前言：中文期刊網精心挑選了公共關系基本原理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
公共關系基本原理范文1
關鍵詞：園林工程；施工現場管理；施工成本管理
1.園林工程施工現場管理
1.1注意現場施工組織
園林工程既然包括了多個單項工程，在施工中往往涉及到各項園林工程項目的協調和配合，因此，在施工過程中要做到統一領導，各部門、各項目要協調一致，使工程建設能夠順利進行，這也就是常說的施工組織。根據園林工程的實際特點，園林工程的施工組織設計應包含以下幾方面的內容：①精心準備在取得工程施工項目后，應按照設計要求做好工程概預算，為工程開工做好施工場地、施工材料、施工機械、施工隊伍等方面的準備。②合理計劃根據對施工工期的要求，組織材料、施工設備、施工人員進入施工現場，計劃好工程進度，保證能連續施工。③施工組織機構及人員施工組織機構需明確工程分幾個工程組完成，以及各工程組的所屬關系及負責人。注意不要忽略養護組。人員安排要根據施工進度計劃，按時間順序安排。
1.2園林工程現場施工管理
建立相應的施工現場管理制度，在相應的園林工程中標后，應及時組建現場施工管理小組，小組對項目部直接負責，設立小組時應稟承著高效精干的原則進行，并將現場施工管理的具體任務落實到各個小組成員。目前園林工程施工現場管理小組的組成方式主要有2種：一種是針對于工程量較小的園林項目，可采用縱向貫穿式的組織形式，即小組由上至下依次執行命令，整個小組由最高代表統一指揮，此種組織方式具有較高的命令執行率，即上級代表的命令一經下達，很快即可得到執行，且此種組織形式權責明確，但當工程量較大時，會產生命令紊亂的情況，因而無法滿足大型項目管理的需求，另一種組織方式為橫縱向組織，即現場施工管理小組成員由各個職能部門中抽調，使多個項目與不同職能部門有機結合，此種方式可以充分發揮專業技術人員的優勢，有利于工程的順利開展，管理效率也較高，但小組內各成員均會受到雙重約束作用，且小組成員為臨時性組織，人員流動頻繁，不易于上級集中管理，但對于工程量較大的園林工程，采用此種組織方式可大大提高工程目標實現的可能性，利大于弊。
2.施工成本管理
2.1以施工圖預算控制成本支出
①人工費的控制，②材料費的控制。綠化材料價格隨行就市，實行信息價的控制。在材料采購上要貨比三家，選擇質量優、價格合理、運輸方便的苗木。③施工機械使用費的控制。由于園林建設項目施工的特殊性，實際的機械利用率往往不可能達到預算定額的水平，因此施工圖預算的機械使用費也往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。
2.2公司職能部門應積極監督、引導和各工程項目負責人積極協調配合
使工程項目成本核算員實行施工成本核算時確實發揮實效作用，對工程項目施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項目，及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工進度情況，也給工程竣工結算防止不必要的損失提供有利的保障。
2.3控制項目施工成本的費用，提高經濟效益
工程要干好，企業要增效。項目部在抓好項目管理時，要始終圍繞“降低施工成本，提高經濟效益”為目的，認真分析影響施工成本的主要因素，強調項目在抓質量、抓進度的同時，必須抓好效益，對工程中的人、機、材費用實行“預測預控分析對比”的方法進行管理和控制，使項目施工成本始終處于受控狀態。為調動工程項目部降耗增效的積極主動性，使他們安心組織生產，公司應制定相應措施，消除后顧之憂。
公共關系基本原理范文2
為了對施工項目成本進行有效的控制，施工企業首先應建立、健全項目成本管理責任體系，按照成本管理形成的特點和規律，建立工程項目成本管理流程，指導工程項目成本管理工作的實施；進而應明確管理業務分工和責任關系，將項目成本管理的目標分解并滲透到各項工作中去，并實行統一管理。
在進行施工項目成本管理時應遵循5個基本原則：
成本最低化、全面成本管理、成本責任制、成本管理有效化、成本管理科學化。下面從成本管理的3個具體階段進行論述。
1投標階段成本管理
在此階段，成本管理的主要任務是對項目成本的構成進行合理分析和科學準確的預測。在認真研究招標文件后，報價人員應依據企業定額計算出擬完成投標工程所需發生的計劃成本，在掌握工程成本的基礎上，再根據工程所處的環境和條件，確定在該工程上擬獲得的利潤、預計工程風險費用和其他應考慮的因素，從而確定合理的成本控制對策、投標策略，以及合理的投標報價。在投標報價中既要考慮自身的優勢和劣勢，也要分析招標項目的特點，按照工程項目的不同特點、類別、施工條件等來選擇報價策略和成本對策。常見的投標策略主要有以下幾種:不平衡報價法、多方案報價法、增加建議法、無利潤報價法、許諾優惠條件法等。一般在投標過程中，在不提高總報價的前提下采用較多的是不平衡報價法。該法對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程會適當調增單價，對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調減單價，以利于早期獲益，減輕資金使用成本。由于招投標活動的競爭主要是價格的競爭，因此不管采用何種策略，成本管理與控制在投標階段都有著極其重要的意義。
成本預測既是成本管理工作的起點，又是成本事前控制成敗的關鍵。所以對施工成本的預測不僅要依靠經驗估計，還需要通過科學的預測方法予以準確估算，使估算結果在成本管理中發揮重要作用。
2施工階段的成本管理
施工階段的成本管理是實現成本目標的主要手段和核心內容，是以目標成本為控制標準對實際成本支出實施的有效控制。項目成本預測是項目成本計劃的依據。在成本預測的基礎上，要對項目計劃期內的成本因素進行分析，在對合同內容進行全面研究分析的基礎上進行合同造價分析，加深成本核算人員對合同內容的理解。根據與業主簽訂的工程合同、補充合同、有關的會議紀要，業主的招標文件、技術規范、圖紙，答疑書，以及投標書、實施性的施工組織設計、施工方案、企業定額和企業責任成本編制有關規定，做好成本計劃，建立控制目標，為增收節支把好第一關。因此，要做好施工過程中的成本控制，主要應做好以下幾方面的工作。
(1)企業組建項目部，按原定的施工組織設計及成本測算進行交底，制定項目目標成本，對項目部進行成本管理流程交底，并制定相應的成本考核制度及獎罰制度，與項目經理部簽訂項目管理目標責任書。責任書應明確責任成本目標、工期目標、工程質量目標、考核兌現及獎勵辦法，以確保工程項目的安全、質量、工期、文明施工、預測利潤等管理目標的實現。
(2)項目經理依據企業成本管理流程向項目部各成員進行工作交底，各成員按其職責并依據《施工組織設計》組織安排勞動力、機械設備、材料進場，展開施工，在施工過程中做到每一項目從開始到結束都能及時反映其進展情況，以便管理人員及時做出決策、調整措施，最終更好地控制成本。
(3)施工過程中加強勞務分包合同管理與分包結算管理。項目開工前，企業主管部門要深人現場，準確測算并下達《項目勞務分包內部基準單價》，指導、協助項目部開展分包管理策劃。項目部與分包單位在分包單價確定前應充分考慮市場行情，根據市場資源和項目總管理狀況，采用邀請招標、議標、推薦、集體決策等靈活多樣的形式，選擇信譽較好的分包隊伍，并保存分包過程中的各項記錄。項目經理部應健全分包合同臺賬、分包結算臺賬，健全完善勞務分包隊伍管理評價體系，引人市場競爭機制，逐步建立勞務分包隊伍內部市場，確保一批有實力、講誠信的專業化隊伍為企業所用。嚴格按照企業分包合同管理流程及分包結算管理程序進行控制，分包合同應盡量為閉口合同，避免在合同執行和糾紛處理中留下隱患。
(4)加強工程材料成本管理。由于材料費占工程成本的比例最大，因此節約材料成本是降低工程成本的關鍵。項目經理部對自行采購的主要材料進行市場行情調查，在確保質量的前提下貨比三家；積極改進材料的采購、運輸、收發及保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，組織分批進場，避免和減少二次搬運；根據施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的材料采購計劃，保證工期與作業的連續性，用好、用活流動資金，降低存儲成本；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料。
(5)加強機械設備管理，提高機械使用率。項目部編制施工方案時必須在滿足質量、工期的前提下合理使用施工機械，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短，最大程度地發揮機械利用效率。做好機械設備維修保養工作，操作人員應堅持搞好機械設備的日常保養，使機械設備能始終保持良好狀態。
(6)項目經理部應堅持每月對項目當月的成本盈虧進行核算分析，企業應堅持每個季度對項目經理部成本盈虧進行核算分析。通過具體核算分析，及時發現施工過程中成本管理存在的問題，在成本管理中存在的薄弱環節和不足之處，以尋求進一步降低成本的途徑，并采取有效的措施予以糾偏。通過成本分析，可以從賬簿、報表中反映成本現象，探究成本實質，從而增強項目成本的透明性和可控性，加強成本控制，為實現項目成本目標創造條件。
(7)及時辦理現場簽證、索賠工作。工程索賠是合同管理的重要環節，也是項目管理的重要內容，是建筑業企業贏取利潤的重要手段。工程索賠形成于施工的全過程、全方位，是一項復雜的、系統性很強的工作。施工企業應成立專門的二次經營小組，配備具有豐富專業知識和施工經驗、熟悉法律、應變能力強、綜合素質高的專業人員。二次經營小組應樹立法制觀念，增強索賠意識，在招投標、簽訂合同和施工全過程中盡早預測，隨時發現可能引起索賠的因素。工作中應充分理解施工圖紙、技術規范及業主、監理、施工企業簽訂的合同協議和各項往來性文件，踏踏實實地做好索賠管理基礎工作，嚴格按程序辦事。這樣才能把索賠工作處理好，才能切實維護企業的合法權益，最終幫助實現效益最大化。
3項目完工階段的成本管理
公共關系基本原理范文3
關鍵詞：成本效益分析 公立醫院 成本管理問題 管理策略
成本效益法需要醫院將所有花銷按照花費對象進行分類，將單位成本與總成本分開計算。這種方式能夠將醫院運營狀況清楚表現出來，并且其表現更為真實。目前公立醫院大多同時具有計劃經濟以及市場經濟兩種特征，管理上缺乏科學性，造成成本無端耗費量大。要想將成本效益法合理運用到公立醫院經濟管理中，必須先了解目前成本管理存在的弊端。
一、公立醫院成本管理弊端分析
（一）缺乏有效核算
公立醫院在財務管理方面并沒有制定較完善的監督核算工作，每月財務賬目記錄只是在經濟成本產生后記錄，并沒有在月底進行核算。但由于醫院本身管理的側重點不盡相同，在成本管理點的設定上也存在差異性，加上成本管理對象劃分方式的差異，醫院并沒有統一財務管理辦法。在這一情況下，自然無法實施統一成本核算管理方法。
（二）制度不完善
醫院成本效益已經在新制度中標明，且重點強調了成本效益管理的目標以及要求。但由于各醫院均設有較多醫療科室，在管理上想要實現統籌規劃效果較差。另外，一些醫院并沒有根據新規定的提出去制定新管理體系，致使醫院行政、后勤以及藥品成本管理之間缺乏溝通交流。
（三）藥價成本對比性不強
在醫療體制改革中明確規定醫院必須建立醫藥價格機制，確保藥品成本具有可比性。在實際操作中，許多公立醫院都存在改革不同步情況，且醫療價格與藥品價格并不相同。公立醫院的這種缺陷易造成政府部門必須投入人力物力去審核補助步驟，且對提升政府衛生機制有效程度具有抑制作用。
二、成本效益分析法的應用
（一）健全成本審核制度
成本效益法本就是對成本的合理規劃管理，因此將審核制度建立健全也是必然。在新醫改政策下，我國公立醫院逐步實行了定額管理制度，在要求醫院對自身花費成本詳細統計并解釋的同時，還確保醫院形成了成本管理思想。
在成本效益思想的引導下，醫院必須在提升醫療水平的前提下將成本開支降至最低。這就要求醫院將成本節省方式多元化，根據自身運營的成本技術、成本費用來對開銷進行管理。同時，成本效益法迫使醫院必須建立一套成本審核制度，將沒有必要出現或是重復計算的成本在下月注意管理，限制這些成本的產生額度。這一舉措同時也確保了醫院維護公益服務與降低服務管理的實施。
（二）社會效益與經濟成本的優化
醫院在進行臨床用藥之前，都需要對該藥物的用量與配合用藥進行研究，研究項目中包含了研究人員的人力資源成本、研究過程水電消耗成本、培訓費用以及研究設備的折舊費用等。這些研究成本均需要列入到經濟成本中。就目前醫院經濟管理方式而言，絕大多數醫院并沒有將研究設備的折舊費用算在每月均攤費用中，直接導致某一月份出現了較大金額的設備購置費用。醫院在設備成本管理（折舊費用）上的記錄方式可以通過設備購置金額除以設備計劃使用月份來得出每月折舊費用。
（三）促進經濟成本績效制度的建立
成本效益分析希望醫院能夠制定一套成本核算體系，并且對成本支出分責任來管理。例如，將責任中心劃分為利潤中心、成本中心以及投資中心。當成本責任被劃分之后，需編制一套與之配合的成本管理草案，分中心管理成本支出。這一階段的管理可以交給公立醫院經管人員，根據事先計劃的預計成本來對照實際支出成本，查看有哪些成本超出預算外，以及哪些成本沒有在預算中提及。這樣一來，可以實現對各部門的獎懲。
（四）數據及時反饋
成本效益分析通常以月為周期來進行核算管理，這種頻率首先就奠定了結算有效性的提升。公立醫院經濟管理方面可以通過醫院在一個月內收支的對比以及數據的實時更新了解到醫院成本產生的主要因素，像一些隱性支出同樣可算在數據反饋中，例如水電開銷、醫患糾紛等，這類開銷是能夠通過行為控制節省部分的。經管部門需了解導致醫院收支異動的各項因素，利用及時反饋建立快速反應機制來節省不必要支出，確保醫院的各項支出都能夠產生相應收入。
同時，對醫院各個科室的成本效益管理也在一定程度上達到了約束作用，讓成本概念深入到醫院每位工作人員心中，成為文化向心力，讓成本節省與控制成為良性循環。公立醫院屬于事業單位的一種，并不是以盈利為目的，因此廣大群眾可以通過醫院自身成本控制降低看病買藥支出，一定程度的緩解了看病難問題。
三、結束語
醫院經濟控制上使用成本效益分析方法不僅能夠幫助醫院更好的管理自身財務狀況，還能夠通過成本控制降低患者看病花銷，從而產生社會效益。在成本效益管理下，公立醫院不僅可以將成本管理部門化，還能夠將“公立”的社會性充分發揮，切實保障患者利益?？傊?，成本效益分析方式能夠提升醫院成本控制效力，促進醫療改革的實施，適合在各大醫院推廣使用。
參考文獻：
[1]莊娟.對公立醫院加快應用責任會計的思考[J].管理觀察，2013；19
公共關系基本原理范文4
［關鍵詞］成本成本管理
一、園林施工項目成本管理的意義和作用
隨著園林施工項目管理在廣大園林企業中逐步普及和發展，項目成本管理的重要性也日益為人們所重視。可以說，保證項目成本管理的實施已經成為園林施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。成本管理不僅體現了園林施工項目管理的意義和本質特征，而且對提高企業的市場競爭發揮著舉足輕重的作用。
園林施工項目成本管理是在工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協調等措施實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費和總和，園林成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和各方面，例如從投標活動開始到項目中標、簽訂合同、施工準備、現場施工、直至竣工驗收以及后期的養護管理，每個環節都離不開成本管理的工作。
二、建立健全園林施工成本管理的措施
（一）建立科學的成本管理體系
1．轉變組織構架
由過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。
2．分清職責范圍
公司管理層主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目層通過按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作。崗位層主要負責具體工作，對分解的責任目標明確接受管理層和項目部的管理和監督。
3．控制兩個極端
通過建章立制為管理工作建立基礎，結合企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，明晰分工，嚴格進行成本控制。并避免兩種極端的現象發生：一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
（二）編制合理的目標責任成本
投標報價的確定應通過市場詢價、估價、報價3個階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價。中標后對責任成本的確定要根據自己內部定額進行拆分，杜絕以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，而是通過按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算。其他直接費、現場管理費則按照施工組織設計和方案進行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，在項目開工前將其完成，并根據實際情況適當調整，以確保責任成本的合理性和可操作性。減少管理層和項目層兩方面因客觀因素產生的內耗。
（三）施工項目成本控制要貫穿園林工程建設的全過程
園林施工企業在市場經濟的形式下，生產施工過程中不僅要注重藝術效果和工程質量，還要在施工建設全程中積極進行成本控制。成本控制是園林施工企業生存、營利、良好運轉的前提。工程項目成本分為直接成本和間接成本，直接成本主要是人工、材料、機械三項費用和其他直接費；間接成本是前期、施工階段經營管理費。作為顯性成本，這些可以在施工預算中和會計預算時反映記錄，同時也較為容易控制。概括起來主要有以下幾類的控制方法：
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。
3．機械費控制
關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理。規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制。本著合理、高效的原則，采取節約措施，對日常使用的水、電、煤氣等各項合理控制費用。
除上述幾項措施外，還需加強合同、商務簽證、質量、工期、安全管理以及索賠、回收工程款的工作，總之，每個環節都需時刻保持受控狀態。
此外，還應強調的是體制成本，體制成本是項目管理體制落后、不符合項目施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體制。其弊端表現為：機構重疊、層次過多、隊伍龐大、效益低下。
機制成本為用人、分配激勵、監督約束等方面的方針政策、規章。
素質成本是因項目管理人員素質較差、決策失誤、管理失控、效率低下致使增加成本發生的機會成本。強化項目管理人員的職業道德、業務能力、技術水平、競爭意識、積極性、責任感。也是控制成本支出，提高收益的途徑之一。
（四）防止成本管理流于形式
成本管理是一項系統性很強的工作，它貫穿于項目實施的全過程，如果各層次、各部門的職能和責任不能形成合力，一個環節出現問題，成本管理將成為一句空話。在實際操作中，成本管理的核算要堅持階段性和項目竣工決算考核相結合，建立月統計、季結算、年度中間結算和竣工結算相結合的分階段兌現核算程序。計算實際成本時，需通過會計核算，進行盈虧分析，編制成本報告，作為兌現的依據。只有激勵與約束相結合，管理層、項目層、崗位層通力協作，才能保證項目成本管理工作取得實效。
公共關系基本原理范文5
關鍵詞：營運資本管理 企業績效 員工績效 考核指標
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）09-235-02
一、問題的提出及概念界定
（一）問題的提出
在集約式經濟增長方式下，全社會各行各業、各部門和單位都非常注重績效考核。國家對國有企業還專門制定了業績考評體系。目前績效考核主要是從財務成果上進行的考核，比如采用總資產利潤率、凈資產收益率、每股收益等指標，均是在經濟活動結束后，考核一段時間的業績，對員工的考核也是以員工的勞動成果作為考核依據，如銷售人員用銷售額進行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對業績進行評價，并不能促進績效的提高，另外容易導致各部門各自為政，無法提高企業整體績效。因此，筆者擬從影響績效的最主要因素即營運資本管理出發，將其納入企業和員工績效考核體系，旨在將工作目標與績效考核相統一，改善企業管理，增強員工積極性，提高企業資源利用效率，使企業在競爭激烈的環境中能更好地實現績效增長。
（二）概念界定
1.績效考核?？冃Э己似鹪从谖鞣絿椅墓伲ü珓諉T）制度。1854年—1870年，英國對文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果，實施獎勵與升降，充分地調動了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行評價，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等的依據。
隨著企業組織發展的逐步完善，績效考核（performance examine）已成為一項系統工程。是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對企業和員工一段時間的工作行為及工作業績進行評估，并運用評估結果對將來的工作行為和業績產生正面引導的過程和方法。企業的績效考核體系通常由從上到下的幾個層次組成，分別包括企業績效考核、部門或分部績效考核和員工個人績效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。
2.營運資本管理。營運資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營運資本是指企業的流動資產的總額。這個概念主要在分析資產的流動性和周轉狀況時使用。狹義的營運資本是指企業的流動資產總額減去各類流動負債之后的余額，也稱凈營運資本。狹義的營運資本主要在分析償債能力和財務風險時使用。
企業應當持有適當數量的營運資本，如果缺乏，則會面臨短期的經營和財務風險。但營運資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會降低企業的投資回報率。因此，營運資本管理是一個在收益和風險之間不斷權衡的過程，為了實現企業經營的獲利目標，同時盡量將風險控制在可承受的范圍之內，對營運資本的管理就顯得尤為重要。一個企業的資本營運能力決定了其盈利能力和償債能力。
因此，筆者在傳統績效考核基礎之上，將營運資本管理的指標作為企業和員工業績考核的主要指標，可以從根源上切合企業管理和財務管理的目標。
二、基于營運資本管理的績效考核指標
1.企業績效考核指標。目前衡量企業績效的指標主要有利潤指標和市場價值指標。利潤類的指標主要有凈資產收益率、總資產收益率、營業利潤率等，市場價值類指標主要有經濟增加值（MVA）、市場增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標均是從企業經營的結果來衡量企業的績效，與企業最終目標相掛鉤。這些指標雖然可以看出企業經營成果的多少及增減，但是不易看出企業經營成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業經營成果的根源著手來分析企業績效的強弱，即采用營運資本管理效率高低的指標來衡量企業的績效。因為企業在實際運轉過程中，必須保證銷售增長與現金流的變動平衡，否則企業會因增長過快而陷入財務困境，或者因增長太緩慢而使財務資源閑置，以至于壓低企業價值。因此，無論對一個增長過快還是過慢的企業而言，營運資本管理都是可持續增長中的關鍵問題，只有一個平衡增長的企業才能獲得更大的績效。因此，筆者擬采用以營運資本管理為核心的績效考核指標，主要包括銷售額（Sales）、經營收益(IFO)和營運資本率(WCR)，在計算總考核指標時，三者權重均為三分之一，也可以根據重要性確定權重。即
P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標的權重）（式1）
其中，營運資本率(WCR)=（存貨+應收賬款－應付賬款）/全年銷售額（式2）
為了更及時有效地控制營運資本比例，也可以每月進行一次測評，此時年度營運資本比例估算公式為：
WCR=（存貨+應收賬款－應付賬款）/上三個月的平均銷售額（式3）
公共關系基本原理范文6
【關鍵詞】供給側改革；資源型企業；成本管理；癥結
眾所周知，資源型企業是以生產、加工和經營某種自然資源為主的生產型企業。這類企業一方面資金投資大、建設耗時長、后期成本高，其生產開發的資源不可再生，而且容易對人類及生態環境造成危害，另一方面資源依賴性大，在產品成本構成中資源物耗成本占主體，資源稟賦成為決定企業發展的基礎。資源型企業的生產成本同其他工業企業一樣，包括為生產其產品所發生的直接材料、直接人工和制造費用的總和，反映了了企業生產組織的合理程度、勞動生產率的高低、設備利用程度、經營管理水平等一系列綜合指標。然而資源型企業也有其特殊性，成本管理和控制有著不同一般企業的特征，有其特殊的方式。從價值鏈的角度分析，資源型企業的成本構成應該包括勘察、設計、開采、生產、銷售、環境和社會成本。在當前國家進行供給側改革的大背景下，資源型企業大多屬于高污染、高耗能的行業，因此有必要重視其成本管理中存在的一系列癥結。
一、缺乏價值鏈成本管理相關理論指導
由于資源型企業生產的特殊性，礦產品成本控制受地質條件、礦石埋藏的深淺、礦層的厚度、構造的復雜程度及周邊環境等因素的影響。但現行資源型企業成本核算方法只是僅僅進行生產成本核算，且成本計算沒有考慮到成本發生地點的周邊環境、勞動組織以及棄置費用，導致企業目標成本制定和成本控制也缺乏科學性和合理性，所提供的成本信息不能滿足現代資源性企業管理的需要。尤其是在科學技術高速發展的今天，資源型企業的對某礦產品從開采到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。忽略了從價值鏈整體角度進行成本控制與管理，僅依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。同時，為了獲取長期競爭力，資源型企業進行戰略管理的過程中也需要大量的成本信息，其現行的成本管理系統只注重企業所發生的制造成本，而并沒有從企業內外部價值鏈進行具體分析，因此很難為企業戰略制定和戰略決策提供有效的成本信息。
二、成本管理控制環節中管理層管理方法和預算方法落后
從深度上看，目前企業往往只重視生產過程的節約，而沒有向成本與技術、成本與安全、成本與質量的最佳配合上尋求控制；從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協調和事前預測決策少、管理措施多、技術措施少，致使成本控制措施不力成本與技術脫節，沒有很好地發揮技術工作在成本控制中的作用。企業的決策層和主要管理層，雖然對成本管理的重要性已經有了充分的認識，但在基層區隊、班組，直至崗位上還沒有足夠的認識。在實際工作中，存在著“重視生產成本，忽視銷售成本”的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產與經營難以統一。企業的成本核算分析往往都是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分析。只重視材料、電力等項目的核算，沒有重視其他成本構成項目的核算分析；只重視產量成本的核算，沒有重視質量成本、安全成本的核算分析；適應外部會計要求核算的多，圍繞內部管理需要核算的少，致使成本核算資料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。雖建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析體系，卻仍停留在成本核算和成本管理的初級階段。
三、資源利用不充分且導致后期治理成本高
一些資源型企業的固定資產，由于存在連續開采年限長的問題，導致難以取得計算棄置費用的參數等因素的影響，對固定資產棄置費用計入固定資產成本，如何進行棄置費用金額的準確計量難以確定，棄置費用是以對將來不良環境影響的估計為基礎，當期并沒有發生真正意義上的會計支出，而將棄置費用列為費用成本項目，會影響當期盈虧進而影響納稅，所以需要有可操作的法規依據，并且資源型企業在恢復環境過程中發生的成本相當巨大，在某些情況下甚至會超過其采礦和安裝成本，而且其廢棄成本將會在多年后l生，考慮通貨膨脹等因素的影響，將來發生的成本可能比估計的成本高，資源型企業的廢棄成本難以確定。礦區開采對環境造成的生態破壞影響大，礦產開采過程中會產生大量的礦山廢水，對礦坑水、露采場廢水、選廠廢水、尾礦庫和廢石場的淋濾水都需要進行綜合治理。
四、資源企業成本控制分析與考核制度不嚴謹
傳統成本控制的重點在于成本的事中和事后控制。由于成本控制只注重對生產過程的成本計劃、分析和考核，而沒有將成本控制拓展到技術領域和流通領域，加之管理體系上偏重成本事后控制，忽視成本預測和決策，難以對成本控制的風險進行預測，始終制約著資源型企業的發展。成本分析不力，長期以來，由于對責任成本控制的指導思想并不明確，因而資源型企業的成本分析往往只注重生產過程的分析和以資源型企業為對象的成本分析，不能將制約成本的因素具體化。在分析時，往往只進行計劃與實際、本期與上期的簡單對比，而忽視了市場因素、技術因素等對成本的影響，在廣度上限制了資源型企業成本控制決策的合理性和有效性。我國大部分資源型企業的成本考核基本流于形式，盈虧都是資源型企業的，在責任追究上并不深入。由于對有關責任部門和人員缺乏治理方法和獎勵措施，因而不能有效激勵和懲戒相應的責任部門和人員。在成本責任方面，沒有形成責任預算、責任核算、責任分析和責任考核的管理體系。成本考核的目的性和對成本控制改進的指導性不強。
五、企業業務流程管理和成本管理平臺的構建沒有得到重視
