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績效考核管理體系范文1
如何更好地構建高校全面的考核體系，激發二級學院及教職員工的積極性，保證學校的發展戰略及各階段目標得以順利實現，是深化人事制度改革的重要內容之一，也是值得深入探討的課題。
高校績效考核的研究現狀和評述
關于高?？冃Э己说难芯恐饕杏诟咝＝處熆冃Э己?，對高校機構尤其是教學科研機構考核的研究和實踐都較少。通過總結，對教師績效考核的研究成果主要集中在以下幾個方面：
1.關于高校教師教學工作的考核研究。余德華（2009）等建立了教師教學業績量化考核的依據和標準，強調在考核工作中要以完善課堂教學質量評價為基礎，關注教學業績過程考核，加強教師個人自評，健全考核前期宣傳與后期的反饋制度，從而建立以過程管理為導向的教師教學考核體系。黃玉飛（2009）總結了目前對教學團隊的考核重評輕建，重甄別選拔、輕促進發展，因此導致激勵了現有團隊的同時，對于尚未形成團隊的教師積極性沒有得到有效提升。
2.關于高校教師科研工作的考核研究。劉慧群（2010）通過實證調研建立了高校科研團隊績效考核指標體系并利用綜合評價方法確定指標權重，探討了科研團隊績效考核的方法選擇問題。于敬（2010）等研究了高?？蒲袠I績考核評價體系中存在的問題，并主要總結了國外科研管理和考核的模式，提出了建立彈性科研業績考核機制，建立分類評價和管理方式，建立有特色的同行專家評議制度等措施。杜偉錦（2003）研究了教學研究型高?？蒲袠I績定量的考核。蔡亮（2010）研究了對于高校學科帶頭人的考核評價，提出實行多層次的考核評價辦法，做到因人而異。
3.關于高校教學機構考核的研究。目前對于高校機構考核研究較少，寧波工程學院課題組探討了普通高校院（部）工作績效考核的實踐，提出提高教育效益、注重教育投入與產出的效率，是國際高等教育界普遍關注的重要問題，高校院（部）作為高校的基本運作單位，開展對其工作的績效考核，通過考核優化院（部）的辦學規模、結構、質量和效益是學校實施戰略管理的重要環節。
4.國外高校教師考核的經驗總結。姜建明（2009）對美國高校教師考核與晉升進行了研究，強調雖然美國沒有建立統一的教師考核制度，但是就學校個體而言，其內部都形成了極為重視教師考核的氛圍，并建立了相當科學、系統、嚴格的教師考核體系。高校教師考核制度的基本組成部分包括考核標準、考核程序、考核方法、考核指標、考核意義。美國高校的考核方式分為：職位續聘考核、績效考核、職位晉升考核，考核程序包括教師自我考核、同事和同行評議以及學生評價，考核周期根據不同類別人員確定不同周期，從3年～6年不等。英國帝國理工大學每兩年對所有教職工進行考評，目的是評價個人對部門的貢獻并提出其職業發展的建議。法國的大學教師享受國家終身公務員的待遇，因此教師可專心從事科研和教學工作，對科研人員的評價主要由國家科研評價委員會負責，評估中重視業績和與研究人員的深入交流，該委員會認為對科研人員的考核不應該完全按科研成果進行定量分析，也不能用一個尺度去衡量所有的科研單位，應該給科研人員和科研單位充分的自由，同時該委員會比較重視國內外同行專家的評議。
目前高校績效考核方面存在的問題
1.高?？冃Э己巳狈σ徽桌碚撝?。高校績效考核是一項復雜的系統工程，在目前的績效考核方案中，對于績效考核的目標、考核主體的確定、考核客體發展和成長的規律、考核的理論依據、考核的程序、考核的方式、考核的手段等沒有形成統一的范式用于指導實踐。朱雪波（2011）等提出了高校教師考核存在年度考核流于形式、科研考核追求數量、教學考核片面粗放等問題，無法真正通過績效考核促進教師成長，推進高校教育改革的步伐。
2.高校績效考核缺乏對辦學效益的關注。高校績效考核雖然開始關注分類分層考核，但是依然側重對教師個體的考核，對高等教育以及高校辦學的效益即投入產出效率的考核沒有取得新的進展，從而影響高校資源配置的優化，高等教育的投入產出效率較低。因此應該強化高校績效考核中教學科研機構（院、系、部）的績效考核，從而促進高校發展中規模、結構、效益的優化和可持續發展。
3.高?？冃Э己巳狈ψ灾餍院妥园l性。一方面高校績效考核受上級主管部門的制約，帶有一定的行政性，同時又在某種程度上受社會價值取向的影響，從而使得高校績效考核缺乏自主性和自發性，無法真正與自身的發展定位和發展戰略密切相關，而這也是目前高?？冃Э己斯浴⒍唐谛缘闹饕?。
4.高校績效考核缺乏結果的有效應用。高校沒有將績效考核作為學校和教師發展的動力之源。黃乃文（2010）指出，目前沒有一套完整的績效考核管理制度，考核結果無法與人事管理的聘用、降級等其他職能真正有效聯系，使得考核結果束之高閣，通過考核激勵的目的沒有達到。另外因與考核掛鉤的崗位津貼額度不高，崗位級別的津貼差別不大，無法體現優勞優酬的分配精神，使得教師對績效考核工作缺乏熱情。
基于此，我們將主要針對高校績效考核體系的創新模式建立提出一些思考。
高?？冃Э己说脑瓌t和框架體系
1.明確績效考核的目標。績效考核是促進教師和機構成長和持續發展的手段和過程，考核本身不是目標，因此為了實現集體發展和個人發展達成一致的目標，就要提高個人和團隊參與考核的主動性和積極性，處理好考核主體和客體之間的溝通和協調關系。通過績效考核真正達到：第一，有利于教師個體的成長和自我價值的實現；第二，有利于機構的投入產出效率提高和可持續發展；第三，有利于實現學校服務社會和自身價值提升的目標。
2. 績效考核應遵循的若干原則。為了提高績效考核的效果，要遵循以下原則：
第一，教師考核與機構考核相結合：為了推進校院兩級管理的進程，建立合理有效的高校權利分配結構，給機構充足的發展空間和更多的自，從而最大限度地調動機構的積極性，辦出特色，提高高校辦學的整體效益，高校的績效考核要在原來以教師個體考核為主的模式基礎上向教師考核與機構考核相結合的模式轉變。
第二，目標考核與過程管理相結合：績效考核是一項系統工程，除了操作中的考核填表與打分環節外，還包括一系列的程序：事前規劃與溝通、事中控制與審查、事后反饋與調整。事前規劃與溝通包括：將績效考核切實與高校發展的定位和未來發展戰略緊密結合，制定切實可行的績效考核目標和考核指標體系；和參與考核的主體進行充分的溝通，對于考核目標和考核指標體系取得一致的認可；建立與績效考核相配套的相關機制，包括與績效考核密切相關的績效工資分配制度、教師崗位聘任與職稱聘任制度、教師合同續聘與管理制度等，真正體現績效考核的重要性。事中控制與審查包括：確定績效考核的程序、方式并確保程序公開和公平性以及考核方式的科學性，及時收集績效考核中出現的問題并給予分析和解決，對考核所有提交材料的真實性、規范性、可重用性進行梳理和必要存儲。事后反饋與調整包括：績效考核結果的公布，根據績效考核所進行的必要措施，其中包含獎勵和懲罰，對績效考核結果進行有針對性的分析，發現問題，與考核主體進行事后溝通，尋找原因，找到改善的途徑，真正達到促進教師成長和機構發展的目的。
第三，定量考核與定性考核相結合：結合對教師崗位說明書以及任務書的認真分析，針對崗位履職情況中可定量描述并且能夠收集數據的部分進行定量考核，對于無法定量的部分要充分重視定性考核的作用，如對教師師德的考核、對教學效果的考核、對管理人員管理水平的考核、對專職輔導員的考核等都可采取定性考核的方式，而不能重數量，輕質量。
第四，分類與分層考核相結合：教師成長與機構發展有其自身的規律，依據規律進行績效考核才能體現其科學性和合理性。關于教師成長的規律可從以下幾個方面進行總結：一是教師的學科背景以及自身優勢決定教師個體在成長過程中存在差異性，這種差異性決定了教師成長的路徑可以分為：偏教學型、偏研究型、偏應用型、教學研究并重型、研究與應用并重型、偏管理型等類別。二是作為生命個體而言，教師的成長遵循生命周期的理論，由斯蒂芬和沃爾夫在經過有關理論實踐研究的基礎上，將教師一生劃分為六個階段，即實習教師、新教師、專業教師、專家型教師、杰出教師和退休教師。在每個階段，教師所能夠完成的任務和可以完成的任務不相同，因此針對處于不同階段的教師，其考核的目標和指標都不應該相同。關于高校機構發展的規律也可從以下幾個方面進行總結：一是因機構所屬的學科不同，決定機構成長的空間存在差異性，因此對機構的績效考核要根據差異性進行必要的分類，包括：理科、工科、經管、文法、藝術等。二是機構因其發展歷史和歷程不同，也決定其成長的周期有差異性。例如，機構的合并歷史、機構的規模約束、機構的梯隊等因素決對不能用同一的標準對所有機構進行統一考核。應通過機構考核進一步調整機構的辦學效率，對機構的規模、結構等進行優化。
第五，校內考核與校外評審相結合：借鑒國外教師考核的經驗，尤其是針對高層次人才的考核要堅持校內考核與校外評審相結合的方式，充分重視社會評審的作用，從而提高教師在同行內以及研究領域內的競爭力。
第六，短期考核與長期考核相結合：教師和機構的成長規律決定了其需要一個較長時間的積累才有可能突破并進行創新，因此對其的績效考核不同于普通事業單位和企業對管理人員的考核，需要有極大的寬容和包容才能夠促進其發展，所以對教師和機構的績效考核要堅持短期考核和長期考核相結合的原則，建立彈性考核制度，短期考核著重于問題的發現和及時解決，而長期考核更著重于問題分析和督促。
3.校院兩級管理體系下高校績效考核的體系設計。校院兩級管理體系下的教師績效考核，首先要確定考核的組織者以及組織者的職能，尤其當涉及到多級組織情況下組織的分工體系。因此建立“學?？己藢W院、學院考核團隊、團隊考核個人”的績效考核職能體系如下：
上述績效考核職能體系的特點如下：
學校成為教師績效考核的頂層設計者，但不是執行者，而是將具體考核方案的設計、實施及資源分配等自下放至學院，建立多層次管理與考核的分權體制。
調整脫離學院、學校直接考核教師的跨級考核模式，將學校工作的重點調整為針對學院的管理與考核，并根據學院及學科建設情況進行資源配置，搭建教師成長與發展的平臺。
充分發揮學院在考核工作中的自，并通過學院對團隊的考核促使“個人進團隊、團隊進平臺”的教師成長與發展模式的形成。
強調對團隊的考核一方面強化了團隊帶頭人的職責，發揚了“傳幫帶”的優良傳統，另一方面規避了由于非真正意義上的團隊組建所造成的資源擠占，從而提高團隊的整體競爭力。
弱化對教師個體的考核而強化團隊建設，一方面能為教師的成長和發展提供基礎的平臺和空間，另一方面能減輕教師壓力，增強合作創新，減少個體惡性競爭，真正將團隊與組織的發展目標與個體發展目標一致化，提高組織整體運行績效。
總結
高?？冃Э己耸歉咝Ｈ耸轮贫雀母镏械闹匾M成部分，其考核的科學性、合理性是人事管理向人力資源管理轉型的重要標志之一?？冃Э己说姆绞綉撌嵌喾矫婧投嘟嵌鹊?，真正形成以“學?？己藢W院、學院考核團隊、團隊考核個人”的績效考核體系是高校管理創新的重要一環，也是高校在未來發展中辦出特色，保持持續競爭力的重要保障。
績效考核管理體系范文2
關鍵詞：公立醫院 績效考核體系 管理
一、簡介公立醫院績效考核體系與管理
績效考核體系是由一組既獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統。這一體系的建立有利于清楚的了解員工當前的工作狀態，調動員工的工作熱情，提升公司或組織的競爭力。
我國始終堅持公立醫院的公益性質，努力提高公立醫院的運行效率，為社會服務，為人民群眾服務，為了跟進我國公立醫院的改革潮流，我國在公立醫院實行了績效考核體系，對公立醫院的工作人員實行績效考核管理，具體是從這幾個方面入手：首先是對品行的考核，也就是對醫院員工的思想道德品質等素質的評價。其次是對工作能力的考核，也就是對知識、資歷、經驗的評價，醫生這個職業注重的是專業性，所以應當著重對這方面進行考核。再次是對結果和工作態度的考核，也就是考核員工對醫院的貢獻，以及員工對工作持有的態度行為傾向，這方面的考核是較難評定的。最后是對適應性的考核，這也是對醫院工作人員實行人性化管理的體現，有利于他們在崗位上更好的發揮自己的聰明才智和能力。
二、現在公立醫院績效考核體系及管理中存在的問題
我國在公立醫院實行績效考核體系比較晚，并且現在還有很多理論研究處于初步應用階段，有些考核標準缺乏可比性、可操作性、科學性和全面性，還需要根據現實的執行情況進行相應的調整，具體表現如下：
（一）我國政府對公立醫院的控制和約束不到位，偏離了公益性的軌道
我國的現狀是政府和公立醫院的責任、權利和利益分配不合理，政府對公立醫院的投入嚴重匱乏，并且在資產處置權、盈余分配權等方面存在著嚴重的不合理，導致現在的公立醫院需要依靠醫療服務來維持醫院的基本運營。所以在純經濟考核指標的考核下，公立醫院發放績效獎金的依據就僅僅參照成本核算的結果，這樣使得醫務工作人員的思想出現了扭曲的趨向，進而有科室承包、開單提成等不正常行為的出現，嚴重偏離了公益性的軌道。
（二）績效考核體系的建立缺乏根本的制度保證以及系統的改革思路
我國公立醫院的目標和前景都不明確，沒有制定和出臺相應的規定制度，這使得績效考核體系的建設就是去了方向。并且現有的績效考核偏重于功利性的指標，忽視了醫學的社會事業性質、社會價值和公益性，這是現在公立醫院建立績效考核體系亟需解決的問題。
（三）公立醫院缺乏日常設置的醫院考核評估機構以及日?？己吮O督機制
隨著我國社會主義市場經濟體制的建立，公立醫院為了適應這一體制的發展，需要進行相應的改革，但是我國并沒有一個明確的機構對我國的公立醫院進行集中統一的改革，所以改革不徹底?？冃Э己梭w系在公立醫院的實施出現了考核主體缺位、越位、職能交叉不清等現象，收集不到真實有效的信息，也缺乏必要的反饋和溝通渠道。所以建立日常的醫院考核評估機構和監督機制是非常有必要的。
三、對上述問題提出幾點建議和對策
（一）建立健全公立醫院的績效考核體系，加強對醫務工作人員的管理
我國政府與公立醫院必須做到權責利分明，并且加大對公立醫院的財政投入，能夠維持公立醫院的日常運營，為績效考核體系在公立醫院的建立與實施奠定堅實的經濟基礎。把以成本核算的績效考核標準轉變為以實際工作的態度、能力等為依據，對績效工資的分配需要采用綜合分值法，細分各個指標權數，根據綜合評分發放績效獎金，從而提高醫務工作人員的積極性和主動性，進一步提高公立醫院的工作效率。
（二）制定績效考核的基本制度和目標
理清公立醫院發展改革思路，并及時發現問題解決問題。公立醫院的管理者需要根據醫院的發展現狀，確定醫院的發展方向和目標，為績效考核制度的實行提供參考；并且要明確發展思路，及時與醫院工作人員進行交流，了解到他們的雪球以及他們對于醫院的發展建議和意見，對醫院現行的各種制度體系進行相應的改革，重新走上公益性的軌道，并一直堅定的走下去，為人民服務。
（三）制定個人績效考核制度，并且強化績效考核反饋機制
醫生是一個專業的代名詞，他們擔負著救死扶傷的責任，所以他們的工作指標不能夠以工作量的大小作為評定標準，而應當以專業能力，治愈率，工作態度等依據作為績效考核的評定標準，所以要建立個人績效考核制度，讓醫務工作者體會到付出和回報是成正比的。另外在醫院建立和強化績效考核反饋機制是非常有必要的，因為對醫務工作者的績效評價和管理是一個長期的、連續的過程，需要采集正確并有效的數據，及時進行反饋，定期對數據進行公示和更新，為績效考核提供依據。對于績效考核體系制度中的漏洞進行及時的補救，根據社會發展的要求不斷完善績效考核體系，保證人民群眾的利益。
參考文獻：
[1]王輝，林琦遠，謝鋼.公立醫院績效評價體系的研究[J].中國衛生事業管理，2008
績效考核管理體系范文3
關鍵詞：獨立學院 管理干部 績效考核
獨立學院是新形勢下我國高等教育資源配置方式的一種探索和創新，中層管理干部在獨立學院有著特殊的地位，負擔著學院各項事務性工作，如教學管理，科研管理，人事管理等，是學院高層領導干部決策的具體執行者，是確保各項工作順利開展的核心人員，決定著學校管理水平和辦學效益。目前獨立學院多參照公辦院校績效考核辦法對干部進行管理，然而獨立學院的中層管理干部普遍年輕化，管理經驗缺乏，流動性大，這使得績效管理工作難度較大。參照公辦院校的考核標準難以全面、客觀、公正地評價獨立學院中層管理干部的工作績效。因此，客觀評價中層管理干部的工作績效的優劣對獨立學院的發展顯得尤為重要。
1.獨立學院中層管理干部績效考核的目的和意義
績效考核，主要是根據工作需要，通過科學有效的手段，制定考核指標，對員工的工作行為和工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工的工作產生正面引導的過程和方法[1]。對獨立學院中層管理干部的績效考核要根據獨立學院的戰略發展目標，中長期發展規劃，將戰略目標具體分解到各個部門。學院人事部門應當以學院發展規劃和辦學定位為出發點，細化部門考核指標，促使學院健康可持續發展。通過科學的考核指標對中層管理干部進行較為客觀公正的考核，真正發揮中層干部的領導作用，提升干部隊伍的綜合素質，為推動學院發展做出貢獻。
2.獨立學院中層管理干部績效考核的現狀分析
2.1獨立學院中層管理干部績效考核的特殊性
隨著我國高等教育改革不斷深化，獨立學院正面臨轉型期的關鍵階段，中層管理干部能否面對重大的挑戰，建立科學合理的績效考核體系迫在眉睫。獨立學院中層管理干部群體普遍知識層次較高，自我認知意識強烈，他們希望工作業績能夠被認可，被尊重。獨立學院中層管理干部考核指標體系往往參照公辦院校，根據“德、能、勤、績、廉”的指標體系進行考核。但是，由于辦學經費緊張，獨立學院又希望能夠像企業單位那樣考慮“績效”的概念。因此，其績效考核有一定的特殊性。
2.2管理部門忽視績效考核過程，過分注重考核結果
獨立學院高層管理者越來越重視績效考核，普遍存在的問題是過分注重考核結果，忽視考核過程。多數獨立學院每年都會專門下發考核文件，成立考核領導小組，撰寫考核報告，制定考核指標，量化工作量，整個過程聲勢浩大?？此剖种匾暱冃Э己?，實際卻是為了考核而考核，未能深層次理解績效考核的內涵，沒有最大化地發揮績效考核的過程管理的作用。
2.3績效考核方法較為單一，考核標準有待完善
目前，獨立學院干部績效考核方式單一，有一定的局限性。通常采用由干部述職，領導、下屬、服務對象等按照一定的權重進行評價，這樣的考核很難連續跟蹤管理干部日常工作的實績，容易出現以干部近期表現為考核依據的“近因效應”，以及由一時的印象作為考核標準的“暈輪效應”[2]。這種單一的考核方式無法客觀準確的評價管理干部。因此，人事部門應當根據不同的工作崗位建立不同的考核指標，盡可能地將考核指標量化，這樣才能較為客觀地評價中層干部。
2.4績效考核體系不能適應飛速發展的外部環境
績效考核體系一旦建成，很少改動。然而，績效考核理論與實踐不斷創新，國外的績效考核理念逐步引入國內，即使部分獨立學院建立了相對完善的績效考核體系，也不代表從此一勞永逸，應當根據不斷變化的外部環境，逐步修訂、完善績效考核體系。因此獨立學院應當根據自身實際情況，不斷思考、探索績效考核體系。
2.5績效考核指標缺乏量化考核
績效考核的成功取決于明確的考核目標，可操作的考核指標。然而獨立學院中層管理干部大多屬于非技術崗位，很難對其工作業績進行量化，多數只能從平時的工作能力，處理突發事件的能力，以及人們主觀印象進行判斷，在具體的考核過程中，管理干部不能像專業技術人員那樣，可以在考核中加入數量化的考核指標，只能用優秀、合格、基本合格和不合格的模糊等級進行考核，而絕大多數人員的考核結果都是合格，沒有真正體現管理干部的工作能力和管理素養上的差距，很難發揮績效考核的激勵作用。模糊的考核指標導致無法準確地體現管理干部的實際情況[3]。
3.獨立學院中層管理干部績效考核的問題分析
3.1績效考核方法簡單陳舊
大多數管理干部考核的方法參考360度考核法，以個人述職、領導評價、中干互評、民主測評等方式進行。在考核的過程中，多數以人事部門組織下級或服務對象進行測評，然后根據一定的權重計算被考核者的考核等級。而中干互評這一環節，由于很多部門聯系不密切，工作上幾乎沒有往來，大部分中干在打分的時候會選擇合格，這對績效考核結果有嚴重的影響。
3.2績效考核體系不夠完善
考核的主要內容為“德、能、勤、績、廉”，每一個范疇的指標很難量化，多以定性為準。比如對“能”的考核多為履行職責的能力，工作的能力等方面，雖然管理干部的崗位不同，但是他們考核的內容卻基本相同，沒有特別的針對性，因此，對不同職責范圍的干部，包括正副職，被考核時只能是根據自己的主觀印象，或者關系的好壞進行考核，這樣的考核體系不夠完善。
3.3未充分使用考核結果
大部分獨立學院在考核結束后，將考核結果存檔，并未認真、全面分析考核結果，不能有效提高和改善管理干部的個人能力和管理水平，也沒有針對考核結果有針對性地對干部制定個人發展和培訓計劃。這樣不能有效激發管理干部的潛能才智。
此外，很多獨立學院只注重考核結果，不注重考核結果的反饋，只對考核結果進行公示，卻很少有對干部進行問題的反饋，尤其是考核結果優秀的干部，并未對其不足之處加以指出，很多干部不能加強學習，以進一步提高個人綜合素質和管理能力。
4.改進獨立學院中層管理干部績效考核體系的對策
4.1樹立正確的考核理念
為建立科學、合理、有效的獨立學院中層管理干部考核體系，應當樹立正確的考核理念。
首先，在設置考核指標時，應當注重關鍵事件考核指標，不應追求面面俱到，應當尊重干部任職期間的客觀條件，抓住問題的主要矛盾，選取有代表性的指標參數[4]。
其次，應當利用考核指標的導向性，充分利用考核指標激勵中層干部，盡可能使其個體發展目標與學校的戰略發展目標保持一致。
最后，在績效考核指標體系的構建中應當遵循公平、公正、公開的理念，制定的考核指標應當公示，征求各級干部的意見，標準尺度掌握要統一，考核方法、內容及結果都應當公布，并及時做好考核結果的反饋工作。
4.2建立差異化的考核指標
針對中層干部的考核指標應當有別于普通員工的考核指標，應當建立有差異化的考核指標，應當根據崗位的差異性，建立能夠突出崗位重點、難點工作的指標。在考核指標的建立過程中，應當圍繞學院的戰略發展目標，根據崗位職責，層層細化戰略目標，根據目標制定符合實際情況的考核指標，這樣既能使考核指標成為督促其完成任務的有效手段，又能使中層干部的工作圍繞學院發展的戰略目標開展。
4.3加強日?？己?，完善考核制度
人事部門應當根據各部門的分解目標，加強管理干部的日常考核，年度考核及任期考核。加強日?？己耍瑥娀^程管理。通過日?？己?，及時發現和糾正問題，為年度考核提供基礎數據。堅持定量與定性相結合的考核方式，在建立考核指標時，應當對考核指標進行逐項分解，使其可以量化考核，健全考核制度。
4.4合理有效地運用績效考核結果
績效考核結果的反饋在績效考核中是非常重要的一個環節。人事部門應當根據績效考核的結果對中層管理干部進行面談，幫助這些管理干部找到存在的問題，并及時找到解決方法。幫助問題較大的管理干部提升個人的管理水平，對表現優秀的管理干部進行重點培養，優先選派其參加各種學習和培訓，使其成為學院發展的中流砥柱。
科學合理的運用考核結果，不僅能使其充分認識考核的目的，而且能夠在整個管理干部隊伍中形成積極向上的良好氛圍?？己私Y果應當與干部評優評先、晉職升遷相結合，這樣才能體現績效考核的激勵作用。
5.結語
獨立學院應科學制定中層管理干部績效考核體系，建立差異化的考核指標，合理利用績效考核結果，建立能上能下、獎懲分明的干部任免機制，加強管理干部隊伍建設，盡可能的確保管理干部能夠人盡其才，為學院的發展貢獻自己的力量。
參考文獻：
[1]余明南，王東學.現代企業管理[M].大連：大連理工大學， 2002.
[2]劉雨華.關于高校中層領導干部績效考核問題的思考[J].文教資料，2013（23）.
績效考核管理體系范文4
關鍵詞:目標管理；績效考核；體系構建
一、年終績效考核體系構建的背景
目標管理，MBO(Management by Objective)，又稱為“成果管理”，是指通過制定和實施具體的目標而提高職工積極性和工作效率的一種現代管理技術。其概念是由美國管理心理學家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中率先提出的，如今目標管理這種管理技術的應用已從企業迅速擴展到各個行業和領域。如今，面對市場化、競爭越來越激烈的高等教育行業，自然而然地也出現了目標管理單位與部門的存在。目標管理單位的管理者以人力資源管理理論為指導，對部門進行科學管理，尤其為了確保教職工對單位工作的積極參與，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現。管理者探索出一套較為完整的績效考核體系，對教職工的品質特征、行為過程以及工作結果進行考評。
與以考核行為過程為主的月度績效考核體系不同，年終績效考核體系更注重對教職工個人的以年為單位的工作結果的衡量和評定，同時兼顧對教職工的品質特征進行考核?？己私Y果與薪酬激勵緊密結合，使年終獎金的分配直接與目標管理單位的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求；同時，年終績效考核體系向關鍵崗位、技術崗位傾斜，促進教職工學習技術，提高素質與業績水平；再者，在目標管理單位，各科室（部門）必然成為目標管理體制下的團隊，部門為單位的團隊效益與業績必然影響教職工的獎金，這就要求教職工必須加強團隊合作，提高團隊協作精神。
二、多角度立體評價教職工年度績效
要建立一套較為科學完整的年終績效考核體系，以往以教職工個人填寫年度考核表的方式已過于單一、片面，這種由教職工對自己進行的評價難免失于客觀。因此，高校目標管理單位在此基礎上，綜合360度考評法與平衡記分卡等先進的考核方式，加入同事、中層管理干部、目標管理單位負責人、學生的評價制作量表對教職工進行多方位多層次的考核?？己藘热萆婕暗履芮诳兯膫€方面，對教職工敬業精神、業務能力、組織能力、工作質量、效率、創新成果等進行綜合評價。
中層管理干部除接受本部門教職工及目標管理單位負責人的考評還需要相互考評。因各部門也是第二層級的目標管理單位，中層干部的考核除有德能勤績的考核外，對經濟、教學、招生等方面目標任務完成情況的數據也直接反映在測評表里。這種測評表源自美國，全稱為圖表式評價量表法，曾在美國工商企業中得到廣泛應用。這種方式因考評校標涉及范圍較大，可以涵蓋員工的品質特征、行為表現和工作結果，有廣泛的適應性和較為客觀的評價結果，且因其簡單易行、使用方便、匯總快捷受普遍關注。
高校目標管理單位綜合本單位實際情況，科學設計量表，盡量避免出現暈輪效應或集中趨勢等偏誤，綜合考慮選定考評人。這些措施的實施使高校目標管理單位年終績效考核體系更加科學、完備，考核結果更加客觀公正，該考核結果作為被考核人的評優評先、年終獎金發放、職務升降、崗位聘任及調整等的重要依據，使目標管理單位開始告別過往高校慣常的年終評優論資排輩、輪流坐莊的歷史。
三、中層干部及教職工年終績效考核辦法及操作流程
如上所述，高校目標管理單位年終績效考核采取的是一種多角度的立體評價結構，中層干部和教職員工的績效考核均采用填寫教職工年度考核表與圖表式評價量表法相結合的方法，分兩部分進行。
第一部分，目標考核單位全體教職工按學校人事部門統一要求，填寫《教職工年度考核表》，該考核表要求被考核人對本人一年內工作情況做出真實闡述，內容應符合工作目標和本崗位職責的要求，闡述一年內取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。該部門內容須通過目標單位各部門負責人審核，并在所在部門進行述職及民主評議，以相互的民主監督確保內容的客觀性。
第二部分為高校目標管理單位年終績效考核體系構建的重要部分，這個部分同樣需要全體教職工的認真參與?？己吮砜偡衷O計為100分，按德能勤績四個部分列舉出績效構成要素，并將考核內容分解為若干評價因素，再將1到10分的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評分，并將各項的評分相加，得到一份績效考評結果。
對教職工的年終測評需要三部分人員參與，其中所在部門同事全體參與評分，取平均值；其他部門隨機抽取三名教職工參與評分，取平均值；本部門中層管理人員對其進行評分；這三項評分的比例分別為30%、30%和40%。中層管理干部的的測評也是三部分人員參與，其中所管部門全體教職工參與評分，取平均值；全體中層干部互評分，取平均值；目標管理單位負責人對該中層干部進行評分，項評分的比例同樣為30%、30%和40%。但該分數還需綜合月度考核的分數才能得到最后的教職工年終績效考核的最終分值。具體考核計算公式如下：
1.月績效考核
綜合評分＝全年月度績效考核總分÷12
2.年終測評
教職工量化考核表分數＝本部門教職工評分×30%＋其他部門教職工評分×30％＋所在部門負責人評分×40％
中層干部量化考核表分數＝本部門教職工評分×30%＋中層干部互評分×30％＋目標管理單位負責人評分×40％
3.年終教職工績效考核
某職工績效綜合分數=月績效考核綜合評分分數×60％＋年終量化考核表測評分數×40％
四、年終績效考核體系構建的意義及結果應用
年終績效考核體系的構建目的在于實事求是地反映教職員工一年來的工作績效。考核需全體教職工共同參與，對教職工本人、同事、上司、下屬進行考核評分，不同類型考核者的評價結果占被考核者考核結果的一定比例，且考核為匿名考核，確保了考核結果的客觀真實性?？冃Э己耸且粋€過程，考核結果是其中非常重要的一個環節。在高校目標管理單位的年終考核工作中，如何將年終考核結果有效地進行反饋，是目標管理單位構建年終績效考核體系時著重考慮的一個問題，客觀真實的考核結果是目標管理單位評優評先、年終獎金發放、職務升降、崗位聘任及調整等的重要參考依據。
例如，按學校統一給予的優秀數額及年終績效考核分數劃分A、B、C（優秀、合格、不合格）三個等級，并按等級發放年終獎金?？己说燃壊粌H關系年終獎金的發放，還與教職工的職務升降及職位調整密切相關。中層干部考核為C等者，試用一年；連續兩年為C等者，由目標管理部門報由學校人事部門對其職務進行降級。教職工考核連續兩年為C等者，報學校人事部門予以辭退；連續兩年為A等者，報學校作為工資升級及位晉升的參考依據。除此之外，績效考核結果最為重要的作用是為下一步績效工作的開展提供幫助，目標管理單位各部門負責人應率領全體教職工及時針對評估中未達到績效標準的項目分析原因，并一同制定出保持及改進績效管理的步驟和措施，促使教職員工的個人發展目標和單位整體目標的同步實現。
參考文獻:
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績效考核管理體系范文5
[關鍵詞]三基三抓一追究；安全績效考核；管理
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）35-0164-01
1 現代企業實施績效管理的意義
績效是員工通過其行為，以及技術、能力和知識的應用，對工作團隊目標及企業目標的貢獻程度，而績效管理是對績效實現過程各要素的管理，它的核心思想是不斷改進和提升企業、部門和員工的績效?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的管理手段，是一個上下級之間持續的雙向溝通，共同學習和提高的過程，這個過程是通過員工和他的上級就業績目標而達成的協議來保證完成的?？冃Ч芾韽娬{跟蹤與反饋，企業在實施績效管理過程中，通過對各種相關資料、信息的收集、分析、判斷和評估等流程?？傮w來說績效管理對企業發展具有以下意義。
（1）績效管理是實現企業戰略構想與經營目標的重要管理手段。績效管理將員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起，強調企業與員工之間就工作職責、行為和提高工作績效問題持續進行的溝通。通過管理者與員工持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，通過提高員工的個人績效來提高企業的整體績效，從而實現企業的戰略目標。企業戰略的實現離不開績效管理系統發揮出應有的作用，而績效管理系統也必須與企業的戰略目標密切聯系才具有實際意義。
（2）績效管理是現代企業人力資源管理的中樞和關鍵?？冃Ч芾碜鳛楝F代企業人力資源管理的有機組成部分，與人力資源管理中的其他環節密 切相連。通過發揮績效管理的紐帶作用，人力資源管理的各大職能才能有機地互相聯系起來 ，形成一種互動的關系。因此，績效管理是人力資源管理的核心內容，在人力資源管理中占 據著核心地位。
（3）績效管理可以為員工發揮潛能提供有益的參照?？冃Ч芾聿粌H僅是指出員工績效不佳的方面，同時還要找出導致這種績效不佳的原因所 在，這樣有利于更有效地提高員工的知識、技能和素質，促進員工個人發展。績效管理中的 一個重要環節是績效評估，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行 為和工作效果，是對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行的評估，是企業管理 者與員工之間的一項管理溝通活動，其結果使員工有機會清楚自己的優缺點以及需要改進的 地方，指明了員工前進的方向，員工可以在其幫助下發揮自己的潛能，順利執行職業生涯計 劃。
2 現代企業績效管理中存在的主要問題
（1）對績效管理缺乏全面的理解，導致績效管理與企業戰略相脫節?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業戰略的建立、目標分解、業績評估，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現企業戰略以及目標的一種管理活動。 因此，績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。然而在現實中，許多企業由于對績效管理缺乏全面的理解，將績效管理混同于績效考核，績效管理的目的不明確，沒有從企業的戰略和整體績效出發，通過自上而下和自下而上的反復過程來明確企業、部門和員工的績效目標，并保持這三個層面的績效管理方向和步調的一致，結果造成企業的績效管理與戰略的實施相脫節，從而難以引導員工趨向企業的目標。
（2）績效管理體系不完善，導致運作流程不規范?？冃Ч芾硎且环N引導員工行為，改進員工績效的管理手段。其核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。
（3）績效管理忽視了員工的廣泛參與，導致其對員工的引導作用不能有效發揮?？冃Ч芾淼乃枷刖枋且匀藶楸?，強調員工在績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋的全程參與，這種參與必須通過具體的績效管理活動體現出來。
3 改善績效管理弊病的思路
（1）績效管理應著眼于傳達一種觀念。與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學。其實，績效管理更多的是向企業經理和員工傳達一種觀念，傳達基于績效而管理、基于績效而發展的觀念。從大績效觀來看，績效有三個層次，分別是企業績效、部門績效、員工績效。從這個認識出發，企業更應該把績效管理作為企業的一種管理哲學，所有的管理決策和實踐都應從績效出發，再回歸到績效，一切的管理都應圍繞績效管理開展。只有員工真正理解了績效管理的真正內涵，才會真正愿意維護企業實施績效管理的初衷，與企業一起共同做好績效管理。
（2）績效管理應著眼于前瞻性。過度追求量化，容易使我們陷入為考核而考核的陷阱，使績效考核成為追究員工過失的工具，以考核的結果來對員工過去的表現做出判斷，這起不到任何效果，畢竟績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。所以，我們在操作績效管理的時候應該著眼其前瞻性，前瞻性地規劃員工的工作，對可能出現的問題和障礙進行有效的預期，幫助員工主動積極地完成工作，獲取更加優秀的業績。
（3）績效管理應著眼于提高管理者的管理水平?？疾炱髽I管理層的表現，不要認為他們現有的知識和技能足以支持他們承擔更重要的責任。企業管理者除了完成上級領導安排的任務和對員工下命令之外，他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規劃，很少對員工進行有效的輔導與幫助，他們更多是與員工一起應付各種事務，忽略員工的能力開發與職業發展，與員工一起制造平庸而不是追求超越?？冃Ч芾砭筒煌?。與現在管理者管理者所習慣的慣性管理相比，它對管理者管理者提出了更高的要求?？冃Ч芾硪蠊芾碚甙严聦俚目冃Оl展當作自己的一項職責，經理必須把員工的發展納入管理工作的日程表，在忙于管理的同時，還要考慮如何管理好，為提高管理水平，自己應在哪些方面做更多的努力。
4 績效考核今后工作的方向
績效管理以其完善的體系、完美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，正在受到越來越多的關注和研究，被管理學家喻為管理者的圣杯?？冃Ч芾砝锇舜罅康墓芾硭枷牒凸芾砑记?，如X型的管理風格，授權溝通，計劃監督，員工激勵，員工培訓，員工的自我管理與自我實現等等。
績效考核管理體系范文6
【關鍵詞】護理績效考核；護理管理；應用效果
【中圖分類號】R473 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004―7484（2013）10―0846―02
1 資料與方法
1.1 一般資料
選取某市一家綜合性三級醫院，開放病床1700余張，年住院量5萬余人次，收集所有需要護士付出勞動的護理工作項目120項作為護理工作量統計初篩內容。
1.2 專家咨詢
本次研究咨詢專家系某市三級醫院的護理專家18名，納入標準為：從事臨床護理工作10年以上，并且從事護理管理工作8年以上，專業知識豐富，具備整體大局意識，評判性思維能力強，副主任護師以上的護理管理者；其中17名為女性，1名為男性，年齡35-50歲；學歷均為本科學歷；職務：護理副院長1名，護理部主任1人，副主任1人，護士長15人；工作年限為15-30年。
1.3 方法
1.3.1 績效考核體系建立的基本原則 根據護理工作效率、工作量、技術難度、風險、人力配置等因素，構建科學的護理單元績效考核體系，客觀公平地實施護士績效分配，最大程度上調動護士的工作積極性，以穩定護理隊伍、提升專業內涵。
1.3.2 績效考核體系建立的基本方法 ①護理人員再分配獎金：醫院將全院護理人員獎金總量的50%由財務科直接發放到各護理單元，另外護理人員獎金總量的50%由護理部進行再分配，其中工作量獎金占60%，工作質量獎金占40%。②優質護理示范病房績效考核：各護理單元當月護理費與注射費之和的5%作為優質護理示范病房的績效來源。并制定了優質護理示范病房績效管理辦法及優質護理服務評價標準，每月由護理部對全院優質護理服務病房進行一次質量檢查及評分，并作為績效考核的依據；同時建立優質病房管理基金，主要用于優質護理服務病房評先評優。③建立了客觀、公正的護理工作評價體系：制定了護理工作評先評優考評細則，同時按照細則多層面評選優秀集體及個人，所有的評先評優均采用客觀、公正的評價指標，由醫院對護理進行單獨表彰。
1.3.3 績效考核指標的確定及考核方法
1.3.3.1 護理質量 ①一般考核項目涵蓋科室管理 、院感控制、護理安全、護理文書、病人滿意度等，合格分均須≥95分，低于1分減績效的1%；護理部組織了各質量委員會成員每月對全院護士的護理質量進行檢查、評分，取各項質量評分的均值與績效掛鉤。②優質護理服務質量考評方案：每月優質護理服務病房質量檢查及評分必須≥95分；評分在≥90和
1.3.3.2 護理工作量
首先護理部根據護理工作項目的技術難度、風險系數等因素初步確定其權重系數，擬定護理工作項目量表。各科室護士長采用問卷調查法及頭腦風暴法初步組織科內護士討論。按Likert 5分法分為“完全符合”、“符合”、“比較符合”、“不符合”、“非常不符合”5級進行評分。統計結果由專家組應用德菲爾法對各項目內容進行篩選，篩選標準為護理項目符合程度>4.5、變異系數
1.3.4 每月護理單元績效核算辦法：分三項核算，具體如下：
①獎金=當月護理單元護理工作項目總系數×（當月護理人員獎金總量的50%*60%/全院當月護理工作項目系數和）+當月護理人員護理人員獎金總量的50%*40%*〔當月護理質量均值*實際護理人數/（當月護理質量均值*實際護理人數之和）〕+當月護理人員護理人員獎金總量的50%。
②優質護理績效=根據當月護理質量檢查評分，按優質護理質量考評方案核算。
③優質護理服務病房評優評先的績效每季度發放一次。
當月護理單元績效=①+② ③每季度末發放。
1.3.5 觀察指標
觀察實施績效考核體系后各項護理質量評分、各項滿意度等指標的變化情況。
2 統計學分析
采用SPSS17.0軟件進行描述性統計與t檢驗，p〈0.05具有統計學意義。
3 結果
3.1 實施績效考核體系前后護理質量評分的比較
實施績效考核體系后護理質量較前有顯著提高，見表1。
3.2 實施績效考核體系前后各項滿意度的比較
實施績效考核體系后各項滿意度顯著提高。在采用績效考核前后分別對患者、護士、醫生進行護理工作滿意度調查。①對350名住院患者和300名出院患者進行滿意度調查。內容主要涵蓋服務態度、技術操作、基礎護理等方面。②分別對100名護士進行滿意度調查，內容主要有工作環境、排班模式、績效分配、價值體現等方面。③分別對80名醫生進行護理工作的滿意度調查，內容是專業水平、搶救能力、醫護配合等方面。實施績效考核后，這三種滿意度均有顯著的提高。見表2
4 討論
4.1 實施績效考核體系后護理質量顯著提高
為了能公平、公正、方便實施績效考核體系，護理部根據醫院發展的總體目標，細化了各項護理質量評價標準，要求各科室護士長組織全體護士學習，認真領會績效考核的內涵所在，明確了各項護理發展的方向，讓全體護士都能有擰成一股繩的團隊精神，以利于增強護士的績效意識，同時也利于其個人工作潛能的發揮。對照標準，每位護士都會從多角度、多層次審視工作中存在的問題，再加上護理部及護士長經常進行檢查指導、跟蹤督促，以培養護士一切按標準行事，盡可能做好，做到位的良好習慣，從而促使護士不斷改進工作。
4.2 實施績效考核體系調動了護士工作的積極性
實施的績效考核體系能夠客觀、公平的反映各個科室的質量與工作量等業績，能夠真正體現多勞多得、優勞優酬的分配原則，從而使得護士愿意留在臨床一線工作，況且這些考核指標與護士晉升晉級、評先評優直接掛鉤，有效地激發了護士的專業成就感與責任感，讓護士對自己所學的護理專業有了更深的認識，自覺形成一種自我約束機制。由于護士的工作積極性不斷提高，增強了護士的凝聚力，穩定了護士隊伍，同時也提高了護士的整體素質。
4.3 實施績效考核體系后促進了?？谱o理的發展。
為了進一步深化優質護理服務，落實優質護理的精髓，即做實基礎護理，做精?？谱o理。那么只有通過績效考核體系客觀的評價?？谱o理質量，在反饋激勵機制的作用下，促使了?？谱o理人員不斷鉆研業務，將成功的經驗進行總結歸納，對不足之處加以反思、改進，不斷提升專業素養和?？谱o理水平，促進?？谱o理向縱深發展[3]。
4.4 實施績效考核體系后顯著提高了患者的滿意度
開展“優質護理服務示范工程”活動是優化醫院服務、提高醫院臨床護理質量、促進醫患和諧的切入點。實施績效考核后護士的工作積極性提高，努力提高護理水平，增強愛崗敬業的理念，得到了患者的信賴及滿意，服務態度明顯改善，“以患者滿意為中心”的宗旨得到具體化。通過對患者滿意度的調查，可以得到不同病人從不同角度的反饋意見，從而能及時地發現工作中存在的問題，為構建科學、實用的績效考核指標體系提供依據，并進行針對性的調整及完善，使護理改革取得更大的成果，真正實現患者滿意。
4.5 實施績效考核體系后有利于合理調配人力資源。
自開展優質護理服務活動以來，護理部就可以通過實施績效考核體系正確評估各個護理單元的護理工作量及人力資源情況，以正確引導護士正常、合理的流動，為護理人力資源成本核算及管理奠定了基礎，同時也會促使科室護士長關注人力成本及工作效率[4]。這樣一來，科室護士長在工作量下降，病床使用率低的時候也會主動讓出一部分人力去支援工作量較大的科室，以求人力成本最大化利用，最終達到人力資源良性循環的目的。
小結
通過實施績效考核體系確實能顯著提高護理質量及患者、護士、醫生對護理工作的滿意度，充分調動護士了的積極性，為合理利用護理人力資源創造了良好的條件。但在落實過程中如何適時地糾正偏差，及時調整考核指標，還有待于進一步研究。
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