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海外市場調研項目范文1
本文通過對天客隆與聯華海外擴張的案例，引出了中國零售企業國際化戰略實施的一系列問題。在目前中國零售市場發展環境下，一些大型零售企業基本具備了國際化的可行性，國際化是零售企業成長的重要戰略之一。筆者在對中國零售企業國際化戰略定位的基礎上，分析了國際化戰略實施的要點，包括重視海外市場的調研，準確選擇目標市場、進入方式與業態，以及注重海外市場經營過程中的策略調整。
關鍵詞：零售企業；國際化；海外市場；擴張
中圖分類號：F724文獻標識碼： A
文章編號：1000-176X(2006)09-0081-07
隨著中國零售市場對外開放程度的提高，越來越多的跨國零售商大舉進軍中國市場。截至2004年4月，全球零售企業200強中已有12．5%的企業進入中國，另外有12%的企業已經進入亞洲，為隨時進入中國市場做準備［1］。在國內市場國際化程度日益提高的宏觀背景之下，一些本土零售企業開始思考國際化的發展道路，期望通過海外擴張來造就有效規模經濟，增強企業的國際競爭力。
一、天客隆與聯華的海外擴張
（一）天客隆兵敗俄羅斯
1999年8月2日，北京天客隆集團有限責任公司莫斯科店正式開業。天客隆集團為首創集團旗下企業，當時在全國擁有23家連鎖超市，位列北京連鎖超市三甲。進駐莫斯科成為當年國內零售業界關注的焦點，因為這是第一家在中國境外開業的中國超市，也是天客隆第一家海外店鋪。但僅僅過了3年多，這個占地6 000多平方米，位于寸土寸金的新阿爾巴特大街盡頭的中國超市，最終于2003年6月正式關門。天客隆集團為此投入近5 500萬元人民幣，且還欠下5 000萬元人民幣的房租，但巨額的投入總共只產生了幾十萬美元的現金回報。
中國零售業企業第一次進軍海外就遭受了沉重打擊。分析天客隆失敗的原因，可歸結為以下幾個方面：
（1）投資目標不明確。天客隆進駐莫斯科以后，沒有將占領市場、獲取利潤最大化作為主要目標，而片面地追求形象工程，將其作為宣傳中國商品、文化藝術的窗口，結果限制了企業經營的靈活性，分散企業的精力。
（2）前期準備工作不充分。歐美國家的零售企業在進入俄羅斯市場時，通常都投入巨資進行大量的前期調研工作。而天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當地的投資環境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規等。而且天客隆的外派領導班子在出國前沒有經過有關俄海關、稅收制度、商品檢疫方面的培訓，既不懂俄語，又不會與俄當地政府機關打交道，很少了解俄羅斯的情況，而純粹照搬國內的管理方式，這就決定了天客隆在俄羅斯難以長期立足。
（3）沒有樹立起正確的企業形象。一些在俄羅斯相對成功的中國企業在包裝上已將“Made in China”改成了“Made in P． R． C”，并且使用自己的英文商標。如這幾年在俄羅斯市場稍有名氣的步步高DVD(英文為BBK)和格力空調(英文為GREED)，在廣告宣傳中都極力回避“中國造”，因為大部分俄羅斯人在消費心理上非常排斥中國貨，將中國貨等同于低質量的代名詞，一般只在無意識下或經濟條件不佳的情況下才會購買中國商品。所以只有突出品牌宣傳，在消費者認可品牌效應后才比較容易接受中國商品。但天客隆集團在俄羅斯堅持使用“天客隆”的名字，直接音譯成俄語， 而“天客隆”在俄語中沒有任何含義，既繞口又難記，給人的第一印象就不好，根本就無法被當地消費者所接受。
（4）商品種類選擇失誤。天客隆經營的商品90%都是中國產品，而且有很多是具有濃厚中國特色的商品，如榨菜、豆芽、腐乳等，但是這些產品對俄羅斯顧客是完全陌生的，所以一般不會購買。天客隆還經銷中國的各種家用電器，如電視機、冰箱、洗衣機、電熨斗、電飯煲等。其實對于這類產品消費者特別注重品牌及售后服務，而在國內的生產廠家沒有進入俄羅斯市場、沒有品牌的廣告宣傳、也沒有建立售后服務網點的情況下，天客隆獨自進行這些產品的銷售是非常困難的。
（5）經營管理能力欠缺。天客隆在經營管理方面，沒有穩定的貨源供給和統一的配送機制。經營管理存在違規運作，例如通關商檢不合格，1999年曾兩次被罰款，均數額巨大。在關鍵的現金管理上漏洞較大。沒有合格的經營管理人才，領導層相當不穩定，該超市在一年之內換了兩任總經理，四年之內就換了四五個負責人，這大大影響了天客隆的經營與管理［2］。
正是由于上述原因，注定了天客隆在俄羅斯的經營以失敗告終，這也為打算進入海外市場的本土零售企業敲響了警鐘，國際化對于中國零售企業來說，并非是輕而一舉的。
（二）聯華超市進軍歐洲與日本
聯華超市股份有限公司成立于1991年5月，十四余年間，以直接經營、加盟經營、并購和托管方式發展成為一家具備全國網點布局、業態最齊全的零售連鎖企業。2003年6月27日，聯華在香港主版市場掛牌上市，通過H股形式進入國際資本市場，向國際化跨出了重要的一步。在成功完成了H股發行以后，聯華超市在比利時與有關合作方達成了組建上海聯華（歐洲）公司的合作意向，從而正式開始了開拓國外市場征程。
歐洲市場的華人數量是巨大的，消費市場也是巨大的。在歐洲國家，當地華人餐館、超市數量眾多，中國的商品既受到華僑的歡迎，也迎合了外國人的口味，因此中國商品在歐洲的潛力十分巨大。而在比利時和荷蘭等地的華人超市大多規模小，主要以華人為服務對象，銷售商品也大多是在當地超市難以買到的中國副食品和日用雜品，進貨渠道則以當地華人創辦的貿易公司為主。如果聯華能提供質量更為可靠、價格也更為合理的貨源，將在歐洲市場具有一定的發展空間。而在雜品和副食品上，聯華本身恰恰具有獨特的優勢，首先聯華本身具有豐富的超市管理經驗，了解超市的實際需要；其次，聯華訂貨量較大，對國內外供貨商產品質量和價格有很大的控制權，可以確保廉價，這都為聯華進入歐洲市場提供了保障。但是畢竟歐洲市場與中國市場具有較大的文化差異，而面對一個全然陌生的市場，聯華選擇了先做批發商的經營模式，即嘗試向歐洲的超市集團推出中國商品。上海聯華歐洲公司實際上是一家合資公司，其合資伙伴分別是意大利周氏貿易(集團)和奧地利匯豐兩家貿易有限公司，都是歐洲的華人企業。這兩家貿易公司在歐洲設有自己的零售網點，具有網點優勢，而聯華超市則在中國有強大的商品采購網絡，可以在39萬大類的兩萬多種商品中挑選出適合歐洲市場的商品，將商品目錄發送給歐洲采購者。所以，聯華在中間很容易就扮演了批發商的角色，這一策略也是為今后進一步直接進入歐洲市場做準備。
2003年11月，聯華超市與日本第零售業連鎖企業泉屋株式會社(Izumiya )正式簽訂協議，建立了業務合作關系，開始實施其進軍日本市場的計劃。日本泉屋株式會社創立于1921年，主要從事食品、服裝服飾和家居用品等綜合零售業的連鎖經營，擁有資本390． 66億日元，2002年銷售額3 437億日元，在日本的零售連鎖企業中排名第8位。根據具體業務合作的規定，中日雙方將互不在對方國家開店，而主要通過商品供應及經營技術合作方式進行。雙方決定先期實質性啟動雙方“商品采購”及“自有品牌產品開放”的合作項目，共同在中國境內開放生產適合各自消費需求的產品。雙方共同在中國國內尋找合適的生產商，生產的產品出口到日本使用“泉屋”的品牌，在國內銷售則使用“聯華”的品牌。聯華還將考慮把自己的優勢產品，如常溫食品、生鮮產品、部分工業品直接以“聯華”的品牌輸往日本，同時將適應中國消費需求的日本商品以“聯華”的品牌形式引進國內［3］。
聯華在歐洲市場和日本市場的拓展活動只是國際化經營的初步嘗試，采取的都是成本較低、風險較小的做法，而要想真正躋身于國際消費品市場的競爭，成為國際化大型超市，聯華還有漫長的路要走。
（三）簡評及問題的提出
目前中國零售企業進入海外市場的例子還很少。天客隆作為首家進軍海外市場的中國零售企業，在俄羅斯的經營慘淡收場，使很多本土零售企業產生了懼怕國際化的心理。而聯華進入歐洲市場和日本市場，只是國際化的初步嘗試，前景究竟如何還難以預料。那么在我國當前經濟發展環境下，中國本土零售企業進入海外市場的可行性如何？什么樣的零售企業更適合國際化的發展道路？究竟應該如何去開拓海外市場？這些問題都是我們當前迫切需要解決的。
二、中國零售企業國際化的可行性分析
（一）加入 WTO 減少了我國零售企業國際化的障礙
2001 年 12 月，我國正式成為 WTO 的成員國。WTO中《服務貿易總協定》明確了衡量國民待遇的標準在于是否真正給國內外服務或服務提供者提供一個公平的競技場，它的根本目標在于實現包括零售業在內的服務貿易自由化。就我國零售商業而言，它主要體現在所有世貿組織成員國以及整個國際社會對中國零售企業逐步放寬市場準入條件和實行國民待遇方面，這就為我國零售企業走出國門提供了契機［4］。
（二）外資零售企業的示范作用為本土零售企業國際化創造了良好的基礎和條件
外資零售企業進入中國市場后，可以使中國本土零售企業有機會直觀、全面地觀察和學習到其現代化的技術和經營管理模式，如沃爾瑪的信息系統和結算系統；家樂福的倉庫與賣場合一的商品統計系統；麥德龍的法人會員制,立體式倉儲販賣的速度化和效率化等,這些都為中國零售業提供了學習和借鑒的寶貴機會,對提高中國零售業管理方法和經營技術作用巨大。一些大型零售連鎖企業通過向外資零售企業學習，相繼建立了計算機網絡，應用了電子數據交換系統（EDI）、全球衛星定位系統（GPS），采用了條碼技術和POS系統，對商品的購、銷、存實行單品管理，建立起自動補貨系統以降低庫存水平，并強化對零售業務專門人才的培養。這些都拉動、促進了零售企業的成長壯大，為中資企業走出國門積累了前期經驗。
（三）產業鏈的不斷完善和發展為我國零售企業國際化提供了基礎保障
從傳統意義上講，零售商只起到制造商和消費者之間的中介作用，以確保商品使用價值在消費使用過程中順利得到實現。但經過多年的積累和優勝劣汰，我國零售企業已經在以市場為導向的產業鏈中占據了主導地位，一些大型零售企業已經取得了流通渠道的控制權，可以將消費者需求及時反饋給生產商，從而引導生產商的生產活動。并且一些大型零售企業擁有關系較穩定、成熟、供應能力強大的生產商和供應商隊伍，促進了緊密、系統、高效、市場化的產業鏈的逐步形成，這些都為我國零售企業國際化創造了有利條件。此外，零售業產業鏈上相關行業的快速成長也為零售企業國際化提供了保障，如物流業的高速發展和金融、信貸、保險等服務行業的市場化、現代化程度的提高等，都可為零售企業國際化提供配套服務和支持。
（四）海外華人網絡為零售企業國際化建立了聯系紐帶
中國企業海外投資的一個得天獨厚的優勢是上百年來分散在全球各地的5 700多萬華人和以及由他們編織的已具備相當規模的海外華人網絡［5］。中國零售企業國際化戰略的實施可以借助海外華人的力量和幫助。因為散居在世界各地的華人由于民族文化的趨同性，對于具有華人民族文化特色的產品情有獨鐘，而只有在中國的商店里，才能提供最正宗、最體現民族精髓的種族產品，如中國服裝、中國食品、中草藥、特殊民族用品等。因此，這對于中國零售企業來說是一個巨大的市場，也孕育著無限商機。中國零售企業可以通過經營或專賣這類產品尋找突破口，進而以點帶面，擴大規模。天客隆與聯華的海外擴張，都注重了海外華人這一目標群體，只是天客隆過于專注于中國產品的宣傳，沒有考慮東道國消費者的需求。
（五）一批大型連鎖零售企業已具備國際化的能力
近年來，中國本土零售企業之間的重組、并購頻繁，上海華聯、北京西單、北京超市發三強攜手，共同組建北京西單華聯超市；北京西單、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中國華潤總公司等13家企業組建了首都連鎖商業集團；上海一百（集團）有限公司、華聯（集團）有限公司、友誼（集團）有限公司和上海市經委直屬的物資（集團）總公司歸并整合成國內零售業“航母”――百聯集團等，這些都使得我國本土零售企業的規模與實力得以增強，使一批經營能力較強的大型零售企業集團涌現出來。目前中國一些大型本土零售企業已經基本具備了國際化發展的條件。中國零售市場規模巨大，不同地區的文化差異大，消費者需求和購買習慣差異大，因此不同地區的零售市場呈現出不平衡和層次性。在這樣的環境下，一些大型本土零售企業（如百聯、國美、大商等）已經成功地實現了跨地區的發展，這就具有了在不同的條件和環境中生存的適應能力，也為國際化發展積累了經驗。另外，國際零售巨頭的相繼進入，使本土零售企業能在與國際零售企業的競爭中不斷學習、創新，形成獨具特色的現代化零售管理模式以及業態創新模式，跨文化區域發展的經驗也逐漸累積起來。只要這些中國本土零售企業能在本土激烈的國際競爭中取勝，也就有可能在國際市場獲得成功。因此，凡是能夠在中國市場馳騁并順利進行跨區域發展的本土零售企業都有可能在國際市場找到自己的發展空間。
三、中國零售企業國際化的戰略
（一）國際化與零售企業成長：一個定位邏輯
國際化的過程其實也是零售企業的成長過程。一般而言，零售企業有三種成長戰略：垂直一體化、多元化以及國際化。垂直一體化過去常被描述成通過供應鏈縱向企業間的合作來更好的實現從生產商原料供應的控制的全過程，在零售領域，垂直一體化還包括零售企業自有品牌力量的使用。多元化在零售領域包括了零售業態的多元化，介入不同零售領域，以及介入非零售領域的活動。垂直一體化、多元化和國際化這三種戰略都是零售商從最原始的核心業務不斷移動的成長演進過程。任何一種偏離核心業務的移動都會產生風險，因為任何一種偏離都意味著零售企業正在減少和分散自己的專業技能與資源。究竟選擇哪一種發展戰略，是零售企業自身發展目標和自身核心競爭力、零售企業所處的國內外競爭環境、零售市場飽和程度、商業管制程度共同作用的產物。
就中國零售商業發展現狀看，國內零售市場激烈的競爭，商業空間飽和程度的不斷提高，以及國內部分零售企業已經具備的核心競爭能力，決定了一些大型連鎖零售企業可以采取國際化的發展戰略。國際化的基本邏輯思想是以母國市場的核心業態為主導模式進行海外擴張，擴張路徑沿著“母國市場的其他地區―具有相似法律環境、生活方式、相似語言和文化環境的國家―與母國文化差異顯著的其他國家”發展。在以主導業態模式的海外擴張累積了一定的經驗以后，可以考慮海外市場的業態多元化，甚至逐步介入相關多元化和非相關多元化，從而使零售企業的成長路徑沿著向多元國際化的方向發展（發展路徑由線A向線B、線C、線D方向依次移動，如圖1）。
（二）中國零售企業國際化戰略的實施要點
對于國際化經驗不多的中國零售企業而言，海外擴張的決策必須慎重，以避免重蹈天客隆的覆轍。具體來看，中國零售企業的國際化戰略實施要點由以下幾部分構成。
1．重視海外市場的調研
目前，大部分世界零售巨頭都有自己獨立的市場調查部，它直接對最高決策層負責。這些調查部門通常由各方面的專家組成，一方面獨立開展市場調研活動，另一方面也在必要時聘用公司以外的專業性市場調查公司進行專項的深入調研。我國零售企業國際化時，究竟應該選擇進行什么樣的國家，選擇何種進入方式及何種業態都要依賴于對國際市場的調研，具體包括以下幾個方面：
（1）社會環境因素，包括政治法律環境（如政府經濟政策、政治體制、政策的連續性和政府的穩定性，尤其是了解東道國允許外資進入的領域、給予外資的優惠條件、外資的稅收政策，以及外資的利潤、股息、利息匯出政策等法律法規）、經濟環境（如經濟發展水平、經濟特征）、文化環境、地理氣候環境、基礎設施環境（如物流基礎設施、交通運輸情況等）、商店位置因素（理想的區域和位置的可獲得性、租賃/購買條件等）。
（2）人口因素，如人口規模、人口年齡結構、家庭規模和構成、種族與文化結構、移民與旅游人數、人口地理分布、人均可支配收入，以及消費者的風俗習慣等。
（3）競爭因素，如主要競爭者及其對市場的控制力、消費者對競爭者產品的認可程度、競爭者產品優勢和缺陷、競爭者的市場地位和渠道控制程度等。
2．準確選擇目標市場、進入方式與業態
海外目標市場、進入方式以及進入業態的選擇其實是一個系統的決策過程，都要依賴于零售商對東道國周詳的市場調研以及對企業自身要素的客觀評價。這些零售企業自身的要素主要包括：
（1）零售企業的國際化經驗是否可以在選定的海外目標市場上沿用。
（2）是否可以通過海外目標市場國家的進入實現自身的發展目標。
（3）零售企業的資源是否足以開展海外目標市場國家的經營業務。
（4）現存的關系網絡是否有利于在海外目標市場國家的經營。
（5）零售企業的核心業態是否可以順利向海外目標市場國家移植，或需做多大程度的本土化調整。
海外目標市場選擇、進入方式選擇以及業態選擇的決策過程如圖2所示。
關于海外目標市場的選擇，目前我國零售企業應重點考察經濟發展狀況較好、較有市場潛力，與我國政治關系穩定的發展中國家，較為理想的區域主要是東南亞地區，包括印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國、越南、柬埔寨、文萊、老撾等國，等到在這些與中國市場的地理距離和文化距離比較接近的國家地區取得一定的國際化經驗以后，再跳躍式地進入其他具有高利潤增長空間的發展中國家，最后再進軍歐美發達國家市場以打造世界級的零售商品牌［6］。而進入歐美等發達國家時，也應根據風俗文化的差異，首先選擇華人集聚地區率先發展，這樣可以在盡可能減少風險的情況下積累在發達國家經營的經驗，學習和掌握國際先進的零售技能，提高我國零售企業參與國際競爭的能力。
關于海外市場進入方式的選擇，中國零售企業由于資本和技術處于有限狀態，可以從合資經營、特許經營和并購三種方式中選擇，而對于獨資經營，其要求資金雄厚，規模實力強大，目前還不太適合采用。對于進入不準許外商獨資經營的國家和地區，合資是一個比較好的進入方式，該方式把外資和內資利益捆綁在一起，外資風險相對較小，可利用內資對當地法律、商業習慣和消費文化的了解，增強企業的適應性；對于進入那些與中國市場完全不同，但又十分具有吸引力的海外市場時，采取特許的方式相對容易一些；有時條件成熟時，為快速地進入海外市場，或為獲得一個完整的當地公司（包括其所有的資源和技能――當地的營銷技術、生產線、人力資源），并購的方式也可以考慮。當然從近期看，中國零售企業以合資或合作的形式進入鄰近市場國家的可行性比較大，同時也可以先通過設立海外辦事處作為過渡，以熟悉環境，做好前期準備工作，為最終大舉進入打下基礎［7］。
關于海外市場進入業態的選擇，應該采用零售企業最為專長的業態模式，并且該業態應是東道國新興的具有競爭力的業態。有時在母國市場已經進入成熟衰退期的零售業態，在東道國卻可能是一種剛剛步入導入期或成長期的業態。這在發達國家零售商向發展中國家擴張的時候表現得尤為明顯。中國零售企業在向經濟發展水平相近或者相對落后的海外市場擴張時，在國內成熟的業態模式有可能成為東道國的新興業態，將具有一定的市場競爭力。從目前情況看，國內一些具有實力的大型連鎖零售企業的主導業態模式是大型綜合超市，該業態在國外也普遍受到消費者的歡迎，因此將大型綜合超市作為海外擴張的業態選擇，可以迎合世界購物方式的發展趨勢，也有助于發揮企業本身的特長。但是需要注意的是，零售企業在向海外市場發展某種業態的時候，必須考慮到東道國市場是否已經具備了該業態的生存條件。如便利店生存與發展的三個基本條件是：（1）消費者生活時間帶的改變，夜生活時間延長；（2）單身家族或單身消費者大量存在；（3）家務勞動的外部依賴程度高［8］。此外經濟發展水平的提高帶來的收入水平的增長直接關系到消費者對該業態的可接受程度，也是不可忽視的。如超市是在人均GDP在500―1 000美元的基礎上才產生的，也就是說居民生活水平達到這一標準時，才有到超市購物的需求；便利店的產生要求人均GDP達到3 000美元；倉儲式商場的出現要求人均GDP達到10 000美元。在選擇海外擴張業態的時候，必須考慮到東道國經濟發展水平是否達到了業態生存的基本條件，是零售企業海外市場業態選擇的基本所在。
在完成了對海外市場選擇、進入方式選擇及業態選擇之后，零售企業還應該同時確定擬進入的市場數量、進入時機、進入順序等相關問題。
3．注重海外市場經營過程中的策略調整
零售企業即便是進行了周詳的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業態選擇的決策，進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況。這就要求中國零售企業在進入海外市場以后，不應固守進入前計劃好的策略，而應在新市場上保持持續學習的能力，根據實際經營情況，根據對消費者的信息跟蹤反饋情況，及時調整自己的經營策略，如商品的組合策略、價格策略、服務策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據當地消費者偏好和需求做好本土化調整，才有可能在海外新市場獲得持續性發展。
參考文獻：
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海外市場調研項目范文2
[關鍵詞]海外工程項目；差異化管理
中圖分類號：F274；F426.92；F752.68 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）25-0151-01
1 引言
所謂差異化管理[1]，是企業為謀求競爭優勢圍繞差異化戰略所采用的資源配置方式，為了使產品有別于競爭對手，而突出一種或數種特征，其特點在于力圖通過創造出顯著的戰略差異性，改變企業之間的游戲規則，并依托獨出心裁的管理模式，創造出持續的非對稱性競爭優勢，從而勝過競爭對手的一種管理方法。勝利油田海外工程項目差異化管理就是在項目管理、技術特點、市場開發等多個方面展示其獨特性，要使勝利油田在國際市場中獲得競爭優勢，除了要盡量壓縮成本空間，更要通過實施差異化戰略，使自己的產品或服務與眾不同。
2 勝利海外工程項目差異化管理實施
國際工程項目有著復雜性、不確定性和高風險性的特點，勝利油田在進行差異化管理的模式選擇和設計上要充分考慮國際工程項目的發展目標、管理體制、組織結構、人員配備、管理職能以及監督和控制等多重因素的影響，要構建科學的組織結構，實現專業化分工，提升工作效率，更重要的是能夠相互協調、有效控制經營活動[2]。2007年以來，我們不斷強化海外項目財務管理、生產運行管理、公共安全和安全生產管理，海外項目運作水平不斷提高，海外施工單位生產經營質量不斷提升。一是強化海外項目財務管理。自實施財務統一管理以來，單獨核算的項目已基本涵蓋現有的海外石油工程服務市場，財務統一管理工作得到穩步推進和延伸。二是強化海外項目運行管理。每月組織由施工單位、油田相關處室參加的海外工程項目月度例會，不定期召開項目專題會議，協調解決海外項目運行中出現的問題。三是強化公共安全管理。開展海外工程項目風險管理研究，建立健全規章制度、境外公共安全和HSE一體化管理體系。全面開展外派人員人身保險工作，實施境外突發事件應急機制，及時啟動公共安全應急預案，較好地解決了因伊朗、蒙古等國家發生的公共安全事件給我駐外人員帶來的安全風險問題。
2.1 海外市場開拓差異化管理
勝利油田海外項目按照“跳出勝利，發展勝利”的工作思路，堅持實施中石化集團公司“走出去”發展戰略，在確保油田勘探開發任務順利完成的前提下，通過海外管理中心的統一協調，充分發揮石油工程隊伍開拓海外市場的敢打敢拼精神，不斷提高施工作業和技術服務水平，進一步打造勝利工程技術品牌，努力實現石油工程國際市場跨越式發展。一是要以追求規模化經營為目標，既要加大老市場開發力度，又要高度重視新市場開發，尋求更大突破。二是要加強市場調研，研究市場信息。幾年來，勝利油田先后在十幾個國家設立了辦事機構，并邀請外國使節到油田參觀，及早捕捉市場信息。
2.3 海外項目技術服務差異化管理
按照管理局對海外項目實行統一管理的要求，建立健全相應的規章制度，規范管理，向管理要效益，加強協調力度，積極為各施工單位提供優質服務，嚴格執行合同，信守承諾，站在甲方立場考慮問題，堅持為甲方創造價值的理念，全力實現合作共贏。在海外項目技術服務中實現差異化管理，就是要根據海外項目分布地區特點和相關政策，實行有效的管理方法，探索高效合理的合同承包模式，規避項目執行過程中風險問題。
2.2 海外項目績效考核差異化管理
績效管理是一個過程，必須有嚴密科學的管理過程來考評海外員工的工作績效，同時，單純的認為績效評估考核就是績效管理也是片面的，它割裂了績效管理與組織的人力資源管理方面的聯系，績效考核管理必須有完整的體系，勝利油田海外項目績效考核差異化管理體系是指建立一定的績效標準，據以評價海外員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策，并提供支持這些決策的文件過程。
3 勝利海外工程項目差異化管理意義
海外項目實施差異化管理，能夠使企業獲得高于同行業平均利潤水平的效益。對于勝利油田這樣的大型石油化工企業來說，具有一些本身的優勢，例如企業規模大，產品互補性較高，抗市場風險能力較強等，只要能找到符合自身生存的獨特發展方式，就能獲得很好的發展。勝利油田實施差異化管理的核心就是創新，只有確立與眾不同的競爭優勢，才能實現效益最大化。
海外工程項目差異化管理有利于應對激烈的市場競爭。隨著石油企業產能的不斷擴張和規模效益的不斷提升，要獲得更多的成本比較優勢，必須借助內涵挖潛的發展方式，努力降低運營成本，主動向石油技術含量和附加值要效益。在海外市場中，石油企業應建立靈活多變、快速響應的生產組織和經營模式，實施精品戰略，才得以應對激烈的海外市場競爭。
海外工程項目差異化管理有利于提升業主忠誠度和信任度。在傳統的市場策略中，主要著眼于服務和客戶關系建設，但是海外油氣市場的產品同質化競爭程度逐步加劇，增大了保持競爭優勢的難度。要保持技術服務差異化競爭優勢，就必須采取更加有效的市場策略[3]。堅持“誠信、雙贏”的原則，在保護重點用戶的整體需求和重要經銷商經營品種的結構需求的基礎上，即使某類服務由于市場因素處于虧損狀態，也要保持供應，雙贏是以相互讓利、共擔風險為前提的。因此，在對重點業主應推行“一單一談”和“一戶一策”的個性化經營模式，在鎖定業主、技術服務、時間和價格簽訂協議，利益共享，風險共擔，增強依存度，建立直供關系，是建設依存關系、提高業主忠誠度和信任度的重要方式。
海外工程項目差異化管理有利于降低海外項目成本。石油化工企業屬于資金密集型行業，現金流量是公司生產經營的生命線，特別是在目前各種機械設備、原材料價格居高不下的情況下，任何資金鏈的斷裂都對項目的正常運行有致命的影響。不少項目運行起來艱難，困難重重，其主要原因是現金流不足。因此，差異化管理可以使海外項目在實施過程中時刻關注國際財政貨幣金融政策，關注匯率、利率變化，恰到好處地運用金融工具進行融資，改善公司的資本結構，降低項目運行成本，提高資金利用效率。
海外工程項目差異化管理有利于形成獨特的企業文化。海外市場是勝利油田外部經營成功與否的試金石，市場競爭更是企業整體文化的全面較量。因此，在實現管理差異化的過程中，必須強調引入優秀的管理模式和先進的管理理念，堅持全面推行卓越績效管理模式，建立起包含高層領導和員工，以及生產、成本、資金、技術服務、環境、HSSE等多方面的科學完善的績效測量系統。在機制上、制度上創新，樹立起人力資源是第一資源的理念，不斷建立完善人才培養開發機制、發現任用機制、評價機制、激勵保障機制，建立高中層的海外項目后備人才庫，形成完善的干部競聘上崗機制，為海外人才的脫穎而出搭建平臺，進而提高企業的創新力、發展力、凝聚力、控制力、執行力和影響力。
4 小結
項目管理是一個動態的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著經濟和科技的發展，勝利油田海外事業的發展壯大，市場需求也會隨之發生變化，昨天的差異化很可能會發展成為今天的一般化。對海外工程項目只有不斷的根據國際市場的變化調整相應的經營發展戰略，強化管理，才能使勝利油田在激烈的國際競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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海外市場調研項目范文3
關鍵詞：零售業 中小企業 國際化經營
目前以國際市場為目標的跨國經營已經成為零售業發展的新趨勢，大型零售企業如沃爾瑪、家樂福、歐尚等紛紛進入海外市場并取得了巨大的成功。越來越多的跨國零售企業進入了中國，同中國本土的零售企業一起競爭，而中國的本土零售企業也在競爭中逐步發展壯大。目前，從我國零售業發展的情況看，國際化經營是我國零售企業的必然選擇，一方面，中國的零售業已初步邁出國際化經營的步伐，積累了較為豐富的經驗，另一方面我國零售業的進入門檻低，零售業數量多且競爭激烈，而國際零售業巨頭進入中國市場更加劇了零售業的競爭，甚至一度出現了競爭過度的現象。但是國際化的實踐對我國本土零售業來說還是一個全新的課題。相對于境外零售企業在中國乃至全球的積極擴張，大多數國內的零售企業依然停留在國內經營，只有部分零售企業進行了國際化經營。
中國零售企業初步從事國際化經營的基本情況
中國零售業國際化進程的先驅為上海華聯、上海百貨等企業，然而這批1993年前后的企業國際化并未獲得成功。天客隆擁有30多家連鎖超市，1999年8月，在政府的支持下，天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業，這標志著第二次國際化經營的開始，莫斯科天客隆店以連鎖企業海外店的形式展開經營，希望借此擴大到東歐市場并大力發展自有品牌及批發業務。開業之初，此超市的商品銷售一空，營業額達到了42萬盧布。然而火爆的銷售并沒有維持多久，2003年6月，由于不了解當地市場，甚至不熟悉貨物進出口標準，一年兩次被罰巨款。同時缺乏國際經營管理人才，領導層不穩定，一年內兩易總經理，再加上產權問題及與當地政府關系等問題，莫斯科天客隆超市最終關閉，標志著其國際化經營的失敗。
雖然天客隆出師不利，但2003年11月，國美電器首次進軍中國香港市場，開始復興中國零售國際化進程，在香港九龍島旺角家電一條街投資了5000萬港元設立分部，旺角家電作為鹽田保稅區規模最大的電子電器專業市場之一，占地2.5萬平方米，銷售松下、東芝、海爾等知名品牌電器。國美目標3年內搶占香港30%家電市場，建立至少三家門店，單店年銷售能力達到10億元，并且搭建眾多中國內地家電廠家進入中國香港市場的平臺。2003年到2013年之間，高峰時期在香港開設20家門店。2006年國美正式進入中國澳門，在邁向國際化經營的進程上為中國企業輸送先進的管理經驗。2013年3月國美電器宣布由零售轉向大宗交易，正式退出香港市場。
2006年12月3日，北京華聯集團進一步推動了零售企業的國際化進程。其選擇了同屬東南亞地區、與中國的零售背景及文化有相似之處的新加坡展開國際化經營，北京華聯集團以400 萬新元（約2000萬人民幣）從嘉德置地并購西友百貨。作為日本最大零售企業之一，西友百貨雖然連年虧損，但在新加波的分公司業績一直不錯，其成熟的管理可以給北京華聯集團帶來提升，尤其是可以與頂尖品牌廠商的合作更加緊密，品牌形象和國際知名度均有所提升。在經營上，北京華聯只擔任監督和輔助角色，繼續沿用新加坡西友原有員工經營本地業務。以新加坡西友百貨為跳板，北京華聯計劃拓展到馬來西亞和泰國等東南亞地區。
中小企業是浙江省的經濟發展主力之一，而這些企業在國際化方面比較勇于探索。浙江開放水平較高，為中小企業提供了開放的國際化經營環境，浙江省的發展聯系越來越緊密，促進了中小企業更快的融入到國際化的潮流之中。浙江省內越來越多的企業進行了國際化營銷，學習到了國外先進的管理經營和技術，對浙江企業的國際化經營起到了重要的促進和引導作用。例如沃爾瑪先進的信息和結算系統，麥德龍的法人會員制等都是國外跨國企業進入浙江零售市場所帶來的先進的技術和管理方法，這些先進的技術和管理方法使浙江的企業可以學習其優勢，與此同時浙江企業的運營能力也可以得到提高，促進企業的成長發展，同時為國際化經營做了提前的鋪墊。但是，在中小企業國際化的過程中，由于自身的特殊性，比起其他大型企業往往面臨較大的風險。
浙江省零售企業國際化經營面臨的風險
根據《中小企業標準暫行規定》：“工業領域中凡員工在2000人以下，抑或銷售額在3億元人民幣以下，或總資產不高于4 億元，都稱之為中小企業”，而銷售行業的中小企業劃分標準則是“職工人數小于500人，或銷售額不超過15億元人民幣的企業”，此外， 金融類， 通訊類以及交通服務類行業的中小企業劃分標準都不相同。而學術界在定義中小企業時一般依據所有權來界定：經營權和決策權獨立享有，自營資本和雇傭員工都不多，在企業所處的行業不具備支配地位的法人實體。浙江省大部分企業都屬于中小企業，近幾年來，這些中小企業在很大程度上促進了地方經濟的發展，并緩解了社會就業問題。然而受國際國內經濟形勢的影響，中小企業發展出現了波動。首先，中小企業的規模偏小，固定資產偏少，從而存在缺少資金、融資困難的資金風險，融資的缺乏造成企業人才和技術層次難以提升。同時，由于中小企業很難從銀行貸款融資，使得一些企業在擴張時失去支持的資金，降低了中小企業在抵抗風險時的能力，增加了資金缺乏流動性倒閉的可能性。
針對中小企業融資難的問題，究其根本原因是我國金融制度的不完善，在利率市場上，銀行傾向于向國有企業和大型基建項目發放貸款，而對小型金融機構及金融創新卻有各種限制條件。因此，政府應深化金融體系改革，靈活運用市場化的金融手段，鼓勵多種形式的金融機構發展，建立與中小企業相適應的金融體系，引導資金投入實力較強的中小企業，從而達到扶持中小企業的目的，從根本上解決中小企業融資難的問題。
其次，雖然通過模仿和學習，浙江的中小企業擁有了較為先進的技術，但在自有品牌上存在很大風險，相比其他跨國企業，經營規模使得浙江的中小企業在自有品牌的開發上處于劣勢，而缺乏高水準的營銷策略使得自有品牌影響力度不足，所以浙江的零售企業未形成一體化的產銷機制，品牌影響力不足。浙江零售企業的經營觀念也比較落后，具體主要表現為營銷手段單一，企業間為了暫時的發展打價格戰，并且在引進產品時不經篩選，導致引入了假冒偽劣的商品，影響了零售商的形象。另外，浙江的零售企業缺乏雄厚資金購買物流采購配送系統，也沒有相應的技術和資金自主開發，造成了浙江零售企業物流配送系統的信息化程度低。
針對中小企業自有品牌的問題，其解決的關鍵在于企業的轉型升級，轉變粗放型的生產方式，提高創新能力，加強管理水平，從而提升企業的品牌化和國際化形象。為此，政府應積極完善中小企業社會化服務體系，從科學管理、項目對接、技術指導、人才培訓、創新指導、轉型經驗咨詢等各個方面，為中小企業的轉型升級提供完善的配套服務。與此同時，增加針對中小企業的專項扶持基金，本著政府積極引導，社會資本可廣泛參與的原則，加大對轉型中小企業的支持力度，解決中小企業在轉型中資金的后顧之憂。
再次，與其他地區的政府在支持零售企業海外擴張方面相比，浙江現有的國際化服務支持體制、管理體制以及各種保障制度仍然相對滯后，無法全部滿足零售企業國際化經營的需求，使得浙江省的中小企業在國際化的進程中一直未獲得強有力的后盾。例如，對外投資的法律法規體系尚不健全，浙江的金融政策對國際化經營的支持力度較小，海外投資融資擔保問題一直懸而未決等問題一直未得到有效解決。
浙江省零售企業海外市場的選擇
（一）選擇合適的目標國家
目前，市場轉軌國家主要包括俄羅斯、印度、中國、越南、泰國等，這些國家的零售市場具有以下共同點，首先，經濟增長迅速。在20世紀90年代，新興的零售市場為世界經濟的增長總額貢獻了70%左右，與日本等發達國家相比，這些零售市場消費品的銷售額以三倍的速度在增長，新興的零售市場在未來10-15年仍然具有非常大的潛力。其次，人口眾多，市場潛力大。根據科爾尼公司的研究，2006年，在排名前20的市場中，亞洲約占40%，而東歐只占35%，亞洲已經超越了東歐，成為零售業國際化擴張的主要地區。中國、印度、俄羅斯、巴西四個國家的人口約占世界總人數的50%，隨著經濟的發展這些國家的需求增長將會十分迅速。浙江的中小零售商在選擇開始國際化經營的目標時應該首先考慮與浙江市場在經濟、文化及地理相近的國家，根據市場鄰近模型以及世界零售業發展的經驗和方向，浙江零售業的首選市場應是鄰近的亞太地區的國家，尤其是經濟增長較快、政治環境穩定、貿易和投資法律法規較完善、零售業起步較晚的國家，如印度、越南、新加坡、泰國、馬來西亞和俄羅斯等。
（二）選擇合適的國際化路徑
零售企業在向海外市場發展的過程中主要選擇全球化擴張路徑或區域化發展路徑。區域化發展是指集中在某一區域內開設零售店，待零售門店的數量達到一定程度時擴張到其他區域繼續開設門店。在國際市場上，日本的7-11便利店就是采用這種發展路徑進行國際化擴張的，其實行高效的區域化集中化戰略后，帶來的優勢和效果非常顯著。就我國的情況來看，相比其他業態，百貨業態的發展相對成熟，經驗豐富，管理人才較多，融資相對便利，有相應的政策予以支持。而大賣場和便利店在進軍國際市場時需要考慮目標市場的消費需求，從而選擇供應商以及相應的商品和服務。區域化發展較適合百貨商店、超級市場和便利店海外市場路徑的選擇。區域化發展可以幫助中國的零售企業降低物流成本。在一定區域內集中開設零售門店節省了配送車輛的行駛里程和行駛時間，調整了裝載量，實現了定時配送，因此可以提高物流配送的效率，從而保證商品的新鮮度。其次，區域化發展的發展路徑能夠有效地提高零售商在該區域的知名度，從而降低競爭對手在同區域開店的可能性。
（三）進入方式
本土化競爭程度決定了國際化競爭實力，而國際化理念和標準化管理是本土化的支撐，零售企業只有擁有了核心競爭力才能在市場上生存和發展。根據現代管理學理論，企業國際化擴張的關鍵是實現本土化，其本質是根據目標國家的市場環境和社會環境，將生產、營銷、管理、人事等和當地的社會文化相融合，從而降低當地政府及居民對外來企業的抵觸，促進零售企業在國際化發展階段有限資源的有效配置和保持競爭優勢，同時也有利于目標國家經濟安全、增加就業機會并能加速國際化進程。從國際經驗看，零售企業在進入海外市場前要做好市場調研，如法國家樂福、荷蘭萬客隆、日本伊藤洋華堂在進入中國市場前，在市場調研上投入約500萬美元，在時間準備上都超過了兩年。家樂福在國際化擴張前，對中國的氣候、文化、生活方式和消費習慣等進行了研究。如今，對于浙江的零售企業而言，面臨經濟全球化，要在全球化的過程中主要逐步推進，首先認識目標市場、占領市場，其次實現本土化。從這個層面上，區域集中化戰略、堅持本土化優先的戰略或許是最佳選擇。
參考文獻：
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海外市場調研項目范文4
國際工程企業要想得到長遠的發展，必須要做好市場營銷工作，掌握營銷策略，創新營銷管理方式。主要分析了國際工程市場營銷的現狀和策略，并提出了國際工程市場營銷管理創新的方法。
關鍵詞：
國際工程；市場營銷；營銷管理創新
國際工程是指工程的主體國籍不同，并且依據國際慣例對工程進行管理的項目。國際工程企業的發展離不開市場營銷。就目前而言，我國的國際工程企業在發展中存在著很多問題，要解決這些問題，必須要改變市場營銷策略，創新營銷管理方式。
1國際工程市場營銷現狀
隨著國家經濟的發展和經濟全球化進程的不斷加快，國際工程項目也越來越多，國際工程企業之間的競爭愈發激烈。在這樣的背景下，國際工程市場營銷與管理的難度也在逐漸增加。目前，我國的國際工程市場營銷與管理中面臨著很多問題，主要包括市場定位不明確，營銷渠道不合理，國內企業缺乏合作，后期服務不到位等。只有找到解決這些問題的策略，創新營銷管理方式，才能夠使我國的國際工程市場營銷走出困境。
2國際工程市場營銷策略
2．1國際工程市場營銷的定位
營銷定位，是指企業對自己的產品進行分析，并根據分析選準市場，選擇自身產品針對的對象，并根據定位科學地開發產品，減少盲目發展給企業帶來的損失。市場營銷定位是所有企業在營銷的過程中都需要重視的問題，國際工程企業也不例外。好的定位對于企業產品的成功銷售具有重要的意義。比如人人網的定位是在校大學生，這一網站的初始名字為校內網，在建立初期，用戶數量一度攀升至社交網站前列。后來在定位轉變的過程中，企業管理人員欲將其轉變為國內最大的實名制社交網站，但是由于這一網站沒有相應的優勢，導致轉型失敗。到現在為止，人人網的用戶數量已經遠遠落后于微信等軟件?？梢?，在市場營銷中，定位非常重要，如果定位錯誤，企業便難以得到順利的發展。國際工程的市場營銷定位為：結合國內工程特點，根據國內需求與交流頻繁國家的工程需求，開發適銷對路的國際性產品，要有自身的特點，并發揮自身的優勢，避免與其他優勢企業直接抗衡。
2．2國際工程市場價格策略
我國的國際工程市場價格相對較低，這是我國國際工程發展中的一個優勢。但是如果想要實現長遠的發展，單純憑借這一優勢是遠遠不夠的。我國是發展中國家，也是人口大國，人力資源豐富，勞動力成本較低，這是我國國際工程市場價格低的一個重要原因；另一個重要原因就是我國的工程技術水平相對落后，遠遠低于其他發達國家的技術水平。目前，我國的廉價勞動力正在逐漸消失，勞動力成本逐年升高，從長遠來看，這是一個好的現象，證明我國的經濟在不斷發展。但是從另一個方面來看，勞動力成本增加，將會加大國際工程企業的壓力，導致他們價格低的優勢消失。在未來的發展中，要想在國際競爭中取得優勢地位，各個企業需要重新找到自身的優勢，比如先進的技術，或者雄厚的資金、良好的口碑等等。但是目前很多企業都不具備這些優勢。這就為我國企業的發展帶來了極大的風險。要走出困境，國內企業必須要團結一致，共同抵抗外來風險，同時要不斷的引進先進的技術，增強企業自身的實力。除此之外，企業還要打造自己的品牌，提高企業的知名度，樹立良好的企業形象，建立良好的口碑。這樣才能有希望在國際市場競爭中生存下去。當然，國家也要做好市場管理，建立市場價格管理機制，規范國內市場，避免企業無序競爭。
2．3國際工程市場營銷的文化策略
文化是企業最好的品牌。在市場營銷中，國際工程企業需要建立屬于自己的文化品牌，利用文化品牌進行營銷。在建立文化品牌時，需要將國內文化根植于企業文化之中，同時根據營銷對象適當調整文化內容，將本土文化與外來文化有效的結合。同時，還要將企業自身文化、行業文化、國家文化與國際文化有效結合起來。利用文化策略進行市場營銷，進而促進企業利益的最大化。
3國際工程市場營銷管理的創新思考
3．1加強國際市場調研，發揮比較優勢
只有了解了市場，才能做好產品定位，并根據市場情況制定營銷策略。因此，在國際工程市場營銷管理中，除了進行國內市場調研工作，還要加強國際市場調研工作，比較國內市場與國際市場，發揮比較優勢，然后根據調研情況確定市場目標。就目前來說，我國的國際工程技術與部分發達國家相比，還有很大的差距，而傳統的勞動力優勢也逐漸消失，這使得我國的企業在國際市場中的發展舉步維艱。面對這一現狀，企業必須要做好國際市場調研，找出國際市場中同行業企業的優勢與劣勢，并找出自身的優勢與劣勢，然后努力彌補自身的缺陷，發揮自身的優勢。比如，我國的國際工程企業技術方面存在差距，企業在發展中就要不斷的引進先進技術；勞動力成本雖然逐年升高，但是相對于發達國家來說，成本依然比較低廉，企業要抓住這一優勢。與部分第三世界國家相比，我國的國際工程技術處于優勢地位，但是勞動力成本處于劣勢地位，因此，在打開第三世界國際市場時，需要發揮技術的優勢，同時可以借用第三世界國家的勞動力，降低勞動力成本。這樣才能夠真正發揮比較優勢，根據市場具體情況科學合理的制定營銷方案，促進企業自身的發展。
3．2加強市場營銷管理，建立營銷渠道
創新市場營銷管理，還需要加強對國際工程的市場營銷管理，收集與之相關的市場信息，根據收集到的信息建立營銷渠道。在信息收集時，可以從各個國家的政府網站、專業報刊等地方了解相關國家的國際工程信息以及政府政策。當收集到有效的信息后，可以對信息進行分析，根據自身情況決定是否投資該項目，一般在做出決定前，需要進行實地考察，并向項目所在國家的負責人了解情況。對于一些大型項目，可以在網上收集相關信息，了解他們公布的項目計劃、運營計劃等，并需要密切關注他們的網站，避免因疏忽大意錯過招標信息。在建立營銷渠道時，先要分析當前的國際工程市場環境，包括國內環境和國外環境，對自身的營銷渠道進行審視，并分析競爭者的渠道，以及未來可以打通的營銷渠道；然后根據這些信息制定短期的渠道對策，包括短期營銷方案與渠道；進行國際工程行業模擬分析，建立相對比較實際的可行的營銷渠道；找出自身的差距，彌補不足，然后可以制定出比較完美的營銷計劃，選擇最佳的可行的營銷渠道。
3．3加強企業橫向聯系，發揮協同作用
國際工程企業要想在國際市場競爭中取得優勢地位，不僅要抓住國內市場，也要抓住國際市場。目前我國的工程承包企業分為對外承包和對內承包兩種，對外承包企業主要負責國際工程的承包，對內承包企業主要承包國內工程，如果能夠將這二者有效結合起來，加強企業之間的橫向聯系，便能夠讓我國的工程企業發揮優勢作用。具體來說，對內承包企業比較了解國內工程市場和環境，但是缺乏對國際工程的了解，這嚴重制約了企業的發展，尤其是在經濟全球化的今天，企業如果不走出去，便難以得到長遠的發展；而國際工程承包企業對海外市場比較了解，但是卻不能充分的了解國內工程市場，這使得對外工程承包企業難以獲得有效的支持。部分想進入我國工程市場的海外工程企業，迫切的需要與我國的國內工程企業合作，以獲取相關的市場信息。我國企業要想發展，必須要將對內企業與對外企業聯合起來，建立良好的合作關系，或者將企業合并，實現國內國外信息的交流與共享，只有這樣，才能減少企業進入國際市場的風險，增強企業的國際競爭力。
3．4鞏固客戶，提供增值服務
無論什么企業，在營銷的過程中都需要鞏固客戶，建立自己的客戶群?？蛻羰瞧髽I的資源，是企業無形的資產。一般來說，客戶的好評比企業的廣告更為重要。目前我國國際工程企業最大的問題在于只注重走出去，卻忽視了后期的客戶鞏固工作，導致大量的客戶流失，進而影響到了企業的進一步發展。比如，企業在完成一項住房建筑工程后，主要的目的在于將住房賣出去，聰明的企業或在賣房的過程中，通過提供增值服務等方式樹立自己的口碑，以此來建立自己的品牌，留住客戶并吸引回頭客，同時讓客戶為自己的品牌做宣傳；而有的企業卻只注重將房子賣出，使用折扣、降價等方式讓客戶簽訂合同，甚至使用欺騙的手段，這樣的企業可能會在短時間內獲利，但是卻不能得到長遠的發展。因此，國際工程企業在營銷的過程中，必須要學會鞏固客戶，讓客戶成為自己的長久顧客，成為自己品牌的宣傳者。要做到這一點，企業就必須要做好自己的產品，并且為客戶提供優質的服務，讓客戶能夠切切實實得到利益。比如可以為客戶提供增值服務，做好后期的服務與管理，為客戶提供方便。
3．5策劃項目，組裝社會資源
做好企業的營銷管理創新工作，還需要結合市場情況策劃具體的營銷項目。要做好項目的營銷推廣工作，需要充分了解市場信息，并有足夠的社會資源。目前我國國際工程企業的信息資源和人力資源都相對缺乏，要解決這一問題，需要重新組裝社會資源，合理利用有限的人力和信息資源，讓有限的資源發揮出最大的價值。企業的各個部門要相互配合，企劃部要做好市場規劃，市場部要做好市場調研工作，并收集市場信息，人力資源部要充分調動企業內部各個工作人員的積極性，讓每一位員工都發揮出最大的價值。各個部門通力合作，舉辦大型的市場營銷活動，在營銷的過程中推廣企業的產品，打響企業的旗號，最終實現建立企業品牌的目的。在社會資源的組裝過程中，除了利用企業內部資源，也要學會利用政府資源、行業資源，要與國內企業合作，實現信息交流與共享，避免內部惡性競爭，同時還要與政府部門搞好關系，及時掌握政策的變化；除此之外，企業還要充分利用客戶資源，建立良好的客戶關系。在此基礎上，企業要擁有自己的特色，要有與其他企業的不同之處。
4結語
總之，我國的國際工程企業要想在國際市場的競爭中取得優勢地位，必須要掌握市場營銷的策略，創新營銷管理方式。具體來說，企業需要有科學的定位，并合理運用價格策略和文化策略；同時，還要做好市場調研工作，充分了解市場，建立營銷渠道，加強與國內企業的聯系，建立企業客戶群，為客戶提供良好服務；除此之外，還要策劃營銷項目，合理運用社會資源。
作者：楊華 薛玉玲 單位：佳木斯大學
參考文獻
海外市場調研項目范文5
日本電商公司樂天（Rakuten）最近頗為惹眼。
先是其創始人兼首席執行官三木谷浩史——這位以直言不諱著稱的“電商狂人”，在今年7月京東書展上放言要“打敗亞馬遜”，后又有其在斯坦福大學YCombinator新創企業學院的一段演講中稱，樂天每年50億美元的凈銷售額中有1/4來自移動平臺。
“打敗亞馬遜”的“狂言”一出，便引來媒體廣泛報道，這句話看來雖然有點玩笑的成分，但由于日本樂天2011年毛商品銷售總額（GMS）超過了129億美元（2011年日本樂天財報數據），并且已經把2012年毛商品銷售總額（GMS）的目標定為1290億美元，這句“玩笑話”也顯得力道十足。美國財經網站CNNMoney撰稿人邁克爾·菲茲帕特里克（MichaelFitzpatrick）撰文指出，樂天是亞馬遜在日本本土乃至全球范圍內唯一真正的競爭對手。
而樂天在移動平臺上的業務增長，則反映了迅速興起的移動電商和平板設備在日本本土和全球范圍的大量普及，在日本，電商樂天品牌的識別度為100%，有74%的線上個體用戶至少使用過樂天電子商務旅行社（在線旅游平臺）、樂天信用卡及“樂天銀行”（支付系統）中的一項服務。
樂天品牌如此高的覆蓋率和其在本土的成功取決于三木谷浩史的營銷方式。
B2B2C模式
樂天的商業模式是B2B2C“樂天+加盟樂天的商家們+個人消費者”。樂天花費了十年時間來提高自己這個以電子商務為核心的商業模式。三木谷浩史認為這樣的商業模式比全球流行的商業模式B2B和B2C更綜合。
因此，樂天不是一個線上零售商，樂天提供市場平臺及先進的系統，使得線上顧客和商家們受益，在這一模式下，樂天面向的主要是賣家，而不是消費者，但作為平臺方，樂天要與賣家一起，為買家承擔服務責任。另一方面，這一模式還讓樂天避開了倉儲環節。
樂天收購的和沿襲了這種商業模式，三木谷浩史的目的是將B2B2C推廣到全球運作上，然后從購買的項目中獲得回報。
在這樣的模式下，樂天的員工人數從1997年始建初期的6名發展到現在的超過萬名，2012年Q3財報顯示，樂天已經擁有了4萬多個商家。目前其資本額約合135億美元。據倫敦市場調研公司Euromonitor的數據顯示，樂天在日本網絡零售市場中的份額位居第一，達到29%，其次是亞馬遜日本占15%。
盈利手段
樂天集團將移動電子商務平臺的盈利定為其未來十年的增長目標，并采取了兩種手段來保障這個目標的實現。
第一種手段是以“五個成功”（1、時時改善、日日精進；2、貫徹專業精神；3、假設、執行、驗證、制度化；4、追求最高的客戶滿意度；5、速度！速度！速度?。┑慕洜I理念為基礎而建立的一系列配合電子商務移動平臺的服務，特別有針對性的B2B電子商務配對服務、互聯網購物廣場商家們的第三方售后服務和電子內容提供服務，所有的這些服務都需要付給樂天相應的服務費。
第二個手段是將傳統的實體商鋪和網絡融合在一起，建立樂天生態系統，并協同配合好其內部的電子商務、信用卡、入口網站等關系，給商家們超過網絡以外的服務。
為此，樂天集團聘請了500位電子商務顧問，向商家們免費提供相應的培訓和工具，電商顧問們會運用樂天市場內部累計的知識體系（包括店鋪建立、網頁設計、顧客訂單和營銷郵件等模塊），就商品的一些促銷方案及陳設等運營難點來輔導賣家；另外，樂天會派專人以郵件的形式即時回答賣家提出的各種問題。當然，這些電子商務顧問的業績考核也會和他們所輔導的商家的整體銷量掛鉤。而樂天則從其為會員提供的各式服務中獲取服務費和傭金，這一點不同于絕大多數（歐美）互聯網公司靠流量轉廣告收入的模式。
樂天的市場收入主要是靠樂天移動平臺自有的付費系統和銀行作為整體支持，賣家如果賣得好的話，除了付給樂天固定的攤位費以外，還要額外付給樂天商場一定的抽成；樂天市場則用樂天超級積分（被認為是樂天最有效的市場運營工具）打通電子商務、門戶媒體、信用卡等業務回報賣家。
海外擴張
過去兩年中，國際收購和投資使樂天名聲大噪，最出名的是2012年5月，向全球熱門的社交網站Pinterest投資1億美元。不僅如此，樂天在海外市場的拓展，也頗為迅速。目前，樂天的業務已經覆蓋全球13個國家，而在未來五年，樂天計劃將業務擴大至27個國家。他們最終目的是創造一個全球單一的管理平臺，屆時，樂天的用戶就可以買到樂天旗下的各個國家的商品。據悉，到2020年，樂天希望海外的銷售額將占其總銷售額的70%。
然而樂天在中國電子商務市場的探索卻并不順暢。2010年10月，樂天與百度合作推出的樂酷天商城上線，樂天、百度各占51%、49%的股份。2012年4月，成立僅僅不到兩年時間，樂酷天就因經營不善、水土不服等問題關閉。這也成為樂天全球擴張旅程中的一個挫折。
樂天為何敗走中國？關于這一點，眾說紛紜，可能是由于中國早已有相對成熟的電子商務平臺阿里巴巴+淘寶，也可能是因為日本和中國消費者對商品和網站設計的品味都不同。總之，樂天對其電子商務平臺的經營還是有值得我們借鑒的地方。
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細節對比：日本樂天VS淘寶
樂天市場定期舉行線下大型賣家集會等活動，目的是幫助賣家俘獲最終用戶的心。樂天市場的電商顧問會建議中小型店家將自己本人的照片放到店鋪首頁上，認為這樣能讓顧客更有安全感，而在淘寶的頁面上則很難看到店長的真實照片。
海外市場調研項目范文6
眾所周知，萬科將 “讓建筑贊美生命”定義為企業使命，將“成為中國房地產行業持續領跑者”確立為企業愿景?？此泼篮茫瑢崉t含糊不清，缺少可操作性。這也正是萬科的危機所在：使命缺失、愿景混沌，以至于以不自覺、不系統的戰略定位取代了企業愿景。
去年7月，作為“領先的大眾住宅提供商”，萬科卻宣布企業未來定位為“城市配套服務商”，就連戰略定位也開始模糊起來。 定位從清晰到漂移
1993年是萬科歷史上具有里程碑意義的一年，公司將大眾住宅項目開發確定為公司的核心業務，隨后退出純凈水業務。2001年，公司將萬佳百貨轉讓給華潤集團，由此成為專業化的房地產企業。
自2008年開始，萬科成為全國房地產行業的龍頭老大并保持至今，一躍為全球首個房地產業務年銷售額超過200億美元的公司。
從2008～2012年主要財務數據來看，面對持續發酵的國際金融危機、日益嚴厲的國內房地產調控，萬科除了資產負債率偏高之外，其他指標均堪稱靚麗。
在多年的經營中，萬科堅持“不囤地、不捂盤、不拿地王”的原則，依靠專業能力獲取公平回報。立足于城市主流住宅市場，致力于為城市普通家庭提供住宅。2012年所銷售的144平方米以下戶型占比達90%，且裝修房占80%。
如下圖所示，萬科以大眾住宅項目開發為核心業務，主營房地產投資開發與物業管理，而輔助業務則包括酒店、商業街、會所等社區配套經營。
2010年，在住宅市場一騎絕塵的萬科，開始在北京、深圳等地進軍商業地產領域?；蛟S萬科并非出于自愿，但是商業地產、旅游地產的開發實屬必然選擇。從“大地產”視野出發，萬科將來甚至不應排除進軍教育地產、工業地產以及養老地產的可能性。 兩個選擇，萬科選了第三個
隨著國內地產調控、房產限購政策日益嚴厲，加之海外移民潮方興未艾，不少開發商已將目光投向海外市場。2012年5月，萬科宣布將以10.8億港元收購香港南聯地產73.9%的已發行股份，此舉旨在為進軍國際市場鋪平道路。
在“國內領先的大眾住宅提供商”基礎上，此時的萬科可以有兩種選擇：一是拓寬產業邊界，從“大眾住宅”向“綜合房地產/置業”擴張，成為“國內領先的綜合房產/物業提供商”;二是提升行業地位暨拓展市場領域，從“國內領先”向“國際領先”提升，成為“國際領先的大眾住宅提供商”。
然而，此時萬科在戰略轉型方向上，卻令人費解地“拐了一個彎”，將未來定位調整為“城市配套服務商”。這一舉措的確令人有些狐疑：
首先，“城市配套服務商”的內涵和外延是什么？作為城市來講，電力燃氣、給排水、公共交通、電信網絡及醫院等，都是必不可少的配套服務內容。作為地產商，以“城市配套服務商”來自我界定，顯然過于籠統和含糊。
其次，城市的主角是什么？從城市發展史來看，人群聚集并定居后才形成城市，隨后為了保證和提高居住質量，才有了城市管理與配套服務。因此，居民才是城市的主角，住房則是物質化的城市主體，也是居民生活的第一載體。
換言之，不以居民為本、而是以住房為核心載體的城市，就不是真正的城市。由此來看，作為“房地產業持續領跑者”的萬科轉型為“城市配套服務商”，反而有舍本逐末或甘居二線之嫌。
萬科原本清晰的戰略定位由此變得含混起來。這種漂移源自萬科對自身戰略定位的認識不盡理性和系統，也在相當程度上為愿景缺失和混淆埋下了伏筆。
反觀競爭對手碧桂園，瞄準海外市場，一路穩扎穩打。2012年進入馬來西亞，2013年8月體量高達100萬平方米的新山項目開盤，9000套房屋僅一個多月時間即售出6000余套，出貨近100億元人民幣。海外市場的成功，讓碧桂園在去年順利進入了千億房企俱樂部。在此之前，僅有萬科、中海和保利三家房企在此之列。碧桂園在海外戰略上清晰的思路和定位功不可沒。 當愿景成為瓶頸
觀其言，知其行;言不清，行易亂。
對于企業使命，萬科是這樣解釋的：
努力推動行業規則的建設，不斷完善生產方式、技術和管理，提高行業規范化程度，實現“有質量增長”并推動行業技術進步;
系統地理解不同消費者對居住生活的需要，創造性地運用設計、技術和服務提供展現自我、和諧共生的理想生活空間;
不斷深化研究，因地制宜地保護環境、改善環境，形成人與自然的可持續發展。
顯然，以上“使命”不僅含糊空洞，而且沒有闡明企業存在的價值和理由，與產品特色、產業特征關聯均不明顯。而作為萬科核心理念的“讓建筑贊美生命”，實際上不過是一句廣告語。
對自己的核心定位，萬科一直都是六個字：說不清，道不明。萬科至今都沒能提煉出真正的企業使命和愿景，道德、責任、追求和規則等基本要素缺失，核心理念更是無從談起。
即便是將“房地產業領跑者”更換為“持續領跑者”，同樣反映了萬科作為行業標桿的窘境。自我定位的缺失，也讓萬科在過去走了不少彎路，犯過不少錯誤。
回想2004年，萬科銷售額只有91.6億元，郁亮從王石手中接過權杖，并拋出了令人震驚的“千億計劃”。2010年，萬科銷售額首次破千億元大關，創造了6年增長11倍的業績神話。
通常來講，從拿地到開盤最快要12～18個月，而萬科只用6～12個月。品質保證和周期壓縮畢竟是一對矛盾體，在“轉得快、才能賺得快”的高周轉模式下，出現質量問題在所難免。人們開始懷念起王石時代的“人文萬科”，慨嘆現在已被“數字萬科”、“業績萬科”所淹沒。
2012年2月16日，因住房裝修質量與萬科交涉僵持三四個月而無果后，憤怒的深圳金色領域業主們來到萬科梅林總部獻上花圈，打出挽聯“哀悼萬科已逝的品質”。當日，廣東佛山市萬科新城灣畔使用的部分安信木地板，被曝出甲醛含量嚴重超標。2013年年底，央視《東方時空》欄目又接連爆出萬科等房地產企業欠繳巨額土地增值稅事件。
萬科隱藏的危機終于爆發了。 萬科愿景，俯首即是
截至2011年，萬科共有26個項目獲得“詹天佑大獎”、“優秀住宅小區金獎”，整個行業只能望其項背。當年成功申報“綠色三星項目”的住房面積達273.7萬平方米，占全國總量的50.7%。多年來，萬科一直堅持“為普通人蓋好房子”。
何為使命？是企業存在的價值和理由。何為愿景？是踐行使命、并期望與服務客戶所達到的理想關系。絕非簡單的企業自身如何“做強做大”、“受人尊敬”;企業的終極目標不是超越對手、也不是超越自我，而是更好地服務顧客，滿足客戶的本質需求。
在此意義上，萬科為何不將使命和遠景確立為“為城市居民提供美好家園，讓每個城市家庭都能安居”呢？ 何為“美好家園”
“美好家園”一般是指主流房地產，一方面有基本配套、良好環境而不寒酸，同時屬于日常居住的家園而無需奢侈，更無需炫耀。
不妨看看今年逆勢而上的恒大。2014年1～4月，恒大累計完成合約銷售額443.9億元，同比增長77.7%，完成全年目標1100億元的40.4%，增速和目標完成率均列全國第一;合約銷售均價每平方米6980元，同比增長10%。
在經營策略上，恒大堅持走“民生路線”，在標準化成本控制基礎上實行“薄利多銷”，并率先加大促銷優惠力度。他們注重滿足城市核心區域的剛需客戶，在不被看好的三四線城市儲備的大批“物美價廉”地塊，開始為業績持續增長做出貢獻，對于普通消費者來說，這是實實在在的“美好家園”。
“美好家園”是企業可以踩實的一個目標，也滿足顧客更高的需求，關鍵是萬科已經在這個道路上踐行多年，只需要從這個角度進行企業思考和提煉。 企業是“提供”者，而非“建設”者
建筑公司、一般房地產開發公司都具備“建設家園”的能力。而萬科的產業鏈業內領先，建筑施工環節基本外包，工業化構件生產已走在了同行前列，使其產品的“提供能力”更為強大。
另外，萬科應把重心放在最終支持消費者擁有住房的綜合能力上，包括全方位的市場調研、針對性的功能設計和一條龍的物業管理，甚至是金融資助服務。
從重視產品制造，到關注產品提供、最終滿足消費者本質需求，正是企業的一種轉型、升級。企業經營達到一定規模，特別是處于行業領先地位時，沒有不懈追求的戰略愿景就必然出現迷茫。真正行業領先的企業，不僅表現在市場份額上，也不局限在戰略管控能力上，還一定體現在文化理念與核心價值觀層面。對身為房地產業標桿、企業管理楷模的萬科，理應再上一層樓，成為愿景清晰、文化領先的國際化公司。
