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企業并購的典型案例范文1
關鍵詞：企業戰略；戰略并購；信息結構；支持框架
在已有并購決策研究成果中，能給企業并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業戰略并購決策過程的系統考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。
劉可新等在國內首次提出了分析評價并購策略決策支持系統的框架，主要是研究一般戰略評價工具用于支持企業并購策略的分析與評價，但并沒有根據并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。
本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統考慮戰略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰略并購決策的特點，用系統觀點研究戰略并購決策問題，研究支持戰略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業戰略并購決策的智能決策支持系統的結構框架。
一、戰略并購決策的特點、過程與信息結構
（一）戰略并購決策的基本特點
戰略并購決策有著與企業其它管理決策活動不同的特點：
1．戰略驅動性戰略并購，是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而并非單純追求規模擴大和財務上短期盈利。企業并購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的共購選擇。
2.劣結構性并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業并購正確決策的重要方面，同一企業的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策，企業并購策略的制定、并購目標企業以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。
3．多主體性制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在并購活動中，并購企業、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。
4.系統關聯性戰略并購決策是一項復雜的系統工程。首先，我們必須把企業作為一個子系統放到企業所處市場環境這個大系統去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業與目標企業的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯的選擇決策，企業決策者在并購決策中必須系統地考慮并購決策的全過程。
5．過程動態性戰略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略并購決策，既包括并購前的戰略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規劃，是一個多階段的動態決策。
6、不確定性企業并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業承擔的財務風險、企業并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。
（二）戰略并購決策的基本過程與信息結構
首先，戰略并購企業應該成立一個專門的戰略并購工作組。戰略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰略規劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域專家。戰略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯的動態選擇與規劃決策過程。我們將戰略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：
1．企業競爭格局的分析評價主要由企業戰略規劃人員負責分析企業所處的宏觀經濟環境、市場競爭格局以及企業競爭對手的能力和戰略，分析企業自身的資源狀況與企業的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業在市場競爭中的優勢與劣勢以及戰略成長的機會與威脅。
2．并購策略選擇企業高層管理人員確定企業是否采用并購策略，明確實施戰略并購的目的及選擇何種并購策略。戰略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力。控制或影響同類產品市場；上下游企業之間的縱向并購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角化并購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的并購是企業在新（地區）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。
3.企業戰略定位與策略分析企業高層管理人員在對企業競爭格局分析評價的基礎上，明確企業的發展遠景，分析企業戰略定位及目標的合理性，確定是否調整企業戰略定位及目標；確定企業為適應外部環境與競爭格局變化所要建立的目標戰略優勢以及所要獲取的目標戰略資源、所要形成的目標戰略能力、和所要進入的目標戰略市場；并由企業戰略規劃人員進一步分析資源、市場和能力戰略需求的實現途徑。
4.并購對象選擇與目標企業評價并購策略確定后，企業戰略規劃人員根據企業的戰略定位與目標以及并購策略確定企業理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當的范圍內確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業。
5．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業的戰略定位與目標。企業并購策略與實現目標、企業資源狀況以及并購企業整合運營規劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業并購方案的實施可行性。
6．并購企業整合運營規劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業戰略目標以及目標企業的具體情況，制定并購企業整合運營的總體規劃，包括并購整合運營規劃資金需求。經營戰略協同與管理制度整合、人事管理與就業安排以及財務管理與會計處理等方面。
7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業并購策略。并購能力與條件以及目標企業的特點，（談判、協商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協商）確定企業并購價格。
8．并購融資決策財務領域專家根據企業并購價格和企業整合運營規劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發行證券等）。
上述戰略并購的基本過程在實際企業并購中常常是一個需往復調整的動態過程。根據上述對企業戰略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業戰略并購決策基本過程的信息結構圖。
二、企業戰略并購決策支持的功能要求與系統框架
（一）支持企業戰略并購決策的功能要求
戰略并購決策是一項相當復雜的系統工程，盡管通常企業并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問，但企業高層管理者在戰略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業務及其具體運作上的確能為企業提供很多幫助，但決不能完全代替企業決策者決策。因為只有企業決策者才真正完全了解企業的戰略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業來實現企業戰略目標；企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業戰略并購成功的根本保證。另外，戰略并購決策支持系統只是支持而不是也不可能代替企業決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統的主要功能應是為戰略并購決策人員提供決策分析工具與信息環境，對戰略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇。
基于上述認識和前述戰略并購的基本特點，我們認為，企業戰略并購決策支持系統，作為輔助企業戰略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：
1．戰略驅動功能促使企業決策者在企業戰略驅動下進行企業并購決策；
2．關聯互動功能促使企業決策者在并購決策各階段系統考慮戰略并購決策的全過程；
3．虛擬仿真功能支持企業決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規劃等；
4案例學習功能支持企業決策者參考先前企業并購的經驗和教訓創造性地做出合理的并購決策；
5．多人決策支持功能支持企業決策者充分考慮企業戰略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；
6.專家會議支持功能支持企業決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策；
7.專家知識支持功能支持企業決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰略并購決策問題。
（二）支持企業戰略并購選擇決策的技術、方法
1．Petri網的動態決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業戰略并購動態決策過程中各階段企業決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業決策者在企業并購選擇決策過程中決策行為始終受企業經營戰略的驅動，在各具體決策階段都能系統考慮戰略并購決策的全過程。
2.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經營管理者的創造性決策思維與先前企業并購的經驗與教訓常常能幫助企業做出正確的并購決策。企業并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統交互方式等方面。企業并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。
3.企業間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業依據企業戰略目標確定下一步市場競爭戰略的基礎，企業間競爭博奕模型與戰略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調整企業戰略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。
4．動態虛擬現實仿真建模技術企業并購對象選擇與企業整合運營規劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態模型描述。為此，將動態虛擬現實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業并購對象選擇與企業整合運營規劃決策。企業虛擬現實仿真模型包括企業組織結構模型、企業成長機制模型與企業生產技術能力（知識）模型等。
5．企業并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。
6．并購相關領域專家知識戰略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業并購選擇決策中，戰略管理、企業并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業戰略并購選擇決策的重要工具之一。
7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰略并購決策比企業一般管理決策要復雜。戰略并購決策，通常需要企業中多個具體的決策人一起對企業并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域專家的意見。基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業戰略并購中科學決策的重要支持手段。
（三）戰略并購智能決策支持系統的結構框架
基于上述我們對戰略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業戰略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰略并購智能決策支持系統的結構框架。在圖2所示的戰略并購智能決策支持系統的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業戰略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業整合與運營規劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數據處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰略并購人機協同決策系統。多Agent的戰略并購人機協同決策系統具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。
企業并購的典型案例范文2
[關鍵詞] 企業 并購 人力資源 整合
20世紀90年代以來，在全球范圍內產業升級、結構調整以及經濟一體化等因素的推動下，企業并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢，20世紀末21世紀初，全球性的企業并購此起彼伏，其規模之大，涉及國家之廣是任何一次全球并購浪潮都無法比擬的，出現了美國在線與時代華納合并，俄羅斯尤科斯公司通過換股方式收購Sibirskaya Neftyanaya公司這樣的超大型公司的并購行為。就是在這樣一個大環境下，伴隨著我國企業的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，企業并購數量劇增，2004年中國的并購交易總額達520億美元，較前年大幅增長50％。90年代全球并購浪潮的一個典型特征是有近四分之三的公司經歷了多次并購過程，同時有60%～80%的并購活動至少在財務上看是失敗的。Mercer管理咨詢公司分析了270宗并購交易，其中130宗發生在20世紀80年代，140宗發生在20世紀90年代，并且設計的交易額均超過5億美元。調查分析表明，超過半數的被調查企業投資回報率遠低于企業并購之前的水平，如果從投資回報的角度看，僅有25%的并購案例可以稱作上是成功的。
一般來說,企業并購要涉及三個階段,即準備階段、談判階段、整合階段。并購中,許多企業比較重視財務結構與并購后的商機、獲利能力等，容易忽略一個極其重要的因素――人力資源。事實上,人力資源在整個并購活動中占有非常重要的地位，彼得?德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任務是并購成功與否的關鍵所在。Toby J Tetenbaum(1999)也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致并購失敗的重要原因之一。據一份調查報告顯示,來自美國、韓國、新加坡、巴西和香港特區的高級經理中75%以上的人都認為，留住人才是企業并購成功的關鍵。人力資源整合專家帕蒂?漢森告誡那些正熱衷于并購業務的公司:并購不僅僅是資產的整合,更重要的是公司人員之間的融合。彼得?杜拉克總結了成功兼并必須遵循的五條原則,其中有三條與人力資源管理整合有關。由此可見,企業并購能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。
一、國外人力資源整合研究理論
考察現有的文獻，我們發現在談到企業人力資源問題時，更多的是集中于如何在企業內部建立起行之有效的激勵與約束機制，即我們通常所接觸到的，并能夠深入理解的人力資源管理問題。經過大量文獻資料的搜集與分析，現有的關于人力資源整合方面的文獻資料主要零散的分布在報刊雜志中。相比較而言，國外在這方面的研究進展相對于國內來講要快得多。
美國學者普里切特、魯賓遜和克拉克森等（2000）合著的《并購之后：如何整合被收購公司》一書是較早的，也是較為系統的介紹企業并購之后的整合問題的著作，就人力資源整合問題書中也做了說明，但由于這本著作是關于企業并購之后各方面的整合問題，比如財務、戰略、組織結構等整合問題，因此人力資源整合問題的研究就顯得不夠系統。大衛?施維格(2004)在出版的《整合》這本書中提出了為避免因人員整合不當而造成的并購失敗，最有效的方式就是與利益相關者保持溝通。
目前，不同學者都是從不同角度闡述了人力資源整合。亞歷山德拉?里德?拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在《并購的藝術――整合》一書中以問答的形式對企業并購后人員的保留和董事會的合并等方面做了闡述。拉杰科斯認為，并不是所有的并購都導致裁員，有的反而要增加員工，這關鍵要看公司的戰略。保留優秀的員工非常重要，應該用法律的手段和其它方法來阻止員工的流失。當兩個勢力相當的公司合并時，通常將兩個公司的董事會合并到一起，而被并購的公司如果相對來說較小，是作為并購方的控股公司的話，其董事會有可能被保留，如果被完全整合到母公司的話，其董事會則可能被全部解散。
菲利浦?米爾韋斯和米切爾?馬克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后會出現的各種問題和挑戰，從組織的角度和人的角度描述了兼并管理的辦法，指出經理人員在并購中面臨的主要挑戰是關于人的動機、情感、隊伍建設、組織心理學、思想意識、公司文化等方面的問題，指出兼并在財務上的成功不是決策的結果，是由于對待人的不同方法所決定的，強調了并購中的人力資源管理的重要性。指出戰略兼并的成功主要依賴于協同效應，即賣方和買方在公司間的技術和專有知識的轉移，這就意味著要將經營活動有機的結合在一起，并且使杰出人才繼續保持積極性和創業精神。
薩姆?沃拉德(2000)以案例的形式向人們介紹了公司對員工造成的影響和沖擊以及他們的不同反應，企業應當重視并購之后帶來的問題，妥善處置員工的需求,幫助他們盡快適應新的環境，重新進行角色定位。如果處理不當，將會引起員工的不滿，產生消極甚至敵對的情緒。
查爾斯?甘瑟爾在文化整合的基礎上分析了應如何進行人員整合，強調溝通與協調的重要作用。馬里恩?迪瓦恩認為整合計劃是實現成功并購中最艱難的任務之一。合并團隊必須在僅僅幾周時間內處理辛苦得來的信息，并制定一系列整合流程，以確保協同作用得以在規定期限內實現，還談到了應重視員工在整合過程中的參與,認為應該和員工合作,而不是向他們發號施令。因此,制定出一套非對抗性的、鼓勵員工參與的整合方案十分具有挑戰性。喬治?蓋斯認為想要留住核心人才,應提供員工股票選擇權。
二、國內人力資源整合研究狀況
我國學者對企業并購問題的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并購的動因、作用、程序和規范運作上，而對并購整合的研究較少。20世紀90年代后期，隨著企業并購活動數量和規模的不斷上升，國內許多學者通過對并購后經營業績變化的研究發現，許多企業并購后的業績出現大幅度的下滑，人們開始將研究的視角投向并購后的整合研究，特別是人力資源方面的整合。目前國內，在人力資源整合管理方面較突出的是同濟大學的羅瑾璉，他從如何提高群體的績效角度出發，對人力資源整合提出了數項策略和應用技巧，但也只是局限于一般的企業人力資源管理分析，聯系到企業并購中的人力資源這個管理問題，雖有一定借鑒，卻缺乏適應性。因為并購企業的人力資源管理是基于并購活動基礎之上的，具有很大特殊性，特別是并購活動帶來的各種變異、變化對企業人力資源的影響也很大程度上影響到人力資源管理的一系列問題。
鄭海航、李海艦（1999）對企業并購后的要素整合給與高度重視，特別指出，人力資源整合是企業并購成敗的關鍵因素。王（2001）對企業并購后如何保持人力資源隊伍的相對穩定性、包容和留住關鍵人員，被并購企業員工的心理契約的重建等方面做了簡單的闡述。陳崢嶸、韓振國（2003）對發達國家的企業并購中的人力資源整合問題做了介紹。但由于此文的研究對象是發達國家的企業，因此，對我國企業并購中的人力資源整合問題只能起到一個啟示的作用，難以起到指導實踐的作用，況且此文也缺乏系統性的研究。
楊潔(2004）將并購后人力資源整合研究的切入點放在并購對員工心理沖擊和行為的影響上，對并購后企業如何緩解員工心理壓力，實現有效的溝通提出了新的觀點，主張以情感留住人才，以報酬穩定人才，以事業造就人才的實現途徑與操作方法，主張在人力資源整合過程中應遵循平穩過渡、保護人才、降低成本的原則。姚水洪（2005）從提高企業核心競爭能力的角度分析了并購之后業務團隊的建設。
李?。?002）認為文化上的不相容可能會引起摩擦，會給員工帶來巨大壓力，這種壓力對員工的心理、生理及表現行為會有不利的影響；學者李穎慶（2000）認為在實施人力資源整合時應加強雙方的有效溝通與交流。因為并購以后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業員工怕失去原有位置的情緒，目標企業員工害怕失去原有位置，此時溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的主要方式。
三、人力資源整合研究存在的主要問題
目前國內外研究存在的主要問題是:1.研究的范圍比較分散，大都停留在并購本身――如對企業并購的性質、類型、動因、作用、意義、對策、案例等的研究上，研究內容也更多的是傳統意義上的資源配置。2.雖然有些企業家已將“人”作為收購的主要目標，大量的企業并購調查結果也顯示，導致并購失敗的主要原因在于并購后的整合，關鍵又在人力資源整合，但學術界對此相應的研究大多還僅僅停留在理論層面，而且缺乏系統性，多數是散見于對并購后整合的研究著述中以整合的一方面形式出現，其中對并購企業面臨的人力資源風險更是缺乏足夠的認識，而沒有對其進行系統的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并購中缺乏人力資源評價。
綜上所述,可以看出國內外的研究成果豐富,具有一定的深度和廣度,但從存在的問題來看,未來研究不僅要進行定性研究,更要進行定量分析;不僅只是停留在理論層面,而應對實際發生的并購案例進行描述和解釋,找出具有規律性的東西,建立起科學的評價體系,從而進一步豐富和發展企業并購中的人力資源整合理論。
參考文獻:
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企業并購的典型案例范文3
【關鍵詞】 金融危機;并購;整合
一、金融危機對企業并購的影響
金融危機的影響會由虛擬經濟向實體經濟蔓延,并對企業的生產投資活動造成影響,股票市值嚴重縮水,更有一些企業因危機而瀕臨破產,但金融危機帶來災難的同時,也導致了企業并購成本的大幅降低。各國政府為了穩定和重振危機中的實體經濟,會相繼推出一系列積極的貨幣政策和財政政策,寬松的貨幣政策與超值的低價資產成為孕育企業間并購的兩大溫床。寬松的貨幣政策會導致利率接近為零,加之政府為了刺激經濟所投放的大量資金,短期內宏觀經濟的運行呈現流動性過剩的局面。在中國,國有大型企業是投資的主要通道,擁有大量的流動性儲備。在經濟危機到來時,產業的投資機會將會減少,加之不確定性程度加大,企業向產業的直接投資意愿將會減弱。資本的逐利性促使大量的流動性儲備一部分轉向資本市場獲取短期利益,這從危機中的中國證券市場滬深股指的不跌反漲行情中得到印證;流動性儲備的另一部分,由于企業并購價值的凸現,投入到產業資本的并購之中,這種趨勢在全球產業資本并購的前五次浪潮中得到確認,全球每一次金融危機的蕭條時期,都是并購事件的高發時期。
二、金融危機下企業并購的特點
(1)被并購公司往往處于破產的邊緣。金融危機下,企業資產的估值水平會大幅下降,居民收入、消費水平急劇下滑,企業產品銷售困難,大量金融機構的倒閉使企業通過借款融資難度加大,成本提高。這使得企業資金鏈斷裂,陷入破產邊緣,被并購成為這些企業生存的唯一選擇。2008年,英國勞埃德銀行收購英國最大的住房抵押貸款銀行哈里發克斯銀行,摩根大通收購貝爾斯登,富國銀行收購美聯銀行,這些并購案例中無一例外的是被并購機構陷入了財務困境,有的已經處于破產邊緣。(2)政府倡導本國企業進行并購重組。企業的大量破產會導致大范圍失業,從而引發一系列社會問題。政府在實行積極的財政政策和寬松的貨幣政策的同時,也會積極倡導本國企業進行并購重組,希望借此使企業走出困境。金融危機下,政府會放松限制,對境外投資者開放本國市場,海外并購變得活躍。拉美國家在墨西哥金融危機下,逐漸對外資放開本國的金融業。東南亞金融危機時,韓國、泰國也逐步放松本國的金融市場。政府也會為并購方提供稅收、資金等方面的支持,有時也會親自參與到并購重組中去,如亞洲金融危機時新橋投資公司收購韓國第一銀行,次債危機時美國國際集團和富通集團的國有化,都是政府參與到企業并購重組中的典型案例。
三、避免并購失敗的幾點建議
(1)明確并購目標。并購是指企業通過對外股權收購或資產收購獲取目標方的財產權、控制權或者直接吸收合并,并實現企業快速發展的擴張行為。企業在并購前必須清楚知道擴張所要達到的戰略目標,才能選擇合適的目標企業,使企業之間達到資源的優化配置,具有生產協同效應。金融危機下奉行現金為王,有資金實力和擴展能力的企業顯得彌足珍貴,如果企業不明確并購目標,盲目進行擴張,導致并購后企業不僅沒達到理想的效果,企業陷入財務危機的概率比正常經濟環境下大大提高。有并購意愿的企業,首先要明白自己在行業中的地位和競爭中的不足,完善這些方面是需要解決企業的上游還是下游,還是企業迫切需要進一步擴大現有生產規模,實現規?；洜I;其次企業要根據產業發展需要,分別情況采取橫向并購,縱向并購,混合并購等并購策略,實現自己的并購目標。
(2)做好并購整合。整合是企業并購最后也是最重要的環節。企業并購后的整合是指當并購方獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排,從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。并購后的整合需要將原有兩個或更多企業的不同運作體系(管理、人力資源、企業文化等)有機地結合成一個整體,并迅速有效地運轉起來。并購后的整合相當程度上決定了并購能否產生協同效應。并購過程中如果沒有并購后的整合,單純的企業股權或資產買賣是沒有實質性意義的,它不能為社會創造任何財富,只能導致社會財富的再分配。金融危機下企業更應密切關注金融危機的進程,在整合過程中根據當時的經濟情況,因時制宜、因地制宜,促進雙方文化的融合和企業制度的創新。
參考文獻
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企業并購的典型案例范文4
[關鍵詞]中國上市公司；企業并購；績效與行業；并購策略研究
[中圖分類號]F230 [文獻標識碼]B
近年來，許多國內企業為了擴大國際市場影響力，獲得海外市場份額，掌握較新的科學技術，采用并購的方式進入國際市場。然而并購企業的并購計劃并未帶來預期效果。分析原因發現，除了國內并購制度不夠規范，并購手段不夠成熟外，行業監管力度的不恰當也是導致很多并購案例失敗的原因之一。在此背景下，本文試圖對上市公司的并購類型進行分類并分析和研究各行業內的最優并購策略，以此為依據為各行業內的企業并購實施和行業監管提供參考。
一、國內外研究現狀
（一）國外研究現狀
國外的文獻對于上市公司長期并購績效的計量及研究主要采用了以下四種研究方法事件研究法（主要基于股票市場），會計研究法（主要基于公司的財務經營業績），訪談調查研究（主要基于對公司管理層的采訪結果）和個案研究（主要基于管理咨詢界專家的研究分析經驗），其中前兩種研究方法使用范圍更廣，是比較常見的研究方法，也是現在國際上使用的主流研究方法。Jensen等人認為實施并購后，目標公司能夠在一段時間內獲得顯著的超額收益，其超額收益在15%-30%，然而并購的實施方并沒有獲得顯著超額收益。Gregory總結發現實施跨行并購的企業在發生后的兩年時間段內的平均超額收益為-11.33%，而同行業并購在同樣情況下的并購實施方實施的平均超額收益為-3.48%。
（二）國內研究現狀
我國上市公司并購案件相關時間發生起步較晚，相關學者一直在參考國外的文獻研究理論對上市公司并購績效進行實證研究。從研究方法上看，主要是關注市值交易量變化的事件研究法和基于財務管理效率的會計研究法。張新采用了這兩種方法分析了十九世紀末的十年間我國上市公司實施的1216起并購事件，運用市盈率和利潤增長率指標進行研究，結果表明，并購對被收購公司帶來經濟效益的大幅度增長，而對收購公司產生了負的利潤影響。朱滔依據時間長短比較研究了1998-2002年間的一千四百余起并購事件，研究發現，實施企業并購會在短期內為并購行為的收購方帶來超額收益，但長期則會使收購方遭受顯著的財富損失。
（三）本文與前人研究的不同之處
本文沒有采用傳統的變量分析指標研究并購為企業帶來的收益，而是將企業并購的數量作為自變量，研究并夠數量對企業中長期發展是否起到積極作用，并結合對應的市值增長率的變化來研究在十年的時間里，企業并購為上市公司帶來的中長期績效。雖然在所選取的時間企業并購行為受到其他因素對市值增長率的影響，但數據分析結果依然能夠明確的對并購策略進行評價分析。
二、實證分析
（一）數據來源
該文中的滬深交易所上市公司股價數據來雅虎財經2005-2015歷史價格中的年末復權收視價。2005-2015年上市公司并購數據來源于國泰君安數據庫。全文中選取的上市實體為上交所、深交所中流通的A股中在2005年之前上市并且歷史數據完整的股票，共計1103支；全文中使用的并購數據是以并購完成日為基準依據，共計23070起并購。
（二）分析方法
傳統的企業并購案例中，績效考核的測量單純依靠資本市場對于并購的反應作為杠桿，用來計算企業并購的績效，不客觀的高估了某些大型交易（超過股票現有市值3096的交易）的并購效果，從而對應的低估了小型并購交易的績效，也就低估了那些運用多交易并購策略的小企業的并購績效，同時也低估了那些運用多交易并購策略的小企業的并購績效。為了避免這些缺點，本文研究了2005至2015十年內滬深A股上市公司的股票價格和并購數量統計數據，按并購數量劃分不同類型行業分析并購數量對市值增長率的影響，雖然市值變動還受到其他因素影響，但不妨礙我們研究因變量和自變量的關系，數據間的聯系較為清晰明確。
使用并購數和市值增長率兩個變量對所有上市公司進行聚類分析，其結果如下：
結果表明，上市公司按照并購數量和市值增長率劃分為三類，其中第一類和第二類市值增長率接近，而第三類市值增長率相比較高。進一步研究數據發現，第三類中的案例與聚類中心的距離普遍更大，即第三類中的案例更分散。根據聚類結果分析，我們按照并購數對市值增長率的影響劃分為三類，具體如下：
雖然上述研究僅依據行業采購數量對行業分類研究，找到恰當的策略和實現價值所需的執行能力。但對于確定行業在不同時間是否實施采購計劃未得到解決。因此，本文通過對行業進行細分，找到不同行業，不同采購數據下對并購后市值增長率影響，從而找到最優策略。雖然個體存在很大程度的差異，但是確實出現了明顯的聚類分類特征。
本文根據CSRC行業分類進行行業劃分，字母沿用《中國上市公司分類指引》中的分類代碼進行標識。13個類別分別為：A農、林、牧、漁業；B采掘業；C制造業；D電力、煤氣及水的生產和供應業；E建筑業；F交通運輸、倉儲業；G信息技術業；H批發和零售貿易；金融、保險業；J房地產業；K社會服務業；L傳播與文化產業；M綜合類。我們將上市公司并購行為效果按上述行業標準劃分得到結果如表2：
表中空白項目表示該項研究參數案例少于五件，為減少誤差所以舍棄。根據以上行業市值增長率，可以發現部分行業適合采用的行業采購策略類型和對中長期績效的影響。其中市值增長率超過50%則認為存在最優策略，如果少于50%則認為該行業不存在最優策略。
三、實證結果
根據計算結果，可以得到以下結論。信息技術業、房地產業、社會服務業以及綜合業的采用冒進型策略獲得較大的市值增長率提高濃林牧漁業、采掘業以及傳播與文化產業采用保守型策略獲得市值增長率提高；制造業的最優并購策略為規劃型策略；其他行業不存在明顯的最優并購策略。進一步研究發現，以特定策略作為行業最優并購策略的行業之間存在一定的相似性，因此對于各行業的最優并購策略的原因分析如下。
冒進型：使用冒進型策略的公司往往實施了大量的并購行為，但股票市價增長率并未發生顯著變化。盡管如此，并購仍然為企業擴大發展的重要策略。使用這一策略作為最優策略的行業中，一個典型代表是信息技術業，因為這一行業為新興行業，技術更新換代速度快，需要不斷的吸收各大公司先進的技術平臺和管理方式促進發展。另外一個選擇冒進型策略為最優并購策略的行業是房地產業，由于房地產資本中占有主要份額為土地和在建工程，并購使企業獲取資本的最優方案。
保守型：應用這一類型的企業較少地進行采購行為，缺少完善和積極的并購策略。因此，我們很難將采購數量與中長期采購績效尋找直接的聯系起來。因此增長緩慢的，技術水平差異較大的行業是采用保守型作為最優采購策略的主要行業，例如資源采購類行業、采掘業。這類行業的發展依靠政府的審批和技術扶持，具有較強的依賴性和地域性。相比較信息技術產業，更適合采用保守型策略。
規劃型：采用規劃型并購方案獲得成功的較少，主要為個別成熟企業制定的成功的戰略，其高市值增長率與并購并沒有直接聯系。制造業作為各國的經濟命脈，有著雄厚的發展背景和成熟的產業鏈，擔心總體科技含量不高，技術更新緩慢，制藥業的發展更多依靠營銷手段擴大市場份額獲取高額利率。因此制造業適宜采用規劃型采購策略。
四、結論
（一）行業最優并購策略總結
根據以上研究分析，本文將滬深A股上市公司依照并購數量與市值增長率劃分為三類，冒進型、保守型和規劃型。其中，冒進型的并購策略適用于對技術革新要求高的行業，如信息技術業威需要不斷通過并購來保持在業內競爭力的行業，如房地產業。保守型的并購策略適用于已經發展成熟并處于穩定緩慢增長的行業，如采掘業、農林牧漁業以及運輸倉儲也。規劃型的并購策略適用于發展迅速且對企業并購依賴性不大的行業，如制造業。根據行業分類結果，本文得到各行業的最優并購策略如下：房地產、網絡軟件、社會服務行業最適宜采用冒進型并購策略，資源類和依靠政府管理的行業最適宜采用保守型策略，制造業最適宜采用規劃性策略。
因此我們給出建議，當企業進行投資時，現根據市值和行業發展類型判斷自己適合的并購策略，發現適合的方向要及時調整。即使對于剛進入市場的公司，也根據本文的行業類別進行分析再進并購判斷。同時并購方也可根據此研究選擇適合的并購方案，來擬補自己的不足，尋找共同發展的并購方。
企業并購的典型案例范文5
（一）中國企業跨國并購規模不斷擴大這些年來，中國企業的跨國并購活動異常活躍，無論是從并購數量層面，還是從并購規模層面都在逐年遞增，尤其是2008年金融危機以后，中國企業跨國并購的更是迎來了一個新的發展階段，利用全球資產價格持續下跌的有利時機，中國企業紛紛在世界范圍內四面出擊。自從2005年以來，我國企業跨國并購數量、規模每年都保持在一個較高的水平，盡管并購起數起伏較大，但是金額方面則是逐年上升，尤其是大金額的超過10美元的并購數量呈現出快速遞增趨勢2009年中國企業海外并購金額首次突破200億美金，此后數年基本上都保持了一個較快的增長態勢。此外，在單宗海外并購金額方面也出現了大幅度的飆升，上億美元、上十億美元的并購不斷出現，例如2012年萬達并購美國AMC院線就耗資26億美元。中國海外并購規模的不斷擴大一方面折射出了中國宏觀經濟的向好，另外一方面也反映了中國企業國際化的迫切心情。
表1 2005-2012年中國企業并購規模
年份
并購起數
并購規模（單位：億美元）
2005
89
78
2006
127
96
2007
186
156
2008
235
265
2009
298
460
2010
188
380
2011
207
429
2012
329
665
企業并購的典型案例范文6
一、我國企業并購融資現狀及存在的問題
（一）融資渠道狹窄，金融管制嚴重
并購融資的資金渠道一般來自于自有資金、銀行貸款和債券發行。從自有資金來講，受企業規模、盈利水平的制約，一般企業很難按計劃籌足并購所需的資金。即便能夠籌足資金，由于所需資金數額巨大，完全或大部分用自有資金進行并購會降低企業經營的靈活性，大幅提高流動性風險，有出現支付困難的可能。因此，它已經不是現代企業籌資的主要渠道。
銀行貸款往往需要投資銀行予以擔保或借款企業以一定的資產作為抵押才能發放，難度較大。從法律角度來講，2008年之前我國法律明文規定銀行不得向企業發放股權性貸款，融資并購就包括在其中，這從根本上限制了企業從銀行取得貸款的可能性。同時一些企業在進行債務重整的過程中，想方設法逃避銀行債務，使銀行資產難以保全，從而打擊了銀行參與企業并購融資的積極性。
通過債券籌資難度也較大，債券需要有較大的吸引力，以吸引投資者。但債券的發行受制于國家控制的規模，企業無法根據環境和自身的需要決定融資行為。國家對債券發行有嚴格的準入條件和審批程序，如《企業債券管理條例》規定：“企業債券的利率不得高于銀行相同期限居民儲蓄存款利率的40%?！碑斻y行利率下降，購買債券的吸引力也將下降。又如，對債券發行主體的凈資產額的限制，發行債券籌集資金用途的限制等。所有這些都阻礙了企業利用債券籌集資金，阻塞了中小企業進行融資的渠道。嚴格的發行條件將許多企業拒之于債券籌資門外，使其最終不能通過債券籌資的渠道實現并購支付。
（二）資本市場結構失衡，企業并購融資呈現反向選擇性
我國的企業并購融資呈現明顯的反向選擇性，即忽視內部融資，輕視債務融資，偏好股權融資。資本市場上企業并購方式很多，典型的有換股并購、債券互換和杠桿收購。換股并購是指兩家公司相互持股形成利益的共同體。德國的戴姆勒—奔馳公司和美國的克來斯勒公司的并購就是以換股并購的方式完成的。合并后戴姆勒—奔馳公司持有總股本的 57% ，克來斯勒公司持有總股本的 43%。這種換股并購易于操作，同時節省了大量的資金。債券互換是增加發行公司的債券，用以代替目標公司的債券，使目標公司的債券轉移到并購公司。雖然這種方式沒有節約資金，但由于債券相對于股票的安全性較好，因而企業可以很方便地在資本市場上進行融資。杠桿收購是企業進行資本運作的有效的收購融資工具，優勢企業按照杠桿收購的原理，可以用少量的資金，依靠債務資本為主要的融資工具來收購目標公司的全部和部分股權，從而實現 “小魚吃大魚， 弱者打敗強者”。
在我國并購實踐中，企業大部分股權融資通過發行新股和增發配股等方式籌集所需資金。企業通常以首次上市公開發行時募集的資金作為并購資金，或是一些業績較好的企業通過配股的方式繼續募集資金，為并購做準備。但是我國企業是否具有股票發行資格以及股票發行的規定都比較嚴格。并且規定，募集資金數額一般不能超過其發行前一年凈資產額的兩倍，上市公司發行新股的，募集資金數額一般不能超過其發行前一年凈資產額。這都限制了企業的融資發展，導致了只是很少一部分企業能夠利用換股并購、債券互換和杠桿收購進行并購融資。
（三）信息披露制度不完善，中介機構力量薄弱，增大并購融資的成本和風險
在企業并購中，并購雙方對信息的要求很嚴格，越能了解對方，并購成功的可能性越大。但很多企業存在信息披露不規范的情況，這些信息包括：企業的經營狀況、目標企業的優劣勢分析、目標企業的財務信息等。由于主并購企業和被并購企業在局部利益的不一致性，被并購企業很可能會披露虛假信息或隱瞞部分信息。主并購企業自身搜集這些信息具有局限性，這主要表現在：企業自身信息來源較少、搜集渠道有限會導致信息量不足；由于信息不對稱，主并購企業搜集的信息可能是扭曲的甚至是虛假的；企業自身搜集信息時往往不是一個目標企業，而是同時搜集幾個目標企業的信息，然后優中選優，這無形之中增加了企業的沉沒成本，這些都無疑增加了并購融資的成本和風險。
在發達國家，幾乎所有的并購活動都是在中介機構的組織和參與下完成的。在發達市場經濟中，專業分工下的中介機構能夠加強對雙方企業的監督，對被并購企業進行專業化的信息搜集，協助主并購企業要求被并購進行規范化的信息披露，能大大提高市場運行的效率。
國內的并購市場目前處于自發狀態，市場表面很大，但很多企業都是自己單獨完成了整個并購過程。中國目前剛剛進展到由律師介入的程度，并購專家還遠未到企業普遍渴求的程度。一些希望并購服務的企業卻找不到提供商，國內并購隊伍目前還停留在上市公司董秘的層次，專業能力欠缺也制約了未來發展。證券市場管制過多，導致中介結構發揮創新的空間被無限縮小，加之國有資產管理體系僵化，導致中介機構運作的空間很小。
（四）企業并購融資的相關法律法規體系不健全
由于我國的企業并購處于初級發展階段，很多現有的法律法規還不完善。企業發行股票、債券的限制條件過多，從發行的主體來看，我國《公司法》規定，公司債券發行主體只限于股份公司、國有獨資公司和兩個以上國有投資主體設立的有限責任公司，其他任何企業和個人均不得發行債券，這樣，許多民營企業便被剝奪了債券融資的權力。從發行方式來看，要求股份公司凈資產不得低于人民幣3000萬元，有限責任公司凈資產不得低于人民幣6000萬元，累計債券發行總額不得超過公司凈資產的40%，債券利率不得超過國家規定的利率水平，這些條件將眾多中小企業關在企業債券的門外，同時使企業發行高風險、高利率的垃圾債券成為夢想。同時，還有其他不少相關的法規都對企業并購融資形成了較大的障礙。
二、我國企業并購融資的出路
針對我國企業并購中存在的困難，我們應著手通過放寬銀行信貸、發展資本市場和中介市場以及完善并購融資相關的法律法規來解決企業并購在融資方面的困難。
（一）完善資本市場，拓寬并購融資渠道
企業并購與資本市場緊密聯系，需要大力發展資本市場，通過對這些資本市場的完善以促進我國企業并購市場的發展。債券融資已成為發達國家公司融資的核心手段之一，特別是業績好的公司擔心股權融資對收益的分割，更加關注債券融資。我們可以借鑒西方發達國家的融資發展經驗，在積極發展股票市場的同時，加強債券市場的正常發展，使之成為公司直接融資的一個重要渠道。
（二）發展中介市場
大力培育以投資銀行為代表的中介機構，使其能夠以自己雄厚的資金實力和熟練的資本市場運作技術，為并購企業提供良好的融資服務。逐步使律師事務所、會計師事務所等作為專業性中介機構參與其中，為并購的順利進行提供專業服務。充分利用投資銀行和證券公司的信用優勢和信息資源，為企業并購提供服務。
（三）放寬銀行對并購融資的限制，完善并購融資的相關法律法規
放松企業并購法律、法規限制，為企業并購提供合法的資金來源。對上市公司進行收購的收購方需要籌措大量的資金，特別是用現金式進行收購時，所需資金更為巨大，這時往往要求助于資本市場融通資金?？v觀資本市場發達國家的并購案例，幾乎無一例外都伴隨著巨額外源融資。因此，當前應該盡快對現有法規進行適當修訂，使企業正常并購所必需資金渠道合法化。
參考文獻
[1]陳莉.芻議企業并購融資[J].遼寧經濟，2009(09).
[2]王吉.中美企業并購融資工具比較研究審計與理財[J]，2008(09).
