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企業并購流程范文1
[關鍵詞] 橫向并購； 供應鏈流程； 流程整合模型
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049
[中圖分類號] F271.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03
1 引 言
縱觀國內外關于企業并購和供應鏈整合的研究，不難發現關于企業并購的大量研究主要集中于以下幾方面：企業并購的動機，企業并購行為的決策，企業并購行為間的相互影響，企業并購與產品生命周期和經濟周期的關系，企業并購對整個行業和經濟總體的效應，企業并購對外部社會福利的影響，并購后企業內部的成本、產出、市場和價格的變動，并購后的企業內部資源的整合等方面。然而，這些研究僅涉及到并購對于參與并購雙方企業的影響、并購雙方的重組和協同等[1-2]。并沒有從系統的角度來研究企業并購對參與雙方所處供應鏈的影響，以及主導企業的供應鏈和被并購企業的供應鏈之間的整合，也沒有研究并購后雙方之間供應鏈流程的整合等問題，而以上問題在實際中卻成為急需解決的問題[3]。
2 供應鏈流程整合分析
2.1 供應鏈流程的本質
供應鏈包含了一系列流程，這些流程發生在一個組織內部或供應鏈中不同組織之間，它們結合在一起共同實現客戶對產品的需求。SCC（供應鏈協會）了供應鏈運作參考的SCOR模型。該模型通常包括一整套供應鏈的流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業開發供應鏈流程改進的策略。
2.2 供應鏈流程的差異
不管是Chopra對供應鏈流程的研究，還是運作參考模型對流程的表述，都能得出供應鏈流程是供應鏈戰略的具體實施過程。供應鏈流程是在一定供應鏈結構、文化、組織背景下運行的。所以，不同企業的供應鏈一定存在某些流程差異。供應鏈彼此的流程差異，同時并購給企業供應鏈流程的變化表現為：流程的導向和目標、流程的形式和內容、流程的執行和地位。因此，企業供應鏈流程整合的具體步驟應該包括：用運作參考模型分析企業并購前的供應鏈流程；識別關鍵和核心流程；設計和評估新的流程；選擇流程整合的具體方式；流程整合的實施。同時，還依據訂單履行的延遲時間波動、上下游成員的更新頻率和由牛鞭效應引起的庫存數量波動3個方面進一步提出了供應鏈流程穩定性的判據。
3 識別關鍵和核心流程與設計和評估新的流程
3.1 識別關鍵和核心流程
企業關鍵供應鏈整合是增加在市場中競爭優勢的基礎。因此，識別和分析并購后企業新供應鏈的關鍵與核心流程，尋求企業流程間的協同機會，對于整合供應鏈成敗非常重要。
識別和確定流程整合的重點即關鍵流程的方法，可以根據運作參考模型對流程的描述，采取下列步驟進行[4-5]：
（1） 根據并購后企業供應鏈實施的戰略，設定企業內關鍵流程的判斷標準域。如成本戰略、速度戰略和柔性戰略等，并給出各個判斷標準的相對重要系數。
（2） 根據運作參考模型的表述和并購前后供應鏈流程的基本分析，列出候選的關鍵流程集合。進而得到它們與判斷標準的關聯性，得到關聯性矩陣。
（3） 計算每個流程對企業戰略目標的貢獻和重要系數。
通過分析，得到與并購后企業新戰略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供應鏈流程整合中必須關注的主次順序，從而高效避免整合引起的混亂。識別企業關鍵流程時，另一個重要的任務就是分析并購前雙方供應鏈流程，在現有的流程中識別出有協同機會的流程。
3.2 設計和評估新的流程
設計新的供應鏈流程，其實質是優化利用并購雙方所具有供應鏈的資源和能力。首先，定義和分解并購雙方的能力要素，然后根據SCOR參考模型第二層和第三層論述，配置供應鏈的關鍵流程要素。最后，對供應鏈新的關鍵流程進行評價或模擬，即根據流程的配置，模擬整合后的供應鏈流程運行情況，評估它對供應鏈協同和績效提升的貢獻[6]。
3.3 供應鏈流程整合的障礙
有些因素會阻止外部供應鏈流程的整合，導致信息失真、更長的周期時間、缺貨和牛鞭效應，帶來更高的整體成本并降低了為客戶服務的能力。因此，要采取必要的步驟減少它們，提高供應鏈成員的利潤水平和競爭能力。供應鏈流程整合的障礙如表1所示。
3.4 供應鏈的核心流程
根據蘭伯特、庫珀和帕哥的調研顯示，供應鏈中8個流程被視為重要的流程，而每項流程可以被定義為向內部和向外部的客戶提品和服務的一套行為[7]。這些核心供應鏈流程總結如表2所示。
4 供應鏈流程整合過程
4.1 供應鏈流程整合原則
為了供應鏈流程整合的有效，保證供應鏈流程整合和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求，在供應鏈設計過程中應遵循以下幾條基本的原則。
（1） 戰略性原則。供應鏈流程整合應和企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略指導下進行。另外，從供應鏈的戰略管理的角度考慮，供應鏈流程整合的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性。
（2） 創新性原則。在供應鏈流程整合的過程中，要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創新整合。
（3） 協調性原則。供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴關系的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證，席酉民教授認為和諧是描述系統是否形成充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。
（4） 動態性（不確定）性原則。不確定性在供應鏈中隨處可見，由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此在供應鏈流程整合過程中，要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真，降低安全庫存，提高服務水平，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性。
4.2 供應鏈整合中供應商選擇的標準
供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商[8]。
4.2.1 短期標準
選擇供應商的短期標準主要有：商品質量合適、價格水平低、交貨及時和整體服務水平好。
4.2.2 長期標準
選擇供應商的長期標準主要考慮下列4個方面：① 供應商內部組織是否完善； ② 供應商質量管理體系是否健全； ③ 供應商內部機器設備是否先進以及保養情況；④ 供應商的財務狀況是否穩定。
4.3 供應鏈流程整合中對供應商選擇的步驟
不同的企業在選擇供應商時，所采用的步驟會有差別，但基本的步驟應包含下列幾個方面[9]。
4.3.1 建立整合領導小組
企業必須建立一個小組以控制和實施供應商評價。組員來自采購、生產、財務、技術、市場等部門，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。整合領導小組必須同時得到制造商企業和供應商企業最高領導層的支持。
4.3.2 確定全部的供應商名單
通過供應商信息數據庫，以及采購人員銷售人員或行業雜志、網站等媒介渠道了解市場上能提供所需物品的供應商。
4.3.3 列出評估指標并確定權重
上述已對選擇供應商的標準進行詳細論述，在短期標準與長期標準中，每個評估指標的重要性對不同的企業是不一樣的。因此，對于不同的企業，在進行評估指標權重設計時也應不同。評價供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作等各個方面的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行。
4.4 供應鏈流程整合中對供應商的評價和確定
對供應商的評價共包含兩個程序：① 對供應商作出初步篩選； ② 對供應商實地考察。
在對供應商進行初步篩選時，首要的任務是：要使用統一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩定性、資源的可靠性及其綜合競爭能力。
在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協調。
綜合考慮多方面的重要因素之后，就可以給每個供應商打出綜合評分，選擇出合格的供應商。對于不合格的供應商建立合理的評價標準，做下一次篩選。
5 供應鏈流程整合方法
在供應鏈流程整合過程中，有很多方法可以實現供應鏈流程的融合，而以下就是兩種最常見的方法。
5.1 供應鏈系統流程的再造構想
供應鏈系統流程的再造就是要實現在供應鏈里各個環節做到分工明確和透明。利用新的技術應用到供應鏈流程中，可以實現供應鏈流程的各個環節的順利進行。把技術監管運用到供應鏈流程，由于技術可以對其流程進行監控。供應鏈流程的再造就是要讓供應鏈活動更加有效地實施，能夠提供新的服務。新的技術已經運用到供應鏈管理中，如無線射頻識別技術（RFID）。RFID技術是一種先進的自動識別技術，可以對不同的目標進行識別、跟蹤、分類和探測。
5.2 信息技術應用于供應鏈流程整合
此方法廣泛應用于跨國公司及大型公司，零售商企業之間。從減少產品運輸時間、提高生產效率、滿足顧客需求等各方面來說，信息與供應鏈流程整合的耦合有待提高。在網絡技術問題方面，由于供應鏈流程是基于網絡技術，因此網絡技術的缺陷會限制供應鏈流程的順暢。信息流是貫穿于整個系統中，如果網絡技術出現問題，信息就不能傳到信息需求方。隨著供應鏈流程規模和服務范圍的擴大，結構日趨復雜，這就需要更能適應與之對應的網絡技術。標準化的體系，先進的流程設計、先進的標準信息化，將是以后供應鏈流程的必然發展方向。
6 供應鏈流程整合分析模型
分解和評估并購前兩條供應鏈的流程是實現整合的前提。SCOR模型能夠很好地作為一種流程分析工具，對現有流程的優劣性能進行分析。
SCOR模型的績效衡量指標包括5個方面特征：供應鏈的配送可靠度、供應鏈的反應能力、供應鏈的柔性、供應鏈的綜成本和供應鏈資產管理，每一個方面的特征都說明了供應鏈的一個特點。
表3列出了5個方面特征對應的第一層評價指標和指標的計算公式。與供應鏈流程要素相對應的評價指標也是分層次的，運作參考模型共包括了大約200多個流程績效的衡量指標。表3所列的指標可用逐層分解的，分解的每一個具體執行流程和支持流程元素的單位。
通過第一層的指標計算，企業可用衡量和比較并購前兩條供應鏈流程的優勢和劣勢，分析出流程中的哪些性能和并購后的供應鏈流程戰略導向和目標相差較大。衡量指標的低層次分解，還能夠熟悉每個流程要素的優劣，為并購整合提供依據。
主要參考文獻
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企業并購流程范文2
【關鍵詞】產業演進 并購動機 并購績效評價 績效評價體系
一、企業并購概述
企業并購的本質即為企業重新打亂所擁有的資源及其控制權，進而進行重新配置、整合與調整的過程。從微觀視角上而言，企業并購可以幫助參與并購的有關企業迅速提升規模效益，并提升核心競爭力，持續保有競爭優勢，完成市場份額與市場規模等經營績效方面的提升，同時更有利于相關企業進行重新布局，拓寬自身的發展空間；從宏觀視角上而言，經由企業并購，能夠完成相關行業優質資源的融合、調整及重新分配，在促進產業演進、結構升級的同時，也為企業基于并購動機基礎上的并購績效提升、促進市場經濟健康發展打下堅實基礎。
二、基于產業演進、并購動機的并購績效評價研究
近來，國內外關于基于產業演進、并購動機的企業并購績效的研究得到了突飛猛進的發展。國內外的眾多學者紛紛分析、探討并總結企業并購績效評價體系的評價方法及評價手段的研究成果，但研究得出的結論各有不同。
（一）基于并購動機的企業并購績效評價
企業并購的根本目的是為提高經營績效與財務績效，但通常這兩種績效不是短期內就可以實現的，要在一段相當長的時期內才能逐步反映出來。企業處于不同的產業演進期，會對應產生不同的并購動機。簡單來說，并購的最終目的均是要實現企業價值的提高，而企業為實現更高的價值，必須要憑借自己強大的核心競爭力，所以企業并購動機旨在經由并購完成企業核心競爭力的提升與鞏固。企業所處的產業演進時期不同，對企業的核心競爭力要求也各有差異，核心競爭力的提升方式也是千差萬別。本文認為，以企業并購動機，換句話說就是提升企業競爭力的提升程度，可以視作企業并購能否成功的判斷依據。與之對應的企業并購績效的評價邏輯就是企業所處產業的演進時期會影響到并購動機，而并購動機的實現程度則直接決定著企業的并購績效評價。
（二）國外基于產業演進、并購動機的并購績效評價研究
研究企業并購績效評價有兩種方法，即事件研究法與財務指標法。事件研究法多用于研究企業并購的短期績效評價，而財務指標法在長期的企業并購績效評價中應用廣泛。
美國與英國屬于證券市場、金融市場相對發達、成熟的資本主義國家，所以其市場在監管企業并購的有效性相對較高，基于此，國外的理論研究專家與學者更熱衷借助事件研究法針對企業并購績效開展實際研究，并從短期、長期等不同角度研究分析企業并購對其績效的影響。得出的研究結論概括如下，國外學者普遍認為：目標企業股東作為企業并購事件中受益最多的一方，目標企業的股東財富經由企業并購可以得到大幅度提高；但收購企業相應的績效和目標企業比較的話，則變化極不明顯，更勿論顯著升高；從企業并購總體而言，企業并購事件還是在一定程度上帶給并購雙方整體收益上的提高。
（三）國內基于產業演進、并購動機的并購績效評價研究
和國外絕大部分研究學者更愿意采取事件研究法分析企業并購事件相比，國內的專家與學者在研究基于產業演進、并購動機的企業并購績效時，更傾向于選擇財務指標法開展相關研究。選用財務指標法和我國現今的證券市場、金融市場的有效程度相匹配。
在基于產業演進、并購動機的企業并購績效研究結論方面，我國學者經由事件研究法研究的企業并購績效多與國外學者相近，認為目標企業股東在企業并購受益最多，并且均為正面受益，而對于收購企業的股東權益的變化則產生較多的爭議：認為基于產業演進、并購動機的企業并購發生后，企業的短期經營績效提升比較顯著，但從長遠和總體來說，在一段持續的時間內甚至會出現明顯的下降趨勢。與國外成熟的研究方法與理論相比，我國對基于產業演進、并購動機的企業并購績效的研究還有很多不足，主要如下：一是企業并購績效評價及企業并購績效研究只限于定性分析，而缺少定量分析及動因考量；二是對于企業并購績效研究未能覆蓋多個行業，局限性較大；三是企業并購績效評價多以微觀層次為主，宏觀考量考慮過少；四是明顯過于重視短期基于產業演進、并購動機的企業并購績效，忽略了長期的并購績效考核。
三、基于產業演進的企業并購動機
產業演進理論認為，產業演進過程劃分四個時期，初創期、規模化期、集聚期、平衡和聯盟期。其中初創期由于產業具有較好的增長空間，所以企業為在該行業立足，會著手開始收購企業，以擴充自身的市場份額，此時的企業并購多以橫向并購為主；
處于規?；瘯r期的企業因所處產業的增長空間開始受限，產業競爭加劇，利潤空間下降，規?；诘钠髽I為爭奪市場份額，企業只能經由整合產業內部資源獲得規模經濟，企業紛紛通過并購來加強競爭、提升規模效應；
集聚期的企業發展綜合能力很強，其發展重心從速度轉化為質量，所以更看重如何提升自身的核心競爭力。因而實施資源整合、優化配置、提升公司價值及股東財富成為這一時期企業發展的重中之重。這一階段的并購行為不多，但通常發生的企業并購均是超大規模的并購；
平衡和聯盟期作為產業演進的最后時期，產業整合得很充分，少數大型企業處于產業統治地位，產業集中度極高。這時大型并購并非重要的產業特征。企業在這一時期更看重如何識別、分散和規避風險，企業并購更多的是非相關性并購。綜上所述，企業處于不同的產業演進時期的企業并購動機如下表所列：
四、基于產業演進、并購動機的企業并購績效評價體系的建立
（一）并購評價績效的主體、客體與目標
評價主體指評價視角的選擇，即借助于什么樣的視角來評價企業并購，通常選擇企業股東或經營者作為并購績效評價的主體；評價客體指評價內容，評價主體直接由評價客體決定。在股東與經營者成為并購績效的評價主體時，一般選擇股東財富及企業經營績效為評價客體；評價目標指評價主體經由評價相關對象想要實現的效果，通常為股東財富及經營業績的影響程度及是否企業并購動機的實現程度。
（二）評價原則
建立基于產業演進、并購動機的企業并購績效評價體系要遵循如下原則：一是一致性原則。企業實施基于產業演進、并購動機的企業并購績效評價所確定的指標一定要和并購行為發起者的目標協調一致，以充分凸顯出企業并購目標的實現程度；二是系統性原則。企業在選擇并購績效評價指標時，盡可能保持平衡，以保證財務指標和非財務指標之間的互補。并通過充分的定量分析與定性分析，力圖系統、完整地反映出基于產業演進、并購動機的企業并購成果及并購效率；三是可行性原則。要求企業確立或選取并購績效評價的相關財務與非財務兩種指標時要做到容易操作和實現，不要選擇無法獲得相關信息的指標，確保并購績效評價能夠科學、合理地開展。
（三）確定并購績效評價指標
要建立基于產業演進的企業并購績效評價體系，按照不同時期對企業的并購績效開展相應的評價，因為不同時期并購動機存在差異，所以各個時期的企業并購績效的評價指標各有不同。
（四）基于產業演進、并購動機的企業并購績效的評價
確定好基于產業演進的企業并購績效評價指標以后，就要借助于這些評價指標建立的并購績效評價體系進行相應的并購績效評價。實施時基于產業演進的企業并購績效評價要遵循一定的流程，才能確保企業并購績效評價的真實性、有效性和客觀性。具體的基于產業演進的企業并購績效評價流程如下：
首先，針對即將實施評價的企業確定好所處的產業演進時期，按照產業演進理論，一般以主要選取企業的產業集中度作為最主要的評價指標，并考慮相同產業的企業數量變化、企業市場變化、企業利潤率變化等，這些因素可以充分體現產業演進歷程的相關因素，有效結合行內專家的經驗進行判斷，綜合分析被評價企業的所處產業演進時期的準確位置；其次，按照前面確定好的企業產業演進時期的準確位置，確定企業在這一時期的并購動機、并購績效評價指標等等；再次，認真計算每個并購績效的評價指標對應的數值，并按照相應的權重計算最終得出企業綜合的并購績效，如果得出的綜合并購績效超過零，則可以確認企業的并購活動完成了并購動機，屬于成功并購，綜合并購指數數值越高則表明并購績效越好。綜合績效低于零，則可以確定企業的這次并購屬于未完成并購動機，即失敗并購；最后，根據前面建立的企業并購績效評價體系，既要在理論層面解釋企業并購的產業演進階段與并購動機，更要提出適合企業的可以經由并購完成自身價值增長的有效對策。
五、結語
企業進行基于產業演進、并購動機的企業并購績效并非全只是為了提升財務績效，因為并購績效評價除了評價指標及方法的差異外，并購動機還受到所處產業演進階段的影響，所以企業并購績效評價體系的建立應該以產業演進為基礎、以企業并購動機為引導、以企業并購績效評價為根本的邏輯進行。只要按照這一邏輯開展并購績效評工作，企業才能更好地進行基于產業演進、并購動機的企業并購績效的評估，從而正確衡量企業不同階段的并購動機及并購績效評價。
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企業并購流程范文3
論文摘要:隨著市場經濟改革和全球一體化進程的加快，企業并購作為資本經營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業是否能持續經營下去，這就涉及到企業的動態能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態能力的企業并購財務整合措施。
企業并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務、資產和債務的整合來實現，因此，財務整合作為并購整合中的一項基礎性整合是整個整合過程的核心內容和重要環節，是實現并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現了一批并購成功的企業，積累了一些成功的經驗，但是也有許多并購失敗的企業，對這些失敗的企業進行分析后我們可以發現它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應環境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應不斷變化的外界環境的并購財務整合能力即動態能力指導下的財務整合能力將具有積極的現實意義。
1.基于動態能力的企業并購財務整合的流程與內容
1.1工作流程
傳統的企業并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務后，再由并購方企業的管理職能部門、財務專家和發展專家對被收購企業進行接管。但實踐證明，效果往往不理想。基于動態能力的企業并購財務整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現經營戰略的企業來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務資源的總量及質量等狀況，找到財務整合工作的關鍵點。評估雙方企業的軟財務資源，包括財務管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優勢互補，能迅速為并購后的企業帶來管理協同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結構。將兩個企業合二為一的過程是一個錯綜復雜的任務，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業化和結構化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎的條件下，引入整合的內容和整合的方法，將給企業帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。
1.2整合內容
不同的并購企業，其財務整合內容的側重點有所不同，其主要包括內部組織層面與外部經營層面的并購。
1.2.1內部組織層面
內部組織層面的財務整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務資源整合，還包摺‘軟”財務資源整合。(1)硬財務資源整合:硬財務資源是指客觀存在的、列示在資產負債表上的不同形態的實物資源，主要是由自然資源和傳統的財務資源如現金、存貨、固定資產、有價證券等構成，該資源在一定技術、經濟和社會條件下可被企業利用進行生產經營獲取一定收益。(2)軟財務資源整合。軟財務資源主要是指企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務管理體系。由于軟資源具有內部培育性，因而企業不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優勢，并成為企業動態能力形成的關鍵要素。軟財務資源的整合主要包括以下幾個方面:財務管理目標導向的整合，財務管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務組織機構整合，業績考評制度整合，組織學習能力的整合。
1.2.2外部經營層面
成功的財務整合不僅要注重企業內部的各項整合，對于企業外部各有關方面也應當進行有效的整合。企業所面臨的外部環境要素主要有六類:政治法律環境、國家科技環境、社會文化環境、金融環境、科技人才市場、行業競爭環境。在財務整合上來說主要體現為與政府機關、科研院所、金融機構、行業相關方之間的關系。企業并購后財務整合的外部整合是財務整合的外因性風險，只有對這部分風險進行了有效控制才能使并購后的企業獲得長期的競爭能力。
2.加強企業并購財務整合效果的措施
財務整合是各種整合的關鍵所在，其整合成敗與否直接關系到并購后企業的成敗，但它并不是企業并購的最終目的，而是為了實現并購企業整體的發展壯大。需做好以下工作。
2.1整合前的財務審查
整合前的財務審查同步于并購前對目標企業的財務分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發現被并購企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況。其內容包括審查被并購企業財務報表的過程中常常能發現的未透露之事;對被并購的企業資產科目審查;對被并購企業負債科目的審查。
企業并購流程范文4
[關鍵詞] 企業并購；并購整合；財務整合
[中圖分類號] F275.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)06-0180-03
[作者簡介] 王志彬，華中科技大學管理學院在職博士生，江西中煙工業公司紀檢組長，研究方向為企業重組、管理整合。
(江西 南昌 330096)
一、企業并購中財務整合的重要性
企業并購中財務整合是并購整合的重要內容之一。對于并購后形成的新企業，只有通過財務整合，使并購后的企業實行財務管理的方式統一，并購方才能對被并購方進行有效的控制，才能使并購的戰略得以實現，并購的實際效果才能被準確反映。財務整合在并購整合過程中的重要性體現在以下幾方面：
(一)財務整合是企業并購后系統優化的必要條件
系統論思想對企業并購中的財務整合具有重要指導意義。L.V.貝塔朗菲(L.Von.Bertalanffy，1925)認為系統是由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體。其基本思想就是把所研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能，研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性，使系統達到優化。財務整合是一個復雜的系統工程，在并購過程中，并購雙方的財務組成一個新的系統，因此必須按照系統的思想對財務子系統以及子系統內各要素進行有效的整合：其一，調整財務子系統與其他子系統(如：人力資源子系統、文化子系統)的聯結方式；其二，在財務子系統目標的指導下調整企業財務目標、組織機構、財務制度、財務資源等要素。通過調整實現財務子系統和該子系統內各要素良性互動、協調發展，使并購雙方的財務真正得到優化并整合成一個新的財務系統，從而達到并購的目的。
(二)財務整合是企業并購中實現由無序到有序轉變的必要措施
耗散結構理論對企業的整合有重要的指導意義。伊里亞?普利高津的耗散結構理論(Ilya Prigogine， 1969)認為，任何一個系統的熵的變化ds(在耗散結構理論中，熵特指一個系統無序程序的量度，系統的熵變記為微分ds )都是由兩部分組成ds=des+dis，第一項des是系統與外界交換物質、能量和信息引起的熵流，第二項dis是系統內部自發產生的熵。對任何一個系統，一般系統熵ds≥0。在開放的、遠離平衡的系統中，可以通過從外界吸收負熵流使系統自身的總熵保持不變或減少，從而實現無序向有序的轉變，形成并維持一個低熵的有序結構。企業在并購后，初期處于一個遠離平衡的高度無序狀態的系統，它包括財務子系統。這時的財務子系統由并購雙方的財務資源組成，內耗高而效率低，而熵值也較高。為使財務子系統達到平衡狀態、走向有序運作，并購企業必須進行有效的財務整合。整合過程中，通過與企業其他子系統和外部環境的協調和交流來調整財務戰略目標、組織人事和制度管理，實現有序的系統運作。
(三)財務整合是企業擴大規模、實現規模效益的重要環節
規模經濟理論為企業的并購整合提供了理論依據。規模經濟理論(馬克思，1867)認為企業可以通過并購擴大經營規模，實現規模經濟，從而提高企業效益。規模經濟是在一定時期內，隨著企業的生產規模擴大，產量的增加，產品單位成本逐步下降。規模經濟易產生技術和管理上的協同效應，即1+1>2的效應，從而大幅提高企業并購后的運行效率，實現規模效益遞增。并購有助于擴大企業的規模，增強企業競爭力。但并購并不是并購雙方簡單的相加和形式上的組合，大量并購案例表明并購后的有效整合是企業并購成功的關鍵，而其中財務整合是整合過程的核心。通過對并購雙方財務資源的整合，建立起一套高效健全的財務運作管理體系，能有效擴大企業生產經營規模、投融資規模，降低單位產品的成本和費用，提高經濟效益和競爭優勢，從而保證企業并購目標的實現。
(四)財務整合可帶來并購的“財務協同效應”
企業并購協同效應(Weston，Chung and Hoag， 1990)認為企業并購通過協同效應能夠提高社會總體效率，其中協同效應主要體現在管理協同效應、經營協同效應以及財務協同效應三個方面。財務協同效應認為企業并購的主要考慮因素是財務，企業之所以并購是因為財務具有協同效應。財務協同效應主要是并購給企業財務帶來的諸多效益，這種效益的取得不是因為效率的提高引起的，而是由于稅法、會計處理慣例及證券交易等內在規定而產生的一種資本性收益，一般表現為三個方面：其一是資本在并購雙方間的低成本有效再配置具有提高財務能力的功能；其二是通過資產并購實現合理避稅的目的；其三是預期效應對股東財富增加的巨大刺激作用。并購要實現預期的財務協同效應，就必須通過財務整合來實現。
(五)財務整合是企業擴張的需要
企業成長理論(Edith T Pentose ， 1959)認為把一些通過市場交易的活動納入企業內部進行，企業并購實質上就是企業成長過程中所產生的一種內在的行為表現。企業成長途徑不外乎兩種，即內部積累和外部擴張。內部積累是企業將自有資金資本化來實現企業擴張，這種方式具有時間長、風險大、投資多的特點；外部擴張就是通過兼并、收購、聯合其他企業等方式，充分利用其他企業的技術、設備、資源等優勢來實現企業的擴張，這種方式具有速度快、風險低、投入少等特點。企業并購并不是雙方企業的簡單疊加和組合，需要在并購后對企業進行有效的財務整合，統一企業的財務管理體系，優化配置資源，提高運作效率，實現企業持續發展和價值最大化以及擴張的目的。
(六)財務管理的重要性要求企業在并購中進行財務整合
健全有效的財務管理機制是企業生存與發展的重要保障。大量有關并購整合的成功和失敗案例表明，并購能否成功在一定程度上取決于并購企業能否進行有效的整合，而財務整合是整合過程中的核心內容和關鍵環節，所以并購的成敗與企業是否能建立起一套高效健全的財務管理機制密切相關。另外，許多企業被并購的主要原因也是企業財務管理不善，影響正常的生產經營活動，逐步喪失市場優勢而破產清算或被并購。財務管理是現代企業管理的核心，是企業經營活動的神經系統，能夠反映企業生產經營活動和投融資活動，可見，財務管理的重要性。因此，企業并購過程有效的財務整合是并購企業高效運營的重要保證。
二、企業并購中財務整合的內容
不同企業的并購、不同類型的并購，財務整合的方式可能有所不同，但是，財務整合的基本內容有許多相同之處，其基本內容主要有：
(一)財務管理目標的整合
財務管理的目標是財務工作的起點和終點，是企業優化理財行為結果的理論化描述，它的確定直接影響著財務理論體系的構建，并決定著各種財務預測決策的選擇和實施。不同環境中的企業，其財務管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現企業價值最大化或股東財富最大化為目標。雙方企業并購后，首先要確定統一的財務管理目標，原因在于：其一，這直接影響到新企業財務管理的發展方向以及在日常財務活動中所運用的技術方法，有助于企業日常理財行為的高效與規范；其二，只有確定了統一的財務管理目標，新的財務管理組織才能正常運行；其三，明確的財務管理目標也是并購后企業財務管理機制運行是否有效的判斷依據。現代財務理論認為，股東財富最大化，也就是企業價值最大化，是財務管理目標的最佳選擇。因此將并購后的企業財務管理目標定位在企業價值最大化，不僅是適應現代財務理論的需要，也在實踐中為并購后的企業實現長期穩定發展奠定了堅實的基礎。
(二)財務組織機構和職能的整合
并購前，并購雙方出于自身利益和實際的考慮可能選擇了不盡相同的財務組織機構，因此，并購過程中要站在并購后企業的整體角度來對財務組織機構進行系統的整合。建立一套健全高效的財務組織機構，是有效實施并購企業整合的重要保證之一。并購后的財務組織機構整合不同于重新設立公司財務組織機構，它是在原有的基礎上進行整理、優化，需要兼顧局部調整與原體系的協調。企業并購過程中財務組織機構的整合應當與自身經營過程、業務量相適應。具體來說，如果企業經營過程復雜，財務管理和會計核算業務量大，財務組織機構就應相應大些，內部分工也應細些，并可考慮將財務管理和會計機構按其職能的不同劃分開來；相反，如果企業經營過程比較簡單，財務管理和會計核算業務量較少，財會機構就應小些，內部分工也可適當粗些。財務組織機構部門的責權分工必須明確，并能相互制約。機構內部的各部門和每一個職工，都應明確其職權、責任和具體的任務，做到部門之間、人員之間職責清、任務清，以避免互相扯皮。財務組織機構的設置應該滿足精簡、高效的要求，防止崗位重疊，人浮于事，避免導致人力、物力的浪費和形成低效率的工作環境。只有形成一個既能調動各部門和職工的積極性、主動性和創造性，又能夠實施統一指揮和有效控制的財務組織系統，才能使并購后企業的各項經濟資源得到合理配置和充分利用。另外，在財務組織機構整合的過程中，還要注意機構的設置要與集權、分權的程度相適應。
(三)會計人員的整合
在企業并購過程中，人們往往重視資產、負債、股本等等之類的因素，而常常忽略人力資源因素。世界著名人力資源顧問公司華信蕙悅在調查“什么是并購整合關鍵因素”中，190名來自世界各國的高級管理人員有76%認為人事整合是最重要的因素。沒有出色的人事整合能力作保障顯然難以完成并購整合的重任。如果人事整合不力，不能妥善處理好雙方高管和員工的問題，人力資源就會趨向于離開企業，并購后企業的一些優勢也會在激烈的競爭中逐漸消失。
既然人力因素對于企業的發展如此重要，那么，在企業并購過程中應重視會計人員的整合。會計人員的整合應當考慮并購方和被并購方所處的地理位置及其規模。具體來說，對于同在一地規模不大的多家企業的并購，可以采用財務人員統一上收的管理辦法，做到機構和人員統一；對于被并購企業在異地或規模較大的多家企業的并購，可以采用財務人員統一上收的管理辦法，做到機構和人員統一；對于被并購企業在異地或規模較大的，實施財務人員派出制度，明確派出財務人員的權限與職責，理順派出人員的個人績效考核關系，從組織上保證財務整合的進行。鑒于會計人員整合在企業并購中的重要性，我們應該制定全面的人員整合策略，使被并購方企業的優秀員工留下來，使雙方員工能夠密切合作，保持高度的工作積極性和敬業精神，從而使企業能夠通過并購活動真正達到增強競爭力的戰略目標。
(四)財務管理制度的整合
并購雙方在實現了財務機構財務人員的整合后，接下來的重點便是財務管理制度的整合，只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了，才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務控制奠定基礎。財務制度的整合歸根結底是企業所實行的一系列的財務政策的選擇。由于財務政策是一種自主選擇性的政策，并購前雙方企業是根據各自的總體目標和現實要求所制定或選擇有利于自身發展的財務政策，因此，處于不同利益主體地位的并購雙方在并購前其財務政策會存在很大的差別。并購后雙方合并為一個企業群體，在總體目標上具有一致性，因此，在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業的角度出發，而應當以并購后企業的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。
財務制度的整合是在財務組織機構整合的基礎上制定一系列適應企業并購后發展的財務政策，是為了滿足公司財務管理需要和實現企業目標而設立的。財務制度的整合是保證并購公司有效運行的重要一環，它能夠保證并購后企業有效運行、回避各種財務風險，同時對建立良好的企業文化將起到推動和支撐作用。財務制度的整合包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購，并購方若要對并購雙方的營運進行合并，則財務核算體系如賬簿的設置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法等都需要統一，以滿足利益相關者對會計信息的需求。在整合并購雙方會計核算體系的過程中，首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎要素進行整合，繼而進一步對會計核算程序、報表編制等進行整合。
(五)存量資產的整合
企業并購的目標在于盤活存量資產、降低營運成本、調整經濟結構、擴大市場份額、實現資源優化配置、從而提升競爭能力，實現企業的長期發展。并購方在對被并購方進行并購后，企業并購的目標還遠沒有實現，并購后的企業是否能夠實現并購目標，并購后企業存量資產的整合起著重要的作用。因為存量資產的整合對并購企業的運營發揮著重要的作用。只有對存量資產進行科學的整合，才能實現合理配置，提高資產運營效率。企業資產的整合包括有形資產整合和無形資產整合。企業有形資產的整合，包括對優良資產的使用以及對不良資產的清理和處置。對不良債權、不良投資的清理和處置，是提高資產運營效率的重要補充，是并購后企業規避風險、防患于未然的重要手段。企業無形資產的整合，也是并購企業不能忽視的環節，其目的是通過整合使無形資產在并購企業中發揮更大的作用。
一般來說，被并購企業資產結構不盡合理，債務過多，不良資產較大，尤其是我國國有企業普遍存在這一現象。因此，對于經營業績和財務狀況不佳的企業，并購后的首要工作常常是處理不良資產、停止獲利能力弱的產品線、裁減人員等。并購盤活存量資產是優勢企業兼并弱勢企業的好辦法，它使弱勢企業的債權、債務、人員得到安置解決，比企業破產、把富余下崗人員推向社會的作法要好，有更好的社會效益和經濟效益。
(六)財務信息的整合
現代企業管理要求企業管理者能夠建立起及時有效的財務信息管理系統，及時準確地反映企業經營情況和已經或可能出現的問題，以便采取高效的應對措施，防止不利于企業經營情況的發生。對于并購企業來講，只有實現財務信息系統的整合，才能保證信息能夠準確通暢地傳遞到管理層手中，以便他們能夠及時地發現并購后可能出現的問題，并及時提出應對措施。
三、企業并購中財務整合的工作流程
企業并購中的財務整合是一個復雜的系統工程，企業并購成敗的關鍵在于財務整合。為了確保財務整合的順利進行，實現企業并購的目的，企業應該在并購前認真制定一套有效的財務整合工作流程。筆者認為財務整合的工作流程分為以下三個階段：
(一)調查分析階段。并購企業應該認真調查被并購企業的財務資源，以及其擁有的財務資源是否如實反映在相關財務報表中。然后，根據財務報表中的數據對企業的各項經濟活動進行財務分析。目的在于明確被并購方真實財務狀況并預測其未來發展前景，為一下步財務整合計劃的制定和執行做好充分的準備，確保整合順利進行。
(二)計劃實施階段。在對被并購企業調查分析之后，并購企業應該分析調查的結果，制定具體的財務整合計劃和進度安排，并按照計劃和安排對并購雙方進行整合。這一階段無疑是財務整合工作流程中的關鍵環節，它決定財務整合的成敗。因此，并購企業應站在整體的角度來籌劃，做到既顧全大局，又不放過任何一個細節。在財務整合的同時也要兼顧其他方面的整合，做到統籌安排，協調配合。
(三)評估調整階段。具體整合計劃完成后，并購雙方已初步建立起統一的財務管理體系，在一定程度上已融為一體，這個時候，新企業應該對前期的整合程度及水平進行評估。由于客觀環境、企業的發展變化以及整合計劃本身不夠全面周詳，必然會出現整合結果與預期目標不一致的情況。因此，有必要根據新企業在財務整合前后期的運行情況和信息反饋來進行適當的調整與完善，使新企業朝著預期整合目標發展。
參考文獻：
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企業并購流程范文5
關鍵詞:企業;并購整合;風險
中圖分類號:F830.9文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)12-0053-02
企業并購過程包含著一系列復雜的活動,總體來說,可將企業并購劃分為三個階段,即戰略前的準備階段及目標篩選階段、戰略談判與交易階段、戰略整合階段。每一個階段都面臨不同的風險,稍有不慎,就有可能導致整個企業并購的失敗。
一、不同階段風險性分析
企業在實施并購戰略的準備階段,主要是決定規模擴張方式、尋找并購目標、對并購目標進行審查等。這一階段,主并購者只有付出,而不能獲得并購收益。這種付出即并購前的成本,體現在下圖中的OC段成本(如下圖):
并購前風險的決定――成本的影響圖
在上圖中,OC段所發生的成本為并購前的尋找、談判、審查等過程中所發生的成本,這部分成本可以說是沉沒成本,如果并購失敗,這部分成本便白白浪費,因此這一段可以稱為談判風險區。由于沉沒成本一旦形成之后就難以轉嫁或消除,應采取適當措施加以防范。
上圖的收入曲線的高度越高,意味著并購獲利空間和機會越多,而提高收入曲線高度的主要措施是加強整合管理。因為企業的收入主要在并購后實現,這是并購企業加強整合管理的根本性原因。
二、并購整合過程剖析
企業并購整合包括“整”和“合”兩個過程,“整”即整頓、整理,“合”即組合、合成。無論是“整”還是“合”,都是一個動態的對原有現狀的“修復”過程。經濟學視角下的整合,即對已有經營資源進行重新配置,以保證資源得到最理想的利用效果。由此可見,企業并購整合是指對通過兼并或收購活動結合在一起的兩個或多個公司的組成要素進行重新調整,使其融合為一體的系統過程。并購整合之所以是必要的,首先,整合是由并購本身的性質所決定的,只要有并購行為的發生,就必然有并購企業對被并購企業進行的重組整合;其次,整合是并購企業實行一體化經營,實現并購資源合理有效使用的保證;再次,整合是提高并購企業效益的需要,由于并購后的整合過程本身是一種“創造性破壞”的過程。并購企業為了通過并購來增強實力提高效益,就必須對被并購企業進行改造、重組、調整;最后,整合是成功的企業并購的要求,為了推動企業并購的順利進行,實現并購的預期目標,整合工作必不可少。具體來講,專業的整合管理主要是按以下程序進行:第一步是在并購戰略開始前成立由整合經理領導的、有專業機構人士參與的并購整合小組;第二步是由整合小組參與調研,將整合的可行性作為并購活動是否進行的參考因素;第三步是按既定的發展戰略設計整合方案,并制定合理的整合流程;第四步是按既定的發展戰略設計業務流程和組織架構,并確實所需資源;第五步是對企業的戰略、企業文化、人力資源、財務等要素進行整合,以形成企業的核心能力,通過有效的并購整合實現成功的并購。
三、 并購整合風險闡析
企業并購的成敗,關鍵還要看能否對并購目標進行有效的整合。整合的過程實際上是對人力資源、實物資源以及企業文化進行重新的調整以及戰略的整合,其目的是實現并購后所形成的新企業的快速發展,以盡可能地獲取高額的利潤。企業并購在整合階段的風險主要包括戰略協同風險、財務協同風險、資產協同風險、組織機構協同風險、人力資源協同風險以及文化協同風險。這些不同的風險,其產生原因各不相同,分析如下:
1.戰略協同風險成因。企業戰略是企業根據對內外環境的各種制約因素、有利條件等方面的分析,從全局出發制定的較長時期內企業發展所要達到的目標。企業并購雙方間的歷史差異導致了對企業內部、外部環境和市場規律的不同認識,以及對競爭規則的不同理解,對特定機會和新企業能力的不同評價,所有這些都會在很大程度上構成企業內部化的標準模式,并通過企業的程序等表現出來,從而造成并購雙方發展戰略的沖突。因此,要保持企業與外部環境的動態平衡,必須對并購企業雙方的總體戰略進行整合,把目標公司目前運行狀況及正在出現的新機會和潛在威脅納入戰略調整的考慮之內。
2.財務協同風險成因。財務管理是公司管理體系的核心。任何一個企業,如果沒有一套健全高效的財務運行機制,就會導致成本費用高、資產結構不合理、投資效率低下等后果。實踐證明,那些在并購重組中失敗的企業,很多是因為沒有實施成功的財務整合所致。其次,財務整合是發揮企業并購的“財務協同效應”為前提。根據“財務協同效應”理論的觀點:并購會給企業財務帶來種種資本性效益,而這種財務協同效應產生的前提就是并購雙方實施成功的財務整合,建立有效統一的會計核算體系、考核體系、財務制度等;再次,財務整合是實現并購目標的重要保障。并購的初始動機總是與節約財務費用、降低生產經營成本聯系在一起的。因此,企業并購后,必須在財務制度上互相溝通,實現資金管理和使用上的協調一致;最后,企業并購需要大量的資金,并購決策會同時對企業資金規模和資金結構產生重大影響。
3.組織機構協同風險成因。組織機構的協同就是根據企業戰略目標的需要,通過重新設計企業的組織結構,改變原有的經營管理模式,在有效的分工基礎上達到各職位、各部門、各層次的協調運轉。首先,在企業并購過程中,企業的戰略會進行不斷的調整,而戰略調整需要有相應的組織結構來保證實施;其次,在企業并購的過程中,必然伴隨著顧客的需求、產品的生命周期、技術變化方向與程度、競爭情況、市場成長情況等環境條件的變化,而環境變化是導致企業組織結構變革的一個主要力量;再次,在企業并購過程中,企業規模和成長階段的變化客觀上也會對組織整合提出新的要求?？傊?企業的并購必然要求企業組織結構進行相應的調整,以實現企業組織結構的相互協同,如果不能實現這一目標,并購后的企業運轉效率就可能因此而受到影響,從而導致組織協同風險的出現。
4.人力資源協同風險成因。在企業的生產要素中,最重要的因素不僅包括資金,還包括人力資本,人力資本在生產過程中會發生正向或負向的變化,其資源是企業發展的決定性資源。它主要包括二方面:通用人力資本資源、獨特人力資本資源。通用的人力資本資源是企業一般性人力資源;獨特人力資本資源是一個企業所特有的并憑其獲取競爭優勢的人力資本資源。由于人力資本具有能動性和不確定性,決定了它很容易在并購過程中發生變異,這種變異包括通用人力資本資源和特有人力資本資源在并購中的轉移,也包括因各種激勵措施的變化、企業組織結構的破壞等導致人力資本價值的變化。人力資本價值的變化必然影響未來企業的收益,從而降低了并購成功的可能性,產生了人員協同風險。
5.資產協同風險成因。資本的本性是追逐利潤,企業的發展實際上是企業資本的增值過程,企業并購的目的是為了控制目標企業的資產,其終極目的是要實現對目標企業資產的帶動。對于企業來說,其資產結構的合理性比資產的絕對數額更重要,如果在并購中,只注重資產規模的擴大而不注重資產質量和分支機構的合理布局,將會導致后期資產失效。企業資產失效的原因不外乎以下幾方面:首先是體制問題,資產的所有權虛置,資產管理者缺乏資產價值創造的動力;其次是結構問題,主要是資產分布不合理,收益與風險不對稱、效益低、風險大;再次是經營管理水平低、成本高;最后是企業的信譽不高,在經營過程中,吸納外部資金的成本高昂。如果企業沒有充分考慮到這些資產所具有的巨大低效慣性,沒有合理估計自身的帶動能力(即改變上述造成資產失效的四大原因的能力),就容易造成并購后新的資源浪費,也就無法挽救并購過來的失效資產。
6.文化協同風險成因。企業并購中人力資本異化的兩種情況:人力資源流失和價值減少,企業可以通過制定有吸引力的人才措施和科學的激勵措施來防止人力資源的流失,那么必須采取措施提高人力資本資源的價值,這就要求進行文化整合。文化整合的任務是要使來自兩個不同企業的員工的文化相互融合為一個優秀的整體,消除原來分屬兩個不同企業的文化鴻溝。這里所說企業文化是指企業組織賴以運轉的文化條件或背景,或者說是企業所具有的一整套企業理想、經營理念、管理模式、信仰和情感的集合。企業并購的文化整合風險,主要表現在主并購者和被并購者之間的文化差距、文化對立以及兩種文化融合的阻力。
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企業并購流程范文6
關鍵詞：企業并購 協同效應 供應鏈整合 實現機制
供應鏈整合研究綜述
關于供應鏈整合的理論研究主要體現兩方面：一是不同并購動因背景下供應鏈整合目標研究。企業并購的動因復雜多樣，所產生的供應鏈整合目標差異萬千?；谑裁礃拥膭右?、并購動因與整合目標之間存在著怎樣匹配關系、不同并購動因中供應鏈的關鍵要素是什么。二是并購后供應鏈整合策略的理論研究。合理的策略選擇是實現并購后整合目標的必要支持，盡管這方面有比較全面的研究，但因供應鏈系統的復雜性和龐大性，相關研究還是有很大的局限性?；谑裁礃拥沫h境變量、選擇什么樣的整合模式、不同整合模式的實現機制是什么，是供應鏈整合策略研究的重點。莊玉梅、曹文琴等對供應鏈整合中節點、流程、信息等影響供應鏈價值的要素進行了一定的研究。供應鏈整合的核心就是從以顧客為導向，以需求為核心，強調以集成整合的手段來實現供應鏈協同效率的提高，通過職能、效率、信息的集成與整合來優化供應鏈，把供應鏈上的企業為達到客戶價值最大化而相互聯系，以提高整個供應鏈的長期績效和個體組織績效為目的，通過對供應鏈三大流的有效控制和合理高效運行，供應鏈內外的資源和信息合理的整合，使供應鏈成為提高企業并購成功率的重要保障。
企業并購后的供應鏈整合及其模式
供應鏈整合是指在企業并購交易完成后，為了實現提高供應鏈的整合協同效率，從并購企業的實際需求出發，將供應商、制造商、內外部管理、客戶、售后服務等雙方供應鏈有機地融合在一起，使之與并購戰略相匹配，從而有利于企業競爭力的提升，是供應鏈資源整合的一種組織管理方法和形式。
（一）并購后的供應鏈整合
在企業并購的角度看，企業是由許多不同的相關職能部門和支撐職能部門的員工所構成的一個利益集團，又可以看作是供應鏈網絡中的構成節點，包括客戶、員工、股東、供應商和合作伙伴的利益相關方關聯。所以，對供應鏈整合進行研究，必須對內部供應鏈整合的各職能部門和外部供應鏈整合的利益相關方在企業里發揮的不同作用和行為進行研究和分析。要同時對供應鏈整合包含的維度進行的考察和了解，才能從根本上發現和了解供應鏈整合對完成企業并購成功的重要機制。供應鏈整合一般包含二個維度：內部整合和外部整合。外部整合又分為客戶整合和供應商整合。
1.供應鏈內部的整合。供應鏈內部整合是為了滿足客戶需求，企業將組織戰略、過程管理、客戶和市場、內部分析改進等聯結成一個協調的、標準化的、可視化的流程。并購企業首先對并購供應鏈上三大流進行調研和考察，再進行相互間有效的整合。并購后企業通過對供應鏈組織的改善，過程的重新選擇，對企業間可能存在的差異性進行協調和統一。
2.供應鏈外部的整合。外部整合內容是指在供應鏈上跨越企業界限，對供應商、分銷商和消費群體等供應鏈上成員企業的整合，將所有供應鏈上的職能，以及產品和服務送至客戶的整個流程作為一個整體來管理和整合。整合完成后供應鏈伙伴關系會發生新的變化，相對應的企業的能力也隨之而變化。
供應鏈整合的完成意味著供應鏈趨向于追求協同效益的最大化，有利于建立基于顧客個性化需求的差異性優勢和低成本優勢，并根據協同和戰略發展要求，將產業上下游企業或其他資源提供機構視為經營合作者，基于協同合作模式的重建能夠更好的實現供應鏈的整合，該合作模式是創建新的利益分配機制的制度保障，如圖1所示。
（二）并購后的供應鏈整合模式分析
并購雙方用來衡量依賴程度的兩個維度是由組織獨立性和戰略依賴性相組成的。組織獨立性是指并購雙方企業在領導、戰略、顧客與市場的關聯程度；戰略依賴性是目標企業在生產管理、信息和資源或銷售方面增進或補充并購企業戰略的程度。根據并購雙方企業在二個維度的不同，將供應鏈整合分為不同的整合模式?；谶@二維條件變量，建立相應的供應鏈整合條件矩陣如圖2所示，包括重組式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保護式整合模式。
1.吸收式整合模式。是指并購企業采用“揚棄”的方式，選擇性吸收被并購企業部分供應鏈中某些環節或關鍵要素。當雙方的組織獨立性需求低，戰略依賴性需求高時，可采用吸收式整合模式。
2.共生式整合模式。共生式整合是指允許被并購企業與并購企業供應鏈某些環節或關鍵要素相互獨立、同時存在，共同服務于其并購后的戰略。約束條件是當組織獨立性需求高，戰略依賴性需求也高時，可采用共生式整合模式。
3.保護式整合模式。組織獨立性需求很好，但并購方對目標企業的戰略依賴性不強，可采用保護性措施，來培養和增強企業的能力。保護式整合模式，對一些重要的某些環節或關鍵要素可通過有限的保護性干預，避免在整合過程中流失。
4.重組式整合模式。目標企業的組織獨立性需求很低，而且并購雙方的戰略依賴性也不強。重組式整合是將供應鏈某些環節或關鍵要素采用變革式重組，以便更能挖掘該環節中的要素價值。
供應鏈整合的實現機制
協同效應使得并購后企業供應鏈整合后所產生的效益要大于原有企業供應鏈所創造的效益總和。從這個概念延伸出去，通過企業并購供應鏈的整合成果理解為并購后供應鏈成員企業的收益超過并購前供應鏈企業的收益。
定義Pni為并購前供應鏈成員企業i的收益，kn為并購前供應鏈成員企業的總數，Pmi為并購整合后供應鏈成員企業i的收益，km為并購整合后供應鏈成員企業的總數，則供應鏈的協同效應可以表示為：
（1）
并購后要通過供應鏈整合獲得協同效應，這就需要企業把整合成本控制在最小范圍內，消除浪費，提高供應鏈整體運營的節奏和效率，共享信息資源平臺，盡最大努力降低供應鏈整合成本。延伸公式（1）的概念，供應鏈成員通過供應鏈整合，提高協同效益產生更多供應鏈剩余價值，可表示為：
maxPmi-Ci
s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）
式中，Ci為并購后供應鏈整合和協同所需的成本，包括責任部門落實和更換、供應商的更新、流水線設備的投資、信息化平臺的建設、企業間文化的融合等產生的相關成本。通過對供應鏈整合成本的討論，通過對公式（1）和公式（2）中的約束條件對并購中的供應鏈整合實現機制進行分析：
（一）落實內外部供應鏈整合的責任部門
內部供應鏈整合是外部供應鏈內部化的過程，是兩個企業在資源、業務、信息方面的內部融合的過程。而外部供應鏈整合是有原屬兩條供應鏈的兩個方向的對接，因此內、外供應鏈的整合的任務是不同的，進而整合的計劃和速度也是不同的。整合過程中要建立相關責任部門負責各自任務的實施和問題的解決。
（二）信息化平臺的建設和統一
提高供應鏈協同需要企業信息資源的共享來保障。各企業間不斷的傳遞和交換時時變化的銷售數據，采購數據，出入庫和庫存的數量，庫存產品保質期，客戶訂單等各種資源和信息。通過平臺的建立，減少和消除錯誤信息的產生，加快企業間信息的傳遞，可以增強合作企業之間的融合性，增進核心企業與上下游供應商的互信。并購企業對供應鏈整合的目的之一是加快信息在企業間的及時傳遞和流動，避免信息失真，進而增強合作伙伴之間的融合性和競爭力。
（三）改良供應鏈物流缺陷
當成員企業各自擁有運輸與配送等一整套系統時，就會成為供應鏈物流瓶頸，制約和阻礙彼此間物流的流通，產生不合理的浪費。通過對供應鏈物流系統的改良，實施物流整體改善方案，優化商品在供應鏈流動過程中的在途時間，通過信息平臺的共享改善庫存和其他薄弱環節，優化供應鏈物流系統，努力降低物流成本。
（四）建立和完善供應鏈成員績效評價體系
供應鏈整合中包括了供應鏈伙伴的優勝劣汰問題，原先處于兩條平衡的供應鏈成員之間因合并而產生了競爭，即新的供應鏈可能并不保留原有的全部供應鏈而選擇其中最具有競爭力的若干個，這個問題也成為并購后供應鏈整合的一個核心問題。這就要求有對供應鏈成員建立和完善一個公平公正的供應鏈成員績效評價體系。
（五）加強文化融合并注重風險防范
供應鏈的整合是業務和資源的整合，業務流程開展的順利與否與企業的文化背景有重要的聯系。供應鏈內部的默契程度、合作態度及行為風格是在長期協作中逐步積累起來的。因而供應鏈的整合既需要不同的供應鏈文化的磨合和引導，并且可以相互借鑒和碰撞，為企業創造新的財富和價值。通過供應鏈合作關系擴大企業規模的同時，也要考慮企業供應鏈整合所帶來的風險。應通過適當的防范措施和手段來加以規避和控制風險，完善雙方之間的監督制約機制，增進企業間的信任，合理分配共同利益，保障企業供應鏈的穩定性。
綜上所述，經濟全球化背景下的市場競爭已上升為供應鏈之間的集群競爭。當現有的供應鏈難以為并購企業提供所需要的資源和協同效率時，整合就成為實現企業并購戰略的一種重要辦法。并購企業根據并購前的設定目標和對整合后的協同效應的期待，對供應鏈采取合適的模式進行整合。因此，實現并購企業擴大規模和提升競爭力的重要手段是進行并購后供應鏈的有效整合，提高企業并購的協同效應。
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