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薪酬與績效考核管理辦法范文1
【摘要】市場競爭歸根結底就是人才的競爭，隨著市場競爭的不斷加劇，企業人力資源管理面臨著嚴峻的考驗和挑戰，尤其是企業人力資源中績效與薪酬福利管理，已經成為提高企業競爭力、促進企業健康長遠發展的重要保障。加強企業人力資源中績效與薪酬福利管理研究意義重大。
【關鍵詞】人力資源 績效 薪酬福利管理
科學合理的績效和薪酬福利管理，不僅能夠調動企業員工的積極性，加強團隊的凝聚力，增強企業的競爭力，同時利于企業創造出更多、更大的經濟利潤，影響著企業的經營和發展。所以，企業人力資源管理中績效和薪酬福利管理工作，對企業的發展有著直接的影響，但是，在企業實際的人力管理中，績效和薪酬福利管理還存在諸多問題，只有充分發揮績效與薪酬福利管理在企業中的作用，實現企業人力資源優勢最大化，為企業謀求更大的利益。由此看來，加強對人力資源中薪酬與薪酬福利管理研究是十分必要的。
一、績效管理和薪酬福利管理概述
績效和薪酬福利管理現代化企業的經營發展中，作為人力資源管理中的組成部分，具有重要的地位?？冃Ч芾硎侵腹芾碚咄髽I員工朝著共同的企業目標，參與制定績效管理計劃、考核評價及結果應用等一系列過程。薪酬福利管理則是人力資源管理中對員工工作成績予以激勵和補償的手段之一，根據績效考核結果，對員工薪酬支付、薪酬水平和薪酬調整等多方面管理的過程。
二、企業人力資源中績效與薪酬福利管理的關系
績效與薪酬福利是企業人力資源管理中重要的組成部分，它們之間兩者關系密切?？冃c薪酬福利管理對調動員工的積極性、主動性發揮的作用不可替代，促使員工為企業的經營發展創造出更多的效益，績效和薪酬已經形成了一種績效薪酬模式，并且得到了廣泛的應用。在企業的人力資源管理中，員工績效作為考核標準，員工的價值進一步得到了認同，利于員工的個人職業發展，員工個人獲得發展后，也推動了企業長遠的發展。在績效考核中包含薪酬分配效能，薪酬分配是否公平體現了績效考核是否公正，對人力資源管理產生了直接的影響。
三、企業人力資源管理中績效考核與薪酬管理現狀
（一）對績效考核和薪酬福利管理的方法不科學
企業實施考核的目的一方面是審核員工的工作水平，同時為員工的薪酬、升降級提供一個參考標準。目前，在企業中還沒有形成科學的管理方法，加上績效考核的內容、標準不夠全面，比較單一，使得績效和薪酬福利的作用沒有得到最大限度的發揮。在績效考核時只是把業績作為唯一的依據，并沒有與員工工作的實際情況相聯系，太過于簡單，單一的考核標準和內容，使得考核摻雜了諸多主觀的因素，考核者根據自己的喜惡來評價被考核者，出現了很多不公平的現象，造成員工內心不滿，在工作中消極懈怠，工作效率低下，對企業的發展不利。其次，在考核指標中扣分項較多，雖然能夠在一定程度上對員工的工作績效進行客觀的衡量，但弊大于利，扣分項多，會讓員工的心理產生壓力，起不到對激勵作用，反而制約了績效管理戰略導向作用的發揮。
（二）薪酬福利的分配方式沒有及時有效的調整和完善
績效考核和薪酬福利的管理應該結合企業的實際情況，借助績效考核衡量員工工作成效和所體現的價值，實現人力資源管理的公平。但是，在實際中，薪酬福利的分配方式依然采用傳統的平均分，沒有及時有效的調整和完善，缺少公開，不夠透明，支付十分模糊，使得很多員工不了解薪酬福利核算標準，也不清楚自身的價值是多少，甚至有些業績優秀的員工沒能得到相應的酬勞，也沒有給予職務晉升的空間，獎金福利更是亙古不變，有的時候反而會出現相反的效果。
四、完善績效考核與薪酬管理的對策
（一）制定科學的考核制度和管理辦法
企業的考核標準不明確，規范性不強，使得考核缺乏公平、公正性，因此，企業只有制定科學的考核制度和管理辦法，才能形成良好的人力資源管理體系，考核不僅包括員工的業績，還要與平時的工作能力、職業道德結合在一起，兩方面共同構成員工考核的重要因素。明確崗位責任，對工作業績進行目標管理，并根據完成情況進行考核。其次，考核要摒棄主觀因素，給員工一個公開、公平的考核環境，實現規范化考核。另外，建立良好的獎勵機制，不僅包括物質獎勵，還包括薪酬、福利和職位等，緩解對員工的壓力，促進員工努力工作，進一步增強員工責任意識。通過績效和薪酬福利管理有助于企業合理配置人力資源，提升企業內部整體工作效率和員工個人工作效率，調動員工工作積極性，緩解員工焦慮情緒，從而為企業經營發展創造更大的經濟效益。
（二）薪酬管理和績效考核管理旃
企業的績效和薪酬福利管理應該實現有效聯動，將薪酬和績效聯系在一起，激發員工工作積極性。首先，公正客觀的績效考核對于企業非常的重要。通過績效考核標準來衡量員工的工作升遷和薪酬發放，使考核更加公正、公平，也為薪酬福利管理提供依據，其次，薪酬福利實施分層管理，打破平均主義，依據就是員工的績效考核結果，兩者掛鉤，相互促進。在薪酬中一部分滿足員工的基本生活需求，另一部分根據員工工作情況向員工發放相應的獎勵和報酬，這一部分薪酬和員工的績效息息相關，并且可以隨時變動，讓有能力的員工在得到更多的福利待遇，體現出員工的個人價值，將員工工作的積極性激發出來，在工作中不斷創新，以更加飽滿的熱情對待工作，為企業創造更多的效益。
五、結論
在激烈的市場競爭中，人才對于企業而言是不可替代的，績效考核標準和薪酬福利管理是現代化企業人力資源管理中不可或缺的內容，直接影響到員工的工作積極性和工作效率，企業只通過開展科學、合理的績效和薪酬福利管理，為員工提供堅實的保障，才能為企業構建一支高素質的團隊，為企業的發展做出更大的貢獻，更加利于企業長遠、健康的發展。
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薪酬與績效考核管理辦法范文2
關鍵詞：績效管理；激勵；結果應用；機制創新
作者簡介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0190-02
一、目標描述
1.理念和策略
績效管理是一個系統工程。績效管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安供電局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升了企業整體經營業績和管理水平，最終實現了企業的戰略目標。
2.范圍和目標
在構建和實踐績效管理體系的過程中，延安供電局切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。
一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。
二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。
三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。
二、主要做法
1.主要流程說明
（1）積極實踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強調人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。三是明確了“夯實基礎、提升管理、改進績效、實現雙贏”的績效管理目標?！昂粚嵒A”，即不斷夯實績效管理工作的支撐基礎；“提升管理”，即不斷提升績效管理工作整體管理水平；“改進績效”，即不斷改進企業績效和員工績效；“實現雙贏”，即實現企業發展和員工發展的雙贏。
（2）以目標管理為基礎的績效管理指標體系。根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合延安供電局總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值以及考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。
建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日常考評、局領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、局領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日常考評指標包括以下15項量化指標：部門年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業各部門、班組、崗位的績效管理指標體系。
（3）以強化責任落實為核心的績效管理責任體系。長期以來，電力企業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系的要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。
（4）以閉環管理為導向的績效管理流程體系。從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。
（5）以深化激勵為目標的績效配套保障體系。全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵的作用。
（6）以突出應用為重點的績效考核評價機制。
一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核結果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行。從年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進生產（工作）者。
二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y合的方式。日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹?，主要考核員工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據?！皟炐恪痹谙乱荒甓葍?，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為“優秀”的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，以提升員工的自身素質和綜合能力。
2.確保流程正常運行的保證體系
（1）建章立制，強化組織與制度保障。要持續有效地開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，以加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定延安供電局《部門（單位）年度業績考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評價辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。
（2）文化引領，營造良好工作氛圍。職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，延安供電局采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。
三、評估與改進
1.評估方法
績效管理專業的評估包括三個基本方面：一是績效管理指標體系的科學有效性和針對性。二是績效管理體系運轉流程的合理性和規范性。三是績效管理制度及相關配套制度的科學性和合理性。
2.實施效果
通過實踐，延安供電局績效管理制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。延安供電局以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。
二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，將安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在一起，并形成了企業管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前各部門、單位對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。
3.實踐體會
通過開展全員績效管理工作實踐，主要有以下三點體會：
一是優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。
二是堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵?？冃Ч芾砩婕暗狡髽I管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。
三是實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。
薪酬與績效考核管理辦法范文3
關鍵詞：電力公司 “降本增效” 薪酬分配機制
在某電力公司2015年年度工作總結會上，公司總經理提出實現“十三五”跨越發展，隊伍素質是保障，要大力實施降本增效，嚴控“人耗”，優化人力資源配置，以人工成本倒逼用工效率和質量提升，堅持以依法治企、精益管理為主線，加強全口徑人工成本管理，著力消除收入分配制度“短板”，深入推進分配制度改革，堅持把“控總量、調結構、重業績、抓規范”作為工作主線，堅持“做大蛋糕”與“分好蛋糕”相結合，立足解決實際問題、規避管理風險，提升薪酬管理科學化規范化水平。
一、當前存在問題
面對當前嚴峻、復雜的形勢，該電力公司薪酬管理工作主要有以下四個方面問題亟待解決。
（一）人工成本剛性增長壓力凸顯
公司依法計提的社會保險和住房公積金與社平工資同步保持年均12%左右的硬增長。部分單位存在“人耗”現象，缺乏成本和效益意識，人工成本倒逼用工總量管控效果還不明顯，存在盲目“要人”、“要工資”、“要計劃”的現象。
（二）內部收入分配關系需繼續規范
隨著組織模式、員工管理及公司重點工作的變化，各方利益主體重疊變化，內部分配關系需順勢進行調整。
（三）各類矛盾日益突出
公司長期職工、勞務員工、農電員工、集體員工、集體直聘等各類員工之間收入差距的矛盾日益凸顯，隊伍穩定壓力比較大。
（四）協同管理有待加強
公司薪酬管理工作亟需樹立“大人資”理念，薪酬工作要與員工切身利益密切聯系，對內要協同組織、干部、保險、人才培養、統計等各專業，對外要加強部門間、上下級之間的協同。
二、實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐措施
公司除嚴格執行國家、上級單位有關薪酬福利管理規范要求外，堅持創新驅動理念，拓展薪酬管理高度和深度，努力探索薪酬管理新模式、新方法。2015年以來，通過六項舉措，大力實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐。
（一）優化工資總額決定機制
按照分類管理、績效導向、“雙控”等原則，優化工資總額決定機制，公司修訂了《工資總額管理辦法》，建立“兩層三類”工資總額管控模式（即“公司本部、基層”及“職能管理機構、縣級供電企業、支撐機構”），引入歷史基數作為工資總額分配基準之一，業績考核結果運用由直接運用得分調整為運用得分率及中位值，精簡和規范單列工資項目。
（二）建立單位負責人年薪制管理辦法
公司制定《單位企業負責人年薪制管理辦法》，實施范圍覆蓋所有二級單位負責人，年薪制統一由基本年薪、效益年薪和獎勵年薪三個工資單元構成。根據業務類型分為支撐機構、縣級供電企業、集體企業三類進行考核和核定年薪。配套修訂《單位負責人業績考核實施細則》，將季度業績考核和年度業績考核按權重結合考核，季度考核側重工作質效和任務進度進行評價，年度業績考核側重目標任務和重點工作完成情況，反映企業年度綜合經營業績成果。
（三）優化完善績效管理體系
根據實際運作及績效反饋信息，按照績效閉環管理原則，公司切實進行績效體系優化完善。組織績效、企業負責人業績考核辦法于2015、2016年度分別進行了兩次優化，崗位績效于2015年進行優化。一是優化指標體系，從時間、空間維度上實現了對職能管理機構和基層單位的分層分類考核。二是優化考核流程，對各項考核單元的考核流程進行了固化，將考核建議、審核、溝通等環節適當前移。三是對考核結果運用進行了改善，由原來使用得分改為年度評價結果等級參與確定薪酬分配。
（四）理順薪酬分配內部關系
以崗位績效工資制度改革為平臺，以企業負責人薪酬制度改革為契機，嚴格執行企業負責人薪酬平均調控線，組織開展薪酬調查，合理調節內部各層級收入分配關系，并分類下達分配關系指導線。
（五）持續深化崗位績效工資制度改革
在直供直管和控股公司實現崗位績效工資制度全覆蓋；在集體企業推行崗位績效工資制度改革試點，在全民支援集體和集體員工試點推行；啟動農電員工崗位績效工資制度改革。
（六）調整薪資發放方式和時間節點
以SG-ERP-HR信息系統為平臺，結合單位管理需求及員工的訴求，改變更改單位薪資發放方式，明確發放時間。每月15日前發放基本工資部分，每月25日前發放績效薪金及單項獎勵部分。
三、實施“降本增效”薪酬分配機制建設實踐工作成效
（一）優化工資總額管控模式，增強薪酬激勵導向作用
一是新的工資總額管控模式分層分類，分類進行考核和總額核定，增加科學性、公平性、操作性。二是上年歷史基數按50%權重納入年度工資基數進行計算，體現業績累積效應，強化激勵效應的長期性。三是業績考核結果運用方式調整，有效規避考核極端值的影響。四是彰顯薪酬激勵的導向作用，既確保公司重點專項工作完成，又加大了與績效掛鉤的額度，杜絕平均分配，打破高水平“大鍋飯”的格局。五是增加二級單位自主分配的權利，增強競爭意識和工作積極性。
（二）推進農電薪酬體制改革，成為全省唯一實施農電工資制度改革的單位
2015年，公司依法合規組建了供電服務公司，在完善機構設置、崗位編制、崗位價值評價基礎上，對供電服務公司的現狀和薪酬收入進行了詳盡分析，通過與上級單位“三上三下”指導和溝通，在2015年末，農電員工正式實施崗位績效工資制度，員工隊伍穩定。公司成為全省唯一啟動并順利實施農電工資制度改革單位。
（三）全面建立企業負責人年薪制，規范薪酬調控管理
公司總結現有控股企業負責人執行年薪制的典型經驗，以中央、國家關于中央企業收入分配管理和企業負責人薪酬制度改革為契機，規范二級單位負責人年薪制管理辦法。一是二級單位負責人薪酬制度統一，將直供直管、控股企業、集體企業納入一體化管理。二是按業務類型分類設置考核指標、分檔設置基薪系數，規范單位負責人薪酬結構水平，進一步理順各層級崗位收入分配比例關系，使單位負責人與職工平均薪酬比例關系更趨合理。
（四）優化組織績效考核辦法，提升績效管理水平
一是將二級單位分為縣供電公司、支撐機構、集體企業三類進行考核，從空間維度上解決了不同單位可比性差的問題；二是對二級單位實行季度評價與年度考核相結合的考核模式，從時間維度上確保了對二級單位的過程監控與目標導向相結合；三是二級單位的評價或考核指標體系由企業負責人關鍵業績指標、同業對標指標及專業管理要求共同構成，既注重過程管理又突出了目標引領，強化了業績提升的實效，特別是在季度評價中，抓取影響公司業績的關鍵因素對同類單位進行對標排序考核，提高了考核的聚焦度，強化了各單位對相關因素的關注度，有效地促進了這些指標的提升。
（五）優化績效考核流程，提升績效考核溝通效力
對績效管理的相關流程進行了規范和優化，壓縮流程管理鏈條，提高管理效率。一是通過季度評價，及時對標結果，提高了過程監控的強度和效度。二是強化考核過程中的交流溝通，將溝通適度前移，大力提升了管理者與下屬、考核者與被考核者之間的認同度，一改過往績效考評推諉扯皮的現象，從而有效提高績效考核效率。公司績效管理體系優化后，對公司業績提升起到了明顯的作用。2015年度，公司企業負責人業績考核結果躍升到全省同類單位第三名，進入A段。
（六）調整薪資發放方式和時間，提高員工感知度
每月固化薪資發放時間，體現企業對員工勞動付出的認可，對員工的關心和愛護。薪資分為基本工資部分和績效獎勵工資部分，一是員工能較為明顯地感知和區分崗位價值差異的貨幣化體現，引導員工奮發拼搏，努力提高業務技能和綜合素養。二是員工對業績變化導致薪資變化的感知度提高，有助于員工進行自我剖析，制定績效改進措施，從而助推公司整體績效提升。
四、下一步的工作思路
2016年，公司薪酬管理工作圍繞“降本增效”主線，以提高人工成本效率效益為中心，堅持人工成本“管全、管對、管好、管足”導向，形成多維度預警監控常態機制，構建“制度完善、結構科學、關系合理、監管有力”的薪酬管理體系。
（一）優化工資總額調控機制，提升效益效率
一是調整工資總額管控模式。在堅持工資總額效益導向前提下，加大超缺員率對工資總額的影響，發揮定員、超缺員的杠桿效應，合理控制“人耗”，通過人工成本倒逼用工總量。二是結合上級單位工資總額“四區兩線”調控，設置工資總額調控線，結合工資總額計劃分配模型，確定工資總額調控方向和限值，實現對工資總額計劃測算結果的修正和優化。
（二）進行薪酬管理“后評估”，理順分配關系
認真開展薪酬制度改革“回頭看”工作，對薪酬水平、工資結構、分配關系等進行“后評估”，針對問題認真分析，做好整改落實，通過理順分配關系倒逼隊伍結構優化。
（三）探索集體企業人工成本管控模式，提升“三全”水平
一是指導集體企業分步分批推進崗位績效工資制度改革。根據建安類企業重組整合，依托組織架構和模式的調整，重新進行價值歸級，優化崗位薪點工資制度，先期試點實施。二是探索有利于市場化程度較高單位提質增效的薪酬分配制度。將集體企業人均工資與集體企業經濟效益、地方工資指導線掛鉤。
薪酬與績效考核管理辦法范文4
關鍵詞：地方高校；激勵機制；教師
1 激勵機制理論基礎
激勵機制是教育管理系統的動力來源。激勵機制的理論基礎主要是：激勵理論、需求理論以及人本管理理論這三大理論。激勵理論主要包括內容型激勵理論以及過程型激勵理論。內容型激勵最著名的就是馬斯洛的層次需求理論以及赫茨伯格的雙因素理論。主要是從心理學的角度來剖析人的需求層次和需求程度。以此，針對于需求的位置來提供相應的激勵措施和辦法，達到最好的效果。過程性激勵理論主要包括公平理論和目標設置理論。需求理論主要是美國心理學家默里提出的12種生物性的需求和28種非生物性的需求。最后一個理論基礎是人本管理理論，這個理論是從哲學思想出發，最具有代表性的就是管理心理學家道格拉斯。他在管理理論中的X理論和Y理論在很大程度上影響著激勵理論。
2 地方高校教師激勵機制的現狀
2.1地方高校薪酬因素分析及其不足
在地方高校，教師收入不算高。通過對地方高校的教師進行調查后發現，年收入小于1.5萬元的在5.98%，年收入在1.5-2.5萬元的在16.72%；年收入在2.5-3.5萬元的占21.09%；年收入在3.5-4萬元的占28.21%；年收入在4-6萬元的占17.06%；年收入在6-8萬元的占9.60%；年收入在8萬元以上的在1.34%以下。由此可見，地方高校的教師收入與現階段國家經濟發展水平存在著一定的矛盾。
地方高校和其他高校一樣，都承載著培養優秀人才的社會重任。然而，由這些數據我們可知地方高校在教師薪酬方面卻存在著缺乏激勵性。一方面是薪酬設置和地方高校的定位相矛盾。地方高校在進行教師薪酬設置獎勵時，片面強調了在科研方面的比重，卻忽視了教師在教學完成情況以及教學創新方面的考核比重。另一方面，地方高校的薪酬無法客觀體現教師的價值。地方高校教師收入僅有同行業的39%，與社會地位和社會價值極為不符。
2.2地方高校制度因素分析
地方高校環境因素的分析主要是地方高校制度環境因素。地方高校制度環境主要是地方高校教師聘用和管理機制。地方高校教師的聘用制度一直都得不到很好的發展。面臨著地方高校聘用不到優秀教師，優秀教師很難通過正常的競爭機制走進來的尷尬局面。此外還有一個方面就是制度環境因素中的教師考核因素。教師考核目前是地方高校發展中的障礙，因為缺乏先進的管理考核辦法的其他原因，地方高校的教師考核機制不健全問題突出。同時地方高校教師聘任方法缺乏科學性。地方高校教師聘用制度與其他級別高校一樣，都存在著聘用終身制的傳統思想。地方高校教師聘任方法缺乏科學性體現在地方高校近親現象和其他高校相比，更加嚴重。
3完善我國地方高校教師激勵機制的對策
為了進一步發展地方高校的激勵機制，避免本文提及的相關問題，通過對地方高校教師激勵機制研究，提出以下幾點措施和辦法。
3.1創新績效考核辦法
在地方高校激勵機制中，績效考核辦法過于單一，往往出現過于偏重科研的比重。地方高校要創新出一套適合自身實際需要的績效考核管理辦法。并不是最先進的績效考核管理辦法就是最好，必須是最適合地方高校的才是最優選擇。為此，地方高校首先要明確自身教師績效考核中的實際問題，對癥下藥，才能藥到病除：
1.增加學科建設和教學設計在績效考核中的比重，降低科研和項目承接的偏大比重。尤其是要避免科研在教師的績效考核中占據主導地位的局面，客觀的劃分績效考核機制的比重。
2.實現360度教師考核維度，多方面多層次的對教師進行績效考核，實現考核方式的多元化。
3.設置有激勵性的內部學科科研建設，不斷激勵地方高校教師的自我提高。
4.建立考核小組，科學、客觀的進行教師的考核。
3.2完善教師聘任機制
地方高校教師聘任機制的不足與偏失，使得高校公平競爭的制度環境得到了破壞。公平是人們精神方面獲得激勵的動力，如果公平的環境得到了破壞，那么將會極大地不利于激勵機制的運行。為了更好完善地方高校教師聘任機制，創造公平的競爭制度環境，確保地方高校教師激勵機制能夠更好地進行，可以從以下幾個方面進行分析：
1.在聘任教師時，提出優勝劣汰的選拔機制。本著公平、公正和公開的原則，為激勵機制的完善創造良好的環境和基礎，這是地方高校教師激勵機制的首要原則。
2.根據地方高校自身發展的實際需要，按照實際需求來定制教師崗位。并且合理的分配教師崗位的比例，避免部分學科出現冗員，而一些學科出現冷門的情況。尤其是對地方高校中的重點學科，特別要注重崗位的設置，不能因為是重點學科就忽視了在崗管理和建設。
3.根據崗位不同，設置不同的教師崗位激勵目標。這樣做是為了更好的培養專業人才，為地方高校的教師隊伍培養更多骨干。激勵目標的設定要從學科建設的重心出發，要遵循學科的專業特點來進行，切不可一體化、規?；M行。
結語
通過對地方高校教師激勵機制的研究，我們發現地方高校教師激勵機制的困難遠遠要比其他高校多得多，為此地方高校要從更多的途徑來思考問題，從更全面的視角來提出解決問題的辦法，為地方高校教師隊伍的建設和地方高校學科建設發展提供更好的基礎和條件。
參考文獻
薪酬與績效考核管理辦法范文5
隨著國民經濟的高速發展和企業做強做大的內在需求，集團化越來越成為企業發展的一個重要方向和企業形態，跨行業、跨地域經營管理已成為國有大型企業集團的顯著特點，在企業規模由小到大、競爭能力由弱到強、經營管理制度和企業組織結構由低級到高級的動態發展過程中，如何有效地構建母子公司的人力資源管控體系，如何對各層級人力資源管理定位，如何發揮集團整體人力資源的最大效用，如何將母子公司統一性和靈活性有機結合，是集團化公司人力資源管理體系構建的重要課題。
J集團是1998年由政府部門整體轉制而來的重點國有大型建筑企業集團，經過十幾年改革發展，J集團已迅速成長為資質體系較全、綜合實力較強、在西部乃至全國擁有較高知名度的工程總承包商之一，業務涵蓋建筑工程、房地產、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店經營、新農村建設等多個領域。截止2011年，集團營收突破400億元，集團共有直屬分公司3個，全資子公司30個，控股子公司1個，參股企業10個，事業單位1個，從業人數14000余人；業務遍及全國大部分省、市、自治區，正積極向海外市場拓展，目前正全力推行整體上市。J集團在總體管控思路基礎上，構建了系統的人力資源管控體系，實現了人力資源管控的母子公司互動協同和人力資源配置的高效運作。
1、J集團人力資源管控體系設計思路
人力資源管控重心體現在集團公司總部對下屬分子公司的人力資源管控的內容、范圍和力度上。在J集團人力資源管控模式設計中，集團與下級單位是一種相對緊密的人力資源管理銜接，集團從共性和宏觀層面實現對全局人力資源的管理，并充分考慮集團總部與二級單位雙向信息流互動。
集團作為監督和管控職能機構，立足于集中的組織信息、人員信息、薪酬信息及政策執行等的集中監控及權限體系建設，有效地通過人工成本分析、綜合報表分析、HR信息系統等工具的使用，實現集團總部對戰略性人力資源管理、人才隊伍規劃、人力資源基礎制度、組織機構設置、薪酬總額管理、核心經營層及關鍵人力資源配置優化等方面的集團統籌。各二級單位從個性和微觀層面實現對本單位人力資源的管理和應用執行，保證共性、兼顧個性，一方面執行集團總部共性規則，另一方面制定本單位具體承擔業務的執行和日常人力資源業務等，從而更好的滿足集團人力資源管理應用實踐需要。集團充分尊重子公司的自，在集團整體人力資源戰略管控框架內，對招聘甄選、培訓開發、薪酬福利、人員調配等人力資源具體模塊實施方面給予企業最大自，集團從政策上予以指導，既能實現在戰略決策執行過程中人力資源管理所能提供的決策支持職能，發揮集團企業人力資源管理優勢，又能形成母子公司良性互動，最大程度的提升人力資源管理水平和人力資源信息的利用深度。
2、J集團人力資源管控操作體系
（1）人力資源政策的制定和實施
集團總部根據國家行政法規及集團的戰略規劃、管理要求，制定全集團的人力資源制度，對分子公司進行政策和制度限制，并指導和監督各分子公司政策執行情況；各子公司根據實際情況制定本單位實施細則，根據不同要求，報集團總部批準或備案后執行。
（2）人力資源規劃制定和實施
集團戰略管理委員會在總體戰略規劃的指導下，結合集團目前的人力資源管理實際狀況、人才隊伍的發展趨勢等因素，按照需求與供給相對平衡、相對穩定的原則，制定集團人力資源管理和人才隊伍建設總體目標，建立集團人力資源戰略規劃。集團相關職能部門根據人力資源規劃制定運營性人力資源子規劃，如人員引進與調整規劃、人員開發與培訓規劃、員工薪酬管理規劃等，并下達任務分解目標；各二級單位根據集團人力資源規劃、各項子規劃和本單位戰略規劃，制定本單位人力資源規劃和實施細則，報集團審批同意后執行，集團相關職能部門每年按照任務分解目標檢查分、子公司人力資源規劃實施進度，并向集團戰略管理委員報告。
（3）人員招聘、調配及任用管理
集團對人員招聘實行“總額控制、分級管理、自主招聘”原則。集團負責各分、子公司高管及集團本部人員招聘，各分、子公司負責除高級管理人員以外的其它人員招聘。各子公司每年將招聘計劃報集團人力資源部，集團人力資源部報領導審批后下達當年人員招聘總額調控計劃；人員招聘采取統一招聘和自主招聘相結合，集團每年組織應屆畢業生和成熟人才招聘會，各單位可參加統一招聘，也可自主招聘，招聘條件及錄用程序由各單位按照崗位需求自主確定。
集團對人員任用和調配實行集團掌控下的“分級管理”制度，按照高層、中層、基層實行不同的管理權限。集團公司所屬全資子公司董事長、總經理、副總經理及其他高級管理人員由集團公司招錄、任免、考核；控股子公司、參股公司的總經理、副總經理及其他高級管理人員由集團公司派出的，由集團公司推薦，按照法定程序產生；子公司高級管理人員以下人員由各自單位自行任用。
（4）薪酬管理
集團成立薪酬管理委員會，負責審核集團薪酬體系，制定高管人員薪酬和評估標準。集團推行崗位和業績考核相結合的崗位績效薪酬制度，對分、子公司薪酬管控分為經營負責人薪酬管理和企業薪酬總額調控管理兩類體系。
對子公司經營管理班子實行以業績為導向的績效薪酬制度，其薪酬管理辦法由集團制定和監督執行，采用先考核、后獎懲的方式，對經營者的薪酬實行統一管理，薪酬經營者薪酬水平與企業規模、經營業績、員工收入水平及行業特點掛鉤，短期激勵與長期激勵相結合，激勵與約束相統一。主要經營者及財務委派人員薪酬由集團根據績效考核結果發放，其它高管由所在單位董事會按照集團企業經營者薪酬管理辦法負責考核后發放薪酬，報集團人力資源部備案。
集團對子公司薪酬管理實行“總額調控、預算管理、自主分配”原則，根據不同單位的薪酬水平、企業效益、人員規模等指標，每年對各單位薪酬總額預算進行調控，各單位在薪酬總額預算調控范圍內自主制定薪酬管理辦法，自主進行分配，報集團人力資源部備案。同時對集團機關及直屬分公司實行定編、定員、定薪的“三定”方案，嚴格控制機關職能部門人員及薪酬總額。
（5）績效管理
J集團根據企業的發展戰略，靈活地設計了針對二級企業、部門、員工的多樣化考核方式，并提供多種考核模式，定性、定量、目標、綜合指標等考核方法相結合，建立起多方法、多指標、多層次的全方位績效考核體系。集團績效考核分為企業經營業績考核和員工考核兩個層次。
集團制定二級企業經營業績考核實施辦法，集團公司考核小組辦公室負責對集團所屬企業進行績效考核，績效考核結果作為對考核對象發放績效年薪及進行獎懲、任免、評價、改進管理等的重要依據。所屬企業考核分為企業經營業績考核和經營管理班子個人考核兩方面。企業經營業績考核主要以KPI考核為主，年度經營業績考核指標包括經營管理指標、安全質量指標和企業建設指標三大類，區分不同板塊、不同的戰略定位設置不同考核分項指標及權重。二級企業經營管理班子個人考核由集團統一組織民主測評，對領導德、能、勤、績、廉等方面進行考核評價，將考核結果反饋給各單位，作為各單位董事會對考核對象發放績效年薪的依據。
各子公司在集團總體框架和指導下自主設計本單位績效管理體系，報集團考核領導小組審批后執行。子公司負責除領導班子以外的各級崗位人員績效考核。
（6）培訓管理
J集團培訓管理根據不同的培訓層級體系分層、分級開展員工培訓，培訓組織者劃分成一級培訓機構（集團公司人力資源部）、二級培訓機構（集團公司各部門、各子公司）兩級培訓機構。集團負責集團公司高層管理人員、中層管理人員和各單位領導班子及核心人員的培訓管理工作；子公司負責本公司除領導班子成員以外的管理人員、作業層人員的培訓。同時，集團制定了個性化培訓方案，根據不同崗位職責、素質要求及專業特征，制定不同的培訓計劃，設計了管理、技術、經營、技能四個不同職業發展通道。
具體操作流程由集團公司各部門、子公司提出培訓需求，集團公司人力資源部根據培訓需求及集團公司發展需要，擬訂全集團公司培訓教育計劃，將集團公司對次年度總體培訓計劃的審核意見反饋給各子公司，各子公司根據集團公司計劃和本單位培訓需求，擬訂本單位培訓教育實施安排，自主進行培訓課程的開發和實施；集團對子公司和各專業的培訓工作進行指導、監督、考核與檢查。
（7）人力資源信息化管理
薪酬與績效考核管理辦法范文6
【關鍵詞】 企業 薪酬 優化
C集團是一家省屬的大型國有工業企業，下轄N家直管的二級企業單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現有在職職工4.3萬人，企業的發展戰略為相關多元發展格局，業務涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內貿易等多個行業，現已形成從資源控制到資源深加工，從初級產品到終端高附加值產品的完整的產業鏈。經過十多年的發展，不斷的創新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規模的不斷擴張，產業鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應集團發展對下屬單位的管控需要。
一、C集團現行薪酬制度體系存在的問題
1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。
2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定?？冃晷?基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。
5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。
6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。
二、薪酬制度體系優化的原則
1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。
2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。
5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。
三、薪酬制度體系優化重點
第一，通過調研，將C集團范圍內的人員進行科學分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術技能人員、設計開發人員、銷售人員、后勤服務人員。
第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業經營業績掛鉤考核；中層管理人員采用準年薪制，與高層管理人員年薪按系數直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結構工資制；技術技能人員采用計件工資制；設計開發人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務人員采用固定工資制。
第三，將集團的薪酬結構進行統一。薪酬結構統一規范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進行統一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關系，集團可實現分類分層統計匯總分析。
第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權重體現”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發電單位、機械裝備制造單位、科研設計單位、建筑施工單位、輔助生產單位、物流運輸單位、貿易單位、后勤服務單位。
第五，各單位的考核指標和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標有：營業收入、利潤總額、凈資產增長率、現金綜合指數等，但通用指標在各單位績效考核指標中所占權重均不一樣。個性指標按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產單位側重于考核生產成本、產品合格率；貿易單位側重于貨款回收率，資金周轉率；輔助生產單位側重于及時響應，以及解決處理故障的時效性；科研單位側重于專利申請，新產品開發，項目成果轉化等，并在考核指標中增加對標考核項，與國內同類型企業排名前五的企業進行對比考核，體現向行業優秀企業靠齊，拉近差距。修訂后的生產科研所績效考核表樣式如表1所示。
第六，對年度或任期內經營業績特別突出、對企業或社會作出特殊貢獻的企業管理者在發放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進步、科技發明獎等獎勵；或任期考核結果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵。對延伸產業鏈，引進先進技術或高級人才促進轉型升級的企業，集團將給予分紅權收益獎勵。
第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應向運營管控延伸，利用集團現已實施的人力資源管理系統（e_HR）手段，將薪資數據時時進行監控，實現滲透式查詢，并分析出薪資數據的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標在執行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標中，嚴格執行考核。
【參考文獻】
