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供應商內部管理方案范文1
關鍵詞：價值工程；價值分析；供應商管理；降低成本；汽車
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-04
前言
隨著全球性的原材料價格上漲、勞工價格的不斷提升，中國加入WTO后，經濟、技術與服務都和國際接軌，資源市場也與國際市場密不可分，中國也已經不再是原材料、廉價勞動力的低洼地。特別是越來越多的國際大型汽車集團企業正在大力進軍中國市場，以其成熟的管理體系，優良的產品品質，對中國本土的汽車企業形成了巨大的沖擊和強大的競爭壓力。中國的汽車生產企業開始面臨迅速降低成本、提升生產效率從而提升公司產品核心競爭力的嚴峻形勢。傳統的要求供應商每年定量降價方式已經不再適用，供應商與供應商之間、供應商與主機廠家之間已經形成了一種密不可分的供應鏈模式。因此，必須尋求一種新的降低成本的方法，通過逐項細化研究供應鏈管理過程中的每個環節，并與供應商進行共同探討問題、研究解決方案并進行改進，從而提升供應商供貨服務的品質，降低供貨成本，達到多贏的效果。
整車汽車生產企業所容納的供應商涉及各行各業，企業類型非常復雜，有私營企業，也有外資背景的企業，企業管理水平也參差不齊。隨著材料成本和人工成本的普遍上漲與市場產品銷售價格不斷下降的要求之間矛盾的不斷激化，對于占產品總成本60%-80%采購成本的控制與降低成為供應商管理程序中的關鍵工作，也是推動國內汽車生產企業擴大生產規模、全面提升供應商水平，增強供應鏈效應、提升產品競爭力，走向國際市場的重要手段。
起源于美國20世紀40年代末的價值工程，（Value Engineering簡稱VE），也稱價值分析（Value Analysis，簡寫VA），恰巧是為我們提供了集技術改造、管理提升于一體，適用于各個活動過程的行之有效的理論與方法。
VE原本是由美國通用電氣公司工程師麥爾斯（L.D.Miles）為解決原材料供應緊張問題而研究以功能價值為核心，創立了功能分析、功能定義和功能評價的方法，使功能成為可以衡量的東西，并通過實踐總結出一套在保證功能不變的前提下，降低成本的體系。價值工程理論經過多年的發展，特別是在日本得到了廣泛的應用與極聚的豐潤，現在已經成為廣泛應用于產品、生產、經營管理等各個層面的體系。
一、價值工程的基本定義與方法
（一）價值工程的基本定義
價值工程是指通過各相關領域的協作，對所研究對象的功能與作用進行系統分析，不斷創新，旨在提高所研究價值的思想方法和管理技術，其目的是以研究對象的最低壽命周期成本，可靠地實現使用者所需功能，以便獲得最佳綜合效益。其價值的表達式為：V=F/C
式中V：研究對象的價值
F：研究對象的功能
C：研究對象的成本
價值工程是以提高對象實用價值為目的，以功能分析為核心，以開發集體智慧為動力，以定量計算為手段，從技術與經濟相結合的角度上去改進與創新研究對象，研究用最少的代價以取得最合適功能的方法。
采購行為中的供應商管理，其功能在于組織與管理供應商，使其在合適的時間交付所需功能的合適產品；其價值在于通過生產企業與供應商的共同合作，發揮各自的優勢，不斷改進，使得利用盡可能低的成本采購到盡可能優質性能的產品。
（二）價值工程的基本方法
1.價值工程的五種基本途徑
（1）降低成本，功能保持不變；
（2） 成本保持不變，提高功能；
（3）成本略有增加，功能提高很多；
（4）功能減少一部分，成本大幅下降；
（5）成本降低，功能提高。
以上五種看似簡單的途徑，卻是為我們在供應商管理過程中如何發現問題、分析問題以及提出解決方案，從而提升供應商的管理與服務水平，降低整車產品成本提供了思維的方向，起著指引性的作用。
2.價值工程的基本程序
運用價值工程來提升供應商管理價值的時候，一般會按如下的程序進行判斷：
（1）選定對象
確定運用價值工程來分析的對象原則上是在生產經營過程中急需改進，并在改進功能、降低成本上有較在潛力，易于入手而且經濟效果比較顯著的對象。
在供應商管理的過程中，供應商是否能夠及時供貨、供貨成本是否低廉、供貨品質如何是我們最關心的問題。對于出現交貨不及時引起公司生產停頓、所供應的產品占整車產品成本比例高的供應商以及改進成本低廉便可以獲得相對較大經濟效益的供應商均是我們設定為使用價值工程方法分析的首要對象。
（2）收集情報資料
對所選定對象所出現的問題加以判斷，確定問題歸屬環節，從供應商企業內部管理、汽車生產企業的客戶需求、市場材料行情、行業技術發展等各種途徑來收集情報資料，進一步分析問題根源，尋求可能的解決方案。
（3）進行功能分析
對供應商進行管理的功能就是在于保證供應商能及時交付合格的產品。在對供應商的管理過程中需要對供方的生產組織狀態、生產工藝、技術條件、經營管理、物流運輸直至貨到主機廠所有環節的功能進行分析，逐節逐點控制，才可以最終確保整條供應鏈功能的達成。
（4）提出改進方案
在明確我們需要滿足與確保的功能后，從價值工程分析的5個基本途徑入手，供應商、主機廠共同協作尋找出盡可能多的可以降低成本、滿足功能的方案。
（5）分析和評價方案
與供應商一起，對于提出的各種方案進行經濟性、可行性與收益性分析與評價，確定一個最優化的方案。
（6）實施方案
將確定的方案付諸于實施，并在每個實施環節進行監控。
（7）評價活動成果
收集方案實施后的改進效果，并對此進行評價，對于不足的地方再次運用下一輪的價值工程分析進行改善。
二、價值工程在公司供應商管理中應用的案例
價值工程的理念與方法引入到我國雖然已有二十多年的時間，但它是一門集合了多種知識、技術與經驗的學科，深諳這個理論并熟練運用從而取得重大的效果需要還需要相當長的時間。在我們公司的供應商管理過程中，充分吸收了日本汽車企業的經驗后，開始逐步地在部分供應商中進行應用，并取得了不錯的效果。
（一）價值工程方法在攪拌罐供應商管理中的應用
攪拌車是我們公司長期以來的主力生產與暢銷車型，占據所有銷售產品的55%左右，其中攪拌車整車銷售占20%左右。在攪拌車整車的產品成本構成比例中，除去構成底盤的發動機、變速箱、車橋三大總成外，攪拌罐則是構成攪拌整車成本的最大總成，約占產品總成本的20%。因此，它的成本高低與公司的產品成本是緊密相關的；它的及時供貨與否，直接影響公司的經營銷售、營銷成本以及公司對客戶的承諾與信譽。
1.原材料成本下降案例
我們公司所選用的攪拌罐供方，是一家由日本著名攪拌罐公司于2005年在昆山獨資成立的外資公司，其產品供貨量占據我公司車輛上裝采購量的70%左右。該供應商選定時的策略是長期合作的戰略伙伴關系，在合作初期，該公司提供的產品價格與市場價格相比，已經給予了一定的優惠，所以合作供貨三年以來，產品價格一直難以有持續下降的可能。但隨著攪拌車市場的成熟度、透明度增加，市場競爭也隨之激烈，客戶市場不斷地提出降價的需求。2007年前后，國內攪拌車上裝的廠家紛紛出現，供應商與我們公司的產品競爭力出現下降。鑒于此，我們將此上裝公司選作為價值工程應用的對象，對于該公司進行了調查研究與分析，并提出了改進方案。
選定研究對象
攪拌罐供方的產品成本
收集情報資料
到供應商公司現場調查，對其產品的成本構成進行了解，并對其原材料采購的渠道與流程、產品生產工藝進行了解與分析。發現占據攪拌罐成本的最大部分是用來卷成攪拌罐筒體的鋼鐵皮。供應商為了保證產品的質量選用特種的鋼材，提供該種鋼材的供應商很少。目前使用該鋼鐵材料的數量不多，且昆山公司只選用了一家生產該鐵皮的供應商，使得其供應價格形成壟斷地位。
進行功能分析
昆山攪拌罐供方所采用的鐵皮材料為特殊材質，需要達到攪拌罐轉動使用時的強度要求、耐磨性要求，還有整車輕量化的要求。凡是能夠滿足這些要求以及供方技術工藝條件的鋼鐵材料均可以實現這個功能，而非限定原材料的供應商。
提出改進方案
對于此種牌號的特種鋼材料，在國內有多家經銷商可以供貨。根據經銷商銷售業績的不同，每個經銷商可以享受的商務政策也會不一樣，選擇合適的材料供方直接決定鐵皮的進貨成本以及它的銷售價格，從而影響攪拌罐鐵皮的進貨成本，以及我們整車產品的成本及價格。
我們公司充分利用我們供應商的資源，協助昆山公司對該鐵皮材料進行市場調查，擴大供應商尋求范圍，獲取供應商的信息，比較成本經濟效益，實行供應商轉換方案。
分析和評價方案
對于在中國新建立的汽車零部件企業，特別是外資企業，初期產品大部分來自技術出資方的國家，對中國市場了解不夠充分，往往會鑒于與供應商建立長期的合作伙伴關系，選擇只用一家供應商來提供零部件的機制以確保其供貨的穩定性。但這一機制的缺點也常常會使自己受制于供應商，特別是生產量還比較低的情況下，容易形成供方壟斷的局面；同時也會造成自己疏忽于對材料市場行情的把握。適當地選擇兩家以上的供貨商，形成一定的競爭局面，降低對供應商的采購依賴度有利于調動供應商的供貨積極性和致力于降成本的決心，發揮多米諾骨牌效應，實現整車生產企業的產品成本下降。
實施方案
選定新的鋼鐵材料供應商，確定成本下降方案，由昆山公司和鋼材供應商進行談判，實施解決方案。
評價活動成果
方案在2個月內得以全部實施，根據統計的結果，昆山公司（供方）單個產品成本下降了1%，作為需方的我們公司也達到了單個產品直接采購成本下降了3%的效果，如下圖1所示：
圖1
像攪拌罐產品，在汽車整車零部件中是貨值相當大的部件，成本下降的這個百分比，對兩家公司來都意味著非?？捎^的經濟效益。在這個項目中，對象的選擇、方案提出以及實施都沒有耗費兩家公司太多的成本，簡單易行。這是我們公司運用VE的思維方法在供應商管理工作中的成本下降方面取得的首次突破，取得了良好的效果。
2.選用產品替代方案下降成本案例
此案例同樣是來自于昆山攪拌罐供應商。在上述原材料案例后，我們繼續對該公司的產品成本構成進行研究，按照影響成本的比重原則選擇了該公司產品的組成部件—水箱進行價值工程分析及方案提升。該公司標準設計的攪拌罐用水箱構造復雜，并對水箱內壁進行多道防銹噴涂處理，造成該零部件生產工序繁雜，成本居高不下。我們再次運用價值工程進行分析，提出了整改方案。
選定研究對象
攪拌罐用水箱
收集情報資料
對昆山公司攪拌上裝水箱的設計、技術標準、生產工藝進行調查，發現其成本過高的原因在于水箱內部結構設計復雜，使用的材料較好，內壁防銹處理工藝多，造成材料成本、加工成本偏高。了解市場上攪拌罐通常使用的水箱結構、工藝、質量要求與成本價情情況。
進行功能分析
攪拌罐用的水箱，其功能是儲存部分清洗用的水，內在結構與外觀屬于次要功能。復雜的內部結構設計對于后續的防銹噴涂工藝設置了很大障礙，造成加工成本過高。由于攪拌罐清洗用水的儲存時間不長，不需要特別的材料制作，更不需要高強度的防銹涂裝處理，可以簡化。
提出改進方案
我們公司整車產品使用的膨脹水箱，其結構設計簡單，廉價耐用且能滿足攪拌罐用水箱的功能，也符合昆山公司關于該零部件的技術要求。因此，推薦由我們公司現有供應商直接向昆山公司供貨，進行產品替代。
分析和評價方案
從實際功能出發，去除不必要的功能、不必要的工藝，減除多余設計，直接尋找替代產品，節省開發設計時間與費用。直接采用已供貨多年，品質穩定，價格低廉的供應商是不影響品質又快速降低成本的最好辦法。三雙都有合作互動關系，可以同時保證我們整和昆山公司之間的供貨穩定性。
實施方案
由昆山公司直接與我們現有供應商進行談判，實施具體方案。
評價活動成果
方案在2個月內得以全部實施，根據統計的結果，昆山公司（供方）單個產品成本下降了30%，作為需方的我們公司也達到了單個產品直接采購成本下降了1.5%的效果，如下圖2所示：
圖2
成本下降百分比的差異，是因為單個水箱產品的貨值與單個攪拌罐的貨值相差距大，但同樣在不需要增加其他投入的情況下，為我們雙方公司節約了產品成本，而且提高了供應商的交付能力。
3.提高出庫準確率案例
零部件的出庫質量，包含出庫速度和出庫準確率，無論是對供應商還是主機廠來說，都是影響企業生產效率的關鍵因素。一臺汽車整車由幾千個零件組成，品種規格繁多、大小不一，但即便是缺少了一個螺絲釘也無法成型。汽車生產企業的出庫工作具有極大的挑戰性。在使用準時制生產的汽車企業中，供應商的出庫準確率與出庫速度將直接影響主機廠的生產效率，因此供應商內部管理的出庫行為成了我們公司在供應商管理工作過程中的重點。
價值工程不僅僅只用于產品，也同樣適用于管理環節。為了解決這個問題，我們運用價值工程進行分析，再次提出了整改方案。
選定研究對象
昆山攪拌罐供應商是一家新建的外資企業，建立初期公司運營管理機制、人員管理與市場行情都需要一定的實踐、適應、磨合與改進。剛開始供貨時，部品錯發、漏發、多發的情況頻頻發生，對我們公司的生產造成了較大的影響。雖然對于錯發、漏發的部品，供應商立即進行補發等措施，但問題的重復性與連續性嚴重影響了該公司的名譽和成本，也干擾了我們公司的生產秩序。我們將其選為我們價值工程應用的對象。
收集情報資料
在供應商工廠現場了到該公司部品出庫的流程、出庫控制管理程序及執行狀況；了解供應商部品購入后的存放規則和存放狀態，如有無清晰標識、有無區分進出庫檢驗、不良品區分等；對每次出庫發生的問題進行分門別類的統計分析，了解錯發、漏發、多發的部品類別與頻次，重點分析發生的原因。
進行功能分析
出庫工作的功能是在規定的時間內，根據出庫清單與包裝要求發出數量正確、品質完好的產品，達到讓客戶滿意的交付能力。
提出改進方案
對出庫流程及控制程序進行重新審定并進行執行監控；增加每個零部件的標識標簽；增加大包裝外的標簽設置；增加每個包裝箱的裝箱清單配置；增加單、物點檢控制程序；部品出庫管理崗位輪換制，讓每個出庫員都熟悉每個零部件；對常錯、常缺部品的出庫進行嚴防控制。
分析和評價方案
攪拌罐產品一旦設計定型后，出庫清單的變化很少，供應商之所以經常發生出庫錯誤的原因在于程序控制與人員管理方面。方案從完善出庫流程、作業輔助條件，加強點檢核對控制入手，增加標簽核對等防錯措施，可以有效地避免出庫錯誤率的高發性。
實施方案
昆山公司按照方案進行實施，每批出庫嚴格執行出庫管理程序，貨物到我們公司后進行入庫檢查核對，檢驗方案實施效果。
評價活動成果
從方案提出后的第一次出庫開始實施。鑒于該公司作業人員的流動性比較大，再加上我們公司的取貨周期相對比較長，方案實施后3個月左右取得了較好的效果，如下圖3所示：
圖3
經過此次系統性的整改修正，雖然還有極少數因為人員變動、供貨商生產緊缺的原因會發生個別漏況，但整體上昆山公司的出庫速度、出庫品質有了全新的改觀，由方案實施前的每次必漏的情況提升到全年出庫正確率達到了90%左右。這對雙方公司來說都是個不小的收獲，提升了雙方的出庫效率，大大降低了時間成本，對整車及時交付于最終用戶貢獻很大，贏回雙方公司，特別是昆山公司的名譽。
（二）價值工程在橡膠件供應商中的應用
價值工程分析的方法同樣也可以應用于生產管理。寧波豐茂雖然是一家民營企業，但已經具備了先進的管理體系、生產工藝，是國內目前橡膠零部件行業里的龍頭企業，其水平已經接近于國際化水平。對于這樣高質量、高管理水平的供應商，一方面我們管理起來比較輕松，但另一方面對于我們如何去挖掘成本下降空間無疑是個巨大的挑戰。因此，這更要求我們能夠熟練地運用價值工程的分析方法，去發現公司潛在的需要繼續完善的地方以達到成本下降的可能。
選定研究對象
我們選定豐茂公司橡膠管擠壓生產線作為我們價值分析的對象，可以更好地訓練與提高我們對具有高管理水平的供應商進行充分挖掘與管理的水平和能力。
收集情報資料
我們對于豐茂公司橡膠管擠壓生產線的生產過程進行觀察，該生產線的自動化程度比較高，與國際水平相差很小，但還是有6名工人在操作。檢查是否有剩余人員，或者用新的機械化來代替，從而降低生產成本，提高作業效率，成為我們研究分析的課題。
豐茂公司現有橡膠管擠壓生產線布置概圖：
圖4
注：數字代表操作人員
進行功能分析
生產線機械自動化的功能就是盡可能地減少人工操作，增加產品精度，降低人工成本，充分利用機械設備。
提出改進方案
1號操作工、2號操作工的工作是給生產線供給材料，可以通過改善供給材料的形狀分散度，由機械自動供給；3號操作工的工作是對橡膠客的外觀尺寸進行檢查，可以通過對于尺寸變化的原因分析，設定檢測器具固定于生產線或改變生產工藝來保證或控制產品精度；4號操作工的工作是動地將出品的橡膠管子放置至于轉盤，可以通過簡單地機械裝置來完成；6號操作工的工作是僅負責整條生產線設備的操作，完全可以由其他操作員工來兼任。
分析和評價方案
通過部分改善生產線的機械化程度，充分利用設備的開動率，可以減少操作人員，減少人為失誤，減少人員和機械的閑置時間，提高產品品質的均勻化，降低操作成本。按照此方案，此條生產線只需要2名員工操作即可順利完成生產，可削減人員成本達67%。另外，對于改善機械裝置，需要做出少量的投入。
實施方案
由豐茂公司對該方案根據人力成本與機械成本的對比，進行選擇性的改造。
評價活動成果
通過增加機械轉動托盤，減少設備操作工，在原有的基礎上削減了2名操作工，人力成本下降了33%，而并未增加其他機械成本費用。由于供方在橡膠給料的尺寸方面比較難做到完全一致，因此目前尚比較難以達到此生產線只有2名員工操作的國際化先進水平，有待于進一步的改善。
三、結論
通過本文列舉的四個實際案例，充分證明了價值工程在對供應商的管理過程中，可持續性地降低成本、提高供應商的供貨品質方面起著很大的作用。這不僅僅使我們整車生產企業受益，同時也讓供應商得到了管理與技術的提升，幫助供應商破除他們遇到的難題，有理有據地讓供應商心甘情愿地為不斷地降低產品供貨成本、提高交付能力而不懈努力，最終結果是供需雙方共贏，共同成長。這也正是21世紀從單一供應商管理轉變為整條供應鏈管理的大勢所趨。
價值工程為我們提供了一種良好的思維模式，讓我們在供應商管理的過程中仔細觀察、發現問題、并思考如何解決。同時，它還可以量化分析我們解決問題的成本與經濟效益，幫助我們判斷方案的可行性、可靠性與經濟性。
價值工程為我們提供了一套全面的方法，只要我們按步聚逐層逐次地去剖析所出現的問題，最終我們都可以尋求到解決的方案。
價值工程是一種工具，它不僅僅適用于產品，也適應于生產、管理，甚于適用于個人的生活，應用范圍十分廣泛。
在這個全球經濟委縮，全球競爭十分激烈的環境下，誰能夠最好地利用好價值工程這個工具，去除不必要的功能和不必要的成本，提升產品品質，達成企業與產品的最佳競爭力，誰就是贏家。
參考文獻：
[1]GB8283—87.價值工程基本術語和一般工作程序[Z].
供應商內部管理方案范文2
上海寶鋼的“東方鋼鐵在線”是國內主要鋼廠聯盟，它立足鋼鐵工業，面向全國，瞄準世界電子商務建設，建立服務整個鋼鐵行業的電子交易平臺。在這里，鋼鐵企業的買賣雙方可以在任何時間、任何地點以靈活的方式直接交易。通過提供安全、可靠、高效的交易系統，可為原料供應商、鋼鐵生產廠、中間貿易商、剪切服務中心以及最終用戶等整個企業鏈提供增值服務。
“東方鋼鐵在線”成立8個月來，分別于2000年12月4日全線推出交易功能、12月8日達成首筆網上交易、12月15日網上物資招標采購功能開通、2001年1月8日，廢次材網上拍賣功能開通， 4月6日，Bsteel交易平臺又推出了將企業內部管理系統與電子商務集成的上海寶鋼鋼材貿易公司專營店，專營店中的鋼材拍賣業務已經展開。累計實現網上交易5.8億元，其中鋼材交易2億余元，物資交易3.8億元。
據了解，“東方鋼鐵在線”已制定了與集團公司ERP系統的連接方案，并與寶鋼股份公司有關部門進行了多次技術交流和認證，該連接方案預計將在今年5月底完成。屆時，寶鋼股份公司的用戶就可通過互聯網直接查詢合同、質保書和產成品材料信息。除實施與寶鋼主干網的連接方案外，與其他會員單位內部系統的連接方案以及與其他網站的數據連接方案也在緊鑼密鼓的制定與實施之中。
供應商內部管理方案范文3
[關鍵詞]第四方物流 信息化 標準化
一、第四方物流的產生
隨著企業之間競爭的加劇，越來越多的企業把非核心業務外包給專業的物流公司，即所謂的第三方物流。盡管第三方物流(3PL)方式具有明顯優點，但其預期效益常難以實現，尤其難以整合整個地區、國家乃至全球范圍內所有的物流資源，難以解決當今物流瓶頸，達到最大效率問題。
物流管理的日益復雜和信息技術的爆炸性發展，使供應鏈管理越來越需要一爪“超級經理”以監控制造企業或分銷企業的供應鏈運作，并在客戶、企業及供應商之間充當唯一“聯系人”的角色。當前在國外悄然興起的第四方物流(Fourth Party Logistics，4PL)運作方式對中國企業開展4PL將有一定的參考意義。
二、第四方物流的概念和特征
1、第四方物流概念
美國著名管理咨詢機構埃森哲公司最早提出了4PL的概念：“4PL供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案”。4PL主要是對制造企業或分銷企業的供應鏈進行監控，在解決企業物流的基礎上，整合社會資源，解決物流信息充分共享、社會物流資源充分利用的問題。4PL對物流過程進行功能整合，對物流作業有了更大的自。它以整合供應鏈為己任，向企業提供完整的物流解決方案，能控制和管理整個物流過程，并對整個過程提出策劃方案，再通過電子商務把這個過程集成起來，以實現快速、高質量、低成本的物流服務。
2、4PL兩個明顯特征
1)它提供的是一套完善的供應鏈解決方案；
2)4PL通過影響整個供應鏈來增加價值。
4PL通過提供一個全方位的供應鏈解決方案來滿足企業所面臨的廣泛而又復雜的需求。在綜合的供應鏈系統中，4PL主要通過四個途徑來實現增值：增加收入；減低運營成本；減少流動資金；減少固定資產投入。
三、中國發展4PL的思路
由于中國經濟發展過程中的一些獨特的機遇，中國極有可能出現一些大型的4PL公司。全國范圍內復雜的物流設施和各地迥異的交通狀況以及差異化極強的地區性物流標準和立法，都為出現幾個大的4PL來有效整合社會物流資源提供了條件。中國發展4PL需從以下幾個方面著手：
1、政府應加強物流基礎設施建設，制定物流產業發展政策。
4PL發展的前提是先進的物流基礎設施，因而政府應統籌規劃，加大物流基礎設施的投資力度，并積極引導社會各方力量涉足物流業的投資建設，促進我國物流業發展和整體水平的提高。為有準備地引導和促進我國物流產業的發展，政府還應制定規范的物流產業發展政策、總體目標，以形成良好的制度環境。政策的制定應著重考慮我國物流產業的發展，應以市場為導向，企業為主體，以物流服務需求為依托，最大限度地降低全社會的物流總成本，提高物流效率。
2、加快物流產業標準化、規范化進程。
要實現4PL，首先要實現物流的標準化、規范化。對物流行業來說，首先需要用標準化、規范化的方式將物流環節有機鏈接起來。如果沒有相適應的物流接口標準，很難想象其鏈接的難度和成本；其次還應對有關細節做出明確規定，如物流用語、計量標準、包裝標準、裝卸標準等。對物流企業來說，標準化是提高內部管理、降低成本、提高服務質量的有效措施：對消費者而言，享受標準化的物流服務是消費者權益的體現。為適應國際貿易的需要，網上信息傳輸也應采取國際通用的標準。
3、大力發展3PL企業，為4PL發展作鋪墊。
中國目前供應鏈管理技術尚未發育成熟，供應鏈／物流管理專長稀缺，企業組織變革管理的能力較差，同時整個物流的基礎設施落后，通常客戶規模較小。因此，4PL的發展必須在3PL行業高度發達和企業供應鏈業務外包極為流行的基礎上才能夠發展起來。目前我國物流企業分散，既有改制后的大型物資集團，又有生產企業延伸供應鏈而形成分管專業化物流公司，還有外商和民營企業，為適應現代物流業發展的需要，必須大力發展3PL，培育大型企業集團，這樣既可以在不增加資本投入情況下，提高物流業的效益，同時為4PL發展作為鋪墊。
4、建立全國物流公共信息平臺，發展4PL。
4PL必須滿足三個條件：不是物流的利益方、能實現信息共享、有能力整合所有的物流資源。而真正滿足這些條件的只有一種虛擬的物流網絡平臺，這就是全國物流公共信息平臺。它能提供綜合的供應鏈解決方案，以整合社會物流資源，提高我國物流產業的綜合協同能力。建立在Internet上的物流公共信息平臺，可讓所有用戶輸入的資料都直接進入數據庫以便進行各種各樣的數據處理。所有的數據可以永久儲存，所有的用戶都可以在這個平臺上互動式經營。物流公共信息平臺整合了社會資源，解決了物流信息充分共享、社會物流資源充分利用的問題。它作為客戶間的連接點，通過合作或聯盟提供快速、優質、高效、低耗的多樣化服務。它作為新的生產方式所產生的時空概念，可以大大縮短物流時間，為企業帶來盈利和利潤的新增長點。目前日本、美國等一些發達國家已經在宏觀上建立了比較完善的物流網絡體系，并且在企業運作過程中也能提供網絡化服務，我國應盡快建立這種公共物流信息平臺，重點培育已經具有4PL雛形及有一定物流基礎的物流信息平臺，促使我國的物流產業真正成為“第三利潤源泉”。
5、大力開發通用4PL決策信息系統
在建立公共物流信息平臺中，4PL決策信息系統開發是決定成敗的關鍵。通過對大量國內外4PL企業的調查分析，結合國內物流企業的實際特點，設計出了通用的4PL決策信息系統的總體功能模塊。4PL決策信息系統是在一定的信息收集和共享的基礎上，對3PL供應商進行評價，對物流業務的解決方案進行優化與決策，以行業最佳為目標，更好地為客戶提供物流服務。
1)物流基本信息管理模塊：主要包括地理交通信息、港口信息的基本管理。
2)3PL供應商信息管理模塊主要包括以下三個部分：①網上注冊：為3PL供應商提供網上注冊的功能：信息維護：為3PL供應商提供信息維護的功能。信息主要包括運營業務范圍、提供的運營工具、可提供的運營路徑及可提供物流服務的大致運營時間等?？捎觅Y源管理：是提供給3PL供應商的網絡信息維護功能。這里的信息主要是指3PL供應商可以提供的物流系統的資源，即在不同的時間段里，可以提供的運輸載體及數量，以及可以提供的倉儲能力等，需要3PL供應商實時更新維護。
3)客戶、供應商交互信息管理模塊主要有以下三個功能：①客戶物流服務咨詢與反饋：客戶通過網絡提交自己的物流服務的具體需求。4PL服務商通過3PL供應商能力和自身能力的綜合，給用戶一個反饋信息，主要包括是否有能力承接此項物流業務，以及解
決物流業務的具體方案。②3PL供應商物流指令執行狀態功能模塊：3PL供應商可以通過此模塊在網上實時修改相關物流業務的執行情況。③客戶物流業務執行情況查詢：客戶可以通過此功能來查詢自己相關物流業務的執行情況，包括是否已經執行或已經執行到什么地步等。
4)物流解決方案優化決策模塊可實現下列功能：①優化方案：根據合同要求，分析貨物從送貨地點到目的地的可選路徑，以及倉儲及配送的策略，并做出選擇。②運輸載體選擇：根據貨物的具體尺寸、體積和質量等，分析可以選用的運輸載體，并做出選擇。
5)3PL供應商評價模塊：通過建立對3PL的評價體系，對眾多的3PL供應商進行評價，評價結果作為3PL供應商選擇時的一個參考因素：同時，這個評價結果隨物流業務的進行，根據各個3PL供應商的表現不斷修正。
6)運輸路線及3PL的選擇模塊能實現下列功能：①3PL供應商選擇：根據上述選擇，在3PL供應商評價的基礎上，分析物流成本、物流時間和物流質量等，最后對3PL供應商做出綜合選擇。②路徑選擇：一方面，使用一定的方法對提出的模型進行優化，提出可供選擇的各種方案；另一方面，對上述的路徑選擇結果和運輸載體選擇結果做出一定的調整。③下達3PL物流業務指令：根據以上優化、決策的結果，與3PL供應商聯系，簽訂協議，下達相關物流業務的指令。
6、加強對物流配送模型的研究。
目前在物流配送模型的研究，大多注重配送順序的設計，優化目標為使車輛路徑最短，但較少考慮實際道路交通網絡因擁擠與阻塞導致的時間延誤給車輛配送過程帶來的不便和不準時。國外有關車輛配送的模型從最初的Salesman問題和0－1背包問題逐漸發展到分析簡單的車輛路徑問題與一個配送中心多個配送點的配送策略問題上，也有一些研究致力于較復雜的實際配送問題、隨機庫存問題或對這些相關問題的整合。隨著物流需求的急劇增長及物流成本節省給企業的利潤增長，基于零庫存與準時配送制(JIT)要求考慮，對配送的時間要求越來越嚴格，限時配送成為配送的最大約束。另外，由于各種配送車輛的容量限制不同，車輛裝載能力成為車輛配送與配載模型中的重要約束。我們除了繼續靜態模型的研究外，還要組織力量加強對動態的車輛路徑問題的研究。
7、建立第四方物流合作的績效分析體系。
SWOT是西方企業常用的進行經營管理戰略分析方法，同樣也適合于第四方物流企業的合作績效分析。4PL使用SWOT分析就是4PL企業根據自己所面臨的內部優劣勢和外部環境的機遇與威脅進行系統分析，在此基礎上制定并綜合評價各種備選方案，從而實現4PL內部及企業之間的高效合作的分析過程。在具體應用中，4PL企業不僅要考慮所選方案最優，而且還要使該方案對4PL的整體合作為最優。
供應商內部管理方案范文4
供應商要想扭轉這種對促銷的錯誤認識，就得首先從了解常規促銷的操作步驟入手。其實，賣場內的促銷活動從操作流程上看，大體可分為以下五個步驟：促銷規劃促銷談判促銷環節落實促銷執行促銷效果評估。這五個步驟從始至終貫穿于整個促銷活動，其中每一個環節出現問題，都會影響到促銷活動的最終效果。下面，我們就來具體分析一下促銷的這五個步驟：
1、規劃在先
任何一個促銷活動的制定，首先都有其明確的使命。通俗地說，就是這個促銷主要是解決哪一方面的問題而開展的。是提升銷量，還是新品推廣，是擴大影響，還是提升品牌知名度……總之，任何一個促銷在其誕生前，設計者都是有著明確的目的性的。在這個基礎上，才會有接下來的活動內容、促銷形式、活動時間、活動地點、活動相關資源的投入等內容。想一個促銷活動達到所有的目標，這是不切實際的，側重什么就做什么。
越來越多的供應商都開始意識到，促銷活動絕非僅僅是為了提升產品的銷量，通過促銷，還可以給企業帶來多元化的附加利益。促銷真正的價值，就在于銷量和這些附加值總和起來的價值。我們稱這種價值為“促銷綜合價值”。而能夠讓促銷產生這種綜合價值的關鍵因素，就在于供應商是否認真規劃了每一次的促銷。是否給每一次的促銷設計了多元化的利益形式。
2、協商談判
談判本身就是一個專業性很強的工作。對于供應商來說，與比自己強勢的大賣場采購談判，就像是與強壯自己數倍的高手過招，講究的是一個“巧”字。如何讓自己“以四兩撥千斤”？這里面可有著大學問！以下幾個問題是供應商在談判前一定要事先搞清楚的：
找誰談？——找對人
許多供應商在促銷談判前，連談判對象都沒搞清楚，就匆忙上馬。由于找錯了談判對象，給談判帶來了的阻力和損失。不同的活動，可能需要找不同的人，到底是找采購還是找門店，這個是要事先搞清楚的。不同的賣場可能有不同的內部管理要求和權限劃分，找錯了人，不光辦不了事，還得罪人，一定要小心為好。所以，在促銷談判前，供應商首先得要“找對人”。
怎么談?——做對事
談判自然要講究一個策略和方法?？偟膩碚f，供應商應把握這樣一個談判原則——要讓對方知道這個促銷是有價值的，而且促銷資源也是有限的。你之所以選擇這個賣場，是因為大家彼此關系好，是給他的特殊關照。利用活動資源的稀缺性來吸引采購。從心理學角度分析，人們對一類事物價值的認定，不光是看自己是否需要，更要看該事物是否屬于稀缺資源。即便是自己不怎么需要的東西，只要它具備了一定的稀缺性，人們也會想方設法將它弄到手。
此外，還應盡量避免自己給對方留下以下印象；
該促銷資源多得是，家家都有份兒——該促銷沒什么價值；
是供應商強行“塞”給賣場的——該促銷不是什么好事兒；
你是來“求”我的——準備好挨賣場的“刀子”。
3、環節落實
要想讓促銷按照方案不折不扣地執行下去，就得對促銷的每一個環節的落實到位。許多看起來十分宏大的促銷案，最終效果卻一般般。關鍵原因就在于相關的準備不到位。具體說來，供應商應著重從以下幾方面來對促銷方案進行落實：
特價準備：促銷的價格是否對消費者有一定吸引力，是否與該活動的規模和形式相“匹配”？
贈品準備：贈品是否有吸引力，贈品到位的時間，以及各門店的分配量是否科學合理？
準備貨源：促銷品類的產品庫存是多少，是否需要補貨？促銷開展期間，是否具備及時調貨和送貨能力？
道具準備：相關道具的制做，及進場時間安排是否到位？有無專業美工到現場安裝？道具的使用是否正常？
4、促銷執行
任何一個大型促銷方案的成功，都取決于方案的有力執行。離開了強有力的執行，策劃只不過是“紙上談兵”，甚至還會事得其反。而賣場內促銷案的執行，需要內外兩方面的配合。
內部執行
促銷是一個需要賣場內各部門緊密配合的過程。對于促銷本身來說，即便策劃得再周密，在執行過程中哪怕只出現一點兒差錯，都會給全盤活動造成影響。所以，內部執行是促銷整個、促銷執行過程的重中之重。而內部執行又包括：部門間的配合和員工培訓。內部如果職責不清，流程不暢，再好的促銷案都會被毀了，要想促銷活動有好的效果，必須廠家內部觀念統一上下一心，行動一致。沒聽說過，扯皮內耗能把促銷做好的。
外部執行
如果說促銷的內部執行為活動的順利完成打下了堅實的基礎，那么外部執行就是真正將促銷方案變為現實。促銷活動的外部執行，一方面是企業在遵循執行方案的前提下，不斷根據市場情況做出相應的調整的過程，另一方面是賣場的執行狀況。如果賣場不按要求落實也不行的，賣場的執行力也要列入控制的范圍，怎么控制？這就要求，廠家人員在促銷談判的過程中要確認每個細節，絕不能有模糊含糊的地方，在執行的過程中保持跟進，一有不對，馬上反饋調整。
5、促銷效果評估
許多供應商往往都會忽略促銷效果評估這個環節。在他們看來，在促銷結束后，促銷的結果自是一目了然，成功亦或失敗即成定局。因此，他們往往認為根本沒必要做什么促銷效果評估。其實，促銷效果評估是整個促銷過程當中，極其重要的一個環節。它影響到促銷附加價值對企業后期的影響。通過評估，我們不光能夠對此次促銷有一個正確的認識，更為重要的是，供應商能夠從中吸取寶貴的經驗和教訓。一個門店的經驗和教訓，很快就會成為若干個門店的經驗。這對于企業來說，該是一筆多么寶貴的財富啊！因此，供應商應從以下幾個評估指標來對促銷活動進行具體分析：
每日銷售追蹤：當日銷售的時時跟進。
目標達成核算：通過當日銷售計算出目標達成進度。
費銷比核算：即時核算促銷費用投入與產出比。
供應商內部管理方案范文5
1. 建章立制：
制度建設方面，完成《檔案管理制度》、《培訓管理制度》、《績效考評制度》和《薪酬管理制度》等制度的新建工作，完成《采購管理制度》、《考勤管理制度》等制度的修訂工作；
方案策劃方面，完成《公司2020-2021年度品牌推廣方案》、《五險一金方案》、《獎勵方案》、《創新中心整體規劃與暢想》、《招商手冊》、《物業管理公約》、省科普基地申報材料等方案的策劃與撰寫工作。
2. 團隊組建：
縮減招商總監編制，綜合管理部集行政、人事、物業、招商等職能功能于一體，更好發揮團隊協作能力；調整招商激勵機制，發揮主觀能動性。
3. 管理實施：
重點針對團隊工作紀律、工作行為進行引導，改變以往懶散、無紀律的部門形象；通過一、三、五早會加強內部管理協調；對招商、物業工作進行系統梳理，形成規范性文件。
4. 成果業績：
策劃組織“3D打印工程師技能競賽”、“淄博市桓臺縣縣委書記一行”、“科普教育專家團”、“巴斯夫創投”、“項目申報答辯預演”等活動；積極修復與大樓租戶、華瀚物業、產服、合作供應商等單位的外聯工作；法務和合同方面，組織租戶白求恩公司欠租追繳事宜、合作商惠州北悅裝修糾紛，目前已進入訴訟準備階段，并針對中心各供應商合同未付款部分，已逐步核實，擬徹底解決歷史遺留問題，完成《臨時勞務協議》、《機票服務合同》等合同法務審核工作；采購工作方面，部門積極承擔著中心的各項采購工作，尤其在原材料和設備物資的采購方面嚴控流程和采購成本，近兩個月已采購研發設備、配件和原料等物品近40批次。
供應商內部管理方案范文6
【關鍵詞】人力資源管理外包
一、人力資源外包的優勢
（一）提高企業的經營效率
人力資源管理是企業管理成本的一項重要組成部分，企業在進行人員招聘時，從物色人員、面試、培訓、考核、篩選到正式聘任，各項重復往返的工作流程往往要耗費企業不少的精力和資金，從而增加企業的管理成本。但是假如企業在不透露企業重要機密的前提下能夠采取人力資源外包的做法，則可以一方面為企業節省大量時間，另一方面又可以大幅度地降低企業的管理成本。采取人力資源外包還可以為企業減少不必要的人力資源管理人員，降低企業人力成本，精簡管理事物，以精干的人員從事核心的管理工作，從而提高企業的經營效率，為企業帶來更多的收益。
（二）提高企業的市場競爭力
面對越來越激烈的市場競爭，在人力、財力、物力等方面對企業的制約也日益凸顯，因此為了減少這些制約，突顯企業在市場上的優勢，采取人力資源外包有助于企業搞好重點業務，提高市場競爭力。
二、人力資源外包的風險分析
（一）選擇供應商的風險
能否正確地選擇勞務供應商是企業首先考慮的風險之一。目前國家尚未對市場上的各種勞務供應商的各項收費指標以及服務水平作出相關的規定，企業在選擇勞務供應商時無從考究，風險也就無可避免。選到好的勞務供應商自然會達到降低企業營運成本、提高經營效率競爭力的效果，然而一旦選錯了就會適得其反，嚴重者還會給企業帶來重大損失。
（二）管理失控的風險
人力資源管理外包既有利也有弊，可能會給企業造成管理失控的風險。這種風險主要體現在：一是人力資源管理外包會大大地變革企業的組織結構，導致相當一部分為企業服務多年的老員工被解聘，影響其他員工的工作積極性；二是盡管企業與外包服務商之間存在利益關系，外包服務商要滿足企業的要求，但是企業對外包服務商及其工作人員的管理還是有限的，這種管理限制會給企業的日常業務以及企業與自己內部員工之間的關系帶來不良影響；三是企業的人力資源管理外包行為會讓外界在不清楚外包意圖的前提下被誤以為是一種裁員行徑，造成企業聲譽上的損害，給企業的經營帶來不利的影響。
（三）文化融合風險
企業和外包商的合作要順利進行，文化融合必不可少。企業和外包商不一定在同一個地域，即使在同一個地域，雙方的人員在溝通上也可能由于語言文化的不同而出現困難，尤其是企業文化核心價值的差異帶來的問題會不利于合作。如果外包商的文化是以人為本，則會傾向于員工的感受，但如果企業的文化是以工作為本的話，那么雙方在解決對待員工的問題上難免會產生分矛盾，引發沖突。而且這種由于文化差異造成的問題一時間是難以得到解決的，假如雙方都堅持自己的企業文化，不肯做出讓步的話，這樣就會影響企業與外包商之間的合作，甚至會使兩者的合作關系最終破裂。
三、規避人力資源外包風險的對策
（一）正確選擇合適的人力資源管理外包服務商
要保障企業經營信息安全以及確保企業外包服務水平關鍵在于選擇合適的人力資源管理外包服務商。這需要企業事前對外包服務商進行多方面的評估，根據自身的外包需要，詳細收集服務商的企業信息，從風險控制、成本和文化作綜合分析和考察，可采取多種外包方式。如企業可以采取幾家服務商擔任一項事務或一家服務商主要負責，其他各家輔助或替補的形式，或者一家服務商擔任多項外包事務，又或者采取企業在不同的發展階段由不同的外包服務商負責人力資源事務等方式，因應企業不同的需求，交替使用。
（二）加強企業內部管理，積極參與外包過程和監控
要避免出現人力資源管理外包中的企業內部風險，需要制定積極的變革管理機制，從而強化內部管理。外包前應做好企業內部信息交流工作，把企業的外包信息及時明確地傳遞給員工，告知員工將內部人力資源管理活動轉移給外包商的優勢以獲得員工的支持，并能有一套處理沖突的完善管理方案。
（三）注重各方溝通
企業的人力資源外包管理，必須注重各方面的“溝通”。一方面，企業內部的人力資源部門與外包服務商之間要多多進行溝通。為使外包工作順利進行，可以通過定期或不定期地組織雙方的人力專員開展知識培訓和技能培訓等其他培訓工作。如果有需要的話，外包服務商還可以調一些人員到企業內部長期工作，促進雙方之間的溝通，這樣可以加深外包服務人員對企業的認識，增加對企業的歸屬感，使他們積極服務企業。另一方面，在企業內部，還應該加強人力資源管理層與下屬部門員工之間的溝通。要使員工支持外包工作，必須先向員工正確解釋外包方案，以免員工對方案產生誤解，造成不必要的矛盾，產生不利的社會影響。此外還要鼓勵員工積極地參與企業外包工作中，確保外包工作的順利進行。
四、結語
隨著社會的進步，人力資源外包得以發展起來，得益于能有效提高企業的經營效益。對于新興事物，定有它興起的理由，但我們不能全盤接受，而應該結合自身的需要加以嘗試，利用其優勢，去掉其劣勢，以助我們不斷提高企業發展水平，跟上世界經濟發展的步伐，立足世界，不被時代所淘汰。
參考文獻：
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