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內部考核方案范文1
認真貫徹落實縣三級干部大會精神，充分調動干部職工工作積極性和創造性，進一步轉變工作作風，提高工作效率，開創我鄉三個文明建設新局面。
二、考核原則
1、客觀公正，注重實績；
2、精簡、統一、高效
3、責、權、利相統一
三、考核對象
溧黨發[2011]4號文件所涉及到的所有同志。
四、計分辦法
考核標準為100分。實現目標的計滿分，未完成目標的依照計分標準扣分。
五、考核內容和標準
（一）新農村建設線（考核：農業工作、社會主義新農村建設）
以縣對鄉年度目標考評第三名為依據計分，每前進一名加3分，后退一名扣1分。線上干部得分按村目標考評得分80%，新農村建設工作得分占20%。
（二）計生線（考核：計劃生育工作、基金會收貸）
以縣對鄉年度目標考評第三名為依據計分，每前進一名加3分，后退一名扣1分，線上干部得分按比例計分，其中計劃生育工作占80%，基金會收貸占20%，（完成基金會征收10萬元任務，未完成按比例計分）
（三）開放型經濟工作線（考核：開放型經濟、立項爭資、發展汽車貨運業，按縣里分值所占比例計分）
以縣對鄉年度目標考評第三名為依據計分，每前進一名加3分，后退一名扣1分。
（四）墟鎮線（考核：墟鎮建設、創衛工作）
以縣對鄉年度目標考評第三名為依據計分，每前進一名加3分，后退一名扣1分。
（五）書記、鄉長按班子成員平均分計分。黨政辦公室人員（含司機、不在線上的干部）按各線總分的平均分計分。
（六）院內干部協稅護稅工作考核另行下發文件。
六、其他事項
（一）對以上工作目標的考核，實行一支隊伍，一個標準，平時和年終兼顧，統一進行考核驗收。
（二）鄉里對各條線進行考核，干部由線上考核。
（三）要正確處理好分工與合作的關系，業務工作與其它工作的關系，本職工作與領導、組織安排的臨時性工作的關系。
（四）獎勵辦法
內部考核方案范文2
一、績效管理工作實行“雙考核”的意義
(一)既考核了單位，也考核了個人;既能激發單位的整體工作效能，也能激發每個人的工作效能。
這就能夠避免了一個關鍵問題:就是“人人吃大鍋飯”的問題。舉個例子:如果單位考核為優秀，但是單位對你個人的考核為合格，那么就只能拿合格的獎金。假設，不對個人進行考核，那么單位得優秀，有個別人工作再差，他也能拿到優秀獎金，這顯然不合理。通過“雙考核”就能夠實現“雙努力”，就是只有大家共同努力才能獲得績效考核整體上的好成績，在共同努力獲得好成績的基礎上，如果你個人更加努力而且獲得了優異成績，那么你將得到更高的獎勵。
(二)既考核了單位完成績效目標任務的情況，也考核了個人完成工作的情況。
對單位進行績效工作的考核，往往是根據單位自身所申報的工作任務進行考核，雖然要經過上級部門的把關，但是實際上，各單位所定的目標不會太高，也不會太具體，負責完成績效考核任務的人也只是小部分，而大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中。所以實行“雙考核”就能彌補大部分工作人員的工作完成情況并沒有納入整體考核之中的缺陷。
(三)既能獎懲單位，又能獎懲個人。
目前績效管理工作考核與績效獎金直接溝通，非常有利的推動了績效管理工作的開展。單位如果整體在全師考核結果優秀，那么其獎金基數就高，相應而言，個人的獎金基數就高。相反，單位如果整體考核結果不合格，那么其獎金基數就低，相應而言，個人的獎金基數就低。那么，通過“雙考核”，既能獎懲單位，又能獎懲個人。
二、績效管理工作實行“雙考核”中存在的問題
(一)績效管理工作實行“雙考核”的意識和氛圍還不濃
目前只有少數單位實行了“雙考核”。導致以上問題的主要原因是:一是一些單位領導者因為一味求穩，擔心對單位內部工作人員的考核不公會引起不必要的麻煩和矛盾;二是一些單位領導者簡單的認為單位考核成績就等同于個人的工作成績;三是一些單位的個別工作人員常年形成了“吃大鍋飯”的思維，一遇到這類考核定等分配獎金的事情就抵觸和阻礙。
(二)對于績效管理工作實行“雙考核”
如何操作還不明確，目前對許多單位而言存在著操作上的困難。尤其是在“個人考核等次如何更加公平的確定，考核程序如何更科學有效，考核結果如何更好的激發整體和個人的積極性”這些問題上，都成為了各單位實行“雙考核”的阻力。
(三)目前的績效考核方式
將單位考核和單位內員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內在相關性。當今的社會化大生產使個人的價值不能脫離組織系統而單獨體現，因此員工的績效考核應建立在單位績效考核的基礎之上。
三、績效管理工作實行“雙考核”如何有效實施
(一)進一步達成共識推動績效管理工作實行“雙考核”
通過分析績效管理工作“雙考核”優勢十分明顯，既考核了單位，也考核了個人;既能激發單位的整體工作效能，也能激發每個人的工作效能;既考核了單位完成績效目標任務的情況，也考核了個人完成工作的情況;既能獎懲單位，又能獎懲個人。因此，績效管理考核部門及被考核單位，應該達成共識，共同推動“雙考核”。一是績效管理考核部門應該及時研究“雙考核”的優勢特點和操作方法，制定指導性文件來推動“雙考核”的實行。在制定文件過程中，可以鼓勵各單位先行制定內部工作人員績效考核方案;二是被考核單位應從“雙考核”的優勢考慮，盡快制定內部績效考核方案，來推動單位內部工作人員績效考核;三是“上下聯動”，績效管理考核部門將先行試點較好的單位經驗進行整理和推廣，先行試點較好的單位在績效管理考核部門的指導下進一步完善操作方案。
(二)科學制定績效管理工作考核方案并嚴格執行
科學制定本單位的績效考核方案是基礎，此方案是“雙考核”的總依據?？冃Э己朔桨敢话銘鶄€部分，包括:指導原則、考核的對象、考核的基本辦法及等次確定、考核的基本程序、考核結果的運用、成立績效考核領導小組及其辦公室。在制定本單位的績效考核方案時，應把握三個問題:一是要廣泛征集意見，涉及單位員工的切身利益，一定要先民主，對于方案的意見稿要做到“幾上幾下”，充分征集大家的意見，最后集中研究通過;二是要及時補充和完善，一個文件在制定時難免會有疏忽和不足，那么在遇到重大問題時，要根據方案的修改程序規定及時補充和完善;三是在關鍵內容上規定要明確，不能含糊。尤其是考核的基本辦法及等次、考核的基本程序、考核結果的運用這個內容一開始就要討論研究充分，規定要明確清楚，不能有歧義，一旦制定就必須按照規定嚴格執行。
(三)規范制定績效管理工作考核目標方案并嚴格落實
單位制定績效管理工作考核目標方案是上級部門考核單位績效工作的具體依據，在制定績效考核目標方案時必須把握幾個核心問題:一是要與上級部門的目標要求保持一致，比如:這幾年兵團六師五家渠市對各單位的考核目標包括兩個大的部分:重點目標和解決突出問題。這就要求各單位制定績效考核目標方案時嚴格按照上級部門相關文件的要求規定執行;二是一旦單位績效考核目標方案上報并通過以后，本年度單位的績效管理工作就要按照此目標方案嚴格執行。單位績效管理辦公室應定期按照目標方案檢查和督查各部門和負責人完成目標任務;三是及時上報完成情況，上、下半年各上報一次。各單位要對照績效考核目標方案，定期召集相關負責人，核查和梳理績效目標任務完成的情況，將完成情況上報績效管理考核部門。
(四)制定個人績效考核的操作流程，更加規范有效的考核每個人的情況
內部考核方案范文3
關鍵詞：臨床科主任 績效考核 指標構建
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）10-255-02
臨床科主任是科室發展的帶頭人，是醫院政策的實施者，在醫院發展中起著重要的作用?？茖W調動臨床科主任的工作積極性，發揮其最大能力對科室進行有效管理，則是醫院績效考核的最主要目標。有效的績效考核能夠引導公立醫院各部門及員工不斷改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作效率，全面提高公立醫院的運行效率、服務水平和核心競爭力。
通過對臨床科主任的績效考核，促進醫院實施科學化、精細化管理，全面加強內涵建設。目前對臨床科室的考核方案較多且方案運行較為成熟，而對于臨床科主任的考核方案不多，醫院在對科主任的考核要么是方案不夠成熟，運行起來需要花費大量的人力物力，實際操作較為困難，要么就是對于科主任的考核流于形式，考核方案制定標準太過粗糙并沒有引導科主任朝著醫院戰略管理目標的方向發展本科室，科主任考核變相地成為了科主任可有可無的一塊雞肋。如何把這塊雞肋變成雞腿，成了醫院亟待解決的問題。
醫院科室分為臨床科室、醫技科室以及醫輔科室，臨床科室又分為有病房臨床科室與無病房臨床科室。本文以有病房臨床科室為考核對象，對其考核內容進行分析說明。
對臨床科主任的考核從以下四個方面進行考核：工作量維度，內部管理維度，學習和成長維度，客戶維度。通過表1進行說明：
一、工作量維度
對科主任的考核，首要考核的項目是對科室工作量的考核。由于每個臨床科室不同時期的工作量差異較為明顯，因此適宜采用去年同期數作為比較的基數。工作量維度主要分為門診和住院工作量，而量化這兩個工作量指標，我們采用了門診人次與出院人次來進行考核。以去年同期人次數據為目標值，按增長率進行比較?？紤]到內科與外科科室就醫人次差距較大，而且有些臨床科室門診人次與出院人次基數較大，因此增加門診人次和出院人次分別按內科與外科降序排列予以加分。
二、內部管理維度
科室良好的內部管理要通過量化指標來體現，主要采取以下幾個指標來考核。出院人均費用指標，這項指標主要考核科室對出院病人的人均費用管理情況，同時醫保中心對于人均費用的考核也是有嚴格要求的，因此采用這個指標促使科室降低住院病人費用，提高醫療質量，靠精湛的醫療技術，吸引更多病源入院就醫治療?？剖议_展新的醫療服務，就需要先進的醫療設備進行保障，采用了百元資產收益這個指標來對其科室資產使用的效益進行考核，約束科室為爭取預算指標盲目購買設備的行為。在臨床科室內部管理考核中，藥占比和耗材占比也是一個重要的考核內容，通過與去年同期值的比較來考核。另外，抗菌藥物的使用也必須納入到科室內部管理的考核中來，通過藥劑科提供的抗菌藥物使用情況，對抗菌藥物使用不合格的科室要予以扣除相應考核分數。內部管理考核中，最后一個考核項目為病例歸檔率的考核，通過患者出院七日病歷歸檔占總病歷的比重來計算，制定相應的考核分數檔位，這一指標的制定，督促科主任對科室病歷的及時性、完整性和高質量進行控制。
三、學習和成長維度
學習與成長主要從醫院研究與創新的能力和醫療新技術、新業務的開展等方面進行考核，可選取科研成果及數量、新技術新業務應用數量、員工培訓率、繼續教育率等指標。學習和成長維度主要考核以下幾個指標：學術論文，課題成果、教育培訓以及業務學習。學術論文的考核主要以發表省級以上期刊及SCI期刊的數量，課題成果主要以科室承擔國家、省、市、院級課題數量為量化考核指標，教育培訓則考核科室繼續教育情況，以及對住院醫師規范培訓情況，業務學習指標主要考核科室開展業務學習班，以及是否定期開展疑難病例的討論情況。
科室要有持續強大發展力，學習和成長能力的提升是必不可少的。科主任作為科室的學科帶頭人，主要負責科室住院醫師規范化培訓及組織開展業務學習，討論疑難病例等工作。由科教科對臨床科室的學術論文情況、承擔課題項目情況、科室的住院醫師規范培訓情況、科室內部開展業務學習班及開展疑難病例討論進行量化指標的考核。
四、客戶維度
先進的醫療技術，優質的醫療服務，才能擴大醫院的品牌影響力，在老百姓心中樹立良好的品牌形象，增強患者的品牌忠誠度?？浦魅问强剖野l展的帶頭人，要讓科室做大做強，對客戶維度的考核顯的尤其重要。客戶維度的考核主要對三個指標的量化考核：客戶滿意度、出院隨訪率以及糾紛與投訴?？蛻魸M意度調查由紀檢監察辦公室制定病人滿意度調查問卷，對病人就醫入院時期的情況進行滿意度調查，根據調查結果對客戶滿意度進行量化指標的評分。出院隨訪率指標由隨訪辦公室考核，通過科室隨訪病人數占出院病人數的比例進行考核。醫務部考核科室的糾紛與投訴指標，根據科室投訴次數與醫療糾紛情況的嚴重性質予以扣分。若有嚴重糾紛事故，影響極其重大的情況，科主任的考核直接為不合格。
科主任考核不僅僅是考核科主任的科研管理協調能力，更多的是指導科室的發展朝著醫院的戰略目標進行。醫院管理者及各職能部門以及科主任們，應統一思想，重視考核，而不應把科主任考核當做績效考核部門或者其他參與考核部門的一項工作任務來對待。有的科主任對考核工作不配合，認為科主任考核工作就是績效考核部門與其他考核部門共同參與的考核工作，有的科主任認為考核的項目對本科室不占優勢，這種與考核部門消極抵觸態度，最主要的原因在于溝通不夠，因此對于每次考核結果，醫院管理者、考核部門及臨床科主任應對其進行點評與陳述，科主任們也應進一步明確科室的短板，以及接下來科室需要努力的方向與完成的目標?？浦魅慰己藘H僅是醫院績效管理考核中的一部分，實現全面績效管理，才能更好發揮績效考核部門在醫院戰略管理中的作用。
參考文獻：
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（作者單位：衡陽市中心醫院 湖南衡陽 421001）
內部考核方案范文4
[關鍵詞] 醫院；科學；內部競聘；模式
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] C[文章編號] 1674-4721（2011）04（c）-139-03
Discussion on how to set up a scientific internal competing model
SUN Yuping
Affiliated Hospital of Fujian Traditional Chinese Medicine University, Fujian Province, Ningde 352100, China
[Abstract] With the development of the publicly funded clinic reform in China, the management system on personnel selection and appointment related to hospital is now facing with the trend of reform. Internal competing, as an important content of the reform to the personnel, has its particular advantage in activating the stock ofhumanresource in hospital, improving the redeployment of personnel and selectingoutstanding people. On the base of the situation of the competing for head nurse from a class-three hospital, to discuss how to set up a scientific internal competing model with avoiding it end to failure.
[Key words] Hospital; Scientific; Internal competing; Model
在經濟高速發展的時期，醫院的競爭從某種意義上來說就是人才的競爭。內部競聘作為一種有效的人才選拔手段，目前已被廣泛認同并運用。內部競聘是醫院進行自身人力資源開發和管理的手段，是指在醫院內部，嚴格按照醫院競聘的方案和程序，通過信息、公開報名、筆試、面試答辯、技能考核、民主考核、綜合測評及組織考察，選拔任用相關崗位人員的一種方式。
1 內部競聘的優點
內部競聘作為醫院內部發掘人才的重要方式，它可以彌補外部招聘風險大、成本高的缺陷，尤其是在選拔管理層、執行層的崗位時它的優勢凸顯得更明顯。目前，大部分企事業單位在人才選拔上均采用外部招聘和內部選拔混合性的招聘策略，但在中層管理干部的選拔上還是優先考慮選拔內部的員工。鑒于內部競聘的優勢，本院在中層干部選拔上也側重于內部選拔。本院連續幾年的護士長選拔通過競聘上崗方式都取得了圓滿的成功，而且實踐也證明了競聘上崗的護士長在崗位工作上取得了良好的成績，這些成功的案例也激勵了員工積極工作，踴躍參與競聘，優化了護理團隊。通過內部競聘儲備副護士長為本院舊院提升改造及新院病區的擴充儲備足夠的人才資源。
從本院內部競聘的工作經驗來看，內部競聘除了可以彌補外部招聘的不足，成為本院選拔任用中高級人才優先選用的理由主要有以下幾點。首先，與外聘人員相比，內部員工更熟悉本單位及工作業務，縮短了磨合期。其次，單位對內部候選人的了解更全面，評價更準確，可以縮短技能及業務考核的時間。同時，他們通常不會受到外部單位待遇的誘惑，心里發生競價之戰的可能性小，因此對單位提出的待遇拒絕的可能性也小。再次，內部員工晉升產生的空位會成為有上進心員工的工作動力。員工的晉升還能傳遞這樣的信息，出色的工作、高度的忠誠性和積極的上進心有晉升及發展的機會，這些有利于促進組織內部形成獨特的招聘文化。最后，內部競聘可以降低時間成本及經濟成本，與外部招聘相比，廣告宣傳費用降低了，招聘周期縮短了，內部競聘帶來的初級職位的空缺招聘難度降低了，即使招聘到不理想的人員，對單位造成的損失也比不理想的中高級人才造成的損失小得多。
2 內部競聘失效常見的幾種原因
內部競聘具有其自身的特點。它的基本要求是嚴格按照競聘方案和程序進行，即每個參聘者有相同的規則并需要在最短的時間內充分展示自己的綜合素質。它的基礎功能是為單位內部選拔適合的人才。內部競聘作為一種招聘方式必須遵循招聘的基本原則，崗位分析是招聘的基石，科學的崗位說明書是招聘的根據，正確的信息渠道直接關系著招聘的效果，人職相宜也是招聘的根本準則，后期跟蹤評估對提高招聘效果有著重要的影響。它的關鍵環節是考試、考核和考察。參聘者的狀態、外部環境及主觀努力，試卷及考題的可信度和可靠性，民主測評人員、主考官和競聘小組成員的客觀性，這些因素都影響著人才的選拔。因此，內部競聘最大的關注點在于能否做到程序公正、過程公開、結果公平。由于各種原因，在內部競聘中往往忽視了它的特點，使得內部競聘不能達到預期效果甚至導致競聘失效。在本院的護士長競聘過程中，總結出競聘失效常見的原因有以下幾種：
2.1工作重心偏離競聘目的
內部競聘共同目的在于人才的選拔任用。但各個單位競聘的目的卻是可以細化的。不同的競聘目的，工作重心會有所不同。一般情況下，競聘的目的可以分三種：一是人員調整優化，二是提拔新人，三是裁員增效[1]。若是人員調整優化，則工作重點應放在重新梳理、規范崗位設置，做好崗位分析，明確崗位職責和任職要求。離開了崗位分析，整個招聘工作就會陷入一種混亂的狀態。崗位分析的兩大功能無非就是為招聘提供選人的依據和向應聘者提供招聘要求。但絕大部分單位往往只注意到第一個功能而忽視第二個功能，認為只要知道了招聘依據就能從依據中獲取招聘要求。事實證明了并非如此，招聘崗位的層次和應聘者的認知技能水平存在不對稱性，這將導致應聘者不能準確獲取招聘信息，從自身具備的條件出發，在心理上對自己做個篩選。只有做好了崗位分析，讓應聘者正確了解崗位，使能人志士廣泛參與競聘，才能提高員工對競聘的認同。若是要提拔新人，則在考核標準上看重素質能力、崗位任職計劃和個人潛質，而不應過于看重資歷和經驗，積極宣傳并激勵年輕人參與競聘。若是裁員增效，在遵循優勝劣汰的原則下，關鍵是設計好裁員安置辦法。否則很容易導致競聘失敗。
2.2 候選人不足及內部人才開發缺失
單純地把競聘當成是解決人才緊缺的有效手段，而不評估內部人員的學歷、知識、能力和素質，不重視人才的培養和儲備，不重視人才結構的完善，在關鍵的時候，往往會出現人才斷層，造成內部無人可選的尷尬局面。在內部候選人缺失的時候就要考慮采用外部招聘，否則將無益于單位的發展，也將使競聘失效。
人力資源盤點是人才開發的基礎，通過盤點，運用人事信息分析、人才測評等手段，依據單位發展戰略，能對現有的人力資源數量、質量、結構等進行分析和診斷，從而了解內部人才的優勢及劣勢。面對職位的真空狀態，是內部競聘還是外部招聘，人力資源盤點工作就是判斷指標。
2.3 人崗不相宜
人事匹配、人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性原則[2]。許多單位在沒有招到合適的人選時，退而求其次，也有部分單位在競聘中難過人情關，使得競聘操作偏離了正確的軌道，影響了競聘的公平性，將不適合的人選放在錯誤的崗位上，只能誤了單位也害了競聘者。堅持人職相宜既是對單位負責，也是對競聘者負責。如果讓競聘者就職于一個不相適宜的崗位，只會形成“彼得現象”[3]，導致內部競聘失效。
2.4 對“公平、公正、公開” 的競聘程序把握不到位
能否實現程序公正、過程公開、結果公平是判斷內部競聘是否成效的重要依據。內部競聘是一項具體的工程，從事先的宣傳，方案的確定，競聘小組成員的組成，競聘各類表格的制定，考核方式測評方法的開展實施到后期結果的公開每一個過程都必須做到“公平、公正、公開”，不管哪個程序出現問題，都有可能導致內部競聘的失效。在我院護士長競聘時，為避免因事前宣傳不到位造成猜疑、擔心影響到日常工作，我院通過院內信息欄、院內網OA平臺、院周會、下發紅頭文件形式提前1個月進行宣傳，以院長為中心組成了競聘小組，以筆試、面試答辯、技能考核、民主考核、參聘者近3年的綜合測評及組織考察為要素形成競聘工作表，對競聘者進行橫向及縱向考核，最后通過院長辦公會議討論確定人選，并進行了公示。護士長競聘的成功無疑是遵循了“公平、公正、公開” 的競聘程序。
2.5 后期缺少培訓及跟蹤
盡管內部競聘的應聘者對單位及業務有所了解，但科室及崗位之間都存在不同程度的差異，簡單地認為競聘結果已經產生了，讓員工拿著任職通知到新科室上崗就可以了，那就大錯特錯了。進行必要的培訓，讓員工認識到差異性所在及加深對新部門和崗位的了解，既有利于單位的發展，也有助于新上任者加深對新科室和新崗位的認識，快速地通過磨合期。競聘成功后的一段時間內要對新上任者進行觀察，通過對其工作績效、態度進行跟蹤及時發現問題，解決問題才能保證內部競聘取得質的成功。
3 構建科學的內部競聘模式
一次成功的內部競聘就是組織能找到合適的人選，同時能夠激勵員工，提高員工的士氣。要避免內部競聘失效就要從內部競聘的思想保障、平衡系統、競聘程序三方面著手建立科學的內部競聘模式。
3.1 重視人力資源開發，優化內部人員配置
內部競聘的目的是選拔合適的人才到正確的崗位，優化人才配置。樹立內部競聘是促進內部人力資源開發，優化內部人才配置的觀念是內部競聘取得成功的思想保障。內部競聘的前期準備工作就是要全面掌握組織的人力資源狀況，而人才盤點就是重要的手段和工具。通過人才盤點可以提高人才使用效率，發掘員工潛力。定期組織內部人才盤點，能讓醫院領導清楚地認識到人力資源的現狀，也能為單位內部戰略規劃提供內部人才素質等方面的信息，為內部競聘中人才的合理調動安置提供依據。
3.2 搭建內部人才競聘與選拔的平衡系統
正確的戰略思想是內部競聘成功的保障，而科學的選拔方法也是必不可少的。構建一個從內部推薦、科學測評、正確決策、有效監督的完善用人機制，是解決人才需求與供給的長效方案?？茖W合理的內部人才競聘與選拔的平衡系統，能保證內部競聘的公平合理，明確各個系統在內部競聘過程中所扮演的角色才能推進選拔晉升程序的順利開展。
推選系統，其主要職能有負責內部人力資源盤點，促進人力資源開發；負責崗位分析，形成正確的工作說明書；負責人才自薦或推薦，采集后備人選，制作候選人信息。測評系統，其主要職能有負責測評小組的選定；負責測評工具和方法的開發，提高測評的效度；負責對候選人進行測評。決策系統，其主要職能有堅持人崗匹配原則，將崗位設置與人才戰略，組織需求與人才發展結合，科學合理進行人才決策。監督系統，其主要職能有負責健全干部選拔任用監督制度，構成科學合理的防范和糾錯機制。以上四個系統相輔相成，有利于促進內部人才競聘與選拔合理并科學的運作。
3.3 建立科學的內部競聘程序
科學合理的內部競聘程序應從前期準備工作，中期科學實施，后期跟蹤反饋三個階段進行，著力于競聘崗位的確定、競聘方案的設計及、競聘委員會的組建、考核參聘人員和競聘結果的公布及后續工作等方面。
3.3.1 確定競聘崗位競聘崗位的確定要根據組織內部戰略目標，結合內部組織結構及崗位缺編情況選擇適合的崗位進行公開競聘。如何選擇競聘崗位應該考慮三個重要因素：一是否符合企業需要，是否符合企業的戰略發展、企業未來的組織結構變化及人力資源發展規劃；二崗位是否適合做公開競聘，一般說來，中高層崗位才適合用來做公開競聘；三是否符合企業文化習慣和要求，必須考慮拿出來做公開競聘的崗位、相應的人力資源配套政策是員工可以接受的[4]。
3.3.2 競聘方案的設計及競聘方案包括競聘思想，指導原則，競聘委員會的組成，競聘崗位及說明書，考核方式等。競聘方案的設計最關鍵在于競聘崗位說明書的編制，明確競聘崗位的職位概述、工作內容、職權范圍和任職資格。員工通過競聘方案能獲取準確的崗位信息，對崗位的認知度才能拿捏準確，結合自我認知，有的放矢參加競聘，才能保障競聘的崗位找到合適的人選。
競聘方案公布反響效果好壞取決于渠道的廣泛性、暢通性、可讀性。公布競聘方案的方式有：張貼公告、網絡公布、電子郵件、發文通知、會議通知等。通過多渠道立體化公布，最大限度地擴大受眾，必要時可以通過召開競聘動員會，鼓勵員工積極參與，并為員工解答疑慮，有效推進競聘的開展。
3.3.3 競聘委員會的組建競聘委員會的組建為內部競聘的順利開展提供了組織保障。競聘委員會由評委組和工作組構成。評委組考官一般設置7～13人，通常為奇數，可以由內部領導、資深專家、人力資源管理專家、競聘崗位的分管領導和用人部門負責人構成，對專業性極強的崗位，還可以邀請外部資深專家擔任考核顧問。工作組成員主要由人力資源部成員組成，主要協調各個科室，組織競聘工作開展，為員工答疑解惑，保障競聘工作的順利開展。
3.3.4 考核參聘人員對競聘者的考察和考核是整個內部競聘最重要的環節。科學的考核方法才能選拔出合適的人選，為提高考核的客觀性和準確性，除了筆試、面試，許多單位還將無領導小組討論引入內部競聘，結合競聘者的工作實際綜合考察。相對于筆試來說，面試的主觀性更難以把握，而合適的面試方式與準確的評分標準能有效彌補這一點。半結構化的面試靈活性和可操作性比較高也是多數單位首選的面試方式，主要有競聘者演講、考官提問、競聘者提問三部分。操作關鍵點，關注每部分的時間分配和考題的效度。評分標準由管理控制能力、溝通協調能力、組織實施能力、團隊建設能力和語言表達能力組成。操作關鍵點，考官要關注對競聘者的評價是對人與崗位的匹配度進行評價而不是對個體進行評價。無領導小組討論是一種集體面試方式，根據給定的考題，深入考察競聘者的綜合素質包括靈活性、應變能力、處理人際關系技巧、合作精神和性格特點，其中操作難點在于考官對無領導小組討論的全場把控和引導能力。
3.3.5 競聘結果的公布及后續工作競聘結果要及時公布以確保競聘的公開性。對競聘失利者返回原工作崗位后部門不能有任何的歧視，人力資源部要時刻關注失利者的心態和工作績效，與其進行坦誠的溝通，讓競聘者了解競聘與組織用人機制的關系，失利并不是失敗，只是時機和崗位適用性的問題，讓競聘者明白自己競聘的目的和思路，從而擺正心態，重新投入工作。
內部競聘是一種新的人才競爭機制，打破了“人員能上不能下”的用人機制，實現了內部人才合理的流動，優化了內部人力資源的配置。但內部競聘也是把雙刃劍，稍有不慎，競聘就會成為“走過場”、“走形式”。只有遵循程序公正、過程公開、結果公平，才能確保內部競聘的科學性和有效性，只有精心運作，對選聘上的新人進行崗前培訓，明確目標，鼓勵開創新的管理模式，才能健全人力資源開發的長效機制。
[參考文獻]
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[3]邢延國.彼得原理.卓越管理的88條黃金定律[M].北京:地震出版社,2010:74.
內部考核方案范文5
第一部分 人力資源工作計劃
一、人員招聘
(一)、思路分析
1、2016年是公司快速發展的一年，人力發展將迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層、中層，尤其是本行業優秀人才，作為人力資源更替、補充和培養儲備。
3、實行內部培養和晉升，提拔和任用有上進心、不斷學習和提升的內部員工。
(二)、目標概述
公司目前屬于發展期，2016年總體目標首先要考慮滿足崗位需求，再考慮人才儲備，實現梯隊建設。
(三)、具體實施方案
1、熟人推薦：包括員工推薦，在公司工作，且技術熟練程度較高，已通過努力實現個人工資目標，推薦適合公司的優秀人才共同發展，公司將給予一次性獎勵。
2、網絡招聘：繼續和前程無憂招聘網站合作。
3、海報招聘：主要面向基層人員招聘。
(四)、實施目標注意事項
1、招聘渠道拓展：競爭對手挖人。
2、調查了解競爭對手企業薪酬福利等情況。
3、做好各項準備工作：與用人部門溝通，及時準確了解需求;進行招聘宣傳：制作招聘海報。
二、績效考核
(一)思路分析
績效考核有兩個關鍵問題：一是，考核指標的科學性;二是，一種管理習慣的形成，養成行為習慣，關鍵在于堅持和制度保障。
(二)目標概述
績效考核的根本目的，不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工，不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進工作成果達成。
(三)具體實施方案
1、繼續完善績效考核配套制度及文件。
2、補充、修正已有崗位和新增崗位考核指標 。
3、重點對考核結果進行評估，對考核形式、考核項目、考核結果反饋與改進情況進行跟蹤，保證績效考核工作良性運行。
4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作，行政人事部完成此項工作目標的標準就是建立合理、公平、有效的績效評價體系。
(四)實施目標注意事項
1、績效考核工作牽涉到各部門、各職位、各職員的切身利益。因此，在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要從正面引導員工用積極地心態對待績效考核，達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效考核工作是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。在操作過程中注意縱向、橫向溝通，確?？冃Э己斯ぷ黜樌菩小?/p>
3、績效評價體系，并不是行政人事部的單獨工作，在操作過程中，應以部門負責人為主導，聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
三、培訓發展
(一)思路分析
1、目前，各企業對員工培訓重視度不夠、力度不足，培訓管理制度約束力不強。
(二)目標概述
1、員工培訓和開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。
2、通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，增強企業競爭力。
(三)具體實施方案
1、對現有核心員工，特別是管理人員進行整體素質測評，確定員工整體素質情況，配合崗位素質要求和工作職責，確定其待培訓的方面。
2、重點培訓內容：管理知識、工作溝通、企業文化、工作技能、制度培訓、新員工培訓等。
3、向員工講解內部發展渠道：內部職稱發展
行政級別發展：(普通職員、主管、經理……)
個人薪酬發展：(根據級別制訂)
內部橫向發展：(部門、崗位調整)
4、向員工描繪企業發展遠景和員工事業前途，關心員工心理需求，根據員工特性制定適合的職業發展規劃，這是穩定員工的有效方式，當心理需求得到滿足，員工的工作積極性和穩定性都會提高。
四、薪酬福利、員工關系
1、薪酬福利
根據公司行業進行薪資方案的評估，制訂適合企業的工資標準，福利發放可采取多樣化形式。
內部考核方案范文6
**大酒店管理以建設一支力求實現企業績效為本，以制度管理為手段，兼重人文關懷、具有無限創新精神的管理團隊。**年度酒店目標：全年實現營業總收入**萬，經營盈余**萬。
二、經營考核方案：
1、部門目標：
全年任務、毛利率、毛利潤，超出數為獎金考核依據;(見附表1)
2、考核辦法：
各部門獨立核算、獨立考核。
3、創新考核：
各部門必須率領團隊創新，部門經理和團隊人員必須提出24項切實可行的創新經營管理方案。
4、各部門經營管理要求(責)
(1)、提高酒店服務質量和服務人員素質，最大限度減少客人投訴。
(2)、做好營業，穩定客源的同時，不斷開發新客源。
(3)、嚴格遵守酒店的各項規章制度,高標準嚴要求使部門上下團結一致，齊心協力開創良好的局面。
(4)、部門內部要求樹立廉潔自律的風氣，杜絕任何危害酒店利益行為的發生。
(5)、不斷完善管理制度，提高管理人員的素質。
(6)、營造寬松、向上、自律、高效、有序、團結、互愛的工作氛圍，逐步提高經營業績。
5、部門經理權力范圍(權)
(1)、各部門經理在本部門享有市場價格的8.8折優惠權限
(2)、員工請假2天以下批假權;
(3)、員工過失處罰5分以下，獎勵3分以下權限;
(4)、部門員工人事任免建議權;
(5)、贈送賓客酒店產品(50元以內)的權利，且不得超過消費金額的10%;
(6)、其他權限按照酒店相關制度規定。
三、內部管理目標：
1、完善員工標準操作流程體系;
定量分解服務流程，總結出**服務要求標準，形成工作守則;
2、完善的員工考核體系;
征求員工意見，力求員工收入做到公平、更貼近按勞付酬;
3、制定全年員工培訓方案，保障服務水平提升;
全年各部門員工培訓不低于4次，每季度培訓1次為強制性考核指標;
4、擬定員工內部晉升體系;
普通員工/經理人員培養方案;
四、營銷管理目標：
1、制定全年營銷框架;
對重大節日必須提前2-3個月擬出銷售方案，
2、對婚宴、壽宴重新規劃;
與禮儀公司合作，圍繞增值服務擬出**酒店婚、壽宴框架方案;
3、客戶管理方案;
老客戶維護，(特別是協議客戶)新客戶開發目標，擬定酒店重點消費客戶群及服務辦法(主力消費客戶，可考定期舉行活動穩定這一客戶群)，每季度寫出客戶消費情況分析報告;
4、全年新增項目創新計劃;
第一是出品(特色菜品/茶品/客房特色布置/康樂特色服務)，第二是營銷(銷售方式/理念)，第三是服務(個性/特色/增值)。
五、設施設備管理目標：
保證各部門設施設備干凈、正常運行，對各營運部門進行監督;
六、消防安全管理目標：
全年無重大消防隱患，無重大安全事故;
七、財務采購管理目標：
1、財務管理目標;(略)
2、采購管理目標;
采購上尋找新的材料來源，降低原材料價格;
八、企業文化建設及企業人才培養目標;
1、企業文化建設;
辦好**通訊，設好員工溝通平臺;
2、制定全年員工活動方案;
全年員工活動除年終團年外定為2次，初步考慮為里外1次，室內1次;可考慮成立各種活動小組(登山/藍球/乒乓球/羽毛球等);
九、旅行社、食品加工創收目標：
1、開設**旅行社;
代辦國內、國際旅游、飛機票、火車票;
2、其它酒店加工食品方案;
十、績效考評(利)
目的：以調動部門工作主動性為目的，獎勵提取獎金比例大于處罰扣除罰金比例，旨在使部門全體上下一心，做好服務質量提高服務水準，開拓和穩定客源，使酒店經營和個人收益達到雙贏局面。
1、各部門完成經營目標，年終按照每月基本工資多發一月作為年終獎金。
2、部門超額完成經營目標，超額部分按照營業收入的5%作為部門獎金，獎金分配方案由各部門經理確定。(按照經理、主管占多數的原則)
3、后勤部門按照酒店全年完成目標情況，年終按照每月基本工資多發一月作為年終獎金。超額部分獎金，由酒店管理班子另訂額外獎。
其他：增值、創新服務，推崇**待客之道企業文化;
