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互聯網醫院的盈利模式范文1
我們認為，首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：（1）人性剛需是盈利基礎；（2）數據決定發展空間；（3）社群帶來流量沉淀；（4）整合線下服務鏈是競爭壁壘?；诖?，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。
其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。
第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元
第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。
互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、 醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。
向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多
向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的 9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好 病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上， 對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。
對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。（1）硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑 戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體 現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。 （2）軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費（獲取流量和粘性），增值服務收費（剛需）的模式進行。（3）社群模式，這部分的收費模式仍在探索之 中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。
國外案例分析借鑒：Zeo
1.公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。
2.主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周 期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個 性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。
3.盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務（SAAS）――通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99 美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3 千萬美元。
4.汲取的經驗和教訓：
（1）服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。 Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit 這樣的競爭設備就會做的更好。
（2）佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。
（3）不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。
向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式
向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括（1）增加合法收入、（2）增加個人的品牌知名度、（3）發表更多論文并評上更高職稱以及 （4）減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患（院外）病情并建立個人病歷庫等需 求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。
向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等中國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。
目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用 藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如 Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征?？傊?，針對醫生的盈利的創新點較 少，盈利空間也較小。
國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺
1.公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市 場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。
2.提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺?；诘乩砦恢?，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。
3.盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。
4.經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備 的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者 是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這 樣一個平臺來接收患者資源?；谝陨蟽牲c，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也 進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。
向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展
向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。
目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。
國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費
1.主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要 問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴 在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。
2.Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家， 包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售 以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。
3.經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提 升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方 向轉型。
向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣
向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。
目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費 的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期， 該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。
國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務
1.公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。
2.主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。
3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入 1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案（包括60%的廣告和20%市場調研服務），剩下20%來自軟件銷售?；谡莆盏尼t生客戶資源和 軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根 據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來 源。
4.經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth 收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花?；ヂ摼W醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR 系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。
向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段
向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。
目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。
國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費
1.公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。
2.發展歷程和現狀： 2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨 床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥 上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件 BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過 FDA認 證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁 有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金（MerckGHI）和風險投資公司溫德姆（WindhamVenture Partners）2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。
3.主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療?；颊邔⑺麄兊乃幬锖?碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。
互聯網醫院的盈利模式范文2
原有的利潤區發生了轉移，原來風風火火的業務出現了大幅下滑和萎縮，原來上億甚至更高的市場銷量大幅度下滑。
同時，還面臨其他競爭對手的市場狙擊，大量同質化產品越來越多的充斥在我們的市場；面臨大規模的市場投入，大量的固定資產投資，卻不見市場好轉，資源白白浪費。
時至今日，一個個市場問題和經營難點擺在我們面前，企業已經進行了下一步該怎么走？傳統的經銷商到底如何面對無休止的價格戰和成本控制，如何在行業仍如此浮躁下平穩渡過一個又一個難關。
很多企業都不約而同地把目光鎖定在一根救命稻草上盈利模式。B2C、O2O等模式也因此橫空出世，吵得火熱。14年的春糖更是如此。但筆者認為，雖然酒行業上下都在談O2O，都在談新模式，但是酒類O2O模式尚處于喊口號階段。擁有互聯網思維是好的開端，做酒類O2O是比較風靡，但是酒業O2O如此火爆的背后，酒類O2O到底是怎樣的？它真的能成為時下酒企突圍的救命稻草嗎？到最后也落得個看熱鬧的大于實干的。
盈利模式，不同人、不同企業有不同的理解。其實，盈利模式既不是一些人講的那樣玄乎其玄，也不是某些專家輕描淡寫幾句話那么簡單。說的直白點，盈利模式就是企業賺錢的渠道，即企業通過怎樣的模式和渠道來賺錢。但經銷商要想贏得客戶的長期而穩定的合作，更加需要一個有效盈利的模式之外，這種盈利模式就是系統的解決方案。
當前的市場競爭非常激烈，各個經銷商所面對的客戶競爭壓力將更加凸顯，所以現在客戶一旦遇到市場瓶頸，就必須要及時地去幫助和解決。
可以說，這是一種相互的利益之外提供額外的價值參考。經銷商可以從多個方面去挖掘客戶的需求，了解客戶產品購買的深層次需求以及全方位需要，通過全面的客戶解決方案的推出，企業不僅可以順利地推動產品銷售，還可以通過方案的提供來獲取溢價收入，進而鞏固客戶關系，捆綁客戶。換句話講，企業的利潤不僅僅來自產品銷售，還來自于技術支持、融資、多方位價值滿足以及長期的客戶服務。例如為其提供策略性互聯網解決方案，從新興的電子商務、自媒體營銷、手機終端等等方面去幫助客戶獲取最新的信息和解決方案，幫助實現客戶在運營思維和創新上成長；此外，全面的客戶解決方案也是領先對手，形成差別化的有效途徑。
案例分享一：美國某醫院公司案例
美國有一個非常大的藥品經銷商，在整個藥品行業凈利潤是1%的時候，這家企業卻能做到在同樣的背景下，5年間，無論是利潤還是銷售它都實現了兩位數的增長，年銷售額達到250億美元。
實際上，正是這家企業意識到客戶價值已從單一的產品或服務向整體解決方案轉移，進而通過全方位的解決方案提升了滿足顧客價值的核心能力。這個企業的做法很簡單，它在為客戶（美國醫院）服務過程中發現普遍存在的三個問題：
一是醫院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期；
二是缺乏足夠的藥劑師和護士，服務效率不行;
三是醫生寫的字非常潦草，為此有大量的醫療事故需要賠償。
針對醫院的這三個問題，這家本來是藥品分銷商的企業，為醫院提供了三個解決方案，就是這三個解決方案讓這家藥品分銷公司利潤一直增長。這三個方案是
1、藥房托管。這個公司有一個非常完整的藥品管理系統，有400家醫院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫院的藥平行地調度，確保醫院里的藥是不會過期的。打比方說，A醫院有批藥要過期，此時B醫院恰好需要，這樣，就可以把A醫院的藥調度過來，這種平行整合幫助每家醫院將藥品過期浪費降低到最低。
2、自動分藥系統。醫生處方一開，就有一個自動的系統把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個自動系統把藥劑師和護士的人數降到最低，既提升了效率又降低了成本。 因為一個員工成本不僅僅是工資，還要交保險，做培訓等等，有很多隱性成本。這個自動分藥系統大大減輕醫院的成本壓力，所以大部分醫院都購買了這個系統。
3、同時，這個自動分藥系統解決了醫生寫字潦草的問題，減少了不必要的索賠事故。
另外這家公司還發現，每個手術一般要200個醫用工具，所以他們就把這些通用的200多個手術器械，用一個無菌包裝直接包好，結果大受歡迎。
這樣，通過整體解決方案而非單一的產品或服務滿足，這家藥品分銷企業與客戶從交易關系變成互相成長的戰略伙伴關系。同時，這種系統的解決方案為這家藥品分銷企業創造了更多的盈利機會。
那么，經銷商如何從傳統經銷商轉型到區域市場方案設計師？
傳統經銷商基于長期所處區域市場，對該市場消費者的需求分析，市場走勢，消費趨勢，比企業對特定的區域市場了解要深刻、細致，或更加的敏銳。而相當多的中小企業對很多區域市場也缺乏競爭優勢，傳統經銷商可以將對區域市場的了解，提練成區域市場營銷的設計和解決方案，尤其是對企業提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統經銷商有一個巨大生存空間。
這里，筆者總結了幾點經銷商轉型為“區域市場方案設計師”的幾大要素：
1、必須對所在區域市場的現狀和發展趨勢真正、深入的、系統的認知，察企業所未察之勢，先行一步，搶占機先。
2、詳細科學的市場相關數據調查、收查、分析、匯成市場發展的戰略報告。
3、系統分析“方案報告”的利弊，可實施性、資源的整合匹配、企業與商家的分享程度。
4、方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實施。
5、方案的風險防范，將風險降到最低點。
6、相關的硬件設施及相關的人力資源配備。
7、內部銷售人員培訓，使銷售人員逐步完成從“業務”到“顧問”的轉型。
互聯網醫院的盈利模式范文3
關鍵詞：移動醫療；微醫；案例分析
當前我國醫療體制面臨衛生保障覆蓋率低、醫療保險統籌層次低、初級醫療服務滯后、藥費居高不下、民眾看病難看病貴等問題，本質上是醫療資源分配不均。另一方面，隨著社會經濟的發展，人口老齡化，人類健康面臨的挑戰也日益嚴峻和復雜化。全球性的醫療技術的高速發展極大提升了醫療水平，推動了醫學模式由傳統集約式單向問診向數字化定制化轉變，也帶來了普遍性的醫療成本上升的問題，在醫學新形勢下，我國迫切需要深化醫療體制的全面改革，以滿足群眾日益增加的醫療服務需求。而這些問題在當前地理天然間隔、地區信息不及時、醫療成本增高、資源有限的大背景下著實是難以解決的。近年來，由于信息技術的高速發展以及便攜智能電子設備的普及，在可以預見的未來，患者和醫生需要的健康數據可以都保存在電子健康病例和患者的個人健康管理系統中，患者的健康數據依托可穿戴醫療設備隨時更新，并提供給醫生隨時查看?；颊呖床⊥耆梢宰悴怀鰬?，隨時與醫生保持聯系溝通，這一方面幫助醫院提高效率，降低管理成本負擔，另一方面也使患者看病能方便及時地享受高質量的醫療問診服務以及病后聯系服務[1]。目前政府大力倡導的“互聯網+”與醫療領域緊密結合，帶動大量移動醫療服務企業如雨后春筍般迅速成立并向各自方向不斷發展。信息技術與醫療健康的有機結合，可以使醫生與病人緊密聯系在一起，從疾病問診到康復咨詢，構建一整套“互聯網+醫療”健康體系，這為解決傳統醫療體制醫療資源分配不均等難題提供了一個全新的思路。因此，我們立足當前國家相關醫療體制現狀與問題，結合國家深化醫療改革政策方案，在醫療保障制度與分級診療框架下探索移動醫療的實用價值與可行性，綜合互聯網思維深入研究移動醫療企業的發展現狀，得出移動醫療產業的前瞻性分析與建議。本文采用典型調查、實地訪談的研究方法，選取愛丁醫生與微醫集團這兩個具有代表性的移動醫療服務企業作為移動醫療分析案例，并通過對這些廣受歡迎、用戶較多的移動醫療企業運作的深入分析，延伸出整個移動醫療產業的現狀與問題，為移動醫療企業公司的未來發展以及我國未來的醫療改革提供一些具有參考性的可行性建議。
1移動醫療企業發展現狀
1.1企業概述
愛丁醫生是一家幫助育齡青年優質懷孕的“O+O”模式整合服務機構，主要產品是愛丁醫生APP這一手機備孕工具，可以幫助育齡青年開展個體化全面的孕前準備。該應用著眼于用戶備孕需求，運用獨特的、模擬臨床醫生的算法，為用戶提供以懷孕為目的的移動醫療服務，服務項目主要包括為備孕期的年輕人做風險評估、疾病因素與狀況評估、體檢提醒以及生活習慣改進建議，逐步引導育齡用戶將身心調整至最佳受孕狀態[2]。微醫集團是一家主要提供預約掛號、在線問診復診、遠程會診、電子處方、藥品配送等互聯網醫療和會員服務的移動醫療服務機構。微醫的主要產品是兩款手機APP，一款是針對醫生的“微醫生”，旨在獲得相關患者健康數據，建立一種真實的醫患關系；另一款是針對患者的“微醫”，幫助患者完成在線查找醫生、在線掛號、在線復診等移動服務。微醫的發展經歷了3個發展階段：掛號網、微醫和互聯網醫院。2015年12月，全國首家互聯網醫院—烏鎮互聯網醫院在國家互聯網創新發展綜合試驗區烏鎮上線，截至2016年年底，烏鎮互聯網醫院的接診量已突破5萬人次/日，近兩年微醫互聯網醫院已在全國18個省市落地[3]。
1.2運營模式
愛丁醫生的運營模式主要是“O+O”。對于大多數服務項目用戶無需再奔波于各個服務機構，可以直接使用手機APP在日常生活中在線接受備孕的相關指導和管理。而諸如B超、抽血等服務則在線下為用戶提供更專業的技術支持。愛丁醫生目前提供門診服務，從診前評估，到門診預約，再到專人隨訪，采用本地遠程相結合的方式提供個性化備孕服務，同時還包括個性化備孕方案、二胎咨詢、婦科體檢等服務。在盈利方面，愛丁醫生相關負責人認為主要還是應以提供服務和解決方案為主，愛丁醫生目前唯一的收費項目是遠程咨詢項目，即通過電話和視頻為用戶提供遠程問診服務微醫已經在“醫、藥、險”全產業鏈布局，主要覆蓋互聯網醫院、健康消費、健康金融、會員服務和家庭醫生等領域。運營模式上，微醫目前主推線上線下結合的互聯網醫院，線上提供在線醫療服務和遠程會診服務的在線診療平臺，線下為群眾提供實體醫院，開放民眾進入提供與醫生面對面問診咨詢服務。微醫盈利模式也主要分為醫、藥、險3個模塊。就醫方面，一般用戶的掛號不收取任何費用，但如果需要掛指定的專家號則需要收取一定費用，該收入由醫生與微醫共同分配，醫生提取70%，微醫則提取30%，用于企業日常運營管理；藥品方面，微醫提供網上購藥服務，與多家藥品生產和流通企業深度合作，以互聯網醫院為新的藥品終端，用戶可以線上支付，微醫會將藥品送貨上門；商業醫療保險方面，微醫連接875家醫療機構的信息系統和國內主要大型商業保險公司的理賠系統，微醫還建立健康賬戶支持診療一站式結算、基礎醫療保險、商業保險理算賠付、理財產品購買等服務。
1.3特征優勢
愛丁醫生是針對特定用戶群體即備孕青年的醫療服務，主打i-MLP的備孕理念，即從Medical（醫學）、Life（生活）、Psychological（心理）這3個方面來幫助用戶備孕，除了專業的醫學指導，還會從用戶生活習慣行為以及備孕時的心理因素等多方位對用戶進行考量。愛丁醫生會從生活習慣上對用戶進行干預和指導，通過手機App向用戶提出健康備孕的建議，如戒煙戒酒、早睡、補充葉酸等，也會向用戶推薦適合的運動調理，特別對于女性群體而言，心理上的輔導更是一種精神上的支持與陪伴，定制化全方位的服務是愛丁醫生的最大優勢。微醫不同于愛丁醫生專注于備孕領域，而是著眼于醫療服務的流程優化，前身是掛號網的微醫的優勢在于掛號醫院資源非常廣泛。截至2016年10月，微醫已經覆蓋29個省份，與2400多家重點醫院的信息系統實現連接，擁有超過1.5億實名注冊用戶和26萬名重點醫院的專家，累計服務人次超過8.5億。微醫在移動醫療服務與實體醫院關系的處理引人注意，二者之間是合作共贏、互利互惠的關系，而不是人們常以為的競爭關系。具體而言，醫院對于線上線下會按比例分配掛號數，只將一定比例的掛號數放在網上，這里是考慮到實體醫院附近的居民，對于他們而言直接前往醫院掛號顯然更為便捷?；セ莼ダw現在移動醫療可以幫助醫院提高運作效率，減少管理成本[5]，同時擴大醫療資源影響力，為實體醫院醫生帶去患者，本身也是向全國宣傳地方優秀醫療資源，同時移動醫療服務為醫院及醫生創造了新的盈利渠道，這也是對傳統掛號量減少的補充。
2移動醫療企業面臨問題
2.1公信力缺乏
當前群眾患病仍是首選公立醫院，面對紛雜的移動醫療服務企業以及大量充斥的醫藥廣告，尤其是近年的魏則西事件，人們不免對這些非官方醫療服務機構的醫生的權威性和專業性表示懷疑。相比之下，公立醫院醫生由于有著官方的培養審核機制，其可靠性、權威性與科學性早已深入人心。事實上，人們對醫療專業性的關注遠高于及時性和便捷性[6]，能否有專業權威的醫生鑒定審查機制，成為移動醫療服務能否被大眾接受和習慣的關鍵。在互聯網時代，個人隱私保護成為人們日益關注的問題，而我國當前很多互聯網企業缺乏隱私保護，甚至時常爆出企業之間買賣個人隱私數據的事件，而且一些疾病對于人們來說其實屬于難言之隱，人們并不希望自己的疾病、身體數據被買賣傳播，這使得很多人對將醫療服務與互聯網大數據相結合的移動醫療服務及其可能伴隨的隱私泄露問題持質疑態度。
2.2企業盈利不足
對于服務特定領域的愛丁醫生，專注于備孕領域，本身也意味著服務范圍受限。從長期來看，用戶的備孕期往往很短暫，孕后就不會再使用了。而且對于大多數人而言，只會生育一到兩個孩子，這可能會導致缺少長期可持續的用戶群體。而且愛丁醫生缺少宣傳，線下的服務與活動也較少，目前服務項目也基本是免費提供，只有遠程咨詢這個唯一的收費項目。而對于服務范圍廣泛的微醫集團，一般掛號不收費，本質上是采用免費提供服務吸引患者、醫院和醫生進入平臺，在有了一定的流量基礎后，再提供健康管理套餐、異地就診全程服務等付費的高級增值服務的盈利方式。事實上，在移動醫療機構創業初期，許多企業都面臨著不同程度的利潤問題。移動醫療服務數量雖多，但成立時間往往不長，還沒有足夠時間吸引留住長期用戶，而培養用戶群是構建生態、保證長期盈利、影響企業生存發展的關鍵。
2.3地方觀念保守
雖然目前國家已經鼓勵放開醫生多點執業，但很多地方政府及公立醫院觀念較為保守，并沒有完全放開，害怕醫生資源流失。這里需要強調的是，新興的移動醫療與實體醫院并不一定是競爭與搶奪資源的關系，完全可以達成相互的長期的合作，移動醫療可以幫助醫院降低擁擠導致的管理負擔，同時提升本地醫療資源覆蓋范圍與影響力，讓本地優質醫療資源得到全國范圍的廣泛的宣傳，同時移動醫療的附加服務也給醫生提供了新的盈利渠道，二者可以實現互惠互利，本質上是行業的效率提高與制度的改革創新。
3移動醫療企業發展建議
3.1政府建全分級診療體系
《十三五規劃綱要》提出：“全面建立分級診療制度，以提高基層醫療服務能力為重點，形成科學合理就醫秩序，基本實現基層首診、雙向轉診、上下聯動、急慢分治[7]?！闭梢哉厢t療服務資源，將移動醫療與分級診療相結合，使移動醫療與實體醫院相互合作。具體可以設計為居民首診在實體醫院，復診在線上移動醫療，先獲得患者健康數據，建立電子病歷系統，讓患者與醫生可以隨時隨地查閱健康數據，另一方面也可以拓展就醫渠道，方便選擇聯系異地專家咨詢就診。而在病人的康復期，可以保證醫生對患者的健康數據的隨時長期監測，線上溝通指導，術后恢復還可以結合社區醫院、家庭醫生等進行服務。而這些都不再需要患者往返醫院，有效降低醫院負擔，方便醫院降低管理費用，方便患者不必來回奔波，同時還能獲得異地更好的醫療資源，不失為解決醫療資源分配不均的有效思路。
3.2政府宣傳引導社會觀念
政府應加大宣傳力度，鼓勵放開醫生多點執業，這對于公立醫院醫生也是提供一種陽光變現的平臺，可以進一步提升人才知識利用率，充分發揮醫療人才的社會價值，同時也能讓醫生憑借其專業能力知識合理合法收取與之相應高低的報酬。醫生在定價上可以擁有一定的自由度，但注意由于信息不對稱也可能存在肆意拉高等問題，因此不能純市場調節，需要受物價局監管。隨著社會觀念的改變，醫生可以不局限于體制內，拓寬自身的發展平臺。同時政府也可以通過招商引資、硬件資源建設、人才優惠政策等途徑幫助移動醫療服務的成長。在移動醫療領域，浙江省走在全國前列，如杭州市蕭山區的中國智慧健康谷、杭州灣信息港的微醫集團，以及桐鄉市政府支持下在烏鎮建立的全國第一家互聯網醫院。
3.3企業拓寬服務盈利渠道
低價吸引用戶與企業發展盈利是一個相互矛盾的難題，這就需要企業不斷拓寬服務渠道。一方面保證突出服務特色的前提下，擴大服務渠道，諸如發展線下服務機構，增加與用戶雙向互動，吸引增加用戶群體規模，保障企業長期可持續發展；另一方面增加各類合作方，實現多方共贏。微醫集團目前的第3模塊就是商業醫療保險，移動醫療企業未來可以為患者提供基本醫療保險外的更有個性化的針對患者疾病的商業健康保險定制方案。在分級診療體系的復診與康復階段，需要對患者健康狀況的持續監測，這就需要提供大量可穿戴醫療器械，對于移動醫療服務企業而言，這也是一個市場贏利點，企業可以為用戶提供更多可定制化的價格便宜的便攜式醫療設備提供長期健康數據監測[8]。筆者對移動醫療未來發展的建議是，移動醫療服務不應局限于提供掛號服務，更應充分合理地利用醫療大數據，建立針對患者疾病、位置等信息的科學引流、精準匹配系統機制，一方面對患者就診提供最佳方案，另一方面促進有限醫療資源的合理配置。
3.4企業加強信任機制建設
互聯網醫院的盈利模式范文4
春雨醫生成立于2011年，算得上是中國互聯網醫療行業的先行者。在各個行業都連接互聯網的今天，互聯網醫療在中國的發展道路并不平坦，至今尚未形成成熟的商業模式。
由于中外醫療體系的巨大差異，春雨醫生很難像很多其他互聯網公司一樣，走照搬國外成功模式的捷徑。在張銳的帶領下，春雨醫生在互聯網醫療的行業探索中不斷升級自己的商業模式?？梢哉f，春雨醫生與競爭對手一起走出了我國互聯網醫療原本沒有的路。
在張銳離開之后，春雨醫生的團隊依然在探索中不斷前行。他們反思著春雨醫生一路走來所經歷的商業模式變革，并試圖在實踐中為春雨找尋新的機會和方向。
他山之石
北京春雨天下軟件有限公司注冊成立于2011年7月，是一家以移動健康（即Mobile Health，簡稱mHealth）為業務方向的移動互聯網公司。張銳、曾柏毅、李光輝三人同為聯合創始人，張銳出任CEO。同年11月，春雨掌上醫生手機應用軟件正式上線。2013年11月，春雨掌上醫生更名為春雨醫生。
CEO張銳本科畢業于中國人民大學，研究生主修新聞專業。張銳曾就職于中央電視臺、京華時報等傳統媒體。2006年，隨著中國互聯網行業的異軍突起，張銳辭去《京華時報》新聞中心主任一職，加入網易，曾經負責網易新聞客戶端、網易公開課、網易論壇等多個產品，辭職時任職網易副總編。
春雨醫生的另外兩位聯合創始人中，曾柏毅是有道詞典創始者，出任春雨醫生CTO；李光輝曾任中國伽瑪集團香港有限公司中國區總代表，出任春雨醫生COO。
2011年5月，張銳覺得“如果再不出來創業，以后就沒機會了”，于是他辭去網易副主編一職。創業前，張銳對各行各業進行了一定的研究和分析，決定“不做社交、不做一般工具應用、不做游戲”。在“三不”標準下，張銳瞄準了當時競爭尚不激烈的醫療領域。張銳認為，醫療是剛性需求，但醫療資源短缺卻一直是中國社會最嚴重的問題之一，于是他決定在這個藍海領域創業，創立了春雨醫生。
醫療是一個傳統且復雜的行業。春雨醫生的三位創始人都不是醫療行業的相關從業人員。然而在張銳看來，這正是春雨最大的勢。如果創始人具有醫療行業背景，春雨反而可能會走彎路。張銳認為，首先，醫療行業從業者會站在醫生、醫院的角度去思考，很難從用戶、市場的角度出發；第二，醫療問題解決辦法也可以嘗試通過醫學專業之外的其他方向去探索，例如，從宏觀的層面或者從互聯網視角去解決醫療問題。春雨醫生選擇從互聯網視角出發，希望能夠探索出不一樣的醫療道路。
張銳把春雨的商業模式總結為三個階段：“賣問題”、“賣醫生”和“賣保險”。
“賣問題”
“賣問題”是指春雨通過回答用戶提出的醫療相關問題來提供服務。春雨醫生移動端上線初期，主要向用戶提供“自診”和“輕問診”兩種服務，軟件和服務全部免費。迄今為止，“賣問題”是春雨醫生貫穿始終的核心業務模式。
春雨成立初期將產品定位為診前咨詢，產品功能主要體現在“自診+問診”，春雨試圖以“賣問題”來滿足被長期掩蓋的“醫患交流”的用戶需求，并嘗試通過“免費+增值”的模式來實現盈利。
自診
自診，是指用戶通過春雨應用查詢自己的癥狀，根據查詢結果做簡單的自我診斷，一般是針對較輕的病癥或常見病。自診是春雨醫生初始版本中最為重要的功能之一。當用戶感到身體不適，打開春雨“自診”平臺，選擇自身對應的癥狀，根據春雨給出的提示，進行自診。如果用戶同時出現多種病癥，還可以在多癥狀查詢中進一步自診。若病癥復雜嚴重，春雨會建議用戶前往醫院就診。
2012年7月，春雨將自診平臺從靜態資料庫升級為動態數據庫，引入了智能搜索與排查的算法，將自診服務從個人學習升級為人機交互。所謂“靜態資料庫”是指以固定的醫學典籍和案例為基礎的醫療數據庫。相應地，“動態資料庫”是指在原有的靜態資料庫基礎上，隨著人類醫療事業的發展不斷更新擴大的醫療數據庫。
2013年10月，春雨掌上醫生4.0版本上線，主打病患自查的智能搜索自診服務。醫療移動軟件能否實現精準有效的自診不僅需要依靠軟件存儲的醫學典籍來實現，還需要大量的動態數據來支持。為此，春雨醫生采購了美國疾病預防與控制中心的40萬病例樣本庫，翻譯成中文后嵌入到了春雨自診數據庫。這個40萬的樣本庫記錄了美國醫生近10年來對于大多數常見病的基本診斷用藥方案和患者生理數據。在動態數據庫的支持下，春雨自\平臺根據患者的癥狀、年齡、性別等各種差異化的數據，推導出患者可能患的癥狀，同時盡可能地實現了差異化與智能化。每種癥狀后面根據中國的醫藥品類附有用藥方案，并標注藥品化學名，便于用戶在國內市場查找同類藥品。
輕問診
輕問診，是指用戶根據自己的病癥通過春雨平臺在線向醫生進行咨詢問診。春雨會根據問題的具體內容，把問題推薦給春雨平臺上相關科室的簽約醫生；再由相關醫生根據病患描述進一步詢問，最終診斷。病患可以通過語音、文字、圖片三種方式提問，醫生同樣可以通過三種方式進行回答。輕問診主要針對的也是常見病和輕癥疾病。對于疑難雜癥，問答醫生會建議用戶去醫院就醫。
春雨醫生的免費輕問診采取的是眾包模式。用戶通過春雨平臺提問，春雨通過人工智能的方式根據問題篩選出涉及科室，并把問題推送給相應科室的在線醫生。類似于滴滴打車的模式，如果有多名合適的醫生在線，醫生們也會通過搶答的方式來獲得問題。同時，春雨的后臺有一系列算法，會根據醫生的級別，以及醫生過往的問題記錄、用戶反饋進行調整。
自診主要通過人機互動來實現，而輕問診則需要有真實的醫生在線上與用戶進行互動。使用春雨醫生的第一批簽約醫生是春雨主動邀請來的。春雨的平臺做大之后，自然而然地吸引了更多的醫生加入到平臺之上。與春雨醫生簽約的醫生依然屬于其所在醫院，利用各自的碎片化時間在春雨醫生的平臺上解答用戶醫療問題。
春雨從兩個方面來判斷醫生的質量。第一是醫生來源，即醫生來自于什么等級的醫院。春雨醫生副總裁林曉表示，春雨平臺上的來自三甲醫院的醫生比例是高于全國同行業互聯網醫療公司的平均水平，二甲醫院醫生比例也高于全國平均水平，一甲醫院醫生比例低于全國平均水平。第二是醫生級別。林曉表示，春雨的主任醫師比例高于全國同行業互聯網醫療公司平均水平，副主任醫師比例略低于全國平均水平，主治醫師比例高于全國平均水平，住院醫生比例是略高于全國平均水平。林曉認為，在輕問診的服務中，主力軍在主治醫生、住院醫生等基層醫生中，因此主治醫生和住院醫生的比例較高。春雨的主任醫師主要服務于春雨診所的線下坐診。
春雨會對平臺上的醫生進行四重認證：醫師資格認證、職業資格認證、科室電話認證和本人手機認證，以確?；卮饐栴}的是醫生本人。輕問診對于用戶是免費開放的，為了鼓勵醫生到春雨醫生的平臺上來回答問題，春雨自掏腰包為每個得到回答的問題提供一定的現金鼓勵，直接支付給醫生本人。在林曉看來，除了現金激勵外，年輕的醫生還可以在春雨的平臺上向資深的“大?！贬t生們拜師學藝，通過請教問題和相互切磋來增加自己的醫術水平；資深醫生收入高，名氣大，可以通過春雨的平臺接觸到更多的疑難雜癥患者，在治療病患的同時，精進自己的醫術。截至2015年12月底，春雨擁有41萬名公立二甲醫院以上的專業醫生。
2011年11月，春雨醫生的應用軟件到智能手機應用商店之后，正式進入到移動端軟件市場。當時，我國市場上沒有與春雨醫生模式類似的移動端醫療問診軟件。春雨醫生的上線迎合了有自診和輕問診需求的用戶，加之鮮有競爭對手，上線兩天時間，有2萬余名用戶下載，注冊用戶為7000人。這是春雨醫生的第一批用戶。截至2015年12月，春雨平臺集聚了9200萬名激活用戶。
春雨輕問診運營的最初階段采取的是免費的模式。剛上線時，每名用戶每天只有一次提問機會，1小時之內收到醫生的文字解答，可以繼續追加提問。后面，隨著簽約醫生數量的增加，春雨醫生逐漸放開線上問診的名額限制。
2012年4月，春雨推出博士診所項目。這個項目主要是為了吸納擁有博士學歷的年輕醫生。這樣的醫生，因為年輕、工作年限短，可能在醫院的收入并不高，所以愿意加入到春雨的平臺，通過回答病患問題來獲得額外的收入；同時，因為擁有博士W位，他們更容易被用戶接受。
博士診所項目主要提供兩種服務：一是通過春雨醫生移動端應用軟件進行的線上醫生輕問診；第二，用戶還可以預約醫生時間，通過電話實時咨詢，每次通話15分鐘，價格為60元/次。博士診所中簽約的醫生必須擁有醫學博士學歷（或副主任以上職稱）。
2012年8月，春雨推出用戶自由定價體系。在醫院體系中，每項醫療服務的價格都是被審批確定的，每位醫生的掛號費都是根據不同的級別分門別類設定好的。在春雨的用戶自由定價體系中，在所有開設的科室中，用戶可以根據自己對醫療服務的質量和時效性的需求，選擇從免費到25元不等的支付范圍。醫生在看到用戶的需求以及報價之后，選擇是否提供相應的服務。醫生在接受用戶報價，并提供服務之后，春雨將用戶支付扣除運營成本后的余額返給醫生。此外，用戶還可以支付一定金額的費用向指定的醫生進行圖文或者電話咨詢，不過所付金額全部歸醫生所有，春雨并不從中獲利。
支付更高費用的用戶，問題被解答的時間會進一步縮短。如果用戶支付后醫生沒有來得及回答，費用會返還到用戶的賬戶。以春雨皮膚科為例，根據相關報道，試營運階段，在0元的出價中，9個小時內有5%的問題被醫生回復；支付6元的用戶中，6小時內就有80%的問題被醫生回復；支付了18元的用戶中，兩個小時內，所有的問題都被答完。為了幫助用戶快速地確定一個雙方都滿意的價格，春雨醫生把醫生前一天所有價格下的平均回復時間和平均回復率統計給用戶，以便于用戶可以根據自己的需求出價。
經過兩年多的摸索，截至2013年底，春雨醫生積累了1400萬用戶和1萬名醫生之后，日均問題量超過2萬個，并一直沿用用戶免費，春雨通過現金激勵醫生的輕問診模式，只有在增值服務上，例如私人醫生等服務，才收取部分費用。醫生每回答一個免費問題，春雨醫生都會向醫生支付一定的現金。在春雨看來，這種支付不是補貼醫生，而是激勵醫生加入到春雨平臺的醫患互動中來。在這過程中，春雨已經構建了相對成熟的線上輕問診模式，并考慮向商業化的盈利方向發展。為此，春雨面向市場做了調查研究。在中國的4個城市對輕問診收費模式進行市場調查，抽樣2000人。調查結果顯示，如果春雨對輕問診服務進行收費，90%的用戶接受付費，并表示愿意為每一個問題支付20元。當時春雨醫生的在線提問為每天2萬余個，如果按單價20元計算，僅輕問診一項將為春雨醫生帶來超過40萬元的日均收入。于是，春雨醫生的團隊決定執行收費策略。
經歷了前期的探索和調研，2013年12月底，春雨醫生更新了應用版本的同時，開啟了大范圍收費的會員模式。用戶可以自主選擇是否支付8元成為春雨的月度會員。8元/月的定價是根據醫生的接受度、用戶付費轉化率和提問頻次綜合測量得出的結果。同普通用戶相比，會員可以在會員期限內每天24小時不限次數地向醫生免費提問咨詢，并且春雨保證，每個會員的問題都可以在20分鐘之內得到回復。非會員仍然可以使用春雨的基礎功能，比如搜索、自查等，但免費咨詢次數受到限制，被設定為10天1次，同時得到醫生回應的順序也將排在會員之后。另外，如果在10天內用戶想進行第二次提問的話，春雨則將按照每次6元的標準進行收費。會員制是春雨對全面收費的一次嘗試。
2015年4月，春雨醫生推出空中診所服務，允許醫生對醫療服務進行自行定價?？罩性\所，顧名思義，就是讓醫生在春雨的平臺上開設線上診所。醫生可以在空中診所直接與用戶進行交流，回答問題，還能夠自定義差異化服務。空中診所中提供的每類服務均由醫生自行定價收費。用戶可以根據醫生的定價選擇指定醫生以及相應的醫療服務，如在線交流或者付費電話；或是付費預約某個醫生線下看病等。
空中醫院本質就是，在免費輕問診的基礎上，加上可付費問診的業務。春雨的醫生評價體系包含兩個維度。第一是醫生的專業程度。在問診的時候，醫生能不能清楚地表達自己的觀點，準確地判斷病患的病情，春雨內部有一個學術專業委員會來就此評判醫生的專業程度。學術專業委員會里面的委員都是各個科室里面的頂級醫生。第二是用戶的反饋。春雨平臺上的簽約醫生對待病患的態度可以通過用戶的評價得到反饋，這點是公立醫院對醫生的考核指標中所沒有的。
截至2015年12月的最新版本，春雨用戶每天可免費進行多次提問，一般情況下會在6分鐘內得到相應專業醫生的回答，但是免費情況下，用戶不能自選回答問題的醫生。如果選擇指定醫生，用戶需另外付費。
無論是通過大數據和智能運算不斷完善的自診，還是通過服務模式更新不斷升級的輕問診，都是用戶帶著自己的問題來到春雨醫生的平臺來尋求解決。在張銳看來，“賣問題”是春雨醫生商業模式的第一個階段。截至2015年12月底，每天33萬個醫療問題在春雨得到了專業醫生解答，春雨平均每分鐘回答229個問題。4年來，春雨幫助用戶共解決9500萬個醫療問題。這一數量遠遠超過了全球首個IPO的在線問診公司Teladoc。
自診和輕問診都屬于線上問診。線上診斷是目前互聯網醫療的主要營業模式之一。這種業態的出現也正是迎合市場的痛點。在線“問診+自診”的遠程線上診斷模式不僅可以節約用戶尋醫問藥的時間，而且可以使得患者通過更加便利的方式進行自查及與醫生溝通，同時幫助用戶隨時調用全國乃至跨國的醫療資源，這在傳統醫療生態下是很難實現的。
“賣醫生”
“賣問題”的業務模式幫助春雨醫生大大地增加了用戶人數和簽約醫生人數。但是其商業化道路并不平坦，既難以讓用戶買單，又難以讓社會保險買單。在張銳看來，中國的消費者并不習慣為服務買單?！百u問題”是以免費模式開創市場的，一旦開始收費很難在大范圍內被已經習慣免費的用戶接受。此外，在中國現有的醫療保險體系下，社會保險也幾乎不可能為網上問診付費。
張銳發現，用戶愿意在免費的前提下，頻繁使用春雨進行線上問診，但是在全面收費的情況下，可能僅有10%的用戶繼續使用春雨“輕問診”服務。在這樣的條件下，張銳決定改進春雨的商業模式，希望能夠通過醫生的專業知識和經驗技能吸引用戶付費。這種商業模式，被張銳稱作“賣醫生”。
商模式
春雨醫生首先考慮通過醫生推薦的方式把合適的醫療周邊產品推薦給需要的用戶，并在春雨的平臺上通過電商模式進行銷售。張銳發現，隨著用戶群和醫生數量的擴張，在2013年初的1000萬用戶中，約有40%是有懷孕育兒需求的用戶，這部分用戶在每日活躍用戶中也占有很大比重。同時，母嬰相關醫生的數量也很大。于是，春雨希望醫生能夠根據自己的從業經驗以及對相關商品的了解，向用戶推薦適合其實際狀況的商品。這樣，用戶可以得到適合自己的商品，醫生可以通過分成來優化在春雨平臺的收入模式，春雨可以進一步試探盈利模式。
2013年5月，春雨醫生推出一款新的手機應用軟件“春雨育兒醫生”。用戶定位于備孕、孕期的準父母以及0-6歲兒童的父母，為用戶提供育兒領域專業的醫療健康服務以及基于個人需求的電商服務。與“春雨醫生”手機應用相類似的是，用戶同樣可借助“春雨育兒醫生”平臺向醫生問診。不同于“春雨醫生”的是，“春雨育兒醫生”增加了“物品來幫忙”這個功能選項。這個功能基于用戶個人狀況為母嬰推薦相關的商品，用戶可以直接點擊物品進入購買頁面。例如用戶預先填寫的寶寶的年齡、性別等信息，春雨會根據寶寶成長情況推薦寶寶每周所需的物品，如為孕40周的母親推薦產婦一次性內褲，為5個月零1周的男寶寶推薦耳溫槍等。再比如，醫生在為用戶診斷的時候發現某個兒童缺鐵，會向兒童的母親推薦含鐵的奶粉，該患兒母親可以直接在春雨育兒醫生的應用中購買。春雨希望醫生推薦的醫療周邊產品是建立在用戶真實需求基礎之上的。
尋醫導藥
所謂導藥模式，是指藥品導購，通過在線問診平臺服務后，用戶需要選購藥品，這些藥品在哪購買更方便，平臺能結合 LBS 模式 （Location Based Service，即基于位置服務）引導用戶在附近的醫院或藥房購藥。甚至直接通過藥店的電商平臺，在線購藥，送藥到戶。而在線問診平臺也將從中收取傭金。在線問診平臺在匯集了醫患兩大資源之后，可以將業務服務進一步延伸至藥品導購服務。導藥盈利模式的關鍵點在于能否有效整合藥店資源。
在進行線上問診的過程中，春雨發現，自診和輕問診之后，約30%的用戶在與醫生的交流中已經解決健康問題，另外有5%的用戶會根據輕問診醫生的建議去醫院進一步診斷，還有約65%的用戶，會在問診醫生建議下，產生購藥需求。只有咨詢過程而沒有發生后續解決問題的步驟，不能算是一個完備的醫療過程，而將這個過程完善化的關鍵，就是將移動購藥發展起來。春雨希望同專業的醫藥企業合作，打造“線上看病，線下買藥”的醫藥O2O閉環。
2014年9月，春雨醫生與好藥師網上藥店達成戰略合作。春雨醫生在其手機應用軟件中向用戶提供藥品推薦和購藥服務，同時好藥師將會借助春雨醫生的平臺優勢，為用戶提供精準便捷的購藥指導。好藥師是九州通醫藥集團的全資子公司，專注于醫藥電商B2C業務，在線上購藥方面得益于九州通的醫藥行業優勢和醫藥配送體系。
用戶在春雨醫生應用完成與專業醫生的咨詢之后，若溝通過程中，醫生提到了某種藥品，咨詢界面底部將出現相關藥品及購藥信息，用戶點擊后即可進入好藥師購藥界面，可直接下單完成購藥流程；若醫生未提到某種藥品，系統也會根據醫生對用戶所患疾病的判斷，推薦對癥的藥品。用戶在春雨醫生形成藥品的購買需求后，好藥師直接將需求分發給合作藥店中離用戶最近的藥店，由該藥店為客戶進行就近配送。
2015年7月，春雨醫生與仁和集團旗下叮當快藥達成戰略合作。叮當快藥是提供免費送藥上門的醫藥O2O企業，藥師會為用戶提供24小時用藥咨詢解答。其藥品服務內容基本涵蓋了家庭用藥和急性用藥的大部分品類。實現合作之后，叮當快藥正式接入春雨醫生在線問診服務，用戶在叮當快藥首頁，即可直接進行問診咨詢。同時，春雨應用以頁面嵌入形式至叮當快藥網上藥店。用戶購藥后，叮當快藥把用戶需求分發給合作藥店中離用戶最近的藥店，由該藥店進行就近配送，力爭做到在28分鐘內把藥送到用戶手中。
春雨醫生在賣周邊商品以及藥品的過程中，發現很多用戶愿意跟醫生產生一對一的、長期的、穩定的醫療咨詢關系，并愿意為這樣的固定關系付費。于是，張銳開始思考，所謂賣周邊商品、賣藥品，賣的都是醫生的專業能力和從業經驗的附加價值。那么是否可以嘗試直接賣醫生的專業能力和從業經驗呢？
私人醫生
張銳對比研究了中外的醫療體系發現，中國醫療延續了蘇聯的醫療體制，是結構化的，以組織為單位。在中國，提到就醫看病，大家首先想到的是去醫院。如果問到中國當下名醫，專業外人士很少能提及一二，民眾更為熟悉的是協和醫院、301醫院等知名大醫院，但是相比之下，歐美國家醫療體系的基礎單元是醫生。美國人去看病的表達不是“去醫院”，而是“看醫生”（see a doctor）。在美國的初級醫療系統下，每個家庭甚至每個人都有一名私人醫生（primary-care physician， 簡稱PCP），私人醫生與家庭之間有很強的關聯和互動。中國沒有相應的體系，那么私人醫生在中國是否可行呢？
在2014年4月，春雨醫生推出的“空中診所”中，包括了私人醫生服務。醫生為自己定價，價格范圍是每月的私人醫生服務從幾十元到幾千元不等，患者可以聘請一位私人醫生。簽約成功后，醫生會在初次交流中為患者建立私人健康檔案，告訴他每天需要記錄的數據，醫生通過數據長期監測用戶的健康狀況并給出意見。根據動脈網的信息，在春雨平臺上，三甲醫生更傾向于設定較高的單價，而普通醫生更樂意于花費時間回答用戶免費咨詢來獲得收入，通過便宜的收費和更好的服務來贏得用戶。如私人醫生定價最高的是協和的劉炳巖，為9999元。
隨著私人醫生業務的發展，春雨醫生進而推出家庭醫生。家庭醫生為一個家庭中的所有人建檔。醫生對整個家庭的健康狀況都有所了解，例如家庭成員有哪幾位，年齡分別是多少，各自的過敏史以及病史是什么。
此外，春雨醫生的“私人醫生”服務也非常受到企業客戶的歡迎。面向企業的私人醫生主要服務兩類大客戶：第一，大型企業通過為自己的員工購買私人醫生企業服務，來幫助員工管理健康。第二，企業為客戶提供增值服務。諸如汽車4S店、地產、金融、保險等行業企業均與春雨洽談為客戶購買私人醫生產品的業務。
2015年2月，春雨醫生了“服務型電商”新模式，這個模式全稱叫“私人醫生干預指導下的服務電商”。這個模式包含兩塊，一塊是“私人醫生”服務，包含“在線咨詢、電子健康檔案、社區”等，這是對春雨私人醫生業務的升級，另一塊是在線指導你購買藥品和健康產品，這是對春雨醫療周邊業務的升級。這個模式的理念是通過“私人醫生”服務建立患者和醫生之間的強關系?；颊哂枰宰约旱乃饺酸t生充分信任，醫生則可以用自己的專業知識，根據用戶身體和疾病的狀況為其推薦相關商品和藥品。
2015年5月，春雨醫生宣布在北京、上海、廣州、杭州、武漢5個城市開設25家線下診所，邀請來自三甲醫院的主任醫師坐診線下診所，采取私人醫生服務年費制度，診斷不額外收取費用，并且支持部分藥品醫保報銷，售價為每年980元。春雨開設線下\所，就是希望能夠將檢查、開藥、手術、住院等線下就醫的部分，完整納入到春雨服務中來。這意味著春雨醫生的私人醫生服務從線上走到了線下。
春雨線下診所屬于簽約合作的眾包形式。春雨與具有閑置醫療資源的醫院或醫療機構資源合作，比如租用醫院閑置的辦公室、醫療器械以及相關用具等。醫生不需要全職入駐，以就近等維度動態坐診，春雨暫時不向醫生收取分成。簡言之，春雨診所與醫院合作，醫院出房子、出設備、出醫療資質，在這些方面春雨不需要花錢自建，以租用的形式付款；春雨提供簽約醫生，以及患者。
醫院網絡
春雨醫生在打造一個自己的醫院網絡。春雨醫院網絡是金字塔形的，共有四層（見圖2）。金字塔最底端是春雨醫生的線上服務，包括移動端和web版本。線上端是春雨的用戶吸納器，是醫院網絡的基礎，解決的是日常的咨詢和健康的問題，同時幫春雨收集海量數據。從下向上第二層是春雨診所，春雨診所采用的是眾包合作制的形式，把已有的線下資源盤活，診所里面解決用戶常見病的診斷需求，但大型的檢查和手術會過渡到第三層春雨醫院。截至2015年底，有兩個基金在幫助春雨醫生做醫療投資，因此春雨會通過控股、入股的方式自建一批春雨醫院。春雨醫院解決的問題不僅僅是常見病，還包括高端復雜的重癥疾患。金字塔的塔尖是春雨國際醫療，通過與國際名醫和知名醫院合作來解決疑難雜癥等問題，收費較高，面向的是高凈值客戶以及企業客戶。
春雨的醫院網絡不同于傳統的醫療網絡。傳統醫院的建立需要蓋房子、聘醫生等。春雨打算以共享經濟的模式通過資源的整合和組織來實現醫院網絡的搭建。
在春雨的醫院網絡金字塔中，從下向上，解決的病癥越重，對醫療資源、服務和專業能力的要求越高，形成了春雨的服務進階。同時，金字塔從上向下，收集的用戶數據和醫療數據越多越龐大，形成了春雨的數據回歸。張銳認為，數據到最后將成為春雨的核心競爭力。
“賣保險”
春雨醫生在互聯網醫療行業道路上摸索演進的過程中發現，互聯網用戶最大的需求是跟醫生建立長期、穩定的醫患關系?；ヂ摼W用戶習慣免費，“賣問題”難以盈利；醫生增加收入要靠平臺補貼，“賣醫生”太過燒錢。那么互聯網醫療究竟應該由誰來買單呢？
張銳看來，互聯網醫療企業最大的買單方不應該是患者，也不應該是醫生，而應該是保險。張銳一直在思考，中國互聯網醫療是否能夠與保險結合起來，這對于春雨醫生是不是一個機會？由此，春雨走上了商業模式演進的第三個階段“賣保險”。
在中國，傳統的醫療產業鏈是由藥廠、醫生、醫院、患者、保險5個環節構成的閉環（見圖3）。以藥品流向為例，藥廠生產出藥之后，不能直接銷售給患者。這是因為醫藥商品的特殊屬性，即決策權和消費權是分離的。藥不同于普通的商品，普通的商品消費者可以自行決定是否要購買，以及購買后如何使用。但是醫藥商品的決策權在醫生手里，醫生又簽約在醫院等組織機構里面。只有在醫院里面，藥品才能通過醫生達到患者手上，特別是處方藥等特殊藥品。因此，在傳統的醫療行業，藥從藥廠產出后，先是進入醫院，再到達醫生處，經由醫生決策診斷，到達患者處，最終由保險公司完成支付。保險是最終環節，也是最重要的環節，因為保險是買單方?；旧?，大多數國家的醫療產業鏈都是這樣的流程。
很多國家的醫療產業鏈是一個閉環，但是在中國，醫療產業鏈是斷裂的。閉環是指保險公司在負責支付的同時，也可以對患者的用藥行為進行監控，即醫生為患者開的藥是否合理，是否可以避免不必要的超額的醫藥費用。
在中國沒有類似的機構，所以很容易出現醫患合謀騙保的行為。例如，醫生為患者開天價藥，然后患者到保險公司報銷，獲得高額的報銷費用，但是并沒有真正的購買或者使用藥品，得到的報銷藥費和醫生分成。這對于中國的保險公司來說是極大的難題。
春雨作為互聯網公司可以幫助保險公司規避騙保行為。
春雨醫生作為互聯網醫療公司，還可以直接和藥廠溝通，適當提高藥品出廠價格，這樣可以提高藥廠利潤；然后通過春雨的平臺把藥品賣給患者，縮減藥品中間的渠道費用，也就減少了保險公司支付的費用。對于處方藥的銷售，春雨醫生可以通過春雨診所和春雨醫院獲得資質來實現。
春雨醫生打算以保險為龍頭，把這個產業鏈重新做一個構架組織，把產業鏈中重負低效的環節去除，通過去中介化降低成本，同時吸引信息流、資金流和物流。張銳認為，在產業結構里面，春雨如果能夠控制住保險，就能夠控制住醫生、醫院、患者。
2015年11月，春雨醫生與中國人保財險宣布簽訂了產品創新戰略合作協議，共同進入健康服務保險領域。具體合作方式上，春雨醫生將根據人保財險客戶群體的特點及不同層級，提供基于線上健康咨詢、春雨診所、權威醫療機構以及春雨國際的分級診療體系服務，提供分級別、標準化的服務內容，支持人保財險進行健康服務型保險產品創新。雖然只是春雨2B業務的一部分，但是這是春雨向醫療保險邁M的第一步。
醫療行業跟保險行業雖然是完全不同的兩個行業，但是沒有對醫療的控制，保險就沒辦法做起來。因此保險和醫療有著非常緊密的關系。
春雨計劃首先跟中國規模最大的幾家保險公司合作，推出門診險。春雨團隊經過調查發現，有51種疾病是固定的占據日常門診的80%的費用。門診險，就是把這51種常見疾病的論斷、檢查、費用全部統一打包，用戶一次性繳費購買。如果在一定時間內遭遇這些疾病，保險公司為用戶的醫療行為付費。在這個過程中，春雨負責對醫療行為進行控制和監管。這類的保險服務主要是屬于春雨針對企業的2B業務。一般是由企業雇主為員工購買。在這個商業模式中，春雨的角色是保險公司的服務提供商，以服務費的模式盈利。
隨著“賣保險”業務的推進，春雨未來還計劃推出自己的保險公司，專門為互聯網醫療服務，屆時春雨的醫療大數據將進一步發揮作用，春雨在保險方面的收入模式也將從服務費轉變為保費。如何推出自己的保險公司？張銳認為，時機成熟的時候，可以通過參股、入股的方式投資保險公司，也可以考慮戰略方向一致的保險公司的入股。
互聯網醫院的盈利模式范文5
一、我國醫藥電子商務的發展現狀
（一）獲得醫藥網上交易資格證書的企業總數與網上藥店總數呈現高速增加趨勢
據國家食品藥品監督管理總局數據顯示，截止到2014年12月，全國共有353家企業擁有《互聯網藥品交易服務資格證書》，比上年同期增加154家，開創了歷史新高。從業務形式來看，B2C（向個人消費者提供藥品）的發展最為迅猛，全國累計共有264家企業擁有交易證照，比上年增加127家;B2B（與其他企業進行藥品交易）的發展比較緩慢，全國累計共有73家企業具有交易證照，比上年增加22家。從我國第一張醫藥電商牌照發放開始，到2010年獲得交易資格證書的企業數增加到23家，網上藥店增加到10家，中國醫藥電商發展一度十分緩慢;但是截止到2015年7月，我國獲得醫藥網上交易資格證書的企業為442家，網上藥店329家，獲得網上交易資格證書的企業和中國網上藥店數量呈現高速增加狀態。
（二）我國醫藥電子商務規模呈逐年上升趨勢
雖然當前國內的醫藥電子商務仍處于起步階段，但是規模已經呈現逐年上升的迅猛發展趨勢。 2014年之前我國法律法規規定不得銷售處方藥品，但是自2014年頒布的《互聯網食品藥品經營監督管理辦法（征求意見稿）》初步放開處方藥網上售賣以來，大大刺激了醫藥企業開展互聯網經營的積極性，醫藥電商建設進程也在不斷加快。據工信部資料顯示，2011年我國醫藥電商市場規模為4億元，2012年增至16億元，2014年達到68億元，逐年呈現高速上升趨勢。此外，目前我國醫藥第三方交易服務平臺發展速度也在加速，2014年全國共計有16家平臺擁有交易證照，在上年基礎上增加了5家，體現出了良好的發展形勢。
（三）目前醫藥電商以B2C模式發展為主
據艾瑞統計數據顯示，中國醫藥電商B2C市場規模從2009年開始急劇增長，到2012年增速逐漸放緩，并呈平穩增長趨勢，2015年中國醫藥電商B2C市場規模預計將達到160.6億，年增長率58.9%。2015年醫藥電商交易額增長率也將接近60%，增速高出網絡購物市場整體40%左右，由此看出我國醫藥電商B2C模式發展較快。對于企業來說，獲得C證即可開展B2C業務，大多數企業獲取網售牌照不是難題，難在盈利模式的突破。自營式B2C盈利模式是以銷售價差為主，可以攫取產業鏈利潤;平臺式B2C盈利模式以收取流量傭金為主。目前，由于醫療領域市場規模大，涉及消費者購藥的應用場景、服務承接者、服務內容、盈利模式等相關問題，短時間內社會企業難以解決，而且這個行業本身需要長期策劃、研究、準備，只有滿足用戶需求的商業模式才能立足市場，獲得資本的青睞，所以O2O模式依然處于探索階段。可見，B2B，O2O模式雖是未來醫藥電商發展趨勢，但目前仍以B2C模式為主。
二、中國醫藥電子商務發展過程中存在的問題
（一）我國醫藥電子商務信息化水平仍處于初級階段
目前我國醫藥電子商務尚處于起步階段，信息化水平依然較低，醫藥電商行業信息化建設時間短，企業內部實現計算機統一管理仍難以實現。據中國市場調查研究中心數據顯示，已建設電商平臺的醫藥企業用作“宣傳本公司醫藥產品”的占3%，“網絡銷售藥品”僅占1.8%，“其它方面”占0.6%，由此看出醫藥企業建設電商平臺用于實際交易方面規模較小。而且目前多數醫藥流通企業電商平臺尚未建立，技術發展緩慢，對外信息化低，醫藥電商企業總體發展較慢。此外，與歐洲發達國家相比，現今我國尚未出現一家信息化水平較高的綜合性企業。但國外如美國沃爾格林是一家高度集中的食品、藥品大型零售企業，其信息化綜合水平高，發展迅猛，規模巨大。截至2015年5月，該公司凈盈利從上年同期7.14億美元增至13億美元。
（二）醫藥電子商務的相關政策法律法規仍不完善
近些年，國家出臺了一些醫藥方面的法律法規，卻對運行中醫藥電商最核心問題的規定少之又少，如各當事人之間的法律關系、電子交易安全性等問題，均缺少法律依據。2014年8月，安徽省食藥監局聯合多部門在全省范圍內開展了“藥監網劍”的活動，以加強互聯網藥品銷售的監管，嚴厲打擊網上銷售假藥與違法售藥的行為。2015年1月，安徽省食品藥品監督管理局又查處了21家不法醫藥網站，公開了這些網站的不法分子通過互聯網散布虛假廣告信息，以低價和夸大宣傳效果的方式誘導患者及家屬進行網上購藥，侵犯了消費者的合法權益的違法行為。目前，已關閉了違法售藥網站3家;涉嫌虛假藥品信息的網站4家;移交市局調查核實的網站2家;被曝光警告的網站43家。安徽大量無良商家在網絡售藥被查處說明，我國相關醫藥電商網絡市場的政策法規存在巨大漏洞，急需出臺相應的政策治理。
（三）醫藥電商領域的信息、資金、物流等方面未有效集成
我國醫藥電商的信息流、資金流、物流還未能實行有效集成，主要原因有：一方面交易雙方對網上支付心存顧慮，加之目前缺乏保護交易雙方合法權益的相關法律制度，導致交易時出現“網上談判，網下付款”的怪圈;另一方面大型物流配送中心在醫藥流通領域尚處于建設階段，因而很多醫藥商業公司不得不在醫藥物流層面投入大量的人力、物力、財力，經濟上難以承受。在這方面做得較好的企業有商康醫藥網，它既能提供直接可靠的交易信息，又能提供招商、藥品交易等服務，使社區的小藥店能夠從國際大品牌藥廠直接進貨，購藥變得像“淘寶”一樣輕松。然而，醫藥流通是利潤最薄弱的環節，如果分散的醫藥電商公司都自建物流，會讓不少電商覺得“入不敷出”，從而抑制了醫藥電商的發展。鑒于上述原因，我國醫藥電商交易中常常會出現資金流、信息流、物流之間不連貫的現象，降低了實際利用價值，難以保證醫藥商品的高效流通。（四）消費主體群的電子商務意識薄弱我國電子商務市場的消費主體群電子商務意識薄弱，直接影響了醫藥電子商務的發展。當下網民數量較多的是年輕群體，他們的醫藥消費數量少，而老年患者對醫藥購買力度大，數量眾多，卻對網絡購藥了解程度不高，習慣于通過醫院或藥店的渠道購買。據中國食品藥品行業協會調查顯示，傳統購藥主體主要集中在50歲到70歲的人群，而老年患者網絡購藥只占到購藥總人數的8.6%，由此看出消費者電子商務意識的淡薄，加上部分醫藥企業缺乏職業道德，在互聯網中虛假宣傳的現象也屢屢發生，嚴重制約了醫藥電子商務的發展。如2015年4月，顧客王先生在網上1號店買的云牌破壁靈芝孢子粉， 產品外包裝上注明（產品具有）保健功能、適宜人群等內容，生產單位為綿陽某農業科技有限公司，執行標準為GB/T293442012，并注明為GMP達標企業、“軍工級”等字樣。但王先生服用后身體發熱，頭痛，發虛汗等現象出現，隨即就醫發現，該藥品生產廠商并未取得食品、保健食品及藥品生產許可證，在國家食品藥品監督管理局網站上查不到認證信息，涉嫌虛假宣傳。此外，網絡售藥是眾多患者對自己身體狀況不了解的情況下購買，在無專業醫師的指導下用藥，也會對消費者的身心健康造成較大的安全隱患。
三、完善我國醫藥電子商務的改進措施
第一，充分發揮政府的監管職能，提高發展標準。政府要加強對市場的監管力度，要把保障民眾的生命健康和安全放在第一位，嚴格審查開展B2C醫藥電商企業的資格，并對流通的相關醫藥產品，要通過GSP的資格認證。要盡快形成事前、事中、事后的監督制度和清晰的監管流程。事前監督主要包括網上銷售企業資質、產品類型和質量以及醫療電商企業硬件環境監控和網絡安全等監管，向企業頒發相應的資質證書來確定;事中監管是跟蹤管理網絡醫藥電子產品的質量、網絡電子的交易情況，并根據電子商務平臺了解企業及其產品的動態，盡快對相關的產品進行清理、核對;事后監管主要結合電子商務用戶監督和消費者，通過政府監管、企業自我檢查和接受用戶實現事后監督報告的目標，最終形成整個跟蹤系統。
第二，建立健全醫藥電商物流配送體系，深化電商醫藥企業與第三方物流的合作。目前，我國傳統醫藥流通每年平均周轉4次 ，流通費用為12.6%，最高為30%，而美國醫藥行業每年平均周轉15次，費用率為2.6%。良好的物流配送體系對我國醫藥電商發展有著重要作用。為此，首先應建立起以城市為中心的醫藥物流配送網絡，借助藥品零售店，依靠物流運輸設施，支持發展第三方醫藥物流，完善GSP體系;其次要利用已取得醫藥物流配送資格及設施進行配送，對不具備自主配送條件的，可與第三方醫藥流通企業聯手，或與具備醫藥物流配送的第三方物流公司合作;再次要加速現有物流的體系建設，提高物流企業配送的效率，高效地融合營銷渠道上下游資源，進而提高訂單處理能力，縮短配送過程中的時間，降低物流運輸成本，最終實現自動化、信息化和效益。
第三，建立第三方企業交易的電子商務平臺，為醫藥電子商務提供良機。目前，我國還沒有建立起真正專業意義上的醫藥電子商務系統，基于此，將我國存在由多渠道、多環節、“人人接觸”的方式轉向單一渠道、單一環節、“人機對話”方式，使醫藥購買決策更集中。這樣，既可以降低藥品成本、縮減中間環節、降低藥品流通成本，也使得購買藥品更方便，藥品的庫存率降低等，最終為決策提供有力數據。通過第三方的電子商務為我國眾多企業提供服務平臺，引導我國分散及信息化基礎不高的企業會員進行電子商務活動，使制藥企業能更好地規劃生產、降低庫存，進而使下游流通環節分享公共平臺的醫藥信息資源，并能獲得更為穩定的貨源保障，價格更低的貨品供應。盡管目前國內缺少較成功的案例，但它依然是是我國醫藥電子商務發展的趨勢，如九州通、海虹醫藥、民生醫藥等已經探索出一些發展路徑，并取得一定的成績，但還沒有發展成為影響力較大的醫藥電子商務平臺，更不能發展成真正具有專業意義上的第三方電子商務交易平臺。只有建立真正具有專業意義上的第三方企業間交易的電子商務平臺，才能為有實力的大企業進入開展醫藥電子商務創造良機。
互聯網醫院的盈利模式范文6
關鍵詞：分級診療；醫療機構；醫保部門；政府；聯動性改革
分級診療是指按照疾病的輕重緩急和治療難度對其進行分級，不同級別的醫療機構明確分工，形成“小病在基層、大病到醫院、康復回基層”的就醫格局，將各級醫療機構的功能發揮到最大，提高醫療衛生服務水平，實現醫療資源的合理配置［1］。實現分級診療的高效衛生服務體系是深化我國醫藥衛生體制改革的核心戰略,其不僅是落實“?；?、強基層、建機制”的必然要求,也是提高體系整體服務效益和資源利用效率、增強醫療保障資金可持續性的有效途徑,對于方便群眾看病就醫、減輕群眾醫藥費用負擔具有重大而深遠的意義［2］。但部分地區在實施分級診療過程中，上下級醫院由于硬件設置的限制，沒有建立信息化共享平臺，上下級轉診醫院間不能共享就診和檢查信息，易造成重復檢查浪費資源，降低就醫效率；分級與轉診制度造成病人“流失”，而通過病人進行開藥和檢查的“以藥養醫”模式仍然是醫院盈利的主要方式之一，一旦執行分級診療制度，按照制度病人被“轉走”將直接減少醫院和醫生的收入；基層醫療機構的技術，設備，醫務人員水平的參差不齊，傳統觀念的影響等也使得分級轉診難以有效實行?？傊?，醫療機構間較差的聯動性使得既不能共享資源，也不能合理有效地實行轉診制度，也導致分級診療制度實施的效率低。這些問題的凸顯，將直接影響到分級診療制度的順利推行。
1分級診療實施中的聯動性問題
2015年9月14日，國務院頒布《國務院辦公廳關于推進分級診療制度建設的指導意見》，確定了分級診療制度的確立目標和方式。而在此之前，患者都愿意選擇條件好，就診資源豐富的三甲醫院，而基層醫療機構由于數量，資質和傳統觀念影響，患者數量稀少。而在三甲醫院就診的患者中，有超過一半則屬于常見疾病和非疑難雜癥類疾病，這導致大醫院人滿為患，而基層醫療機構門可羅雀。分級診療制度的實施，將很大程度上解決上述問題。但在一些已經實施分級診療的城市和地區，醫療機構間較差的聯動性依然阻礙分級診療制度的實施，具體表現為：轉診過程中病人的就診與病史材料不共享；藥品使用，檢查等互不認可；“以藥養醫”的模式未消除，藥品加成和檢查費用仍然在醫生收入中占較大比重，若執行分級轉診，病人的轉走將造成其經濟來源的“流失”，會直接減少醫生通過“開藥”或“檢查”帶來的收益，醫院則勢必通過其他手段阻礙轉診的正常執行。基層醫療機構水平的參差不齊，醫師水平有限，各醫院間醫保藥品使用規格不統一，檢查設備不一致等因素紛紛阻礙著分級轉診制度的順利實施。積極推行分級診療，在制度的建設和實施過程中適當添加“劑”，如何消除這些阻力，加強醫療機構間的聯動性，也直接關系到分級診療的順利實施。
2分級診療的理論基礎和國內外的研究狀況
分級診療是良好醫療衛生制度運行的結果，是衛生系統的一種良性狀態，需要一系列體制機制的支撐和保障，以實現醫療資源配置和使用效率最大化的目的［3］。分級診療制度的實施，實際是在資源分配的基礎上就醫療資源進行合理分配所展開的討論與研究。如何有效的合理配置醫療資源，加強轉診醫療機構之間的聯動性，提高資源使用效率才是關鍵。國內諸多學者也就其實際情況做了相關的研究。學者在就分級診療對三甲醫院的思考中，說明了三甲醫院在面對分級診療的改革面前，需要“打造醫聯體，創新業務結構和科室，加強與縣級醫院和社會資本的聯動性合作。鄭英等［3］建議利用簽約服務、醫保支付方式等措施，引導需方行為，加強醫療機構間聯動性，包括應進一步加大財政補償方式、醫療服務價格體系、醫保支付方式、薪酬分配機制的調整力度，解決“聯而未動”的問題。國外分級診療主要有兩種模式：一是通過激勵和約束來自由引導的日本模式，不通過強制性地行政命令規定患者就醫或轉診，而是通過經濟鼓勵或者醫保手段對患者的就醫行為進行引導。二是通過政府或市場進行強制規定的美國和英國模式，如英國分級診療的本質是強制分級診療，以患者為中心，以政府機構NH3（國民健康服務體系）主導［4］。國外模式的核心在于通過醫保支付作為調節手段，來達到加強聯動性，提高效率的目的。雖然公立醫院的改革目標早已有了研究和方向，分級診療實施的必要性和意義也有了定論，不過如何消除影響醫院間聯動的因素，加強分級診療下醫療機構的聯動性，減少因醫院利益問題或平臺硬件等因素造成的分級診療無法有效推行，是急需解決的問題。
3醫療機構間聯動性差對分級診療的影響和表現
分級診療制度有效緩解了醫療資源分布不均引起的就醫困難等局面，但醫療機構行政體制的復雜性，分級診療制度的實施會影響原醫療機構盈利模式，醫務人員的收入等。另外，目前醫院間硬件設施與信息平臺不互通，檢查報告不承認，導致在轉診過程中上下級醫療機構存在競爭非協作的惡性關系，造成醫療機構間較差的聯動性。3.1醫療機構之間利益沖突影響轉診制度無法正常實施。醫療機構通過“以藥養醫”，“過度檢查”的盈利模式是新醫改前期醫院的主要盈利模式之一，轉診使得就診人員下降，勢必會造成醫院收入的減少，而醫療機構在利益面前，勢必會起到阻礙作用；即使是符合轉診的病人，在收入減少的情況下，醫院也不愿“放人”。這種競爭非協作的關系阻礙醫院間的聯動性發展，是導致分級診療制度無法正常實施的重要原因之一。3.2診療水平和資源的差異造成轉診困難。三甲醫院病人的持續擴張，部分地方政府花大力氣擴大三甲醫院規模，并不斷擴大三甲醫院的數量。相反，部分基層醫療機構全科醫生由于待遇低，紛紛轉行或離職，而國家和政府對基礎醫療機構的支持力度不足，其就診率漲幅均低于三甲醫院。在此形勢下，基層醫療機構的數量，質量，人力等均得不到保障，若由其承擔分級診療初診的角色，其水平、數量和質量均無法達到首診醫療機構的要求（見表1—2）。3.3缺乏硬件信息平臺。由于缺乏信息平臺對就診數據的支持，在轉診中無法通過信息平臺機制或已有的醫保數據系統來查看轉診病人的病史材料和檢查記錄等，轉診醫院在接納轉入病人中，對于病情的了解只能通過病人口述或參閱傳統病例，無法完整的反應病人的轉診前數據，成醫生對病人病情的掌握有限，重復檢查容易造成醫療資源的浪費，減緩就診效率。3.4公立醫院的傳統體制也是造成現有局面的因素。之一傳統體制下公立醫院結構，未引入市場機制使得目前醫療市場中缺乏良性競爭。而民營醫院的企業性質，沒有政府的扶持，在資源和設備上均無法與公立醫院形成良性的競爭與互補。與此同時，公立醫院缺乏有效的激勵制度和良好的績效考核，醫生獲利方式主要是以“以藥養醫”的模式來進行，政府雖然在首輪醫改的進程中要求醫院恢復其公立性，取消藥品加成和“以藥養醫”的局面，但政府不允許醫療資源引入市場競爭機制的同時在人事制度編制上嚴格限制內的編制，使得醫院在擴大人員編制上，需要靠自己的能力來完成編制外人員的費用，而公立醫院醫生大多無法自有從業，從而“以藥養醫”的局面從根本上無法破解，而利益驅使下的分級診療制度也無法順利推行。3.5醫療機構間缺乏有效的競爭與激勵機制。每個國家分級診療制度的目標都是以整合醫療服務資源，提升醫療資源的使用率，減少實際問題為最終目的。這種整合的過程是一個循序漸進的過程，可分為“金字塔型”三級醫療衛生服務機構和以基礎醫療機構為核心和激勵相容的“網絡型”三級醫療衛生服務體系［5］。目前國內在執行過程中主要以“金字塔”類型為主，但由于醫療機構間的激勵機制尚未形成，也沒有制定競爭機制，導致出現了“聯而未動”的局面。
4對策和建議
4.1公立醫院。加強基層醫療機構數量、質量建設和全科醫生培養，減輕三甲醫院負擔，在上下級醫院設置“科室與診療互補”機制，實行轉診掛號優惠制度，加強醫院間聯動性。加強基層醫療機構，全面提升基層全科醫生的數量和質量，擴大基層醫院的科室設置和覆蓋面。在同一區域內，將基礎科室均設置在基礎醫療機構中，三甲等醫療機構可僅保留治療疑難雜癥等?？祁惪剖遥鸬椒至鳎パa和相互聯動的作用。對于符合轉診的病人在轉診過程當中，下一級醫院可給予免收掛號費。4.2醫保經辦機構。支持醫聯體建設，制定彈性醫保報銷比例，調整和統一藥品目錄。深化醫療聯合體相關機制建設，進一步細化、優化利益分享機制，以醫保報銷制度為切入口，針對分級診療制度制定相應的報銷標準。對于符合轉診規定的病人在執行正確的轉診流程中，會享受到更高比例和額度的報銷標準，從而鼓勵參保人員按照規定的分級診療制度來進行就診。相反，若患者不遵循報銷規定和流程，除特殊約定外，其他費用將不予報銷。對于藥品目錄應統一，尤其是常見病、?？撇?、慢性病等用藥基層醫療機構應滿足藥品供給。4.3政府部門。加大基層醫療機構財政支持，制定合理政策，鼓勵和支持醫聯體建設，促進分級診療制度實施。引導上下級醫院資源的共享，對于不按規定執行的，給予相應的處罰措施。創新整合，結合“互聯網+”的平臺優勢，在分級診療制度的推行下，將所有就診和轉診的數據信息通過大數據平臺的模式進行共享，在符合條件的轉診病人進行就醫的過程中，可通過數據平臺更加直觀地了解到信息病人的基礎信息和就診記錄，從而提升工作效率，減少不必要的溝通。同時，政府應當履行自身的工作職責，切實提高財政補貼力度，有效提高醫生收入。在推行分級診療，取消藥品加成的背后，其最根本的問題在于政府一方面要求醫院恢復其公益性，要求其自負盈虧和自主經營其發展，另一方面財政補貼力度不足，若政府繼續不給予公立醫院相應的財政支持，同時要求公立醫院取消藥品加成并強制推行分級診療，則最終的局面則是醫院破產或醫生行業的蕭條。
5結語
分級診療制度切實的解決醫療資源分配不均引起的看病難，看病貴問題。但切實有效的推行好分級診療制度，加強醫療機構的上下級聯動性，提高效率，切實減少患者的就醫成本才是最終目的。作為醫療機構，政府，醫院都有義務和責任來協助推行分級診療制度，找出問題并且合理的解決，才是保證分級診療制度有效實施的基本前提。
參考文獻
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