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供應商評估與管理范文1
1.1 傳統供應商的選擇與評估
1.1.1 供應商的選擇與評估的概念
供應商是指可以為企業提供原材料、設備、工具及其他資源的企業，供應商可以是生產企業，也可以是流通企業。供應商對企業的生產和發展起著重要的作用，供應商選擇是指搜尋供應源，即對市場上供應商提供的產品進行選擇。
供應商選擇與評估應本著客觀、全面具體的原則，建立一個綜合性的供應商評價指標體系對供應商進行科學評價；綜合考慮供應商經營業績、人力資源、質量控制、成本管理等影響到供應鏈合作關系的各項因素。
1.1.2 傳統供應商的選擇與評估的特點
傳統供應鏈中成員之間的關系處于對立競爭的局面，傳統的供應商的選擇和評估特點主要從以下幾個方面來體現：①企業在選擇供應商時，供應商的備選數量很多，只是合作一次的供應商也可能出現在可以選擇的供應商的范圍當中；公司與供應商之間的關系只是短期合作，是簡單的買賣關系；②在采購的價格方面只是追求盡可能低的價格，大部分情況下以價格為主要導向；③選擇供應商產品時主要是供應商已有的成熟產品，重點關注供應商現有產品的質量控制能力，不關注供應商的協同開發能力；④企業與供應商的溝通僅僅局限于采購與供應商銷售之間，信息交流也只是在于訂貨與收貨信息等方面的溝通，對供應商的信息溝通能力要求很低。
1.1.3 傳統供應商的選擇與評估的缺陷
傳統供應商的選擇和評估的手段過于簡單化，和供應商的信息溝通不強，協調性比較差，對供應商的選擇標準不夠全面，無法突出企業選擇的重點，可能漏失供應商的一些潛在風險，在正常情況下，傳統供應商的選擇和管理方式有它一定的可取性，企業在通常的情況下可以維持生產經營，但隨著發展，企業所存在的環境發生了重大的變化，企業需要通過實施供應鏈管理來改進業務流程，促進經濟效益的提升，提高企業競爭優勢，在這種情形下企業對供應商在交貨準時性、產品質量、信息溝通、庫存水平和產品設計等諸多方面都有了更高的要求，這時，傳統采購下選擇和評估的供應商可能會暴露出種種潛在問題，從而對企業的成長，追求經濟利益，實現自身價值形成阻力，因此企業應重新制定供應商的選擇和評估的策略，以適應企業的發展需要。
1.2 JIT采購模式下供應商的選擇與評估
1.2.1 JIT采購的概念
JIT采購又稱為準時化采購，它是由準時化生產管理思想演變而來的。它的基本思想是把合適數量質量的物品在合適的時間供應到合適的地點。
JIT采購是一種直接面對需求的采購模式。
①恰當的時間：企業什么時候需要，供應商就什么時候送貨，準時和及時；②恰當的地點：企業需要送到哪里，供應商就送到哪里；③恰當的數量：企業需要多少數量，供應商就送多少數量；④恰當的質量：企業要求產品什么質量，供應商就需要提供符合要求的產品；⑤恰當的物品：企業需要什么物品，供應商就提供符合的物品。
1.2.2 JIT采購模式下的供應商選擇的標準
比較JIT采購與傳統采購之間的區別，在JIT采購模式下的供應商選擇可以參考以下標準，見表1。
①質量保證能力。JIT采購模式下庫存要求無限趨向于零，供應商選擇單源或少量且長期戰略合作伙伴關系，這對供應商的質量保證能力要求很高，需要供應商能從設計時，即參與產品的開發過程的能力，非常清楚的了解產品的特性及質量要求，確保生產的物料能夠滿足產品要求，提供高質量的物料給制造商。
②準時交付能力。JIT采購模式的重要特點就是準時，這需要供應商能及時響應制造商的生產需求，保證準時交付的能力，這取決于供應商的產能大小能否滿足制造商需求；供應商的位置及運輸能力也是重要的因素。
③價格因素。雖然JIT采購模式下選擇供應商不像傳統模式下以產品價格作為主要選擇標準，但是在日趨激烈的競爭商業環境下，價格始終是影響采購成本的主要因素，價格因素也是供應商選擇的重要指標。
④信息處理能力。JIT采購模式下為保證供需雙方信息的準確性和及時性，必須實現制造商和供應商信息的高度共享，作為長期戰略合作伙伴，制造商和供應商應在產品需求、產品質量、生產計劃、庫存等信息方面進行及時的溝通與交流，制造商和供應商需要保證高效的信息處理能力及問題的應變能力。
⑤供應商的信用度。供應商的信用度是對以往合作情況的評價，包括交貨情況、違約情況、服務情況、問題處理情況，也是對供應商后續供應的評估，只有信用高的供應商，才具備長期合作和共同發展的能力。
1.2.3 JIT采購模式下的供應商評估的方法
供應商評估的方法主要分為：進入評估、維持評估和淘汰評估三個階段。
第一，進入評估?；贘IT采購的特點：①JIT模式庫存要求無限趨向于零，供應商選擇單源或少量且長期戰略合作伙伴關系，在質量保證能力要求很高，需要充分評估供應商的設計能力能否在產品開發時一起參與開發過程，從源頭保證物料的質量；②需要從供應商的地理位置、運輸能力、產能方面充分評估供應商的準時交付能力；③綜合評估供應商的價格因素能否滿足公司的戰略目標；④充分評估供應商的信息處理能力，是否有能力在產品需求、產品質量、生產計劃、庫存等信息方面和公司高度共享，保證信息的準確性和及時性。
第二，維持評估。JIT采購模式下，供應商選擇單源或少量且長期戰略合作伙伴關系，供應商的任何問題都可能影響公司的生產交貨，需要時時了解供應商的運行狀況，信息共享數據的正確性，對于問題的預知能力，及問題發生以后的緊急處理能力，質量體系的保證能力，財務能力的衡量等等，都是需要持續評估的要點
第三，淘汰評估。①首先需要通過信用評估來衡量：衡量因素包括產品品質的連續下降趨勢交貨時間的不準時、數量的不準確、價格因素、問題處理的緩慢服務態度的積極性等等；②還要通過潛力評估來衡量：衡量因素包括機器、技術支持方面的更新落后、管理的不完善、產品發展的滯后等等，公司持續發展能力是否能跟上公司的發展。
2 JIT采購模式下鐵路企業供應商的選擇與評估現狀
2.1 合作供應商的評價分類情況
目前，鐵路企業通常按專業及重要、非重要專用物資和通用物資對供應商進行劃分。分類方法主要從安全和價值角度將物資設備分為重要專用物資設備、專用物資設備及通用物資設備；或從專業將鐵路物資設備分為機車、車輛、工務、電務、供電、通用類。
依照常用的專業分類方式對供應商進行分類，使用相同的數據或指標對不同層次、不同類別的供應商進行打分評價。
2.2 合作供應商績效評價體系情況
合作供應商評價主要是通過路局組織技術業務主管部門、用料單位和法律、監察部門，組成供應商評價小組，通過定期和不定期打分或有關不良記錄評價合作供應商。定期的主要指標為技術能力、質量水平、交貨能力、價格水平、服務與響應、合作狀況等幾大方面。定性指標較多，量化指標較少，或指標區分度很小，結果過于寬泛。
3 JIT采購模式下鐵路企業供應商選擇與評估的對
策分析
3.1 讓供應商參與產品的研發與生產過程
制造商與供貨商共同設計產品時，可體現資源整合、成本降低增加生產彈性等優勢供應商的參與是制造商與供應商建立垂直合作的關系，若公司與供貨商關系密切，還能穩定供需
可以利于供應商在他們領域內的優勢提供專業的技術知識，雙方資源互補，同時供應商可以了解后續所提品的主要作用、用途及相關標準，便于更好的管理和控制生產過程，降低不良率，減少浪費，讓供應商參與生產過程，可以讓供應商了解生產需求，改進工藝及包裝方式，提出合理友善的建議，提高雙方生產效率。
3.2 與供應商建立長期穩定的合作關系
JIT采購模式的特點之一是供應商的少量單源，與供應商長期合作及共同發展，公司可以對物料合理分類，根據各類物料的特性在合格供應商中選取一家作為戰略合作關系。
對于選定合作關系的供應商，需要在研發生產過程中互相緊密合作，加強信息共享，相互進行技術支持，進行質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，促進供應商的交貨準時性及正確性，從源頭保證產品質量。
3.3 加強采購人員的專業知識
①定期的培訓，讓采購人員覺得學習也是工作的一部分，加強自身的責任心，對于自己工作的每一個環節都要盡心盡責的去做，不管做哪個環節，都要把企業的利益放在首位。
②鼓勵采購員利用業余時間去充實自己，主動了解最新的市場動態，研究采購產品的制造工藝，不斷地創新思維，不斷地提升工作效率與工作質量。
③定期采取采購人員專業知識考核，給予專業知識強的采購人員一定的獎勵，特別優秀的予以升職機會。
3.4 供應商合理分類
企業應區分供應商的風險性及價值性，參考關鍵因數，供應定位模型把供應商重新合理分類如圖1所示。
①戰略關鍵：高價值高風險與供應商建立戰略合作關系，追求長期共同發展。
②戰略安全：低價值高風險以保障供應為最高要求，盡可能的多開發替代關系，消減此類供應商。
③戰術利潤：高價值低風險可增加供應商的競爭性降低價格，以獲取最大的利潤。
④戰術獲?。旱蛢r值低風險可簡單采購方式，降低管理成本。
3.5 防止重要類物料供應商的壟斷
企業要避免重要類物料供應商的壟斷，雖然JIT采購模式的特點是供應商少量和單源供應，但單源供應不等于壟斷供應，單源供應是在公司有替換能力的情況下尋求和供應商的長期合作關系，尋求共同發展；而在壟斷的情況下，完全是供方市場，企業對供應商的制約能力弱，無法控制成本和準時性。
對重要類供應商尋找備用供應商，讓供應商有競爭的壓力。而技術開發部門在產品開發立項時，首先風險評估關鍵配件供應商，為了防止一些供應商因為訂貨增加而進行價格談判，需制定備用方案。許多關鍵、重要類物料多為壟斷性經營，供應商主導買方市場。因此，需充分了解其原廠的組織架構，與供應商相關部門要保持融洽的合作關系，以尋求在交貨、價格、技術上獲得更好的支持，并且制定中長期物料需求計劃，以減少因交貨周期較長而帶來的交貨問題。要始終以長期、穩定的合作關系為出發點，即使對方工藝、技術等出現異常，也應加以扶持，千萬不要冒然選擇放棄。
3.6 小批量多規格物料的集中采購
小批量多規格的物料由于金額小、規格多，供應商往往不愿意接單或者價格、交期準時性方面無法滿足要求，小批量、多規格的物料集中采購就登上舞臺，有些物料對采購方來說是小量，但對分銷商來說未必，可考慮集中包給分銷商。例如一個分銷商可以專營各類規格的五金件，在各地有分支機構，在標準零部件方面就有一定的規模優勢，可能具備集中供貨的優勢，有規模效益，可以降低成本及供貨準時性。
3.7 實行合理的供應商獎懲制度
建立合理的供應商獎勵制度有利于提高供應商的積極性，并提供更好的服務。
可以采取以下措施：①積極參與對企業的開發和生產過程并做出重大貢獻的可以給予一定經濟獎勵；②品質交期十分穩定的供應商可以在供應商評比時給予質量獎并提高第二年的采購份額；③平時對企業做出有效建議的可以發一些感謝信
建立合理的懲罰制度可以約束供應商主動犯錯及減少人為犯錯，提高物料質量，如供應商在已經發現物料存在隱患，但不易被檢測發現，如果有嚴厲的懲罰制度可以避免供應商冒險送貨；在合理的懲罰制度下，供應商會自我排查生產風險，避免不必要的錯誤被嚴厲懲罰甚至取消供貨資格，可以更加有效的保證物料質量。
3.8 建立合理系統的供應商評估體系
供應商評估體系的建立有利于選擇合適的供應商，以推動JIT物料采購模式順利推行供應商評價指標體系的設計應遵循以下原則：
①目的性原則。供應商評價指標體系建立的目的在于衡量供應商的競爭力狀況，選出適合企業供應鏈管理的供應商，以此增強企業供應鏈的競爭實力。
②科學性原則。供應商評價指標應準確地反映實際情況，評價指標能公正、客觀、全面地評價供應商。
③全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，并包括企業發展前景等各個指標。另外，指標體系不僅包括反映供應商實力的“硬”指標，還要包括反映供應商其他競爭優勢的“軟”指標。
④實效性原則。即效益性原則，考慮以最少的投人創造最大經濟效益，在評價指標體系中應處于重要的位置，盡量簡化，重點突出，從而增強指標體系的可行性和可操作性。
⑤靈活可操作性原則。評價指標應具有足夠的靈活性，以使企業能根據實際情況靈活運用各項指標。
⑥定量與定性相結合的原則。在綜合評價供應商的競爭力時，應綜合考慮影響供應商競爭能力的定量指標和定性指標，對定性指標要明確其含義，并按照某種標準賦值，使其能夠恰如其分地反映指標的性質、定性和定量指標都必須具有清晰的概念和確切的計算方法。
⑦通用性與發展性相結合的原則。所建立的評價指標體系必須具有廣泛的適應性，即設立的指標能反映不同類別、不同行業的企業供應鏈的共性和特性；此外，建立的評價指標體系必須具有發展性，即可根據具體供應鏈的特征及企業內部和外部環境的變化做出適當的調整，從而靈活應用。
通過對供應商的綜合評價考核，按照市場優勝劣汰的原則，留住優秀供應商，淘汰較差的供應商。
供應商評估與管理范文2
Abstract： This paper introduces the concept of supplier selection. By studying the aviation supplier selection， it establishes the system vendor selection process for new regional turboprop aircraft.
關鍵詞： 供應商選擇；主制造商；系統供應商
Key words： choice of suppliers；main manufacturers；system vendors
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）29-0028-02
0 引言
新型渦槳支線飛機是公司全新研制的一型民用支線客機，為保證飛機商業成功，需有效利用全球資源開展研發，采用“風險共擔、利益共享”全球合作模式，在全球范圍內擇優選擇供應商。借鑒世界領先民機制造企業的供應商管理理念和方法，總結項目部門多年來在民機和國際合作項目的經驗教訓，建立起符合飛機要求的系統供應商選擇流程，通過供應商選擇，選出合適的系統供應商，為飛機研制保駕護航。
1 供應商選擇背景介紹
現代民用飛機的設計制造是一項復雜的系統工程，投資大，風險高，投資回報周期長。一個完全獨立的單位是很難完成這一工程的。為了縮短設計制造時間，降低投資風險，盡快占領市場，提高產品競爭力，民機設計制造需要采取更加廣泛的合作。
“風險共擔、利益共享”的全球合作模式是目前飛機制造業最新的研制模式。在這種模式下供應商既要承擔風險，也將分享利潤，這種新的國際合作模式已被國際航空工業界廣泛采用。
波音制造的B787飛機就采用這種“風險共擔、利益共享”的全球合作模式。制造商的商業模式也已從最初的幾乎完全由國內制造，轉變為現在的B787機體部件主要由國外來制造。波音的風險共擔合作伙伴主要來自日本、意大利等，負責為B787生產復合材料結構等。
空客在2007年2月公布的重組計劃中就表示，A350寬體飛機約50%的結構工作將外包給與空中客車風險共擔的合作伙伴。其中，俄羅斯方面承擔空客A350飛機開發成本的5%，以換取在A350機身項目中占有5%的工作量。中國承擔A350寬體飛機外包工作份額的5%，包括研發和設計。
國內ARJ21項目的發動機、機載設備、零部件面向全球采購，廣泛吸引外資，形成一批專業化的生產中心，并逐步向部件供應商、唯一供應商以及風險供應商過渡。供應商分擔適應ARJ21要求的項目研發、啟動等經費和市場等風險。
采用“風險共擔、利益共享”的全球合作模式，可以使主制造商降低生產成本，減小經濟和技術上的風險。由機核心部件的成熟技術分散在世界各國的供應商手中，因此將這些技術力量聯合起來，合理規劃及使用，有利于更好地制造出滿足要求的飛機，并且有利于在經濟上和時間上獲得成功。鑒于此，MA700飛機也將按照“風險共擔、利益共享”的全球合作思路，建立符合國際慣例的系統供應商選擇流程。
2 系統供應商選擇流程
2.1 供應商選擇管理現狀 公司開展民用飛機的研制已經40多年。在民用飛機供應商管理方面積累了不少經驗，也得到不少教訓。公司以前研制的民用飛機大多屬小型民用飛機，如Y7、MA60、MA600等，供應商在民用飛機研制單位中只起輔助作用，供應商的適航管理問題不突出。這其中的原因還包括多種，如有些適航要求當時還沒有提出，特別是民機研制單位沒有把大量的設計研制工作合同承包給供應商完成。因此，對供應商的管理更多是從客服、質量管理角度進行。在供應商管理初期選擇的環節的要求不是很高，相應的供應商選擇流程很不規范，沒有按照適航要求，建立完整的供應商選擇流程。
2.2 系統供應商選擇要求 主制造商在選擇供應商時，一般基于供應商管理的模式，項目的特點，供應商的類型，產品特點等方面進行考慮。為選擇出合適的航空產品供應商，供應商一般需滿足以下基本條件：①接受“主制造商-供應商”管理模式；②愿意“風險共擔、利益共享”；③愿意積極參與飛機系統研發；④具有良好的商業信譽，尤其在航空領域；⑤具備良好的信息化保障能力；⑥能夠面向全球用戶提供“7×24”產品、技術支援響應，具有相應產品維修資質和能力的供應商。
2.3 系統供應商選擇流程 按照主制造商-供應商管理模式，基于供應商選擇的要求，飛機研制的供應商選擇流程按照以下步驟進行：第一步搜羅所有領域內的供應商信息，整理備選參加信息征詢的供應商名單；第二步通過發放信息征詢書（以下簡稱RFI），接收供應商信息征詢的反饋，實地現場評審供應商，為下一步選擇參加邀標的供應商做好充分的準備工作；第三步給選定的參加邀標的供應商發放邀標書（以下簡稱RFP），通過供應商反饋邀標的標書，進行一輪針對性的評估，形成評估報告，經過合同談判，最終選定系統供應商。
3 新型渦槳支線飛機系統供應商選擇
飛機研制依照系統供應商選擇流程開展工作，根據民用飛機研制的流程，逐步完成系統供應商選擇的各項工作。
3.1 潛在供應商選擇 通過國內、外公開、正式的途徑，尋求潛在系統供應商的信息，接收供應商的報名，并根據供應商選擇的要求，進行資格預審，并確定RFI發放的對象。
3.2 RFI編制 主管部門根據市場調研的情況，結合飛機系統設計的特點，按照公平公正，鼓勵競爭、降低成本、降低研制風險的原則來進行打包，并根據分包情況，編制對應的RFI。RFI包括四個部分，項目綜述、構型定義、技術要求、調查問卷。
3.3 RFI發放 ①簽署保密協議。保密協議是項目研制過程中，在沒有選定供應商，簽署正式合同前，合作雙方在符合各自法律規定及政府許可的范圍內，為合作意向交換相關的“專有信息”而制定的披露“專有信息”時需滿足條件和控制“專有信息”使用和保護的規則。在RFI發放前，需與所有選定的潛在系統供應商均簽署了保密協議。②發放RFI。按照潛在供應商目錄，通過正式的通訊渠道發放電子版的RFI，并明確潛在系統供應商是否回復RFI的內容。
3.4 RFP編制 ①RFI回復評估。組織有關部門對RFI回復報告進行評估，并形成相應的評估報告，經專家評審通過后，形成正式的系統供應商RFI回復評估報告，及擬合作供應商目錄。②RFP編制。依據系統供應商評估報告，重新規劃系統分包的構成，按照新的系統分包，進行相應的RFP編制。RFP分為三卷，邀標書綜述、工作說明和頂層要求、管理指南三卷。
3.5 RFP發放 按照擬合作供應商目錄發放RFP，并要求供應商在規定的時間內，明確是否參與項目，及回復的時間范圍。
3.6 合同簽訂 ①RFP回復評估。組織有關部門對RFP回復報告進行評估，并形成相應的評估報告，經專家評審通過后，形成正式的系統供應商RFP回復評估報告，及合作供應商目錄。②合同編制。依據合作供應目錄，進行合同的編寫，包括技術規范、工作說明書、通用要求、訂單等主要內容。其中通用協議包括合同范圍的定義，質量、適航、客服的原則規定，商務條款，更改程序等內容。工作說明書詳細定義本工作包的范圍，和合同雙方的責任分工，包括研發和取證各階段的分工、工程支持、技術文件的編寫、試飛支持等內容。③合同簽署。經過主制造商與供應商的商務談判，經進一步完善合同內容，經雙方法人簽署，合同生效，系統供應商選擇結束。
4 小結
飛機研制過程中供應商選擇工作非常重要，供應商選擇是實現供應商管理思路的基石，對后續工作起到很關鍵的作用。通過參考國內外行業相關供應商管理經驗，對供應商管理過程中的供應商選擇流程進行了分析，提出了新型渦槳支線飛機的系統供應商選擇流程，為后續的供應商選擇工作起到拋磚引玉的作用。
參考文獻：
[1]陳憬，徐迪.供應商管理在跨國機械制造企業的應用[J].廈門大學學報（自然科學版），2003（S1）.
供應商評估與管理范文3
關鍵詞：歐洲;供應鏈;管理;應用;
文章編號：1674-3520（2014）-11-00-01
一、阿爾斯通集團公司供應鏈管理
阿爾斯通采購管理的口號“共同努力，共同節省”，即通過實際行動，降低采購成本，確保采購物資的品質，使公司產品在市場上保持強有力的競爭力。其重點在于成本管理和供應商管理。
1、成本管理。成本管理包括了管理成本和價格成本兩方面。
阿爾斯通在管理成本的控制主要通過簡化采購授權程序，精簡采購的KPI指標，創建操作性更強和更強調績效的KPI來實現，如其超過7萬歐元的訂單，僅需要3個層面的審批則可完成。
在價格成本控制上，阿爾斯通通過下面幾點舉措實現：
（1）每一種主要貨物的采購都建立了包含商務團隊在內的最高級別工作組，并制定戰略規劃。（2）按照貨物原產地（或供應地）組織采購。（3）由專業的團隊對大宗原材料價格的變化進行分析，通過定期的月度預測體系以及財務保護措施來應對原材料價格的波動。（4）根據最新的市場價格分析結論對供應商重啟價格談判并重新簽署合同。
2、供應商管理。阿爾斯通建立了一整完整的供應商管理體系對供應商提供的產品實行質量控制，確保最終采購物資的品質。具體主要有以下幾點：
（1）供應商品控管理原則為全球統一的質量標準。（2）供應商準入。（3）供應商評估。（4）供應商選擇，阿爾斯通各級采購部門參考供應商的產品不合格報告的數量、頻率、故障率、響應情況等歷史表現，對通過評估的供應商進行擇優選擇。（5）供應商品控：根據項目要求，阿爾斯通通過對中標供應商提供的物資進行全過程跟蹤。（6）供應商處理：對供應商的處理分為3級：1級是供應商觀察狀態;2級是暫停新訂單狀態;3級是取消供應商資格狀態。處理措施隨供應商品控情況隨時進行升級。
二、西門子公司供應鏈管理
在西門子公司，一個公司層面的強制性的“供應商管理流程”和“質量管理體系”正有效運轉。
1、供應商管理。西門子公司的供應商管理貫穿于采購流程的每一個階段，包括供應商選擇/供應商資質評定、供應商戰略評估/制定傾向性供應商清單、采購決策、供應商評價（包括項目評定以及供應商分級）、供應商發展等五方面內容。
（1）供應商選擇/供應商資質評定。供應商資質評定結果顯示了供應商與西門子公司要求的匹配程度，供應商的狀態以及改進措施都在“click 4 suppliers easy”平臺中進行管理，并且面向全公司開放。
（2）供應商戰略評估/制定傾向性供應商清單。在供應商資質評定的基礎上，進一步開展戰略評估，關注具有戰略意義的“最佳表現和高質量的供應商”，對最優供應商戰略的界定以及對供應基地的有效管理，共同促成了傾向性供應商清單（FPL）的產生。
（3）采購決策?；跇藴实墓踢x擇流程篩選最佳供應商并簽訂合同。
（4）供應商評價（包括項目評定以及供應商分級）。西門子公司的供應商評價包括四個方面的內容：
A、結合項目，強制性從采購、品質、物流、技術等4個方面對供應商的歷史績效評價;
B、從戰略標準和風險標準兩方面，選擇興地對供應商進行評價。
C、根據以上三項評估結果，對供應商進行分級。
（5）供應商發展。通過供應商風險管理流程對供應商庫內的供應商進行評定，基于評定結果，采取積極發展、自我優化、降低使用率、逐步淘汰等多種風險防范措施，并持續監控供應商的風險狀態及進度，從而不斷發展和完善供應商庫。
2、質量管理。西門子公司質量管理的策略是：通過強制性質量元素的執行，實現產品/服務、流程及人員質量的管理及持續性改進。該公司的質量管理通過內部質量管理和供應商質量管理兩方面實現。
三、對公司供應鏈管理的啟示和建議
通過對比學習，本人了解到阿爾斯通公司、西門子公司在供應鏈管理上的一些基本情況和特點，他們很多成功的經驗很值得借鑒，為此，提出幾點工作設想：
1、加強物資供應鏈管理知識培訓。顯然，供應鏈管理是一種體現著整合與協調思想的管理模式，是一個復雜的系統工程。因此建議對物資管理人員，結合公司物資管理制度的宣貫工作，增加物資供應鏈、采購管理相關管理理論的培訓，提高物資人員的理論水平。
2、加強信息化建設。供應鏈管理強調的是將客戶所需的正確產品能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點。而要實現這6R管理的載體是信息系統的建設，對照阿爾斯通公司和西門子公司的供應鏈管理，其信息系統的有效應用正是其管理和效率提升的有效舉措。
3、加強采購與供應商管理。通過對阿爾斯通公司和西門子公司的經驗借鑒，不難發現其采購與供應商管理都有效的結合起來，通過對供應商科學有效的管理為采購提供決策依據，而采購的情況反過來也為供應商管理提供評價依據。故建議公司應盡快開展供應商考評工作，對重要設備供應商還應強化現場評估，將供應商管理成果與評標工作相銜接并在評標系統中實現有效展示和應用。
4、構建物資品控管理體系。參考阿爾斯通公司和西門子公司的質量管理經驗，進一步完善公司的品控管理體系，建立物資缺陷的信息的報送、響應、共享、分級等工作流程。加強對供應商產品質量控制的監督，每季度對物資缺陷進行總結，形成專題報告。結合公司實際情況，科學設定品控管理工作的KPI指標，開展品控工作的統計和評價工作。
參考文獻：
供應商評估與管理范文4
一、供應商尋找和選擇
首先是尋找供應商。一般可通過展覽會、網站、行業相關渠道、現有供應商介紹等方式找到潛在供應商。
對潛在供應商的初步的篩選。建議使用統一的供應商概況表，來管理供應商的信息。這些信息應包括：供應商注冊資金、主要股東結構、生產場地、體系、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以初步評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合的供應商就能得出一個需考察的供應商名錄。
供應商的現場考察及評估至關重要，除采購部門或供應鏈管理部門外還需邀請質保部、技術、工藝等部門的工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。同時應使用統一的評分卡進行評估，著重對供應商管理體系進行審核，包括商務、材料、技術和創新、質量、可持續發展等。審核時應檢查供應商的作業指導書、質量記錄等文件以進一步佐證其質量管理體系水平。對以上各項的打分按照從不具備要求到完全符合要求，分為5個分數段（0分 - 100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如
80分以上為體系合格供應商，60分以下為體系不合格供應商，審核小組視具體情況再討論確定可開發的供應商。在可開發的供應商中，樣品及小批產品驗證合格及價格可接受的供應商進入公司的AVL（Approved Vendor List）合格供應商目錄中。
二、供應商認可和評估
對供應商認可和評估一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。即供貨質量、價格、服務水平、技術及創新進行考核。根據供應商相關的表現跟蹤記錄，按照每月或季度對供應商的業績表現進行考核。年度考核應對每個供應商進行全面的評價。對于績效差的供應商應淘汰或視情況給予改善機會，對于表現好的供應商應給予表彰，如頒發優秀供應商獎杯和證書等，或給予業務及業務量的優先考慮等實際優惠措施以激勵優秀供應商更積極合作同時更是對其它供應商以示范作用。
三、供應商質量管理
質量在供應商管理中非常重要。 首先要確認供應商是否建立一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力及生產過程能力以支持其質量保證體系良好運行。
供應商一般都應取得ISO9000體系認證，部分供應商還會獲得ISO14001、OHSAS18001或TS16949 （汽車行業普遍采用此標準評估其供應商）?？鐕髽I還要求供應商應用過程流程圖、控制計劃和FMEA（Failure Mode And Effects Analysis）失效模式與影響分析。同時供應商還應建立投產應急預案，為產品確認合適的防差錯方法、工裝設備。
對于供應商制造質量，供應商應進行內部和外部質量指標PPM的跟蹤，并達到預期目標。有程序確保所有文件和實施受控，根據控制計劃編制了齊全的作業指導書。供應商能夠了解和使用統計方法（SPC 統計過程控制），并且能夠定義任何的關鍵/特殊的屬性/過程。在其控制計劃中有一套計量管理體系來管理測試設備和量具，這些測試設備和量具被使用于制造過程和對原材料及完成品的測試。
供應商質量管理體系是否按計劃開展了內部質量體系審核并關注了發現的問題。供應商應有相宜的、有力度的解決問題的能力，對各種問題進行確認、分類并排出優先次序，對問題的類型采取了正確的處理方法，選擇了合適的問題解決工具。還應有及時、主動提前遏制和解決各種問題的能力，如是否有流程、程序保證在永久性糾正措施實施前，使客戶免受已知問題影響，是否使用了各種統計方法來發現、遏制和解決各種問題，是否有質量改進計劃，是否有解決售后質量問題的內部流程等等。
四、供應商商務管理
供應商商務不能理解為價格談判。我們應將供應商視為合作伙伴，幫助供應商如何降低其成本，包括同供應商一起開展項目，如降低庫存、提高生產效率、降低報廢率、提高及時交貨水平、提高產品合格率等。只有供應商成本降低了，其才能真正愿意降低價格。沒有供應商愿意做虧本買賣。供應商應對材料、勞動力及管理費用，采用持續改進（CI）流程，并對降成本目標及時跟蹤執行。
商務談判是供應商管理中必備的重要一環。分析供應商的報價是基本前提，報價中包含有大量的信息，如材料成本、人工、管理費用，包裝運輸及利潤等。比較不同供應商的報價，會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價位。對小批量產品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對連續生產的產品，核心是價格，但要保證供應商有合理的利潤。同時，價格談判是一個持續的過程，在供貨一段時間后，其成本會持續下降。與表現優秀的供應商達成策略聯盟，促進供應商提出改進方案，供應商利用其在該行業專業水平結合我們的產品應用參與設計，也可以有效幫助我們降低成本。
五、供應商物流管理
首先供應商應有ERP （Enterprise resourse planning）系統管理物料，比如，MAPICS，SAP，SCALA，Oracle，Kingdee等等ERP系統。供應商應理解和應用看板管理、訂單發放管理系統。供應商應采用ERP系統對于訂單進行評審同時有流程使用即時電子交互平臺（EDI）來傳遞足夠的預測數據給供應商。
物料管理：供應商應確保其相應的物料是100%可用的。應用流程識別所有的庫存（包括原材料，在制品和完成品）且利用系統來控制庫存。對于交貨期出現的問題應有跟蹤并采取適當的糾正預防措施。
六、供應商技術、研發管理
產品數據管理系統：供應商應對所有產品數據及控制文件進行了管理（如：圖紙、CAD/工程數據、規格等），對于工具、零部件變更、庫存管理、樣件試制等若干方面的工程設計更改，能使用合適的電子化平臺或工具進行管理。能理解和有權限應用一些工業標準（例如UL、HVAC、ASTM、ASM、DIN）及規范，并將此類信息納入到產品中。
產品創新是引領市場而開發新的產品或服務，或者有重大改良后的產品或服務適應或創造新的市場需求。供應商應有建立研發或者新產品開發流程，有專門的設備，設施和人員對應所有的研發或者新產品開發。 供應商需要有材料和產品測試能力以確保持續符合材料，法律和性能規格，同時要有產品開發和創新的流程、產品可靠性流程。供應商須有申請專利的知識和對于知識產權保護的意識。
七、供應商社會責任管理
供應商需要具有社會責任感。需制定至少5年的銷售和發展計劃，其戰略計劃及運營計劃能高效協作并確保其成功實施。同時供應商應制定積極的健康與安全計劃，衡量并使用安全事故率指標， 建立對合規性進行審核的流程。明確各級人員及其核心能力的培訓矩陣，建立有效的培訓和發展系統。
為了可持續發展，供應商應有包括現場審查在內的合適的方法，以確保符合社會的、環境的和經濟的系統。供應商須制定和遵循道德規范，需要有一個有效的環境，健康和安全（EHS）的管理體系或符合ISO14001要求的管理體系。同時應有程序有效地降低能源消耗和降低溫室氣體（GHG）排放。還要有效地減少水的消耗和廢物產生。為了留住或吸引人才，供應商還須加強對員工的關懷， 如提高待遇，改善及美化制造和辦公環境，加強對員工的情感溝通切實了解并滿足員工的合理需求。
八、供應商策略
一般將供應商分為潛在供應商、批準供應商（Approved）、合格供應商 （Qualified）、首選供應商或策略供應商。對于潛在供應商，可將其概況表每年或每半年進行更新以保持對新業務拓展的需要。批準供應商主要是指已通過盡職調查和公司基本概況及現場考察結果符合要求但樣品和商務待定的供應商。批準供應商應進行常規管理，其能力、業務范圍在ERP系統應進行維護，主要用于比價且作為合格供應商的過渡或后備。對于合格供應商，應進行季度或年度評估，根據評估結果給與淘汰、保留業務、業務增長等評定。業務增長是給與首選供應商的。對于首選供應商應立足于長期的合作伙伴關系建立公正、合理的供應商協議?？山⒗婀蚕頇C制，在利益分配上可以采取靈活的協商方式，確保雙方能夠共贏?？衫糜唵渭?，對于表現優秀的供應商，可通過加大訂單量的方式進行激勵或通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優秀的供應商。對所供應物品長期保持優異質量的供應商， 可給予免檢待遇或對表現優秀的供應商，給與獎牌或獎杯形式在年度供應商大會上予以表彰。
供應商評估與管理范文5
關鍵詞：物流設備、系統集成、供應鏈管理、績效管理、改善
上世紀80年代以前，國內企業對物流的認識還比較簡單，認為只是物品的簡單搬運、儲存、運輸，只要物品不遺失、不損壞即可，因此投入的人力、財力都很薄弱，使用的物流設備只是簡單的貨架、叉車(液壓拖板車)等。隨著電腦的普及，逐步應用了針對倉庫管理的軟件。
90年代，隨著外資制造企業大量進入國內。國內企業的觀念進一步開放，管理者越來越重視物流環節的“第三利潤源”。90年代后期，以海爾、聯想、華為等為代表的國內大型制造企業開始導入自動化物流系統及設備，因此也帶動了自動化物流系統的應用，德馬泰克、大福、村田以及臺灣盟立自動化等知名自動化物流系統集成商先后在國內投資成立公司，在國內延續其在海外成功的物流系統集成經驗。
進入21世紀，自動化物流系統的建設快速增長。據不完全統計，近兩年投資建設的自動化物流系統項目每年均超過百個，主要分布在沿海經濟發達城市，并向長三角、珠三角和環渤海地區集中。
物流系統集成商及其供應鏈
大型自動化物流系統是非常復雜的系統工程，涉及項目的整體規劃、土建、設備機械設計制造、電控設計、軟件開發、設備安裝和售后服務等諸多方面，業主往往缺乏相關經驗，因此會邀請一家物流系統集成商來做項目的總(主)承包，承接從規劃設計、設備設計制造到設備安裝、調試等全過程的工作，然后總體交付業主使用，即所謂的“交鑰匙”工程。
物流系統集成企業雖有豐富的系統集成經驗，但未必具有全部設備的制造能力，他們會在國內外尋找這些系統、設備制造企業供應商作為項目的合作伙伴，主要包括堆垛機、貨架、輸送分揀機、物流管理軟件和ERP系統、托盤及料箱等合作廠商，從而形成一個較完整的項目供應鏈。
由于存在諸多不確定因素，在設備合作領域中，系統集成商會選取多個廠商進行合作(如圖1所示)o本文重點探討如何對這些供應鏈企業進行績效管理和評估，從而改善并提升供應鏈的競爭能力。
供應鏈的績效管理和評估
供應鏈的績效評價一般從內部績效、外部績效和供應鏈綜合績效度量三個方面進行考慮。
1 供應鏈的績效度量
(1)內部績效度量：主要對供應鏈上企業的內部績效進行評價，指標包括成本、客戶服務滿意度、生產率、管理、質量等。
(2)外部績效度量：主要對供應鏈上企業之間運行狀況的評價，指標包括用戶滿意度、準時交付率、交付可靠性等。
(3)綜合供應鏈績效度量：需要使用從總體上觀察透視供應商運作績效的度量方法，主要包括用戶滿意度、交付時間、成本、資產等方面的指標。
隨著企業管理思想的變化，很多企業都意識到供應鏈管理的潛力，但是由于缺少對集成供應鏈的全面理解，績效評價的有效性較差。
2 績效評價的目的
(1)降低訂貨到發貨的時間，提升企業的響應能力。
(2)提高柔性響應，使客制化(custom―made)的要求能夠在合理的成本效率下得到快速滿足，具有較高處理客戶臨時需求的正常運作能力。
(3)減少浪費。供應鏈企業之間能夠達到運作上的統一性和一致性，傳遞的信息就可以做到及時、高質量和互動性，從而降低不必要的活動，減少浪費。
(4)保證利潤，降低成本，提高邊際收益。
3 平衡供應鏈計分卡評價的角度及其指標
在實踐過程中，人們比較傾向于平衡運作各個方面的績效指標，反映供應鏈整體戰略的執行情況，此時，平衡計分卡法就是常用的一種績效評估的方法。平衡計分卡法分為四個方面：顧客方面、內部流程運作方面、改進學習方面、財務方面。對供應鏈成員企業的績效可以從這四個角度來進行評價，反映在一系列指標問形成平衡，即短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標等的平衡。
4 供應鏈績效評估
一般在自動化物流系統項目中，工作量最大的是堆垛機和貨架的制造安裝工程，在某種程度上也決定了項目的總成本和施工周期，是項目的關鍵。在此以貨架的設計、生產、安裝、調試過程為例，說明對貨架供應商績效的評估過程。
系統集成商關心的是貨架的交貨時間、貨架的質量、供應商的柔性配合與售后服務、貨架的總成本。交貨時間反映了貨架供應商的設計能力、生產制造能力、生產管理能力、生產的產能分配能力、供應鏈管理能力等。貨架的質量反映了供應商的設計能力、生產過程的產品質量管理(QC)能力等，除了保證原設計要求外，還對后來的貨架安裝進度、安裝精度等有很大影響。柔性配合與售后服務反映了供應商的應變能力，許多自動化物流項目都或多或少會發生系統設計變更的情況，這就要求供應商在設計修改方面具有較強的應變能力；另外，系統的安裝進程還會受到土建建設進度、其他相關設備進度的影響，要求貨架供應商分期進行生產、施工等。
貨架的總成本是綜合的因素，除了上述幾個指標外。還包括對原材料市場的采購能力和議價能力、貨架設計優化能力等方面。這些指標都是從不同的角度和側面反映該供應商的能力。
通過實踐，系統集成商在實際操作中不斷收集、分析這些績效指標數據，摸索著從定性的數據向定量的數據進行轉換，使數據更真實地反映供應商的實際運作狀況，便于集成商及時發現問題，并同時對供應商提出改善建議，以提升整個供應鏈的績效和競爭力。
供應鏈的績效激勵與改善
1 供應鏈激勵的模式
供應鏈中往往存在如下問題，如：供應鏈成員企業的積極性不夠，核心企業的開拓精神不強烈，很多企業僅安干維持現狀、能做到不虧損就滿足了，或者受到競爭壓力和外部某些壓力(如項目失利、市場需求不足等)而退卻、喪失進取心等。因此，供應鏈中的成員企業也需要激勵、需要調動積極性。這就是“需要一動機一行為一目標”的激勵模式(如圖2所示)。
供應鏈管理模式下的激勵手段主要分為正激勵和負激勵兩大類。正激勵是指正向強化、正向激勵，鼓勵人們采取某種行為；負激勵是指負向強化，是一種約束、懲罰，阻止人們采取某種行為。
激勵模式包含價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵等。
2 供應鏈績效的改善
對供應商進行績效管理、評估和激勵的目的，不只是簡單地進行供應商的選擇，還在于通過對供應商的績效評估達到供應商績效改善，通過不斷地動態改善，達成以系統集成商為代表的供應鏈績效的持續改善，提升市場競爭力和商譽。
系統集成商對其供應鏈績效評價指標也是不斷改進、充實的，對不同項目、在不同時期會對供應商績效指標提出新的要求，以更全面、完整地對供應商進行客觀的評估，因此，對供應商績效的評估是一個動態的過程，改善也是一個持續的過程，是一項長期的工作。
供應商評估與管理范文6
為了更好的進行市場競爭，要對企業生產和經營的各個環節進行有效的管理，供應商管理是企業供應鏈管理中一個十分重要環節。供應商管理包含供應商的資質審核與供應商的績效評價兩個部分，對供應商進行績效評價管理對于提高供應商的供應服務質量具有舉足輕重的作用。所以，要建立供應商績效評價體系，提升供應商的供應服務水平，促進供應商的發展。
一、供應商管理綜述
供應商管理在企業供應鏈管理中占有重要的地位，對供應商進行有效的管理可以提高供應商的供應能力和水平，完善企業供應鏈，為企業生產和經營提供持續不斷的供應[1]。
1.1供應商資質審核
供應商的資質審核是針對可能發展成為企業供應商的企業進行的資質審核，是在采購方做好對供應市場的調研分析的基礎上進行的，以適合企業自身的評價標準進行的篩選工作。資質審核所包含的內容有供應商的從業資質、企業的管理質量以及認證體系、生產與企劃、客戶服務滿意度等，為企業選擇供應商提供充足的依據。
1.2供應商的績效評價
供應商的績效評價是對企業現有的供應商的供應表現和能力進行定期或臨時的監控與考核。之前的供應商考核只對供應商所提供的貨物進行質量上的驗收，看其貨物質量是否符合標準，現在的供應商監督和考核則需要建立完整的供應商績效評價體系。這一體系所包含的內容有：質量類的指標、供應類的指標、經濟類的指標以及服務類的指標。
二、供應商績效評價的內容
2.1基本原則
供應商績效評價管理要遵循一定的原則。首先，供應商的績效評價管理要具有連續性，要根據計劃定期的對供應目標的完成情況進行檢查，讓供應商產生緊張感，供應商知道要面臨定期的檢查，在供應貨物時就會更加注重質量的審核；其次，在對供應商的績效進行評價時，要從全局出發，綜合考慮企業自身以及供應商自身整體的運作情況；最后，由于供應商的績效特別容易受到其他外來因素的影響，在績效評價時要綜合考慮各種影響因素，才能對供應商的真實績效水平做出評估[2]。
2.2體系指標
為了能夠綜合、全面的對供應商的績效情況做出準確客觀的評估，應該建立系統全面的供應商績效評估體系，在這一體系中要綜合考慮各種體系指標。首先是質量指標，這是對供應商績效考核中最基本的內容，包括貨物批次的合格率、抽檢合格率以及免檢率等；其次是供應指標，主要指供應商在交貨時的各種表現，以及供應商自身的管理水平，這就要看供應商能否準時交貨、交貨的周期是多少等等；第三是經濟指標，這與供應商的采購價格和成本有很大關系，經濟指標的變化相對于前兩種指標來說比較穩定，考核周期較長，而且對于經濟指標很難進行量化，多數都是采取定性評價，比如報價的過程和價格水平等；最后是服務指標，對供應商的績效評價不能缺少對供應商服務方面的考核，采取的也是定性的方式，對供應商的服務態度、溝通與合作、售后等方面的表現進行考核。
2.3激勵機制
為了與供應商保持長久良好的供需合作關系，在對供應商的績效表現做出準確合理的評估之后，要對供應商進行必要的激勵，建立供應商的激勵機制和保證機制，維護供需雙方的雙贏合作關系，保證供應工作能夠正常運行[3]。企業對供應商的激勵方式多種多樣，通常情況下采取以下幾種方式：
價格激勵。價格利益對于供應商的激勵作用是顯而易見的，企業可以在價格上給予供應商相應的鼓勵，在供應鏈的利潤上進行合理的分配，這樣更利于供應商企業之間合作關系的穩定以及合作的順暢。
訂單激勵。供應商獲得利益的多少的最直接表現就是訂單的數量，所以讓供應商企業獲得更大數量的訂單對其也是一種十分有作用的激勵，在企業供應鏈中的其他企業，也會需要很多的訂單上的鼓勵。
商譽激勵。商譽對于一個企業來說至關重要，是一個企業良性市場競爭的軟實力。供應商的企業商譽是來自于整個供應鏈中的其他企業對其的評價以及公眾中的聲譽，企業商譽反映了一個企業的社會地位以及社會影響力。
信息激勵。隨著信息時代的到來，信息資源對一個企業的生存和發展至關重要，企業擁有的信息量更多，就意味著企業在競爭中會獲得更多的機會，從而更輕松的獲取利益，所以要對供應商給予適當的信息激勵[4]。
淘汰激勵。優勝劣汰是市場機制的正常規律之一，采用淘汰機制對供應商進行淘汰，是通過負面的激勵產生正面的激勵作用，使供應商能夠時刻保持警惕，以更好的狀態為企業提供供應服務。
三、供應商績效評價管理
3.1實施供應商績效評價管理的條件
供應商績效評價管理是整個供應鏈管理的核心部分，在進行績效評價管理時必須具備一定的條件才能夠實行，管理制度要完善，程序合理且嚴格、透明，整個實施的過程要公開、公平、公正[5]。在進行供應商績效評價管理時如果存在不公平公正的現象，不但會引起供應商的抱怨，達不到良好的管理效果，而且還會損害供需雙方的合作關系。
實施供應商績效評價管理時應具備的條件有：首先要建立績效評價管理所要遵循的原則；確立明確的績效考核的目標；制定具體、明確、全面的績效考核辦法及實施步驟；將考核辦法、考核標準與供應商進行有效的溝通；成立專門的供應商考核隊伍；對績效考核進行及時、合理的監督。
3.2供應商績效評價管理工作的實施
供應商的績效評價管理工作對于企業的成功采購十分關鍵，因此供應商的績效評價管理工作的實施必須嚴格按照績效管理方案來實施。首先在供應商的選擇上就要特別嚴格，選擇正確的供應商會為企業節約成本，保證企業的其他生產活動能夠正常運行，但是如果供應商的選擇失誤，將會給企業造成較大的經濟損失，也為以后工作的開展埋下隱患。
加強供應商績效評價管理隊伍的建設，定期對供應商的績效進行全面系統的考核。制定全面科學的管理制度，聘請專業的人員進行績效考核，每個月、每個季度、每年都會對供應商進行相應的績效評價，根據績效評價對供應商的供貨服務質量進行綜合評價，并對供應商的去留做出選擇。通過供應商激勵機制的強化，對供應商進行價格、訂單、商譽等多方面的激勵，提升其供貨質量和績效水平，與企業保持長久的合作關系，促進供需雙方的利益雙贏。
供應商的績效評價管理工作對于企業供應鏈的管理十分重要，要加強企業供應商的績效評價管理。績效評價管理涉及的內容很多，對供應商進行績效考核時要綜合考慮各種因素的對供應商績效的影響，準確細致的對供應商的供應服務做出評價，提高供應商的供貨質量以及服務水平。
（作者單位：中核核電運行管理有限公司）
