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企業并購帶來的啟示范文1
摘要我國債務重組準則經過了多次修訂，意味著債務重組的會計確認和計量對企業經濟事項影響很大，能產生一系列的財務效應，本文針對我國目前經濟的發展做一下簡單分析，從我國上市公司并購重組財務效應中得出一些啟示。
關鍵詞企業控制權并購重組財務效應
并購重組是兩個以上公司合并、組建新公司或相互參股，同廣義的兼并和收購是同一意義，泛指在市場機制作用下，企業為了獲得其他企業的控制權而進行的產權交易活動。企業并購是一個多因素的綜合平衡過程，具有多方面的效應，有協同效應、擴展效應、社會福利增加等多種不同的表現形式，不僅可以提高企業管理效率，分散企業經營風險，還能通過并購達到一定的規模，增加企業市場占有率。
1.并購重組啟動的意義
企業并購重組是搞活企業、盤活企業資產的有效途徑?，F階段我國企業并購融資大多采用現金收購和股權收購支付的方式，但是隨著上市公司并購數量急劇增加和并購金額的增大，現有的融資方式已遠遠不足，上市公司則通過資產置換、兼并、收購等商業行為進行強強聯合。企業的并購重組推進了企業內部改革同時也提高了我國國民經濟的整體競爭力。在我國經濟制度里，并購重組成為市場經濟的一種體制。據報道，我國九大行業都進行過并購重組，主要包括鋼鐵、水泥、汽車、機械制造、電子信息、造船、稀土、電解鋁和農業等。據統計，這九大行業共涉及900家左右上市公司，占到目前A股上市公司的一半，總市值超過4萬億元。盡管企業并購重組的動因多樣化，但初始動機總是與節約財務費用、降低生產經營成本聯系在一起的，其直接動因就是財務協同效應，根本原因就是為了實現企業利潤的最大化，即并購重組的最終目的是為了產生財務效應。
2.并購重組財務效應的理論分析
洛梅爾特曾經對上市公司提出，通過股權并購重組可以實現企業多元化經營的目標和方針。而康愚、徐家祥早在2005年曾經發表對企業并購重組的看法，他們認為企業可以通過股權并購重組可以有制衡的股權結構，同時對企業的財務效應將會有利。針對企業并購重組給上市企業所帶來的影響，一些學者和專家進行了大量的研究和分析，研究和分析的結果可以分為兩種觀點：
（1）企業并購重組后可以改善企業的經營狀況，產生正面的財務效應。例如企業可利用稅法中的虧損遞延條款實現避稅目的，因為虧損企業往往有可觀的累積稅前未彌補虧損；再有體現在股票市場上，并購往往傳遞一個信號：被收購公司的股票價值被低估了，無論收購是否成功，目標公司的股價一般會呈現上漲趨勢，對于股東來說股票上漲，就意味著財富的增加。另外企業并購可以降低交易費用、優化資源配置、降低產品成本、提高管理效率、減少經營風險以及提高市場占有率等。事實上，早在2009年國家發改委就曾經提出了有關行業關于產能過剩和重復建設的狀況，同時還指出造船等行業也出現了產能過剩的苗頭，隨著這幾個行業的并購重組，改變了企業生產產能及經營狀況，使幾個行業的經營業績有虧損轉變盈利。
（2）企業并購重組并沒有真正提高企業的營業績效，產生負面的財務效應。一方面由于新準則將債務重組收益確認為當前損益，加大了上市公司操控利潤的可能性。另一方面企業重組后大量不良資產難以消化，資源不能合理配置，加大財務風險，影響資產報酬率。而且很多企業并購重組都是為了短期獲取財務利益，而從企業長期發展戰略來看，重組后的企業如不能充分融合，取長補短，終將會被其所累。
3.啟示
（1）上市公司并購重組的實施，關鍵是對并購后資產的整合。
整合泛指廣義。主要包括：動機和目標、產業化、資源化以及文化。動機和目標主要針對企業為什么要去并購重組以及并購重組后企業所要進行可持續健康發展的戰略目標與規劃，從而推動整條產業鏈的形成和發展，優化資源的合理配置和利用，真正使被并購企業的產品結構、組織架構、企業文化等方面發生實質性改變。整合中最容易被忽視的是培育企業的核心競爭力----文化。因為一個國家的政治體制和經濟實力對于文化的影響十分明顯，而企業文化都帶有本國或本民族文化氣息的特點，在經濟全球化發展的今天，同樣也不可能消除這些文化上的差異。利用并發揮優秀的傳統文化，對國有、民營甚至是外資企業參與并購重組十分重要。如果企業在重組后能夠構建新的企業文化理念，形成新的企業價值觀，就能夠從形式并購重組走向實質性“融合”，達到并購重組的 “雙贏”或“多贏”。
（2）企業應從長遠效益出發，避免盲目跟風
在推動企業并購重組的同時應做到：細致調查研究、反復甄別?？茖W全面規劃企業反戰戰略、確定目標、實施有效控制和評估。 加快并購重組提升產業集中度在一定程度上可以淘汰落后產能，從而優化產業結構。抓住機遇，深化改革。使企業在并購重組后能夠在市場經濟條件下可持續健康發展。
4.總結
綜上所述，在現階段經濟制度下，并購重組不僅作為市場經濟的一種體制，同時也是對市場資源的有效整合，能夠解決企業的債務問題，更重要的是能為企業帶來巨大的財務效應，從而推動企業以及整個市場的可持續發展。
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企業并購帶來的啟示范文2
［關鍵詞］規模經濟規模經濟理論企業并購
一、引言
當前,隨著社會分工和專業化協作的發展,規模經濟的重要性逐漸顯示出來，追求規模經濟的行為日益滲透到各種經濟活動中去。特別是對于企業來說，如何實現規模經濟更是成為主要研究熱點，在西方發達國家，企業規模經濟的實現多是通過企業并購，通過并購，使企業在優化產業組合的過程中不斷擴大生產規模，實現在生產規模擴大的過程中不斷降低成本，提高經濟效益。因而具有重要的現實意義和理論研究價值。
二、規模經濟理論綜述
規模經濟理論最早起源于亞當?斯密的勞動分工理論，亞當?斯密認為，分工是勞動生產率提高的最大原因，同時認為分工又受制于生產規模與市場需求量的大小。自亞當?斯密之后，馬克思以及斯密理論的繼承者阿林楊格也都從分工角度對市場與經濟規模的關系進行了研究。之后，新古典經濟學的創始人馬歇爾在其《經濟學原理》一書中第一次明確提出“規模經濟”概念，他利用內部經濟和外部經濟理論來說明規模效應,。認為報酬遞增是由于企業擴大其不動產而獲得了種種新的大規模生產經濟。馬歇爾以后，穆勒在其代表作《政治經濟學原理》中從節約生產成本的角度論述大規模生產的好處。還有些經濟學家，比如科斯、張五常、黃有光、威廉姆森和克萊因等從交易費用的節約和內部化優勢方面探討組織管理的規模經濟。巴克萊、卡森和拉格費等則沿用科斯等人的觀點，進一步闡述了內部化引起企業規模經濟的原因。哈伯勒(Haberler)進一步發展了規模經濟理論,他創立的機會成本說為企業并購戰略提供了理論依據。
從已有的研究成果可見，關于規模經濟的理論已經日趨成熟，現在重點已經從理論方面轉向了應用方面，當前在規模經濟理論的應用方面的一個重點就是企業并購，美國的企業并購從19世紀下半葉產生至今已經經歷了五次并購浪潮，企業并購已成為企業規模擴張的一條重要途徑。本文在已有理論的基礎上，結合企業并購理論，詳細分析了企業規模擴張的一條重要途徑——企業并購。并通過一個具體實例——中國汽車產業規模經濟狀況分析來說明這一點.
三、企業并購與規模經濟的關系
對于企業并購與規模經濟的關系主要有兩種理論：
1.規模經濟理論
研究證明了企業規模（或產業集中度）與企業的利潤率成正相關關系。在資本較為密集的工業里，集中度較高的大企業可以比中小企業獲得更多的利潤，其根本原因在于集中度高的產業中，大企業的生產成本比中小企業低，企業規模擴大帶來了單位成本的下降，超過了集中度提高價格上漲的效果，勞動生產率提高的幅度高于平均數。這種成本優勢就能增加工業產出的份額和減少單位成本，同時，聯合生產經濟即范圍經濟帶來的成本減少也是顯著的，這方面的成本利益來自于企業在更大范圍內共享研究費用、管理費用、營銷費用，從而降低了每一單一產品的單位成本，增大單位投入的收益。而企業通過并購的方式，將在并購之前沒有運營在規模經濟水平上的企業整合，使其獲得規模經濟，這將大大提高企業的效益。
2.經營協同效應理論
經營協同效應的理論基礎最早見于威廉姆森的交易成本理論，該理論的基本觀點是，通過兼并來組織企業會導致交易成本降低。經營協同效應可以通過橫向、縱向或混合并購來獲得。對橫向并購而言，經營協同效應的來源代表了規模經濟的一種形式，通過對同類資源的合并，使并購雙方形成了能力上的重要補充，并購后對各方面能力可以更好地利用，這會帶來在短期內通過企業內部投資所難以得到的收益。對縱向并購而言，將同一行業處于不同發展階段的企業合并在一起，可以獲得行業上的規模經濟性。企業并購后如果能將并購雙方的優勢和特長協調與結合起來，并同時消除各自的劣勢和不足，這將可以使得企業獲得規模經濟。
四、企業并購理論在實現規模經濟的應用
以中國的汽車產業來看,自1953年我國從前蘇聯引進汽車制造技術和成套裝備,建立以年產3萬輛卡車的長春第一汽車廠以來，經過近50年的發展，我國已建立起了門類比較齊全的汽車工業體系。但是，我國的汽車產業卻存在致命的弱點，即企業數目太多,廠家過于分散，生產廠家遍及除和寧夏之外的省區，目前,我國的汽車制造企業廠家數量已超過了日本、美國、歐洲等汽車大國的所有汽車廠家之和，可謂汽車企業數上的“超級大國”，然而我國1998年汽車產量僅為156萬輛，只相當于通用汽車公司當年產量的1/6，豐田汽車公司當年產量的1/3.我國1956年至1998年的43年間累計生產汽車1580萬輛,而美國1978年一年的汽車產量就是1290輛，日本1981年一年的汽車產量就是1118萬輛。目前，國外一般單個汽車企業的最小生產規模是年產40萬輛到60萬輛，而我國汽車年產量超過10萬輛的企業只有一汽、二汽、上海大眾和天津夏利四家。與我國125個汽車廠一年生產156萬輛汽車相對應,美國3個汽車廠生產987萬輛；日本7個汽車廠生產1011萬輛,德國3個汽車廠生產427萬輛；意大利1個汽車廠生產150萬輛。由此可知，中國的汽車產業遠遠沒有實現規模經濟，因此，如果通過資本之間的并購重組，汽車企業可以實現迅速的規模擴張，規模的擴張有利于企業有效降低成本，鞏固和擴大市場份額，為自身的生存發展贏得寶貴的利潤空間，而有了利潤保證，才能使資本有效循環周轉起來，才能進一步支持在研發、管理、市場開拓等方面需要的巨額投資，從而提升自身的競爭力。
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企業并購帶來的啟示范文3
[關鍵詞]跨國并購；美國經驗；啟示
[中圖分類號]1276．7 [文獻標識碼]A [文章編號)1003－3890(2006)09－0025－06
企業并購是市場經濟永恒主題。中國企業的海外并購是中國經濟發展到一定階段的必然產物，是中國經濟持續、和諧發展的必由之路。但中國企業海外并購能否成功，實現縱向整合效應和協同效應，降低交易成本，達到提升效率、增加盈利之目的，將取決于其海外并購實施過程中的談判能力，特別是并購后的整合能力。筆者從美國跨國并購行為的變遷入手，指出中國跨國并購面臨風險及存在的問題，得出對中國的相關啟示。
一、美國跨國公司并購行為的變遷
企業并購行為在當今美國經濟生活中扮演著至關重要的角色，也是推動美國經濟快速發展的一個重要動力?？v向比較可以發現其中許多帶有規律性的東西，對中國企業并購具有指導意義，”。
(一)企業并購動因的變遷
美國企業的并購動因在根本上存在一致性，但客觀分析每次并購行為，其差異也是很明顯的。較早的企業并購，多因企業自我擴張和國內激烈的市場競爭而發生。此時，動因主要是：(1)企業對規模經濟效應的追求。大規模生產的好處很多，如由分工深化所造成的生產率的提高，管理費用與營銷費用的降低等。(2)企業成長的需要。企業長期成長的基本條件是企業所占有市場份額，企業的市場份額越大，企業的長期成長就越可靠。同時，進入一個新經營領域的障礙要大于企業自身所能提供的產量。通過企業兼并或建立企業之間的戰略聯盟來控制市場份額借以防止潛在競爭者的進入是理想的方法。(3)優勢互補，減少風險。導致企業并購行為另一動力來源于市場競爭的巨大壓力，經濟愈發展，競爭壓力也愈激烈。
近年來，世界競爭已跨越了地區、國家的界限，成為一場全球性競爭，也對企業并購起到了重要的推動作用。因此，在近十年來的企業并購案中，跨國并購的比重日益提高。企業通過并購行為能取得在技術、市場、專利、產品、管理等方面的競爭優勢，甚至包括優秀的企業文化。通過并購可以實行經營多樣化，可以使企業在某種產品經營上出現虧損，而可以從別的產品的盈利中得到補償，減少企業經營風險。另一方面，產業結構調整步伐口快，也為企業并購提供了良機。
(二)企業并購目標的變遷
一個企業并購另一個企業的基本目的是，通過提高效率、降低成本和拓展市場，擴大經營規模，獲取在研究開發、行政管理、經營管理和財務管理等方面的協同效應；降低交易成本，提高市場占有率，增強對企業經營環境的控制，鞏固其長期獲利機會。
20世紀所發生的前幾次并購的目標在于爭奪國內市場，提高國內市場的占有率。并購活動通常都采用殘酷的、你死我活的、強行的方式來達到“消滅”競爭對手的目的。進入90年代后，美國再一次掀起的新一輪并購浪潮的目標，就與歷次并購浪潮存在著根本差別；許多企業意識到全球激勵競爭的壓力，利用強強聯合，尋求優勢互補的效益，謀求自身的發展和壯大。因而占領國際市場，在國際上尋求并購目標，已經成為后兩次并購的重要特點。企業并購的目的也從“打敗”競爭對手，搶占有效市場逐漸演變為雙方走向聯合的“雙贏”策略。采用雙方都能接受的方法，達到共享市場、共享利益的目的。采用這一方法，可以有效降低并購成本，減少雙方消耗；同時，由于現代企業規模巨大，不管哪一方都不可能輕而易舉“吃掉”對方。雙方對壘，只能增加雙方損失。
(三)企業并購主客體的變遷
企業并購的主體當然是企業，它不可能是政府或其他行政管理部門，但還是存在著較大區別。首先，企業規模發生了較大變化，它正由過去企業并購中的大企業演化為目前的巨型企業。除少數新興產業中的企業外，現在積極從事企業并購行為的巨型企業在過去也曾經經歷過多次并購行為。其次，并購主體所屬行業隨時間的變化發生了較大變動。從行業角度看，前幾次并購立足于一些傳統產業，而最近的并購行為多發生于一些新興的、發展迅速的行業，并購主體更多地依靠投資銀行等金融機構完成規模日益擴大的并購行為。
在資本積累初期，由于企業自身資本力量有限，其并購對象往往是一些經營狀況不佳、債務負擔較重但確有一定發展潛力的企業。而在現階段，并購則主要選擇一些經營狀況較好、甚至具有同等競爭能力的企業。這樣，便于有效降低企業競爭壓力，實行市場壟斷，提高市場占有份額，做到“強強聯合”。
(四)企業并購程序的變遷
早期并購方式落后，其進程比較秘密，并購主體對并購對象的選擇、確定等都是不公開進行的，因而對被并購企業的股東及公眾來說，都會感到突然。而現代企業并購更多采用協商條件下的善意收購方法，在雙方意向達成后就會公示，因此方法更加科學。目前美國公司并購主要是在證券市場上進行的，其并購程序可以分為聘請財務顧問、確定目標公司、事先在股市上收購、確定差價與出價方式、出價時間，發生通告、雙方競爭價、談判、達成協議等步驟。每一件企業并購案，都是由投資銀行家、律師、會計師、出價人、股東等共同完成的。
除上市公司的并購外，國際通行的公司并購都遵循規范的法定程序，首先由公司書面向法院提出申請，法院批準后組建債權人委員會，聘請中介機構代表對公司的經營活動、財務和債務狀況進行評估，制訂并提交公司并購計劃給法院，法院依法對并購計劃是否公平、公正和切實可行進行審核，最后批準計劃，并購計劃經批準后對各方均有法律約束力。
(五)企業并購方式的變遷
公司并購有兩大鮮明的特征：一是并購主體為微觀企業，二是并購行為由企業自主決定，政府干預只發生在諸如出現壟斷行為場合，且干預方式為法律手段。因此，在并購方式的選擇上，企業往往考慮選擇一些低成本、高效率的并購方式。
在早期的并購行為中，由于企業規模較小，被并購方不想被自己規模相差不大的企業并購，因此往往設法阻止，采取種種反并購措施。因此并購方式大多是一次性兼并或收購。到20世紀60年代后，由于投資銀行等金融機構的有機加入，有一個階段盛行杠桿收購的方式。到90年代以后，并購雙方更多地采用借助證券市場協商定價的方式完成收購，這是一種善意收購?？傮w而言，其大致經歷了從惡意收購到杠桿收購，再到善意收購的變化過程。同時企業對被
并購的態度也發生了較大的變化，早期的企業往往不愿被并購，將被并購看作是“經營無能”的結果。到了20世紀末，許多企業主動尋求大企業并購自己。
二、企業并購的成本與收益分析
并購是實現企業之間資產重組的重要形式之一，也是企業實現快速擴張的重要手段。從社會角度而言，企業間的并購也是對社會資源進行優化配置的重要途徑。但中國企業間并購的成本與效益不能作出正確的判斷。據有關報道，目前中國企業并購的成功率只有20％～30％，即只有少數企業在實施并購后贏得了財務優勢，提升了競爭力，而跨國并購成功率更低。因此，企業要想通過并購實現低成本擴張就必須對并購計劃做出正確的成本效益分析。
(一)企業并購的成本分析
在企業并購過程中，并購成本主要來自三個方面：并購實施前的準備成本、對目標公司的購買成本和并購后的整合成本。準備成本和購買成本都比較好理解，在實際操作中也容易掌握。在實踐中，有一種傾向就是絕大部分實施并購的企業都非常關注購買成本的高低，認為購買成本是決定實施并購與否的核心因素。實際上，購買成本只是并購成本的一部分，多數企業并購的準備成本、購買成本看起來很低，但實際上總成本卻很高。在失敗的諸多案例中，原因主要還是由于對并購后的整合成本準備不足。
整合成本也稱并購協調成本，指并購企業為使被并購企業按計劃啟動、發展生產所需的各項投資。當并購完成后，由于并購企業與被并購企業作為兩個不同的企業，其在業務經營、管理模式、企業文化等方面都會存在顯著的差異。要成為一家企業，就必須對這些相異點進行整合，實現一體化運作。
在企業并購過程中，還有兩種成本需要考慮，一個是退出成本，另一個是機會成本。退出成本主要是指企業通過并購實施擴張而出現失敗必須退出，或當企業所處的競爭環境出現了不利變化，需要部分或全部解除并購所發生的成本。一般來說，并購力度越大，可能發生的退出成本就越高。這項成本是一種或有成本，并不一定發生，但企業應該考慮到這項成本，以便在并購過程中對并購策略做出更合適的安排或調整。并購的機會成本是指企業為完成并購活動所發生的各項支出尤其是資本性支出相對于其他投資和收益而言的利益放棄。充分考慮這―項成本，可以對并購戰略作出科學的判斷。
總之，企業并購的成本是多樣的，企業在實施并購戰略時應充分考慮各項成本的性質和大小，避免對通過并購實現“低成本擴張”戰略的過份夸大和盲目自信。
(二)企業并購的收益分析
企業并購作為一項重要的資本經營活動，它產生的動機來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本，形成規模經濟；縱向并購有利于降低交易成本，形成協同效益；而混合并購能有效降低進人新行業的障礙，獲得競爭優勢。這些正是全球范圍內企業并購興盛不衰的主要原因。具體來講，企業并購的收益主要有以下幾個方面。
1．獲得規模經濟的收益。企業并購可以獲得企業所需要的產權及資產，實行一體化經營，達到規模經濟。企業的規模經濟是由生產規模經濟和管理規模經濟兩個層次組成的。生產規模經濟是指企業通過并購，對生產資本進行補充和調整，達到規?；a的要求。在保持整體產業結構不變的情況下在各分廠實現單一化生產，達到專業化的要求。管理規模經濟主要表現在：由于管理費用可以在更大范圍內分攤，使單位產品的管理費用大大減少。
2．合理避稅的收益。稅法中，不同類型的收益所征收的稅率是不同的。因此企業可以利用并購來合理避稅。企業可以利用稅法中虧損遞延條款來獲得合理避稅的收益。如果企業在一年中出現了嚴重虧損，或者企業連續幾年不盈利，企業擁有相當數量的累計虧損時，這家企業往往會被考慮為并購對象，或者該企業考慮并購盈利企業，以充分利用其在納稅方面的優勢。
3．尋找機會和分散風險的收益。在跨行業并購中，一些并購公司的主要目的不在于追求高收益，而在于通過并購其他行業的公司尋求投資新領域和未來的發展空間，同時分散經營單一產品的風險。這種跨行業并購一定要以成功的專業化為基礎，不可盲目進行多角化經營。
4．獲取融資渠道的收益。一些公司之所以并購上市公司或金融企業，主要在于為自己尋求一條比較方便的融資渠道，“買殼上市”就是這種方式。非上市公司通過證券市場收購已掛牌上市的公司，再以反向收購的方法注入自己的有關業務和資產，達到間接上市的目的。優勢企業通過“買殼上市”可以利用“殼”企業的配股和增發新股較為便利的募集資金。
并購可以為企業帶來收益，但企業并購并非一并就靈，如美國企業并購成功率不高，難達預期效果。根據凱尼公司的調查，在以往的合并中，約有70％沒有達到預期目標，約有50％合并后利潤下降。因此，只有全面正確地對企業并購的成本和效益進行分析，并購才能成功，盲目并購只會使企業背上沉重的負擔。尤其是在當前世界的第五次并購浪潮中，在國際上強強并購、跨國并購、多元并購的新形勢下，中國企業跨國并購的經驗不足，并購的成本效益分析顯得更加重要。
三、中國企業跨國并購面臨的約束條件
1．許多并購活動仍然是政府干預的產物，而非“市場驅動”。政府依靠行政手段對企業購并所采取的大包大攬的購并方式，給購并企業帶來一定的風險。大規模開展企業購并活動也離不開政府的支持和引導，但是企業的購并行為畢竟應是基于激烈市場競爭而主動采取的企業發展策略，是一種市場化行為，政府用行政大包大攬的購并方式，不僅背離了市場原則而難以達到預期的效果，而且往往還會給購并的企業帶來風險。
2．許多企業的并購動機尚處在較低層次。從企業的并購進程來考察，企業的并購大體由低級到高級經歷了橫向并購、縱向并購、混合并購和歸核化并購四個階段。所謂歸核化并購就是企業圍繞其核心競爭力進行相關并購，此謂公司并購活動的最高境界。近年來全球企業的并購中，很多企業正是試圖以此來構建新的、更高層次核心競爭力，以期實現企業的持久競爭優勢。目前，從中國企業成長階段來看，大多數并購行為尚處于并購的萌芽階段，其動機受資本市場限制，買殼上市成為部分動機，有的是為了擴大生產規模，形成規模效益。
3．中國企業監管缺位。中國的很多企業都具有先天的不足，尤其是國有企業，在國內時監管上就存在很多不力的地方，到國際市場運作之后如何監管，會不會成本更高?是一個非?，F實的問題。以中航油事件為例，一定要避免“走出去”成為“流出去”的事件發生。
4．中國經理層在實施并購交易方面缺少經驗。并購歷史在中國并不長，成熟的并購實踐尚待時日，這是中國經理層在實施并購交易以及在管理并購整合缺少經驗的主要原因，并購的規模和次數太少，這是直接原因。據研究，74％并購成功的企業緣
由其擁有了在過去5年里操作過3次以上并購實踐的經理。因此，加強對企業家階層的培育，是確保并購成功的關鍵。
5．并購后管理滯后。企業的并購不管基于何種目的，管理問題最終是決定企業成敗的關鍵。管理中存在的問題：(1)公司治理結構不清，致使員工不能投入工作是整合的最大障礙。并購完成后，加強對并購后企業的改造，調整內部治理結構，直接關系到企業運轉的效率。由于合并前各公司的經營方式的不同，并購后的新公司可能要經歷―個艱難的調整過程。(2)是利益調整問題。并購后利益調整在短時間里難以達到協調。因此，整合計劃要優先考慮，一是如何留住目標企業中擁有業務技能的任職人員，二是考慮管理層的流失。一項關于管理層留用情況的研究發現，當公司被收購2年后，只有1／10的高層主管仍然留在最高管理崗位上。管理大師彼得?德魯克指出：收購方在大約1年之內，必須有能力為其所收購的公司配備最高管理人員。如果認為可以“買”管理，這是―個基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購公司的高層任職人員而做好準備。(3)文化沖突是并購企業整合過程中難以克服的障礙之一。一個看起來高度和諧的組織，或者表面上看能夠帶來并購協同效應的組織，可能潛在著嚴重危害雙方和睦共處的文化。
6．中國金融市場功能不盡完善。中國企業進行國際并購對國內的金融、證券市場提出了更高的要求。只有良好的金融和資本市場的服務，才能降低國內企業的國際并購的交易成本。而國內的金融和證券企業功能不健全，所以只能靠跨國公司的服務，錢給人家賺了，效率還要打個折扣。此外，中國企業國際并購的政務成本同樣高昂。就目前來說，一個并購想法產生后，向有關部門報批，獲得批準后融資，之后再報審批，政府審批環節冗雜，效率很低。國際化的運作需要成熟的管理制度、良好的金融證券環境，而過多的政府管制以及低效率的金融證券服務使很多有競爭力的企業喪失良機。
四、美國跨國公司并購對中國的啟示
1．建立跨國并購擴張戰略的梯度優勢，形成技術層次互補、技術創新和擴散的良性循環。從世界跨國公司對外擴張戰略由“資源一勞動密集型”產業轉向“資本一技術密集型”產業的趨勢以及中國在國際競爭力中的比較優勢來看，中國企業選擇勞動密集型產業作為跨國并購起點是沒有疑問的，但是，應該在勞動密集型產業內形成梯度優勢，并逐漸推進其產業高度化。這就需要在跨國并購中兼顧發達國家和發展中國家兩個市場，一方面，利用發達國家選擇性極強的市場來促進中國企業的新產品的培育和新技術創新，反過來利用這種技術創新推動國內市場和發展中國家市場的產品銷售和市場的擴張。另一方面，中國經過多年的建設和發展，已形成了比較完整的體系，擁有比較雄厚的基礎，引進技術可作為中國對發展中國家投資的技術來源。許多發展中國家的經濟發展水平與中國相近或低于中國，在這些國家跨國并購，有利于獲取資源和發揮中國大型企業的技術優勢，可以促進國內產業結構的調整。所以，在發展中國家市場的經營活動應該以勞動密集型產品為主，直接投資重點應以小規模生產、勞動密集型產業為起點，逐步由紡織、食品加工向機械、電子等勞動、資本和技術相結合的產品過渡。
2．跨國并購是市場行為，應強化企業實現價值最大化的并購動機。在西方國家，公司并購的原始動因主要是緣于競爭壓力和追求利潤。而中國目前并購行為有時考慮政治因素，追求長期財務利益。中國企業應認識到并購是優化企業資源、提高企業經濟效益的重要方式。企業應真正為自身利益考慮，為尋求企業發展從而為股東帶來更大的經濟利益出發進行并購活動，體現出獲得戰略機會、追求協同效應、節約交易費用、分散風險和節約稅負等并購的特征。
并購這一市場行為并非完全排除政府的作用，必須要有政府的理解和大力支持，政府應根據當前國家經濟發展狀況，對整個產業結構和產業組織方面的框架作出整體規劃。同時，考慮跨國并購與產業結構改造之間的關系，引導其向優化產業結構、產業組織結構的方向發展。政府要為跨國并購的有效性提供具有規范與保障特點的交易條件，注意發揮監管作用，并用立法形式對跨國并購進行控制，做到到位而不越位。
3．大力推行戰略性跨國并購，加大同行業強強聯合的力度。在全球經濟一體化的格局下，產業整合和發展成為全球并購的主題。通過產業整合產生協同效應，實現資源的最優配置，增強產業核心競爭力成為跨國并購的內在動因。在產業集中度上，中國產業分散、企業規模小，中國企業參與國際化競爭的惟一出路就是實行產業整合，以此來提高企業的競爭能力。通過并購所進行的產業整合不但能提高企業的市場占有率，而且能有效地削減競爭對手的效能，提高產業集中度，優化產業組織結構，使產業組織朝著有利于企業發展的方向轉變。中國大力推行戰略性并購也是適應全球產業競爭的客觀需要。
4．重視跨國并購后的整合。應對跨國并購后果有所準備，不能簡單地一并了之，大企業是創造的，并非買來的。現今許多跨國并購只強調表面的市場規模，而忽視并購企業之間的實際融合，因而企業合并往往會產生令人失望的結果。美國默瑟管理咨詢公司的分析表明，每3例并購中就有2例是失敗的，也就是說，它們的市場表現不及與其競爭的公司，甚至陷于虧損。
并購雙方的整合是并購過程中的最后一個階段，這是整個并購中最關鍵也是最艱難的一部分。整合的目的是使并購發揮作用，整合的成功與否，在企業并購中起著至關重要的作用。中國企業并購中應注意以幾個問題：(1)制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；(2)加強并購雙方的溝通、交流和協調措施以便使整合過程順利進行；(3)在整合中緊緊圍繞企業核心能力的塑造和提升來進行，注重對如何實現并購雙方協同效應的透徹研究。
5．市場中介機構在跨國并購中大有作為。這一點值得我們重視。在美國等西方國家，公司并購是在市場競爭中以等價交換實現產權流動的典型的市場行為。在并購中，市場中介機構如投資銀行、資產評估事務所、會計事務所、律師事務所等起著相當重要的作用，從尋找和評價目標企業，進行可行性研究，財務安排到價格談判，達成交易，清算資產以及資產重組等一系列環節，中介機構的參與都是不可或缺的。與此同時，銀行等金融機構在企業并購過程中也起了重要的中介作用。如在美國第一次并購風潮中，有1／4并購案由投資銀行完成，20世紀80年代以后，大量的并購案由銀行發起。目前，西方國家的企業并購活動主要由投資銀行策劃完成，并購活躍程度與銀行等金融機構積極參與的態度是成正相關的。從當今銀行并購過程中巨額投資的角，度考察，跨國并購活動已改變其早期并購風潮中的股市投機短期行為，而致力于更長遠的生存與擴張。
6．應重視跨國并購中的文化整合與管理。文化整合對于企業成功地并購具有重要的現實意義，只有加強文化整合，才有可能保證并購后企業產生協同效應。
企業文化的融合、重塑并不是一件簡單的事。任何一家企業，在其連續的生產經營活動中，都會形成獨具特色的企業文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并隨著企業的發展而發展著。它貫穿在企業的日常生產經營活動之中，深入到企業員工的精神之中并指導著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數會感覺到輕松、自在。而企業的并購尤其是跨國并購帶來的是思維模式的強烈變革和兩種企業文化的巨大撞擊。這種企業文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，必然造成并購后企業內部更大的摩擦與消耗。
在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業應加強與被并購企業員工的溝通與交流。由于中國長期以來存在著一種“被并購的企業就是經營失敗的企業”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業人才的穩定，也難于激勵被并購企業共同營造有利于合作的企業文化。因此，加強溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。
企業并購帶來的啟示范文4
論文摘要：在全球經濟一體化的大背景下，兼并收購的浪潮正以其洶涌的態勢席卷著國內資本市場的各個角落。企業并購可以增強企業的競爭力，規避投資風險，化解企業債務，降低勞動力成本，擴張企業規模。但投資并購成功與否的關鍵不僅表現在對被收購公司的選擇上，而且體現于并購后的企業重組整合過程中。并購的預期效益能否發揮和實現，關鍵在于企業并購后的整合。
1．引言
2009年以來，在全球跨境并購規模同比下降35％的情況下，我國企業的海外收購總額同比增~1J40％，涉及金額達到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。由于全球金融危機的影響，以前遙不可及的并購目標突然間變得觸手可及，所以自2月份以來，我國企業的大規模海外并購案風起云涌。然而，根據一些機構的研究表明，近年來，我國企業海外并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年的海外并購損失高達20004L元。我國企業在海外并購中，存在著許多不足，其中一個重要方面就是缺乏并購后的整合能力。上汽集團海外并購“完敗雙龍”就是一個例證。一場混雜了市場沖突、勞資糾紛、跨國企業文化沖突、技術之爭以及中國企業發展道路抉擇的大并購，在經歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來巨大損失。所以企業跨國并購之后的整合對于企業實現并購戰略目標，創造價值是至關重要的。
2．上汽收購雙龍對我國企業跨國并購整合的啟示
并購后的整合是指企業并購之后進行的戰略、組織結構、人力資源、財務、經營管理和企業文化等企業要素的整體系統性調整，以最大限度的在并購的基礎上實現各種資源的科學合理的配置，謀求公司價值創造和業績增長。
2．1建立信任是雙方進行合作的首要條件
企業在準備并購之初，應該對被并購企業進行人力資源的調查，了解企業的文化，員工的思想，為未來的整合工作提供決策依據。上汽并購雙龍之后，雙龍員工擔心上汽實現產業鏈升級后，便會拋棄雙龍，所以一直存在強烈的不安全感。致使上汽對雙龍的任何裁員計劃反應強烈，以至對上汽完全喪失信任感。進而，上汽采取的任何措施都難以得到實行。所以在并購初期，被并購方對并購方的信任是很重要的。通過績效與薪酬管理，讓被并購方的員工感到自身并沒有受到負面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。
2．2加強企業并購后的文化整合能力
并購企業與被并購企業有著不同的文化背景，長期以來形成的價值觀念、管理制度、經營方式各不相同，要將他們融合起來是一項艱巨而復雜的任務。并購企業要研究被并購企業的歷史，吸收先進企業文化，協商建立一種新的適應企業發展戰略的共同的企業文化。
上汽在收購后一年就換帥，免去理事長、社長蘇鎮珀所有職務，由崔馨鐸任社長，引起當時雙龍工會對人事調整的擔憂。在上汽與雙龍的商業文化還未能獲得有效融合而且沒有實際控制被收購企業的管理權的時候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應該在接近和了解雙龍的企業文化，逐步適應之后，調整高管層和組織結構。除此之外，在國內上汽不會面對工會的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會方面的強大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態下去創造價值，并進一步通過創造更大的價值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國際化和全球化程度都高很多的企業，在并購之后的整合過程中，上汽在公司治理戰略和運營戰略上都要有長遠的考慮，不能過于急躁。
2．3我國企業技術、核心競爭能力的提高
上汽收購雙龍之后的整合過程中，不斷面臨來自工會和其他利益相關者的各方面的壓力，其中一個重要原因就是我國企業缺乏國際核心競爭能力和關鍵核心技術。綜合評估技術、市場和管理等因素，雙龍的國際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認可上汽的管理層，工人及管理層擔心，上汽僅僅將其當做實現自身在產業鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動，難以真正接受各種整合行為。所以，我國企業要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創造屬于自己的核心技術，提高核心競爭能力，盡快縮小與對方的差距。只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達到并購的真正目的。
3．結束語
企業并購帶來的啟示范文5
［關鍵詞］企業并購；并購風險；收購；并購運作
［中圖分類號］F271［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）41-0105-03
1 企業并購風險的定義、目標企業透明化的定義企業并購風險，廣義上是指由于企業并購未來收益的不確定性,造成的未來實際收益與預期收益之間的偏差；狹義上的并購風險,是指企業在實施并購行為時遭受損失的可能性。這種損失可大可小,既可能是企業收益的下降,也可能是企業的負收益,其中最大的虧損是導致企業破產崩潰。界定企業并購的風險目的是為了識別風險,了解風險發生的可能性、風險的性質,是分析風險形成的機理前提。
目標企業透明化并沒有固定的定義,它只是一種要求,我們對它的描述是：知道任何您認為可能引起并購風險的關于目標企業的一切信息。企業信息調查與分析分兩步走,首先調查,包括調查企業概況、企業資質資信度、財務情況、經營管理、環衛符合度、法務風險以及下屬公司的資料等；其次分析,主要是目標企業財務分析,針對企業贏利能力、不足之處以及財務風險專項分析。
2 企業并購面臨的風險
企業并購風險是很復雜的,要從不同角度、不同標準上加以分類。在并購過程中,按照企業并購階段先后來分,我們把企業并購風險分為了三個階段：并購前的準備階段的計劃決策風險、并購過程中實施階段的交易風險和并購以后整合階段的整合風險。每個階段的目的和任務的不同,出現的風險也不同,下面對不同階段的具體風險進行分析。
2.1 并購前的準備階段的計劃決策風險
準備階段是企業并購的第一階段,也是首要階段。目標企業的選擇和對自身能力的評估是一個非常嚴謹、科學的分析過程,如果對目標企業能力分析失誤,就會給企業帶來很嚴重的負面影響。在我國企業并購的實踐中,經常會忽略一些細小的環節而給自己帶來困境的情況,從而導致企業產生一定的風險。
（1）從戰略布局上,并購的企業對本身能夠彌足珍貴
筆者2010年暑期有幸在一家投資公司實習,參與了企業并購活動。所實習的企業是一家以資本投資為主的投資公司,每個股東其資產在億萬元以上,企業從長遠的利益考慮,各股東有將產業從沿海往內地轉移的戰略布局,同時有并購一家消費類品牌的知名企業,通過融資上市的意向,這樣既可為企業長遠的發展增加后勁,也可為子孫后代長期擁有一個知名品牌打下基礎。公司所并購的企業是一家老牌酒類企業,歷史悠久,文化底蘊深厚,是國內著名品牌,只是因國有相對控股管理不善,引起資不抵債而破產倒閉。這家企業在我國中部人口最大的省份河南,從戰略上分析,這樣的并購是相得益彰,對企業本身也是彌足珍貴,風險相對較少的。
當然在企業并購的過程中,由于企業戰略決策能力的缺乏,對目標企業的選擇不當和戰略路線選擇不當,從而導致企業并購戰略不利于企業并購目標的實現。為此,企業應當做出正確的戰略并購路線,從而確保并購的成功。
（2）并購前期的重點是信息的收集與分析判斷
在企業并購中,能否及時的獲取有效、真實的信息,是決定并購方案成功與否的關鍵。在企業并購前,如果不能及時全面地了解和分析,收集到真實、準確與有效的信息資料,則會大大降低企業并購的成功率。為此,我們對并購目標企業的經營業務、財務報表、負債狀況、法律法規、政策環境、環保政策、企業資信等應當做出有效的信息收集。在對信息收集的過程中,盡量詳細、精確,做出全面調查與審核、分析。要針對目標并購企業制訂特定的調查內容,進行全面的審核、分析,并且強制性的要求并購目標企業對其財務報表、負債情況及未決訴訟等方面作出有效的擔保。具體實施中,信息要求被收購企業提供,但仍應親力核實。拒絕提供的,視為沒有合作誠意；對于強行收購,信息應當親力親為,進行實質調查。
（3）并購中目標企業財務分析
一個企業的價值不在于其有多少資產,而是其有多少產生收益的能力,一個企業的賬面能反映企業過去的經營實績,也能為將來提供參考,所以企業財務分析是目標企業調查中的重中之重,財務分析能反映企業經營贏利能力,亦能反映企業風險,還能暴露企業的不足之處,進而進行有針對性的提高。
在并購過程中我們強調的是：不論同行業并購還是跨行業并購或實體經濟或資本玩家的并購,都不能忽略企業外部的運作,特別是并購要得到地方政府支持,這是我國市場經濟特有的。例如2007年7月,浙江嘉德萊控股集團有限公司忽略外部的運作,在安徽省界首市以7200萬元并購安徽沙河王酒廠后因得不到界首市人民政府的支持,形成進退兩難的局面。
2.2 并購過程中實施階段的交易風險
（1）企業并購交易的法律文書
企業并購是一項高技術內涵的經營手段,具有復雜性、系統性,非常有必要聘請有豐富并購經驗專項的法律專家起草法律文書,同時自己公司也要有專業的管理團隊對市場進行專項調研或向相同類企業并購案例的專家尋找提供管理咨詢。法律文書應本著公平、公正、合理,不給企業并購后留下隱患的原則。在管理差異方面有以下經驗：
①被并購方授權新設公司擇期收購被并購方的股份或資產,接受被并購方一切有形和無形資產,使被并購方股東在形式上放棄對兼并方的禁止同業競爭的請求。
②實施并購后,被并購方在一定年限和一定市場范圍內不得從事相同品牌、相同產品的生產、銷售。
③被并購方企業的高級管理人員不得兼任或辭職后一定年限內擔任其同業公司的高級職員。
④被并購方原從事技術和市場的人員,通過勞動合同或其他形式明確限定：若離開公司,應在若干年內不得從事相關行業工作及泄露或利用自身所掌握的原企業的商業秘密。
（2）企業并購交易的時機
企業并購時機與企業所處行業發展階段有關,根據一個行業成長時期,分為朝陽行業、金牛行業、夕陽行業。朝陽行業積極進入,金牛行業可以進入,夕陽行業最好不要進入,我國電視機生產巨頭TCL收購法國湯姆遜彩電業務,面臨巨大的行業衰退風險,最終失敗,就是很好的教訓。
近些年發生的大事件中,最廣為人知和最能影響全球經濟的莫過于金融危機了。金融危機告一段落了,但是它留下太多引人深思的問題,也帶來很多啟示。它也是說明企業并購時機選擇的重要性的光輝一例。下文將通過一個反面例子來說明企業并購交易時間的重要。
中國平安,我國第一家以保險為核心,融證券、信托、銀行、資產管理和企業年金等多元金融業務為一體的集團公司,成立于1998年。中國平安先后在香港聯合交易所主板及上海證券交易所上市,截至2010年7月8日中國平安總資產高達1.6萬億元。
2007年11月,中國平安入股富通集團(富通集團是歐洲15大金融機構之一,主營業務包括銀行、保險和資產管理),那時正值金融危機擴大。隨著金融危機的蔓延,短短1年的時間,截至2008年11月,其最初的23874億元投資額僅剩6億元左右。雖然今后富通股價可能上升,抵消之前的虧損,但是就當時的交易來講,平安收購富通的巨虧卻是不爭的事實。
（3）融資風險
在大型企業并購的過程中需要從外部融資,可能是銀行貸款、投資者注資、資本市場股票融資等,在企業注入資金的同時導致自己的財務狀況發生變化,此時財務風險控制尤顯重要,控制財務杠桿,超過風險承擔能力的融資不做。企業在并購的過程中應當嚴格分析融資方式是否適合并購,現金支付是否會影響企業自身的經營,現金風險大,可以考慮用股權購買的方式(被收購公司持有收購方股份)分散風險。
在企業跨國并購中還需注意匯率風險。例如，當日本處于大地震的災難之中時,日本重建需要大量資金,日元的需求量上升,所以日元短期內升值也是一種必然。在具體操作中支付哪種貨幣不得不考慮。
（4）股權并購對比資產并購
股權收購是指以目標公司股東的全部或部分股權為收購標的的收購。股權收購,目標公司的或有負債在收購中難以預料,因此,股權收購存在負債風險。
資產收購是指一家公司以有償對價取得另外一家公司的全部或者部分資產的民事法律行為。資產收購中一般只要關注資產本身的債權債務,不用擔心或有負債的問題。但是資產收購中稅費較高,收購成本較高。
（5）反收購風險
企業并購如果遇到目標企業的抵制,那么目標企業可能會不惜代價來設置障礙來進行反收購。目標企業通過反收購加大了并購難度和風險,打亂企業的并購計劃,從而導致并購失敗,反并購一般出現在強行收購中,如微軟收購雅虎,如果不是絕對強勢的公司,不要采取該并購方式,風險極大,即使收購成功也會因留不住人才而損失慘重。
2.3 并購以后整合階段的整合風險
并購合同簽訂后,企業才真正進入并購整合階段。行業、企業所處環境、企業文化都會影響并購后的整合。應當具體情況具體分析。就一般而論,企業并購整合階段面臨管理風險,經營風險以及企業文化風險。
（1）管理風險
并購之后管理人員、管理隊伍能否得到合適配備,能否找到并采用得當的管理方法,管理手段能否一致,管理水平能否因企業發展而提出更高的要求,這些都存在不確定性,都會造成管理風險。
2007年11月19日,中糖持有36.11%股權成功入主酒鬼酒,中糖入主酒鬼酒后,派出強大的管理陣容和資源,中糖總經理王新國擔任了酒鬼酒董事長,副總經理趙公微擔任了執行董事,中黃公司中國部總經理夏心國擔任酒鬼酒的總經理。這樣的陣容,就意味著所有中糖的資源——包括行業管理資源和信息,包括中糖旗下所有的渠道,包括中糖幾十年貿易所積累下來的人脈,現在全部向酒鬼酒開放。一個真正強大的管理團隊以及良好的管理系統將一個企業帶入良性的增長中,從2007年收購時的1.5元左右到今天的20元左右,增長了13倍。
（2）經營風險
被并購企業如果處于一個良性運作中,那么保有其原有的經營模式比大刀闊斧的去改革要好；如果被并購企業運轉困難,那么就需改善經營方式。仍以中糖收購酒鬼酒為例,酒鬼酒曾一度是中國名酒,在中糖入主前20年間,因其國有改制、管理經營、資本運作上存在問題,幾度面臨被收購的局面,曾被資本玩家劉虹收購,因其高風險運作以及缺乏實體經營經驗使酒鬼酒情況更加惡化。中糖收購后,請出白酒界傳奇人物吳曉萍對酒鬼酒質量體系進行改革,并成功開發馥郁香型,將酒鬼酒從質量瓦解的邊緣拉了回來。酒鬼酒在中糖集團以及吳曉萍的領導下取得經營上的成功,僅2010年第一季度就回款1.4億元,利潤2000萬元,而2007年全年銷售額才8700萬元。
（3）企業文化風險
企業文化理論上來講是在空間相對獨立、時間相對漫長的環境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特征的總和,通俗的說法是一個公司的行為模式以及行為習慣。并購雙方能否達成企業文化的融合,形成共同的經營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響,同樣會帶來風險。企業文化能否融合,影響并購成敗。企業文化特征差異普遍存在,國有企業與民營企業文化不一樣。國有企業講資質,論資排輩,作風官僚；民企相對講究能力,講效益,官僚作風可能存在,但不如國企嚴重。當然,目前國企改革增強市場競爭力,作風有所改善,但是一個企業的文化是多年企業經營實踐中出來的,是行為習慣,要改何其難,行業不同企業文化也存在很大差異。年輕人占主流的網絡公司文化可能偏輕松、嬉皮,但是制造業則講究精確,給人的感覺是嚴謹而穩重。不同地區的文化習慣也不一樣,企業文化的建設或者改革不僅應符合公司戰略目標,還得符合當地文化,例如湖南人喜歡吃辣,湖南的企業適合風風火火的作風；福建人喜歡泡茶,性閑適,所以比較重視工作之余的休閑。
3 結 論
20世紀80年代以后國內企業并購的興起,涌現出了一批企業并購著作,對國內企業并購實踐起到了很好的借鑒和指導作用,但大部分著作都是以介紹西方國家企業并購的常識為主,缺乏對企業并購各方面內容的專門化的研究和介紹。20世紀90年代以后,國內企業并購實踐不斷發展和深化,并購研究深入發展。近年來,學界與業界一些人士開始做中國年度并購報告之類信息匯總性的工作,對于作進一步并購研究的學者來說很有價值,對業界的實踐也有指導意義；從2001年中國加入世界貿易組織,外資流入我國的規模不斷擴大。這一方面是因為我國加入世界貿易組織后,外資引進出現了新的形勢,外資可以進入的領域在拓寬;另一方面，我國企業也面臨被外資收購以及收購外資的新形勢。加入WTO后,企業的視野更加寬廣,融資渠道更加豐富,但也面對新的風險。并購研究也會更加深入發展。
本文針對企業并購風險提出了一些看法,期盼能為企業并購產生實際意義,哪怕能觸發您的一點思考,該篇文章也不失其價值。
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企業并購帶來的啟示范文6
一、全球企業并購的新趨勢
一般而言，企業并購是指一個企業購買其他企業的產權，使其他企業失去法人資格或獨立經濟實體資格的行為。但是，這一經濟學的解釋并未全面反映出企業并購的本質。簡單地講，企業并購本身并不是目的，而是立足于提高經濟效率，通過企業變更和終止的方式，實現企業競爭中的優勝劣汰。
企業并購是正常的經濟活動，只不過近年來企業并購日益加劇，才引起人們的關注和思考。企業間之所以會產生并購與被并購現象，其深層次原因在于市場。換言之，企業的并購行為原因和目的都在于改變和理順市場供需關系的秩序，實現經濟資源的重新配置，從而獲得最大利潤。19世紀90年代，歐美大陸突然出現的企業并購熱潮使曾讓企業家們寢食難安的生產過剩心病一夜之間得以化解。同樣的情況又出現在百年之后，隨著經濟全球化步伐加快，政府、企業和市場應接不暇，信息失靈，直接導致生產過剩。不管是汽車業、石油業乃至銀行業，普遍存在著生產或服務能力過剩的嚴重問題。據估計，全球汽車業過剩的生產能力將達2000萬輛。企業要想在世界范圍內參與競爭，就必須結盟開辟市場，以重組削減成本，從而提高效率。1998年，英國石油公司和美國阿莫科石油公司在合并后節約成本10億美元，而戴姆勒——奔馳與克菜斯勒跨國“婚姻”的合并，預計幾年內將創造利潤25億美元。再者，國際競爭加劇是推動并購浪潮的關鍵因素。由于因特網正在打破所有商品的傳統銷售方式，許多老牌公司都擔心自己的處境。老板們普遍認為，只有在本行業中排名前3名的企業才能在激烈的市場競爭中生存，而兼并和收購是推動公司成長的最快途徑。英美石油公司合并，埃克森與美軍公司合并，就在全球石油業領域形成了它們與荷蘭殼牌石油公司的三強鼎立競爭態勢。最后，技術進步加快也是企業并購的原因之一。企業要想維持和提高核心技術能力，必須大量增加研發費用，但產品的壽命卻在縮短，為此，企業要想擴大規模，分攤龐大的技術成本，就必須把企業并購視為增強競爭力，擴展自身實力的必然選擇。據統計，微軟公司為了保持技術優勢，1999年成為全球最活躍的企業收購者，至少進行了45項并購交易，交易總額超過130億美元。英特爾公司位居第二，并購交易35項，交易總額達50億美元。
90年代以來，企業并購浪潮愈演愈烈，似成狂潮，一浪高過一浪，且呈現跨國并購的新趨勢（跨國并購的產生與跨國公司密不可分，在迄今為止的跨國并購中，90％的交易是由跨國公司進行的）。特別是自1998年后，跨國公司跨國并購出現了一些新特點和新動向。
（一）強強聯合迭起，跨國并購的規模巨大，涉及范圍廣泛。
1997年全球宣布的企業并購交易總額達1．5萬億美元，1998年達到2．5萬億美元，而1999年則達到3．4萬億美元。跨國公司強強并購幾乎涉及所有重要行業，并購數額也不斷創下最新記錄。例如，1998年5月7日，德國的戴姆勒——奔馳汽車公司購買美國第三大汽車公司克萊斯勒價值約為393億美元的股票，收購這家公司，組成“戴姆勒一克萊斯勒”股份公司，奔馳和克萊斯勒將分別持有其中57％、43％的股份。這一并購行為涉及的市場交易金額高達920億美元。合并后的新公司成為擁有全球雇員42萬，年銷售額達1330億美元的汽車帝國，占據世界汽車工業第三把交椅?！赌系乱庵緢蟆吩u論說，這次合并是經濟全球化的一股“射流”，它說明誰要成為世界經濟中的大角色，誰就再也不能依賴出口，必須走強強聯合之路，才能抵御世界市場的風險。1999年，先后出現了美國福特收購瑞士沃爾沃，法國雷諾汽車收購日本日產汽車等巨型并購案。新千年伊始，全球又出現好幾宗巨型并購交易實。l月11日，美國在線與時代華納合并，使網絡與傳統媒體兩種大眾傳播方式走到一起，這種結合是新技術融合的結果，即多媒體技術把網絡、印刷、電視、廣播和娛樂結合起來。2月初，倫敦又傳來消息。剛剛與美國在線完成合并的華納公司將和英國老牌公司百代（EMI）合并，價值200億美元，成為世界最大的音像公司。l月21日，世界知名企業美國寶潔公司與兩大藥業巨頭美國家庭產品和華鈉蘭伯特進行談判，協商三家公司的合并大業。如果三家合并成功，將成為世界最大的消費品公司和最大的藥品公司之一。汽車業并購交易也接連而出，3月27日，戴姆勒一克萊斯勒公司以21億歐元的價格收購了日本三菱汽車公司34％的股權，德國大眾以32億德國馬克收購了瑞典著名載重汽車“斯堪尼亞”18．7％的股票，獲得34％的股權。專家估計在未來10年里，世界汽車市場將是5家至6家汽車巨頭的寡頭壟斷局面。另外，跨國公司的跨國并購涉及到幾乎所有的重要行業，包括鋼鐵、能源、航空、銀行、保險、超市、電信、醫藥甚至大眾傳媒。
（二）出現了全球性跨國公司并購浪潮。
著名國際經濟學家，麻省理工學院教授保羅·克魯格曼認為，1998年以前的企業并購浪潮，嚴格地說只能稱為美國企業的并購浪潮，因為在此之前，歐洲和亞洲等地區基本上都未卷入。自1998年之后，企業跨國共購浪潮幾乎席卷了歐亞拉美各洲。據1998年7月份《亞洲兼并和收購雜志》統計，1998年上半年，歐美企業收購亞洲企業案件急劇增加，交易額比1997年同期增加5倍以上，僅收購日本和韓國的企業、銀行的金額就達74億美元，1999年10月，中國香港李嘉誠的和記黃埔集團出售英國電訊Orange44．l％的股權，此舉不僅使和記黃埔獲得1130億港元的巨額收益，而且成為市值7000億港元的德國最大移動電話公司受內斯曼的單一股東，取得了德國和意大利的電訊市場。此交易成為全球有史以來的第22大合并收購，是香港公司前所未有的國際并購交易。在2000年2月7日，沃達豐收購曼內斯曼時，和記黃埔又賺了一大筆。
（三）同行業橫向并購多，跨行業并購少，惡意并購將呈上升趨勢。
目前跨國公司跨國并購的動機是尋求戰略性資產，強強之間的橫向并購明顯具有從對方獲得某些自身不具備的優勢以削減成本、創新技術、保持現有市場份額、進入新市場、構筑跨國公司自身的全球一體化經營網絡的戰略動機。近年來全球貿易壁壘迅速下降，西方國家亦順應潮流，逐步放松了對企業并購的限制。如美聯儲放松了對銀行參與證券業務的限制，日本的金融大改革放寬了居民到海外投資的限制，歐洲各國也將放松對股票回購的限制。寬松的政策增加了贏利的可能性，公司紛紛以并購活動擴大投資和開拓市場，但同時隨著金融全球化制度保障的建立和以美國為代表的西方國家放松管制的浪潮，跨國惡意并購也將逐漸增加。例如，1999年10月25日，美國政府宣布取消1933年頒布的《格拉斯一斯蒂格爾法》就是為適應目前的并購需要。1999年11月4日，美國參眾兩院通過了《金融服務現代化法案》，宣布取消實行了大半個世紀的限制銀行、證券公司和保險公司跨界經營的法律——（1933年銀行法），這有利于投資銀行業務的發展和資本市場規模的擴大，從而也為惡意并購提供了方便。目前跨國公司的競爭主要表現為國際資本市場上資本經營能力的競爭。伴隨直接融資的擴大和資本市場的發展，跨國公司多半是上市公司，因而就有了價格的表現形式，使跨國公司作為交易標的物的流動性大大增強，企業作為交易對象成為可能。通過直接融資或并購其他企業后進行資產重組和資產優化，形成優質資產，這是資本實力競爭階段跨國公司發展的最優化戰略選擇。例如，1996年7月8日，歐洲空中客車飛機公司欲將封閉的四國聯營改制為開放的股份有限公司。這樣做有利于籌資和并購其他企業，便于對外合作，一旦空中客車公司上市，新波音公司（1996年美國波音與麥道合并形成）將可能對空中客車下屬子公司進行惡意收購。波音公司的目標就是在未來5年一8年內獨霸世界航空市場。再則，2000年2月7日英國沃達豐電信公司耗資約1900億美元對德國曼內斯曼電信公司的惡意收購震驚世界。
（四）發展中國家在這場跨國并購中將被跨國公司化。
由于跨國公司并購活動伴隨著外國直接投資資金的流動，世界各國普遍關注跨國并購對國際投資方向的影響。由于各發展中國家的吸引外資政策在迅速趨同，以“政策競爭”作為吸引跨國公司投資手段的效力逐漸弱化。因此許多發展中國家轉而改革產權制度，以便促進跨國公司在本國市場進行并購活動，跨國公司試圖在發展中國家通過并購東道國企業實現跨國公司化。亞洲金融危機后，西方跨國公司大舉進入東南亞和拉美國家，以比危機前低60％－80％的價格大批收購企業。
中國加入WTO后資本市場將逐步對外開放，跨國公司將改變以往非控股全資，非資產合資和許可生產方式進入的方式，大規模采取協議并購和合資企業內通過股權轉讓或增資擴股稀釋中方股權的方式并購進入中國市場。如1997年福特汽車公司通過購買江鈴的B股進入中國市場整車制造行業。法國標致1998年退出后，日本本田取而代之。通用公司打敗福特公司，競標上與上海通用汽車合資項目之后，其美國總部就針對中國市場制定了野心勃勃的計劃，允許其子公司上海通用在中國市場以每年1．5億元人民幣的經營虧損額度進行資本擴張，在未來15年內，在中國逐步開放的資本市場和企業產權市場上，將中國的汽車產業收購整合完畢。
（五）高新技術領域的跨國并購引人注目。
1998年以來，高新技術領域的跨國并購出現了明顯的產業融合現象。1999年1月23日，最早開發蜂窩式手機和全球移動通訊衛星定位系統（GSM）的朗訊與開發超薄型筆記本電腦的恒升公司合并，微軟、英特爾公司的1999年的瘋狂并購行為，新千年新發生的美國在線（AOL）與時代華納公司的合并等，這些高新技術領域的并購活動必將對世界產業結構的變遷和經濟發展帶來極其深刻的影響。
二、全球企業并購的啟示
首先，市場中介機構參與并購并發揮了重要作用。這一點值得我們重視。在美國等西方國家，企業并購是在市場競爭中以等價交換實現產權流動的典型的市場行為。在并購中，市場中介機構如投資銀行、資產評估事務所、會計事務所、律師事務所等起著相當重要的作用，從尋找和評價目標企業，進行可行性研究，財務安排到價格談判，達成交易，清算資產以及資產重組等一系列環節，中介機構的參與都是不可或缺的。國外統計顯示，僅1999年上半年，美林公司共承攬100件并購案。并購交易總額達3147億美元，在所有同期并購交易額中占39％。排第二位的是戈德曼·薩克斯公司，共承攬92件并購案，并購交易金額達2888億美元。排名第三的是雷曼兄弟公司，承攬48件并購案，交易額為2096億美元。摩根·斯坦利公司名列第四，受托并購案共93件，交易金額為1856億美元。瑞士信貸第一波士頓銀行排第五，受托并購案交易額為1668億美元，共79件。得益于全球企業并購市場的火爆，這些公司也因此大發其財。
其次，市場經濟首先是消費者經濟，企業并購對消費者來說，可能是好事，也可能是壞消息。好事是消費者有可能享受更多更好的服務，壞消息是這些超級企業將可能造成壟斷，使消費者失去選擇的自由。美國在線出巨資收購華納公司后，反應最強烈的是消費者組織。華盛頓消費者科技協會宣稱，美國政府不應批準這樁并購案，因為這可能導致微軟和美國電話電報公司分別采取類似的并購行為，從而進一步縮小消費者對上網和內容服務的選擇。另外，也要考慮投資者的利益，由于一些并購案金額龐大，公司股東擔心合并之后，對其銷售和盈余的增長有不利的影響，畢竟被兼并的企業多半是屬于長期負債的公司。如寶潔公司傳出合并消息后，當日華爾街的股票下跌9％，這說明交易者還是心存疑慮的。
第三，應對企業并購后果有所準備，不能簡單地一并了之，大企業是創造的，并非買來的?，F今許多企業并購只強調表面的市場規模，而不是并購企業之間的實際融合，因而企業合并往往會產生令人失望的結果。美國默瑟管理咨詢公司的分析表明，每三例會并中就有兩例是失敗的，也就是說，它們的市場表現不及與其競爭的公司，甚至陷于虧損。如被寶馬公司并購了6年之久的英國“陸虎”汽車公司仍陷于困境，原因是原先英國生產成本低的說法并不完全符合實際情況。不得已，寶馬公司一年前作出裁員數千人決定。然而，情況并因此好轉，“陸虎”生產的汽車由于價格偏高，仍然缺乏競爭力。因此，寶馬打算將其一賣了之。
