶體驗中跟蹤，例如包裹是否準確送到，產品是否滿意，所有信息都會統一收集整理。亞馬遜每天都要收集海量數據，有什么要提升的地方當天就做，可以瞬間反饋。沃爾瑪要調整服務流程需要多少時間？即使不是幾年，也要幾個月。同樣，亞馬遜商品的價格也是不斷與各網站比價及時調整，確保價格的競爭力。
過去乘坐出租車都是“人等車”，遇到大風下雨的時候更糟糕。因為這個痛點，滴滴創辦人程維思考為何不能“車等人”？通過手機下單、定位和尋找最靠近的出租車、服務完畢手機支付、服務評分，滴滴改變了出行的用戶體驗。
e袋洗通過鄰里共享模式，由鄰居上門收集需要清洗的衣服，洗完后再送回家。依靠移動互聯技術，簡易在手機下單、付款、評分和客服等，改變了洗衣服務的用戶體驗。
創新2：敏捷的產品開發和迭代。由于價值鏈的信息能雙向共享和快速傳遞，用戶的反饋一方面可以讓企業更針對性開發產品，企業對產品（或服務）的優化迭代也可以更便捷。服裝業的產品設計和供應鏈改變是一個好例子。
傳統服裝行業都是每季度推出一批新款，渠道買手或銷售部門提早一季選貨、下單、生產、交付到渠道、零售商、最終是消費者。這個模式訂單一般5000件以下成本都很高，因為渠道成本高，加上銷售預測準確性不高，往往帶來不少庫存壓力，所以生產廠商一般利潤不高。
隨著移動互聯技術的升級，不少服裝企業直接在淘寶這些電商平臺開店，除了省去渠道成本外，通過消費者直接互動更可以敏捷設計和生產。例如淘寶網上有一家經營不錯的服裝店，2014年就有2億元銷售額，毛利40%，而且衣服并不便宜。
與傳統服裝店不同，這家企業是每周（而不是每季）敏捷設計新品，不斷吸引消費者。每周先由設計師做完設計，然后由店長和其他設計師坐下來評審，每個設計師可能有2―3款衣服進入樣衣程序。接下來邀請所有客服聚在一起，設計師回答客服有關每個新款的問題，客服模擬用戶，設計師回答，因為溝通不清楚會影響銷量。網頁制作由設計師和客服一起參與，客服會通知所有新、老客人上網、下單，在后臺查看數據的訪問和轉化（購買），再根據這些數據及時調整生產和庫存。有些衣服的轉化率非常高，數據立刻傳到后臺，開始大量備料。
新產品上市速度的改變，供應鏈也發生改變。因為現在衣服生產量一般只有500件，不會到1000件，所以生產模式與傳統大量生產不同，對工人的要求也不同，做小批量，既要快、質量又要好，7天內把衣服寄達消費者手上。
這家淘寶店全面擁抱移動互聯的端到端信息快速共享，把設計師、客服、消費者和生產供應環節都緊密聯系，敏捷滿足消費者的喜好和需求。背后還有大數據的支持，除了對每一款服裝做數據分析，也對每個季度款式、顏色分析，分享給設計師，務求更加精準滿足不同客戶喜好。
汽車業同樣也參與到顛覆創新的浪潮中，特斯拉便是顛覆傳統汽車業的典型代表。特斯拉除了使用環保電動技術之外，它的汽車設計概念更是移動互聯時代一個智能終端，顯示板像iPad一樣控制汽車各種應用，特別是汽車功能的更新迭代可以與手機迭代一樣快。與傳統汽車相比，特斯拉汽車是一個數碼化產品，有大量App、傳感器和軟件設置，并跟蹤每輛車的行車記錄。需要調整和迭代的話，可以通過無線網絡便捷完成。
創新3：倍增式的成長擴展空間。在移動互聯時代，企業大量深度掌握數據就得天下。京東集團通過電商平臺了解用戶消費行為和供應商運營數據后，就可以從電商業務延伸到金融業務，為信用度高的消費者和供應商提供金融服務，再從銷售商品的京東商城延伸到提供便捷服務的京東到家。除了像京東的B2C企業，B2B企業也能通過掌握用戶數據帶來巨大倍增的新商機。
通用電氣發動機（GE Engine）的創新是一個典型例子。通用電氣作為全球最大的飛機發動機制造商之一，20年前就嘗試通過傳感器和微處理器不斷動態收集引擎數據，跟蹤天氣、速度和磨損等1000個變量，有專門的算法進行集中處理和分析。
這樣做的好處非常多：第一，通用電氣發動機事業部可以預測什么時候發動機需要保養，減低客戶飛機在運行中才發現問題的情況，造成不必要耽誤的時間成本；第二，預測可能出現的故障和及時維修，提高航空公司的飛行安全，這對航空公司至關重要；第三，對產品迭代也很重要，你知道下一代飛機發動機需要做哪些調整。所以使用移動互聯技術最終的目的是為客戶創造價值，省錢、省時、安全和更好下一代產品設計。
這種對飛機發動機的實時動態監控和診斷服務給客戶創造價值后，通用電氣發動機發現除了售賣發動機外，還可以售賣利潤豐厚的長期維修保養服務。除了對發動機實時監控外，通用電氣又能否在現有信息技術和大數據分析平臺上，進一步為整臺飛機運營情況設置更多傳感器和信息收集，為整架飛機提供維修保養服務？這些都是企業對用戶深度了解后能產生的倍增服務商機。
領導者擁抱移動互聯網的8種方法
面對移動互聯時代浪潮，企業領導者應該如何擁抱，積極掌握新契機？我們提出8個具體建議：
1、組建能構想未來的核心團隊。單靠一個人有好的想法不夠，還需要幾個核心團隊一起構想和配合，激發面向未來的想象力。從技術角度，移動互聯已萬事俱備，只欠企業高管的想象力，重新思考和構建端到端的客戶體驗。
蘋果的喬布斯、微信的張小龍、亞馬遜的貝索斯、奈飛的哈斯廷斯、特斯拉的馬斯克、滴滴出行的程維等，他們能夠從用戶角度在通信、購物、娛樂、運輸、出行等領域構建全新的體驗。世界還需要很多這樣的領導高管，這和受過什么學歷教育沒關系，是否受過正規教育也無關系。
2、定義端到端客戶體驗。與團隊頭腦風暴時候，核心是需要更多觀察和了解最終用戶，識別痛點，再使用移動互聯技術創新優化。不管是B2B還是B2C企業，企業核心團隊可以遵從以下步驟和思路重新定義端到端的用戶體驗。
對于B2B行業，很多企業畫出價值鏈，并從最終用戶角度思考問題后，發現其實有很多中間環節可以去掉（如海沃的中間服務商），更直接面對最終消費者，深入了解他們的行為和需求，從而延伸更多新的增值服務（如海沃的售后維修保養業務），或者轉型成為服務提供者而不單是產品提供者（如通用電氣發動機）。
對于B2C業務，很多企業會重新發現他們賣的不單是一個產品或服務，更多是一個享受和感覺，用戶體驗涵蓋的范圍也不一樣（對比沃爾瑪和亞馬遜的客戶體驗），能采集和分析用戶數據優化產品和服務空間很大。
3、明確新的商業模式。解決用戶痛點之后，高管也要思考未來如何盈利。蘋果靠智能終端賺了非常多的錢，這明顯與小米的低價手機模式不一樣。奈飛與國內眾多視頻公司商業模式也不一樣，依靠的是會員收費模式而不是廣告。公司CEO必須明確未來的盈利模式，靠賣產品、服務、廣告、交易傭金以及增值服務，還是金融。
4、招募頂級技術人才。企業服務、交付和商業模式確定后，你需要頂級的技術人才幫助企業實現數據化改造、傳感器、處理器、軟件、算法和云端支持等。剛開始你只需要2到3人，如優步（Uber）核心技術有3人、Facebook 3人、谷歌3人、Bill gates初創2人、蘋果2人。
幫助企業招募最好核心人才是CEO必須做的工作。這些年輕的頂級技術人才必須直接向CEO匯報，不是向其他人（如IT負責人）報告。他們的行為很可能不同常人，他們會挑戰企業現狀，很多資深的同事對這些年輕人心懷不滿，CEO要保護他們，這是領導者的工作。
5、打造產業生態圈。建立生態圈伙伴關系能降低企業的投資需求和風險，同時讓領導者更專注在自己核心業務。借助如阿里巴巴、亞馬遜、谷歌、騰訊、京東和百度這些平臺類公司，用好它們平臺優勢，能幫助你的業務更加延展和提速。這些平臺類公司也有很多好的人才、投資資金和技術支持，幫助你快速增長。平臺類企業也需要不同垂直領域應用的合作伙伴，豐富它們的服務內容，相互借力。
6、不斷探索、反復嘗試。制勝不是一朝一夕，需要不斷探索、嘗試和修改。失望和灰心是學習的機會，是進一步提升的契機。決策可能對也可能錯，實驗要持續不斷做，試錯是常態。微信團隊就是不斷快速嘗試和迭代，打磨用戶喜好的產品。在未知的道路上探索，必須對未來有所構想和追求，致力優化（甚至顛覆）端到端客戶體驗的夢想會給你堅持的勇氣。
7.親力親為，推動轉型，發展新業務。為了建立新的業務，能在移動互聯時代制勝，你是否愿意每一天投入大量時間用于工作？作為領軍人物，必須管理好現有的業務，因為它提供現金流、收入和盈利，是安身立命之本；另一方面又有新業務，可能是現有業務的10倍空間，潛力巨大。你要在哪些方面花時間？如果你的時間都在新業務，老業務怎么辦？你必須坦誠如何分配時間。CEO要創新和轉型，一定要投入足夠時間和精力到新業務。
服裝店盈利模式范文3
18年前，她從一家小服裝店開始創業，如今已經擁有兩個國際研發中心、一個服飾文化創意產業園。D′modes（黛瑪詩）品牌在全國一類商場有50多家品牌直營店鋪，其中在北京星光天地、燕莎等商場都有不俗的銷售業績。
打造中國的香奈兒
D′modes（黛瑪詩）意為“愛的傳承”，也是陳秀娜的驕傲，作為高端女裝品牌，黛瑪詩已經走過了7年歷程，它像陳秀娜的另一個女兒，美麗優雅、知性、充滿了女人味。
陳秀娜出生于河南新密市一個普通的家庭，父親是一名中學校長，母親是一個裁縫。小時候母親做的衣服總是讓她充滿了自豪，記憶中母親的手藝和對美的理解潛移默化地在她腦海中留下了烙印，美的種子悄悄種下。
1998年5月，陳秀娜成立了河南省大馬仕服飾有限公司。憑著不懈努力，公司當年便取得了單店月營業額上百萬的業績，成為了服裝品牌公司爭相“拉攏”的對象，此后陸續了瑪絲菲爾、朗姿、ZOOC、萊茵等知名品牌，事業進入上升期，企業也借此逐步完成了全國市場布局，公司年銷售額逾億元。
但隨之而來的經濟富足，卻總讓陳秀娜總感覺少了點什么。兒時記憶的蘇醒和母親對美理解的影響，讓她不滿足于財富的累積，而是想著如何正確、有效地傳遞出自己對“美”的理解和詮釋。
但作為商，從產品設計、面料和做工工藝都不是自己能決定的，經營風險、產品配貨、銷售策略等都是自己不能控制的，“打造中國香奈兒”的夢想似乎漸行漸遠。這都令她無法“釋懷”。
改變，充滿著對未來不可預知的緊張和恐懼。對于一個企業來說，放棄現有充足穩定的盈利模式，投身于一個未知的事業，需要的是勇敢。
陳秀娜重新了思考了服裝事業對公司和自己的意義，更加堅定了想法――創立自己的品牌。
2005年，陳秀娜曾短暫游學加拿大，在蒙特利爾，她對時裝、時尚有了更深了解，也是在那時，她把自己一些對設計、面料、版型以及顧客的消費思維進行了深入的研究和實踐。
經過將近一年的努力，2009年前后，陳秀娜完成了D′modes（黛瑪詩）品牌運營的前期硬件準備，在韓國首爾設立了第一個國際研發中心及附屬材料研究室。
對于時尚業來說，軟件比硬件更重要，沒有創意和設計，廠房、設備都沒有價值。為此，陳秀娜拿出了三顧茅廬的韌性和誠意，無數次奔波往返國內外，把所需的人才逐漸聚攏到一起。
她請來了意大利、韓國的設計師，找來了國內一流的制版師，購進了歐洲的面料，聘請了國際、國內的策劃團隊，引進國際高端的生產設備，制定了嚴苛的產品生產、檢驗流程，建立了產品體驗中心，進駐了國內高檔商場。
在鄭州這個對“時尚”缺乏敏感度的地方，陳秀娜開啟了一個以“世界的黛瑪詩”為目標的恢弘時尚事業。
我經營的事業是長篇小說
陳秀娜用高起點打造一個高端女裝品牌，這7年，她把全部身心都放在產品研發上，形成了自己的特色和風格。她說，做品牌要做良心生意，品牌在，一切都在。“市場沒有好壞，只要產品好，一定有市場?！?/p>
為了保障品質，她拒絕加盟，所有店鋪全部是直營，因為這樣可以更好把控。公司產品也進駐北京、杭州、蘇州等全國城市一類商場。她說，加盟是賺快錢的，我們要做的是百年品牌。
如今，黛瑪詩時尚集團在全國一類商場開設50家D′modes（黛瑪詩）自營店鋪，年銷售額逾3億元，員工600多人。
2015年在中牟官渡建立的D′modes（黛瑪詩）文化創意產業園已經投入使用。2016年3月又成立了日本京澄商貿株式會社，隨著D′modes（黛瑪詩）越走越快的國際化步伐，國際服飾博物館的建設推進，“世界的黛瑪詩”構想也在一步步落實。
她是自己產品的第一個消費者，幾乎80%的樣衣她都要親自試穿，穿后水洗再試。她說，所有的衣服好不好賣只有消費者說了算。
服裝是個傳統行業，同時也是一個辛苦的行業，所有的成功都浸透著汗水和淚水，談起辛苦的過往，陳秀娜總是不愿多說。她表示，她最大樂趣是與產品打交道，這是最開心的事。
幾年來，她謝絕一切社會活動，把所有精力放在產品上，每天都在看產品、看流行?！拔医洜I的事業是長篇小說，不能斷?！?/p>
陳秀娜最幸福的事情是女兒也喜歡上了美和時尚，如今她的兩個女兒，一個負責黛瑪詩在北京的市場銷售，一個在鄭州負責一家美容生活館的經營。她說，對于家族企業來說，公司治理與傳承首先要有人才。家族發展要先有人，人是最重要的。
她說，人一生做不了多少事，想做長久，做品牌就是做心態，每個人的心態不一樣，自己不炒股，不做基金，專注于服裝。
“雖然也有累的時候，但想到企業可以照顧到600多員工家人的生活，就感到非常幸福。相信天道酬勤，我要干到80歲，只有在工作中才有自己的價值，才能實現自己對生命的追求?！?/p>
D′modes（黛瑪詩）一年要開發1千多個品種，滿足30到60歲注重生活品質的女性消費群體的需求。隨著未來市場越來越個性化，陳秀娜也開始有意識讓企業轉型升級。
2016年，D′modes（黛瑪詩）將開展高端私人定制，計劃明年把店開到國外。
服裝店盈利模式范文4
如今，“鳳尾”也流行，并能延伸出飽含龐大利潤的長長“尾巴”。
目前，受亞馬遜、eBay等大型網站的追捧，長尾理論已經深入人心。在Google上搜索“長尾”，詞條竟達到了300多萬條。而從現在的發展趨勢看，長尾理論的意義已經超越互聯網，逐步向傳統企業蔓延。
那么，作為傳統企業，該如何抓到長尾，并形成自己的長尾模式
“長尾”的條件
美國《連線》雜志主編克里斯?安德森喜歡從數字中發現趨勢。他系統地研究了亞馬遜、Google、eBay等互聯網零售商的銷售數據，并與沃爾瑪等傳統零售商的銷售數據進行對比，結果發現：只要渠道足夠大，非主流的、需求量小的商品銷量也能夠和主流的、需求量大的商品銷量相匹敵，并獲得極大的利潤。這種現象恰如以數量、品種二維坐標上的一條需求曲線，拖著長長的尾巴，并向代表“品種”的橫軸盡頭延伸，長尾由此得名。
長尾理論在2004年10月的《連線》發表后，迅速掀起了新一輪商業理念的革新。它向我們描述了從大眾市場向數百萬的小眾市場轉變過程中，關于熱銷產品之外的營銷規律。事實上，這一發現已經成為一種新型的經濟模式，被成功應用于互聯網領域。
在今天這個不存在物質匱乏的市場，這種徹底顛覆傳統“二八定律”的商業捷徑，已經成為很多企業的戰略行動。那么，對于傳統企業來說，怎樣才能找到自己的長尾呢?
三個條件
實際上，任何理論都有其生長的基本條件。當我們找到了這些基本條件，往往就找到了實現創新的方向。
下面，我們看三個案例。
Google是最典型的長尾公司，它依靠Adwords和Adsense廣告模式成功地從傳統廣告行業中切分了一塊巨大的蛋糕。其中，Adwords主要吸引大量中小企業投放自己的網絡廣告，而Adsense廣告又吸引廣告商給這些中小網站投放廣告。兩者互相依靠，匯聚了成千上萬的中小企業和中小網站，產生了巨大的經濟價值和市場能量，足以抗衡傳統網絡廣告市場。相反，如果Google只是將市場的注意力放在20％的大企業身上(像許多門戶網站的網絡廣告策略那樣)，那么也很難創造現在的輝煌。通過這個案例，我們發現成功實施長尾的一個條件――需要找到并集合數量龐大的資源市場，包括產品、服務的提供方和需求方。事實上，發現和利用龐雜的資源市場。我們可以從產品和服務等角度進行思考，以此找到個性化的、非主流的，需求量小的市場，并進行巧妙整合。
長尾公司的另一個典型就是亞馬遜。亞馬遜網站的一位員工表示，許多從前傳統渠道賣不動的書，在這里的銷量很好。實際上，亞馬遜為窄眾群體提供了個性化的選擇機會，對需求量小的商品進行了精細劃分，從而延展了渠道。這種“無物不銷，無時不售”的模式為消費者提供了無限制的多樣性選擇。對于亞馬遜而言，成熟的互聯網和虛擬存貨的模式為其提供了一個滿足供需雙方利益的基本平臺，使長尾模式得以成功。通過這個案例，我們發現其成功實施長尾的另一個因素――廉價的附著載體。在這方面，更多地是需要從成本、消費者需求，傳播等角度進行挖掘，通過這些策略，創造適合長尾生存的環境。
作為一個長尾公司，還需要有很好的盈利模式。我們不妨看看戴爾的模式，它直銷模式的精華在于“按需定制、直銷、零庫存”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發貨。由于消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得戴爾能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾及時地把最新相關技術帶給消費者，并通過網絡的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。這種既無充足資金、也無高深的技術、更沒有倉庫和廠房的盈利模式，受到市場的垂青。通過這個案例，我們會發現，長尾是指導企業自身定位以及戰略和戰術行為的思維運營模式，而如何利用長尾形成一種盈利模式才是關鍵。
通過以上3個案例，我們不難發現：企業只有綜合思考以上三個條件，才能找到長尾模式。對于傳統企業而言，也可以借鑒這些企業的特點，找到屬于自己的長尾營銷模式。
戰略思維
實際上，只有站在戰略的角度，才能更好地應用長尾理論，并實現企業的長足發展目標。
首先，長尾是多種模式的組合。
無論是市場趨勢還是企業環境，都是瞬息萬變的。特別是在中國各個區域發展各具特色的背景下，我們就需要對資源進行整合，尋求多種適合的模式來展開整個營銷過程。只要適合自己，任何模式都可以加以組合。這樣，才能實現取長補短，組合聚變的目的。另外，長尾模式并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式。也就是說，只有通過組合、創新等形式，并在實踐中不斷地求索，才能找到更適合自己的營銷模式。因此，長尾模式將是多模式的組合，多資源的整合，以一種混合形式存在。
其次，長尾要首尾呼應、互動。
沒有長尾巴，哈雷也就不是哈雷彗星。但沒有頭部帶動和引領，哈雷也不會劃出漂亮的軌跡。對于長尾戰略也是如此。目前，很多企業已經將注意力從消費者需求曲線的“頭部”移到了“尾部”。在“頭部”市場，一些受到市場普遍歡迎的產品在大眾市場上因銷售數量高而受到追捧在“尾部”市場，則存在著數以百萬計的不同類別商品，這是蘊含龐大消費群的市場，有關產品的信息也將隨之呈現出爆炸式增長。實際上，消費者需求曲線的“頭部”仍將占據著龐大的市場份額，現在的主流渠道也不會因長尾而消失。因此，中庸之道是實施長尾戰略的關鍵性思想，即做到首尾呼應。也就是說，“首”和“尾”不是兩個無關的產品。需要特別補充的是：這個觀點與消費者的20/80定律不同，這里是指發展產品，產品關聯度。另外，更要形成頭尾互動，相互促進，而不是單點突破。這樣，市場才能像滾雪球一樣越滾越大。
再次，要防止長尾變成短頭。
在長尾中，必然會出現這種現象：隨著消費者需求曲線的延伸，尾部市場將聚集越來越多的商品。另外，對手的模仿也會造成同類情況。這時候，長尾就容易變成短頭。隨著需求曲線的尾端聚集了越來越多的商品，就需要更多強有力的信息過濾器對準備出售給個人的商品進行個性化定制，從而將大眾市場引導到細分型市場上來。為消費者提供一個性能良好的“信息過濾器”乃是能充分開發“長尾市場”的前提條件。企業必須認識到任何優勢都是相對和暫時的，惟有洞察未來趨勢，并不斷進行自我調整，才能立于不敗之地。
最后，長尾必須做到本土化應用。
任何一種新模式和新理念都有存在的理由，但最忌諱的就是生搬硬套，純粹地照抄國外長尾的成功模式本身就違背長尾精神。因此，頭部到長尾的引導也需要中國化，即根據具體的環境和背景予以調整。實際上，長尾模式也需要搭建一個體系，只有綜合提升企業能力，才能做到更好。如果僅僅是跟隨國外的相關概念，用新概念裝老酒，這樣的東西只
能是講故事，不是真正的長尾贏利模式。
目前，很多企業陷入終端戰、促銷戰、價格戰等資源消耗戰之中“不能自拔”，甚至“樂此不?！保Y果往往就是“傷痕累累、元氣大傷”。此時，長尾狂潮般到來。對此，我們都無法缺席。
“長尾”的方法
克里斯?安德森給企業最重要的建議是，建立一個健全的長尾集合器。這樣就形成了一個公式：無限選擇的長尾市場+長尾集合器=“公司無邊界”。因此，我們必須找到各種長尾集合器，讓大家更順利地在本土環境下運用長尾。下面，我結合本土環境，從成功案例中找到了一些方向、方法，即各種集合器，以幫助企業有目的、有步驟地設計長尾模式。
集合資源
實際上，強調“個人化”、“客戶力量”和“小利潤大市場”，正是長尾市場的根本。在“客戶力量”凸顯時代，“小利潤大市場”使傳統企業面對長尾市場在思想上跨越了關鍵一步。
1、把握個性需求
在現實中，每個人都有自己的個性化需求，而一個企業所提供的服務往往只能滿足部分核心需求，如果借助一種技術，把各種個性化需求以自助形式來完成，或者通過一種策略，把各種個性化需求進行集中化、模塊化的運作，這就等于把小眾需求聚合了成大眾規模。比如，浙江晨輝照明有限公司就是一個經典的長尾案例。晨輝通過技術創新研發了很多種個性化產品，包括空氣凈化寶、視力寶、廣告寶、化妝寶等等。這些產品首先體現了產品的細分化，比如在水族領域，養淡水魚、養海水魚、養珊瑚、養爬蟲，每一種燈都是不同的，光這類產品就有幾十個。其次體現了產品的差異化，比如驅蚊寶可以發出一種特殊光波，使蚊子的視網膜模糊，從而產生畏懼，匆匆逃走。這些產品都是針對消費者的個性化需求，其差異化也避免了行業競爭，更聚合了“健康裝修健康燈”的概念，從而達到了長尾條件。
2、提供定制產品
古人云：“勿以善小而不為?！苯裉臁伴L尾理論”告訴企業：需要抓住個性化市場。個性定制也叫DIY，其實，長尾就是定制化的藍海。定制的優點很明顯：第一，物以稀為貴，定制產品往往具有較高的價值：第二，由于定制產品不可比，可以回避競爭。這樣的例子很多，比如印上自己照片的水晶、寫有悄悄話的杯子等?，F在，還有很多服裝店，經常是每款產品只擺放一件，也屬于這種策略。實際上，定制的缺點就是規模不經濟，如何降低規模不經濟，是大規模定制的難點所在，而借助信息化手段或者工業技術往往可以改變生產條件的局限。
3、顧客參與生產
實際上，沒有任何一家企業能準確、全面地了解每一位消費者的真正需求，而真正知道這些需求的只有消費者自己。因此，企業如果能夠讓消費者實現自己需求――參與到產品設計生產過程中，也就構成了企業的長尾優勢。在工業領域，這種讓顧客參與到生產中的方式又稱為協同生產。比如，全球日化巨頭寶潔擁有150萬研發人員和300萬個創新聯絡節點，源源不斷地提供創新元素。于是，從供應鏈到其他合作伙伴，都成了寶潔的創新來源。這種創新的策略，不僅節省費用，更易贏得市場的歡迎。
4、提供更多產品
企業要形成超級熱門、各大類中的熱門商品以及多品種商品這樣的金字塔式產品組合結構。龐大數量的產品總是能激發消費者的購買欲望，如果沒有超級熱門商品，企業就很難建立起強大的品牌和市場地位，而熱門商品可以拉動多品種商品的銷售。實際上，只有建立了產品金字塔結構，生產盡可能多的產品品種，才能滿足小眾需求，能獲得最大的收益。比如，時尚品牌新貴ZARA一年就推出約12000款時裝，但每款都很少量。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，降低庫存、制造短缺。其款式更新、更快，吸引著消費者不斷重復光顧，培養了一大批忠實的追隨者，在長尾市場中創造了“款多量小”的營銷模式。當這種個性化聚集一起，并形成規模的時候，長尾自然形成。
5、進行精準細分
長尾理論告訴我們，關注細分市場建立縱深服務是一項關鍵策略。其實質是建立縱深服務和匯聚更多用戶。在技術門檻低，服務同質化的市場環境下，滿足用戶的核心需求，采取精準細分往往可以獲得新的市場空間。比如，惠普PC就抓住了長尾――把增長的重心從處于“頭部”位置的行業客戶和中心城市客戶，轉移到處于長長“尾部”位置的區域中小企業客戶和普通個人用戶，從而在行業企業市場PC需求放緩的情況下獲得了出人意料的高增長。
6、分割需求模塊
需求的多元化是長尾的特征，但并不是任何多元化的需求，都可以成為龐大的效益?？梢阅K化的需求，才是長尾的關鍵。烏瑪爾?哈克把模塊化稱為微塊化(microchunking)。微塊化就是把原來不可分割、渾然一體的產品，區分成通用的模塊和特殊的模塊，或者可以自由組合的模塊，最后根據顧客需求的不同，進行不同的排列組合。比如，廣東維意家庭用品有限公司就在有很多個性化的需求中找到了共性，提出了定制家具的七種生活方式：經典生活、回歸自然主義、簡約極簡主義、sOHu生活、女性之上ART DECO、混搭中產和單身貴族，以此為消費者進行組合。這種模塊化的策略，把很復雜的問題進行了規律化解決。
搭建平臺
在很多時候，尋找到可以被集合的長尾資源后，下一步重心應該思考通過什么樣的手段來將這些資源集合起來形成平臺，并且要保證足夠的客戶黏附力，這就是長尾的平臺戰略。
1、降低企業成本
長尾被重視并產生效益的根本原因是生產成本的降低，只有生產成本降低才能滿足多樣化的利基、個體市場需求。但是，長尾面對的是一個零星的、分散市場的集合。因此，不可避免地帶來了規模不經濟的弊端。一般而言，有以下兩種解決方案一是分散倉貯成本。二是改善生產成本構成。DIY市場就是這樣，企業僅僅提供標準化的定制產品，將個性化的生產過程轉移給客戶，不僅讓消費者體會到創作的樂趣，更可以制作出切合自己需求的產品。比如陶吧，商家提供原材料、技術指導、生產場地以及銷售場地，生產完全由客戶自己動手做，這樣就改變了企業生產成本的構成。實際上，還可以跳出直接面對終端的局限，實現第三種形式，即“以銷定產”。比如，海鷗衛浴的經營模式為B-B銷售模式，即向Moen、Delta、Kohler等世界衛浴行業頂級品牌商提供制造服務，而不直接面向終端客戶，以此降低中間成本。
2、提供接觸便利
這是形成平臺的主要條件，即客戶接觸到平臺應該是非常方便的。借助現代科技，互聯網、手機網絡、信用卡都是良好的平臺載體，因為這些工具為人們生活提供了很多的便利。目前，很多企業則通過社區營銷實現個性化的定制，將偏好、興趣和行為模式接近的用戶聚合起來。由于社區消費者聚集，具有便利、成本較低的特點，已經成為實施長尾營銷的重要力量。
3、聚集垃圾時段
通過傳播工具降低消費成本，也是搭建平臺的方式。比如，橡果國際一方面吸引各地電視直銷公司成為公司股
東，另一方面以低價大量購買各地方電視臺的垃圾時段，以此實現低成本。最后，采取“垃圾時段+高曝光率”的做法，使廣告與產品的勢能得到充分釋放。
4、嫁接互聯網
目前，中國互聯網已經進入一個快速發展期。在2006年，網民人數、上網計算機數就分別達到了13700萬人、5940萬臺，與去年同期相比分別增長了23.4％和20.0％。由于互聯網具有成本低、便利等特點，使之凸顯出來長尾特征。作為傳統企業，在營銷形式上，完全可以與互聯網對接，通過聯合、組合等策略，實現效果提升。比如，一家會員制百貨發現，大賣場里面99.6％的商品和典型的消費者沒有關系，他必須從成千上萬自己不需要的商品中挑出自己需要的商品。于是，他們采取了雙項渠道策略。即用戶可以通過網上訂購商品，然后在回家路上或家附近的便利店取到包裝好的商品。這樣，滿足了不同時間價值和不同口味的上門購物者的需求。
設計模式
無論是采取怎樣的策略，最終都要考慮到盈利模式，即依靠什么方式實現盈利。當然，這些模式需要結合企業、市場等情況進行篩選、組合，甚至是創新。而不是僅僅“克隆”表象形式，否則其構建的戰略大廈是不堅固的。
1、品牌租賃模式
凡是成功的品牌，它的背后都有強大的團隊、品牌經營機制等資源進行支持，經過多年延續，其品牌形象深植于消費者心中，是無法靠短期和投機行為就能實現的。因此，對于有實力的企業來說，品牌租賃不失為一種快速擴張，迅速占領市場的方式。其實，這也是一種長尾模式。比如，白酒產業進行的一系列買斷品牌經營的動作，不僅迅速成為五糧液等名酒企業搖錢樹，也極大地繁榮了酒類市場。由這些巨頭而產生的“尾巴”，不僅為“頭部”擴充了資本，豐富和滿足了市場多樣需求，也有效地實現了合縱連橫，成就了品牌勢力版圖。另外，很多企業也通過租賃、買斷等形式，通過其他產業品牌匯聚“粉絲”。比如，購買米老鼠、史努比等卡通形象的家具類產品使用權等。
2、免費銷售模式
免費將會延長市場的長尾，在此基礎上，就可以通過多種方式，實現盈利回報。例如將免費服務的用戶轉化為高級服務的付費用戶，又如將局部免費產品的用戶轉化為消費完整產品的付費用戶等等。比如，推行的一元錢送手機，雖然手機幾乎是白送，但是客戶要購買電信提供的增值服務包，通過利潤分成來實現企業的盈利。
3、多品牌模式
實際上，消費者喜歡更多的選擇和更多的品牌，對上市的新產品也有足夠的好奇心。長尾這種極大的多樣化的市場正在隨著網絡社會的興起而形成，多品牌策略將是作為市場營銷者必須考慮的一個現實。比如，眾多日化巨頭，都是實施以功能為區分的多品牌戰略，以此網絡更多的消費者，特別是滿足個性化的需求，包括功能個性化和精神需求個性化。
4、隱形冠軍模式
隱形冠軍就是那些在小產品市場或被大企業忽視的中間產品和配套業務上形成了規模經濟的企業。隱形冠軍在市場界定的“寬”與“窄”的問題上有一種微妙的對立和統一――在產品、技術和客戶需求的層面，選擇了狹窄、專注和深入挖掘，而在商業活動的地域分布方面，則選擇了寬廣、博大的區域。這也正迎合長尾的一部分特點，專注一點進行無限延伸。因此，做隱形冠軍也是長尾策略的經典案例。
5、精細定位模式
簡單地說，就是更窄地確定某些群體。其特點是產品差異化，別人難以模仿，利潤較高。在長尾分布圖中，既有大熱門的“大頭”，也有冷門到極點的“長尾”。如果有足夠大的存儲空間以及銷售渠道，就可以將無數的冷門、滯銷的商品聚合起來，足以產生比暢銷產品還要巨大的市場空間。另外，個性化也是這種模式。當然，隨著底層消費力的崛起，關注金字塔底層也是實現長尾的一個路徑。
服裝店盈利模式范文5
2015年3月5日，總理政府工作報告中“新興產業和新興業態是競爭高地”部分提道：“制定‘互聯網+’行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。國家已設立400億元新興產業創業投資引導基金，要整合籌措更多資金，為產業創新加油助力?！?/p>
互聯網由于具有打破信息不對稱、降低交易成本、促進分工深化和提升勞動生產率的特點，為各行備業進行轉型升級提供了重要平臺和機遇。
因此，“互聯網+”作為生態戰略，能夠被國家采納，成為國家的戰略。一時間，人們開始廣泛熱議互聯網與自己的產業有什么關系？互聯網+到底對自己意味著什么？如何操作？帶著這些疑惑我們來梳理一下“互聯網+”的來龍去脈。
人類進入移動互聯時代
自從計算機不需要培訓就可以操作，路由器不需要專業技術人員就可以配置，備家各戶都開始使用寬帶上網，標志著人類正式進入了互聯網時代，人們的生活已經互聯網化。
曾幾何時，我們還清晰地記得當互聯網剛進入生活的時候，還有好事者做過互聯網生存實驗，把人密閉在一間房子里，只允許通過互聯網與外界聯通，看他們能夠生存多長時間，當時的記錄似乎是7天，就已經震驚世界了?，F在，任何人都可以借助互聯網長期生存，互聯網可以為人們輸送吃穿住行等各方面的需求信息。
當智能手機和平板電腦等智能終端電子產品在城鄉普及的時候，似乎人們多延伸出來一個人體器官。無論是在地鐵上、公交車上、會議室里、餐桌上、廁所里等地方，許多人都有一個共同點，都在低頭看手機。這標志著人類已經進入了一個嶄新的移動互聯網時代。
有人說移動互聯網才是真正的互聯網。的確如此，移動互聯網將人們無時無刻、隨時隨地地連接在了一起。正是因為移動互聯網的普及，才使得各種App得以深入人心，最終促使“互聯網+”的時代正式到來。移動互聯網徹底改變了人們的生活方式，并且在逐步改變人們的生產方式和企業的生存方式。
傳統產業遭遇顛覆
正當人們感慨紙媒報業集團被互聯網顛覆的時候，另一個現象出現了，門戶網站也感受到了冬天的來臨：用戶點擊率在急劇下降，廣告投放迅速縮水。
人們都去哪里了？原來人們已經不通過電腦上門戶網站了，轉而通過手機看微信等自媒體。大量新聞消息通過各種微信群迅速傳播著，任何一個事件，只要搭上移動互聯網，就可以在幾分鐘之內傳遍大江南北。以春晚的搶紅包為例，短短十分鐘之內上億個紅包被一搶而空，這是一種什么狀態？
曾經摩肩接踵、熙熙攘攘的電子賣場，早已今非昔比了。大部分賣場被迫轉型，有人說，一個電商就把所有電子賣場打垮了。不僅是賣場，我們看到許多行業的客戶在減少，比如書店、影像店、照相館、商場、服裝店等。是人們不消費了嗎？當然不是！是人們轉移了消費陣地，人們改變了購買方式，由以前的逛商場購物，改為了電子商務購物。
透過現象看本質，我們發現這樣一個規律：凡是原來線下依靠信息不對稱生存的企業都已經或者將要被互聯網革命，凡是需要人們親臨現場才能完成的消費暫時不會被顛覆。
因此，還在經營傳統產業的人，請抓緊時間檢驗一下自己的業務，如果是被革命的對象，趕快轉型吧。傳統產業從業者必須即刻思考如何轉型，否則就只能關門大吉了。隨著互聯網的應用逐步深入到備行備業，特別是云計算、大數據、物聯網的應用普及，越來越多的傳統產業遭遇顛覆，有的是全行業顛覆，有的是關鍵鏈條被顛覆。這不是聳人聽聞，許多案例正在我們身邊發生，誰敢保證下一個倒下的不是自己呢？
這是一個被互聯網重新洗牌的年代，互聯網將革命一批產業，改造一批產業，轉型一批產業，催生一批新產業。這時候的企業家必須要審時度勢，及時跟上時代的步伐。在2014年的雙十一節日之前，我們發現一批基于電子商務服務的新興行業發展迅猛，比如電商模特和電商專業攝影，他們在短短的一個月里，可以賺到幾萬元甚至幾十萬元。從業者必須馬上思考，自己的產業是被洗掉的產業還是被洗出來的產業？企業要快速識別，并及時跟上“臺風”的方向，找準臺風口，并且站到位。
“互聯網+"的時代到來
在這次變革中，凡是將傳統產業與互聯網，特別是移動互聯網緊密結合的產業都快速發展起來了，甚至超出了原來發展速度的幾倍甚至幾十倍?；ヂ摼W+出租車誕生了打車領域的新秀，互聯網+餐飲誕生了不做飯的餐飲巨頭，互聯網+金融誕生了讓所有銀行都膽戰心驚的新型金融服務?！盎ヂ摼W+”還會誕生更多的奇跡。
“互聯網+”的時代，人們已經找到了規律，互聯網解決的是信息問題，可以快速的實現全球范圍內的個性化信息對接，而傳統產業最大的難題也是信息個性化對接問題。
因此，互聯網+某傳統產業，將產生核聚變效應。如果是單純的信息和知識服務，將被互聯網徹底顛覆，這樣的產業將會消失，比如字典、詞典，目前已經被搜索徹底顛覆。
“互聯網+”這樣的產業將徹底洗牌。如果是信息和物流等相結合的服務，將被互聯網改寫，會被重新定義，比如物流業，在沒有互聯網的時候物流配載是稀缺資源，他們靠信息壟斷，獲取了高額配載服務費?？墒腔ヂ摼W迅速將這種信息不對稱削平，因此物流業被互聯網+重新洗牌。備行備業都在圍繞自己的核心價值建立020模式。
傳統企業二次創業的成功要素
然而，面對移動互聯網時代的到來，人們雖然都在使用手機等設備享受互聯網帶來的快樂，可是沒有人想這是一場革命，是一場沒有硝煙，沒有血腥的歷史革命。誰都不想成為被革命的對象，而是選擇快速轉變為革命者。道理都懂了，可是下一步的核心問題是作為傳統企業面對互聯網沖擊如何實現二次創業？都有哪些要素會影響互聯網時代二次創業的結果呢？
傳統企業借助互聯網實現二次創業的成功要素關鍵在以下9個方面：
1.抓住客戶的附性需求，找到客戶的痛點，并通過互聯網帶動本企業的產品和服務，滿足客戶未被滿足的需求。
2.建立客戶消費的黏性，在互聯網時代賺錢不是第一位的任務，賺粉絲才是關鍵，沒有持續穩定的客戶，無論多么強大的企業都將是曇花一現。
3.明確客戶定位，是服務于哪種類型的客戶，是海量的小客戶還是少量的大客戶？
4.盈利模式，企業靠什么賺錢，產品、咨詢、服務還是增值服務？
5.客戶是否主動消費，互聯網的客戶是“閃客”，他們可以悄無聲息地來，也可以悄無聲息的走，關鍵是建立一套消費者主動消費的機制。
6.客戶能否持續消費，也是人們常說的可持續發展。
7.成本是否可控，隨著客戶數量增加，成本也會隨之增加的項目不是成功模式。
8.是否存在爆炸式增長的潛力，一個做手機的企業從初創到現在5年多的時間，銷售額突破600億元，這對于傳統企業來講就是神話，而互聯網可以讓它變成現實。
