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制造業人力資源管理范文1
1.1用工總量大
對于企業來說，一條生產線投入巨大，在整個微電子產品的前期研發、中期生產以及后期安裝與維護中，每個環節都需要投入大量的人力、物力.
1.2多樣性
微電子產業是由設計、掩模、芯片制造、封裝、測試、材料、設備及各種支撐服務等行業及其衍生的多種產業構成的產業鏈，其產品設計、制造與服務的復雜性、交叉性與繁衍性，給微電子產業人才帶來了工作崗位的多樣性，也相應帶來了微電子人才的多樣性.
1.3用工形式多樣化
微電子制造企業的用工形式呈現出多樣化，既包括正式職工，也包括人事用工、勞務工和臨時性、季節性用工等靈活多樣的用工形式.
1.4復合型
微電子產業中技術的復合性（如設計中的微電子知識與整機及系統知識的復合、制造中工藝與設備的復合、工藝中的物理與化學的復合、設備中的機械與光電技術的復合等等），技術與管理的交叉性（生產線中微電子技術的專門性與管理知識的交叉等）以及技術與市場的交融性（集成電路設計技術與市場需求知識的交融、代工線與設計公司的知識交融等），造就了微電子人才的復合型.
1.5人員流動性大
微電子產業是一個全球性的產業，主要的競爭實力較強的微電子公司都是跨國公司，而且其產業的周期性明顯，這就給后起地區一個發展的機會，同時造成微電子產業在全球的流動.如微電子產業曾經歷過由其發祥地美國流動到日本、新加坡、韓國和臺灣，現在又開始向中國流動.微電子產業的這種流動性會帶來在一個時期內某一地區微電子人才的短缺性，這也就帶來了微電子人才的薪金高于一般行業平均工資的現象，由此，也帶來了微電子人才的流動性，有些地方甚至稱他們為“游牧民族”.
1.6代層性
由于微電子產品數年就要更新換代一次，而且每更新一次產品，都有更加先進的、特殊的技術（工藝及設計）產生，這種產品的更新換代，帶來了從設計到設備，從工藝到管理甚至廠房布局等多方面的變革.因此經歷過某一代產品設計或工藝的微電子人才，未必一定能掌握新一代產品的技術關鍵，這就使得微電子人才的代層性顯得特別明顯.
1.7對于管理人員素質的高要求
微電子是一個典型的知識和技術密集型企業，這表現在，公司員工中具有較高專業技術知識與技能的員工比重較大；公司擁有大量高、尖、新技術設備；產品具有較高的知識與技術含量；公司的無形資產占有相當的比重.正因為微電子產業這些固有的特點，對管理和技術團隊建設要求是極為嚴格的.微電子企業的管理層必須精通管理、技術和市場；企業中層管理人員必須具有良好的技術和管理專業背景；技術團隊成員，必須具有精湛的技術素質，是某一方面的專家；團隊成員間必須有極強的團隊協作意識和能力.
2微電子制造企業實施人力資源管理系統的必要性
在當今電氣化時代，從日常生活電器到航天電子設備，可以說微電子產品無處不在.微電子制造業從一開始就采用了先進的制造工藝和管理思想，與傳統的制造業（如機械、紡織等）相比更能夠吸收先進的技術成果.不僅如此，微電子產品更新換代快的特性和行業的競爭激烈程度決定了微電子制造企業必須快速響應市場的變化，提高生產效率，降低管理成本，要求企業管理者對企業內外事務做出快速準確的決策，以提高市場競爭力.因此在實現制造信息化過程中，微電子制造行業是首批實施信息系統的行業之一.但微電子制造企業的特點導致其在現階段普遍存在投資結構不合理、投入過大而回收時間相對較慢、企業發展不均衡等等一系列問題.在知識經濟的今天，人力資源已成為影響企業發展的原動力之一，企業的發展已由過去的資金、技術等的競爭轉變為人才的競爭，人力資源成為企業間競爭的關鍵點，所以除了上述一些外在問題制約其進一步發展外，傳統的人力資源在使用和配置上已經遠遠跟不上信息化大潮下企業發展的需要，也大大制約著企業的進一步發展，傳統的人力資源在人員調度上、人員培訓等諸多方面遠遠滯后于微電子企業戰略發展的要求.企業只有具備了經營生產所需要的人才，以及訓練有素、組織有序、積極主動的團隊，才能保障企業的競爭優勢與良好發展.所有經營、管理、協調等問題的解決，歸根結底是人的問題.因此，企業的管理問題，重要的內容之一是人力資源管理的控制、規范、協同、共享問題.而人力資源管理信息化正是提升人力資源工作效率、工作能力的關鍵因素，人力資源管理信息化已成為信息化進程中的關鍵環節之一.鑒于人力資源管理的信息需求量龐大，特別是微電子制造企業人力資源的信息管理，既要滿足自身的管理需求，還要負責不同用工形式、不同崗位類型、不同崗位層級員工的管理；另外還要編制包括人員基本信息、單位信息、勞動用工管理信息、薪酬福利保險信息、培訓信息、招聘信息、能力水平信息、業績考核信息等等，從而導致信息需求量和信息管理工作量巨大，在這種情形下，傳統的人力資源管理模式已經難以滿足企業信息化的要求，這就需要理念、技術更為先進的現代化的人力資源管理系統來應對以上傳統人力資源管理模式所不能應對的情形.
3微電子制造企業實施人力資源管理系統的現狀分析
如前所述微電子制造產業作為全球信息化的先鋒，其發展受到了各國政府的高度關注，無論是在產業政策制定上還是人力、物力上都予以傾斜，這些年來中國的微電子制造行業，作為優先發展的產業領域，在政府的高度重視和政策的扶持下，信息化建設快速發展，雖然目前整個微電子制造企業信息化的發展速度非常快，但通過對目前我國微電子制造企業發展現狀進行深入分析，從人力資源管理系統應用的角度來看，整個行業還普遍存在一些不足，這主要表現在：
3.1企業管理層在觀念意識上重視不夠
在微電子制造行業，許多國內外大型企業都建立了完善的信息化系統，包括內部的ERP系統和供應鏈管理系統.對于這一行業的企業來說，有非常多的問題需要他們用信息化手段來解決：設計新產品滿足客戶需要、縮短新品從推介到出廠的時間、提高產品可靠性、提高工廠工作效率、減少和控制庫存、合理預期價格以獲得利潤、優化資源分配與使用、提高部門間的溝通等等.然而一直以來，眾多微電子制造企業重視生產、銷售、庫存管理方面信息化建設，而人力資源信息化建設卻相對滯后.很多企業領導“重生產，輕管理”的意識仍然存在，忽視人力資源建沒，對人力資源信息化建設的必要性認識不足，沒有意識到人力資源信息化工作的緊迫性，行動上缺乏動力.企業在總體實施規劃中，常常把人力資源管理模塊放在后期實施，在ERP實施一期中，企業通常實施財務管理、生產管理、物料管理等模塊，而人力資源管理與企業其它業務管理是緊密相聯系的，人力資源模塊與其它模塊是緊密集成的.人力資源管理部門是一個平臺性的職能部門，具有很強的集成性，同時在ERP的實施過程中也需要大量的人力資源管理工作.如果把人力資源管理模塊放在最后實施，不利于在實施ERP過程中所進行的大量人力資源管理工作的開展，不利于ERP的順利實施和價值最大化.[1]
3.2企業信息化人才缺乏
我國的信息化過程經常是由技術人才主導，一般的技術人員不懂得管理協調，而信息化的目的就是為了開展業務，為企業經營管理服務，從應用需求調研、應用分析，到系統的選型、實施規劃，都離不開人力資源管理人員的協同工作.同時項目小組的業務人員也不了解技術應用的實際情況，不對技術提具體的要求，企業信息技術部門和人力資源部的配合程度較差，結果各干各的，各管各的.
3.3人力資源的信息化管理與企業發展的需要存在著差距
隨著信息技術的不斷發展，特別是網絡技術的逐步成熟和運用，為進一步提升企業人力資源管理水平，微電子制造企業在建設人力資源管理系統方面進行了有益的嘗試，但在管理理念和信息系統開發和應用方面還存在著一些問題，主要包括：一是開發的系統軟件多為人力資源的某一項特定業務（如統計報表上報匯總）提供支持和服務，開放性和集成性差，缺乏系統的整體構思和項目的整體規劃；二是在開發時需求不清晰，系統擴展性不強，對業務差異和業務變化的適應能力差.三是企業內部信息流沒有打通，形成了“信息孤島”現象，部分企業在管理理念、設計思路和資金、人力投入上存在差距，系統低水平、重復開發和重復投資問題嚴重；四是由于業務處理流程規范化的管理上的差距，導致標準化程度比較低.[2]
3.4人力資源管理信息化應用整體水平較低
在實施人力資源管理系統的企業中，應用最多的是薪資發放流程處理/工資單信息（78％）、人事行政管理（76％）及出勤管理（66％），這些均屬于基本員工信息資料維護或交易性行政業務操作處理的功能.至于高層次的策略，如人力資源規劃、個人職業發展規劃及核心能力管理，則較少被應用.建立一個準確的員工信息數據庫，是大部分企業發展較高層次人力資源管理職能的先決條件，但是，企業也應當開始計劃將人力資源技術應用于一般交易性業務操作處理轉向策略性的功能上.由圖1可以看出，企業目前對功能需求最多的是“事務處理層面”的功能，其次是“業務流程層面”的功能.人力資源管理系統在績效評估、員工能力發展與管理、知識管理、職業生涯管理等方面的拓展功能遠未實現.這說明國內企業人力資源管理信息化水平處于初級階段，人力資源管理信息化應用水平較低.
4微電子制造企業實施人力資源管理系統的對策探討
4.1系統在實施過程中應注重對微電子制造企業相關數據信息的收集
一是收集項目環境方面的數據資料.任何一個項目的建設實施和建成后的運行都離不開與其相關的環境.對于企業人力資源管理信息化建設來講，環境將會對信息化項目的建設產生重大的影響.這里的環境既包括宏觀的政治、經濟、文化環境，也包括企業外部的合作單位,如管理咨詢機構、軟件供應商，以及企業內部微觀的組織、管理、企業文化等環境.二是收集類似項目的有關數據資料.包括以前經歷的項目的數據資料以及其他微電子制造企業類似項目的數據資料，對于類似的項目，還可以是類似的建設環境，也可以是類似的項目結構，或者兩方面均類似則更好，它們的建設經驗教訓對當前項目的風險分析也是很有幫助的.因此要注重這兩方面數據資料的收集，包括過去建設過程中的檔案記錄、總結、驗收資料以及過程變更資料等.
4.2微電子制造企業必須明確自己的需求和實施重點
不是每家企業都需要人力資源管理系統，也不是每一項人力資源職能都需要信息化，更不是每一項人力資源職能內的每一項作業步驟都需要信息化，企業在實施之前，首先要對自身作一個客觀而充分的評估，要了解企業自身人力資源管理當前所處的階段、實施人力資源管理系統的預算以及是否需要引入管理咨詢等等，然后才能確定將要實施的系統的范圍與邊界.一方面,不能只要求簡單地滿足企業當前的人力資源管理需求，還要充分考慮系統是否能為人力資源管理層次的提升帶來幫助；另一方面，要從企業的實際情況出發，不能盲目地貪大求全，追求時髦，要盡可能做到量體裁衣.同時,既要考慮企業今后的長遠發展，又要分析找出近期企業最迫切需要解決的問題.根據現有的系統基礎、流程改進的迫切性、模塊實現的難易程度等，對系統包含的不同模塊劃定其必要性和優先次序，有的放矢，避免出現由于盲目鋪開、資源精力分散而帶來的問題.例如可以從建立簡單的人力資源管理系統做起，降低事務處理的手工操作，將人力資源人員解放出來，然后再進行專項的系統建設，如人事信息、薪資等系統，從而最后建設一個大型的人力資源管理系統.對于大型企業，如果先前已經形成了良好的人力資源管理規范、行為、流程以及良好的管理平臺，則可以選擇一步到位.[3]
4.3改進微電子制造企業的相關制度和信息結構,完善人力資源的規范行為與流程
由于歷史的原因和條件的局限，很多微電子制造企業現行的相關制度、人事相關信息的組成和報表不盡合理和科學.而實施人力資源管理系統正是一個非常好的契機來回顧本企業不合理、不科學或不符合國家相關法律和規章的地方，重新合理地組織人事相關信息和報表，從而減少企業運行的潛在風險，將人力資源部門員工的工作放在刀刃上.因此，實施人力資源管理系統，不應只是單純地將現行的制度和報表計算機化，而是應該充分地回顧本企業的相關政策和信息組成，去掉不合理的成分，將改進的建議報告給企業的決策領導并爭取付諸實施.
4.4主要領導應該全力支持和理解
人力資源管理系統的實施不只是人事部門或計算機部門的事.為了保證數據的完整、準確和及時，需要企業內各個部門和全體員工的積極配合.同時，采用人力資源管理系統，需要在充分回顧企業政策的基礎上，根據先進的人力資源管理理念，從程序到操作進行全面改進.所有這些工作，如沒有企業決策層的支持是很難實現的.
4.5將項目進行細分
為了避免時間成本超支，必須把項目進行分解，分解得越細越好，以防止項目的范圍被蔓延.項目按時、保質保量完成的最好辦法是，嚴格按照進度和預算完成每一個細分階段，上一個階段完成，再接著完成下一個階段，否則擴大了項目的范圍，導致項目拖延的危險就會來臨.嚴格按照計劃分步實施、循序漸進地推進人力資源信息化建設.
4.6加強宣傳引導
系統運行時開展有效的內部動員，做好企業人員的宣傳引導工作，創造良好的實施環境.在系統實現的過程中必須保證持續不斷的溝通，才能解決問題，使系統的實施效果達到最佳.
4.7建立科學的程序性文件
微電子制造企業由于人員眾多，人事相關信息的特點是信息量大、變化頻繁、采集和確認困難而且無內聯關系.采用計算機系統來管理人事信息要求數據的采集、更新能夠完整、準確和及時，另外新系統在運行后無疑會迫使一部分員工改變已經熟悉了的工作方法和習慣，學習包括計算機知識在內的新知識、新方法、新程序.在系統的實施過程中，很多企業由于有關人員素質較低、工作責任心不強，加上某些管理人員的隨意指揮，會造成系統的實施和運行事倍功半，而且降低了系統的功效.所以，除加強培訓外，還要建立必要的科學的程序性文件，做到有章可循，減少和杜絕各種特例情形，為人力資源管理系統的實施和正常運行提供有效的保證.[4]
4.8制定配套的應用的管理策略
系統運行后制定配套的應用管理策略，系統應用對象即各類用戶的責、權、利不清晰，影響用戶應用的積極性，甚至成為系統應用推廣的阻力.因此企業要制定相應規章，進行系統使用前培訓則可避免此類情況發生.
5總結
制造業人力資源管理范文2
一、傳統制造業人力資源信息化管理存在的問題
傳統制造業在中國發展歷史已久,針對制造類企業發展的文獻和經驗相對較多,相比之下,中國國內學術界和企業界對人力資源管理信息化的研究較晚,實踐也尚未成熟。目前,中國大部分傳統制造企業的人力資源管理已經完成了由傳統手工管理方式向初步的信息化管理方式的轉變,實現了利用互聯網提供靜態人力資源信息的功能,如存放員工信息、通知公告等。但是,大部分還只停留在基礎的人力資源信息管理的水平上,從整體看,傳統制造業的人力資源管理中存在諸多不足。
1.軟、硬件設施配套不足。目前,國內大部分制造企業已實現企業內部基本網絡設施、終端設備的鋪設,用以承載企業日常管理系統的運行,但在人力資源信息化管理方面,很多公司現有的軟硬件設施水平都不足以支持大規模、全方位的人力資源管理信息系統。硬件方面,計算機的數目、服務器的荷載能力、人力資源管理專項設備的安裝等達不到要求。軟件方面,由于資金不足、外包供應商尋找不當等原因,零散的獨立小型信息系統功能差強人意,各個模塊系統之間互不兼容,數據不能共享,難以實現統一化管理。
2.系統開發不到位?，F存的人力資源管理系統,只是初級的信息庫,除了幫助人力資源部門人員處理一些簡單的日常事務以外,僅提供基本的信息查詢功能,不能按照用戶的各種需求提供智能分析的功能,不能針對所有單個員工實現個性化信息管理。其次,目前大部分人力資源管理系統只對個別用戶授權登陸,沒有實現全體員工參與,所以,不具備普通員工用戶界面,不能實現個性化服務。例如不提供自動缺勤和休假明細,沒有自動提醒功能,沒有針對個人培訓生成相應的歷史記錄和培訓生涯計劃,不能為每一個職員提供個性化的職業生涯管理,不能為企業規劃培訓體系和調配培訓資源提供有力依據,給企業制訂人力資源管理和發展戰略計劃造成了不便。各部門普通員工與本部門的授權用戶之間亦沒有建立信息化橋梁,所有溝通均依靠傳統方式實現。
3.管理團隊思想觀念落后。作為傳統制造類企業,管理者更加重視生產效益,會投入更多資本進行技術革新和設備改進,對于人力資源管理方面相對不夠重視,甚至對人力資源管理的認識停留在簡單的人員管理階段,企業人力資源管理系統形同虛設,管理方式單一,系統管理人員的權限不夠明確、分工不夠科學,并未設有專門的崗位或者部門,不利于長期發展。其次,很多大型傳統制造類企業中員工老齡化嚴重,員工信息素質較低,人力資源管理觀念守舊,對人力資源管理在整個企業發展中的重要戰略地位認識不足,改革舉步維艱。
二、制造類企業人力資源信息化管理的對策研究
針對目前國內傳統制造業人力資源信息化的發展面臨種種障礙,以及人力資源管理系統的實施中呈現出諸多弊端,現提出一下對策以供各位學者和企業決策者參考。
1.優化人力資源門戶和平臺建設。充分利用企業門戶這一提高員工生產效率的工具,使人力資源網絡更加健全,更多人性化的方案通過網絡為組織和員工提供所需數據。建立基于對能力素質模型管理的平臺,員工的實際能力素質狀況得以進行有效地評價和記錄,任職資格、招聘、培訓、績效、薪酬等模塊數據相互關聯、互為依托和利用。人力資源信息管理的優化將包括改善舊有的人力資源管理系統,并且使孤立的各個分系統連接起來,實現資源共享和實時互聯。隨著信息時代的普及,企業將圍繞控制成本而實施人力資源管理信息化,更多的企業將優化他們的人力資源信息化的投資,以便能獲得更大的回報。
2.提高虛擬辦公的利用率。系統功能全面覆蓋人力資源的多個領域和多個層次,包括人力資源規劃、薪酬管理、社保福利、考勤管理、培訓管理、招聘管理、績效管理、報表中心、員工自助等等,并為各級管理者和員工提供不同的登錄門戶。HR管理人員可將信息的保存和分析工作交由系統處理,通過員工資料、考勤記錄等人力資源數據記錄工作的自動化推動提高人力資源管理者的工作效率,利用現代的信息技術,實現實時的智能管理,最大限度加快工作效率,節約時間成本,實現企業HR部門從“成本消耗”部門向“價值創造”部門的轉變。
3.為更多的員工提供參與管理的機會。實現人力資源信息化管理的全員參與,大膽進行人力資源管理模式的創新,開通更多端口,使更多的員工與網絡連接,使他們有更多的機會更容易地進入企業信息系統和人力資源管理信息平臺,實現員工自助服務,賦予員工控制人力資源相關信息和職能的能力,在此基礎上,建立有序、透明的工作環境,讓員工共享更多的信息和增加自我管理的權利,增進員工與人力資源部門之間的信任度,使員工充分發揮主動性和能動性,拉近管理者與普通員工之間的距離,使集體更具凝聚力。
三、人力資源信息化管理的新趨勢——e-HR管理時代
隨著互聯網和信息技術的日益成熟,人力資源管理系統隨著信息流延伸到了企業內外的各個角落,人力資源管理系統與企業員工密切相關,上到企業的高層管理決策,下到普通員工的切身利益,都能通過人力資源管理系統得到更好的實現途徑。放眼未來,人力資源信息化管理將朝著全面系統化、規范化、智能化的e-HR時展。e-HR,即電子化人力資源管理 (Electronic Homan Resource Management),或信息化人力資源管理,是“全面人力資源管理”的新型管理模式
,其中“e”包含了三種內在含義,即 electronic(電子化的),efficiency(高效的)和employees(全員共同參與的)。e-HR內在地包含了以人為本的管理理念,強調每個員工的自我能動性,最大程度開發員工的潛在智力資源,發揮了人力資源管理的在企業經營管理中的戰略意義,從根本上促進企業的轉型升級和效益提升。
四、結語
傳統制造企業在中國經濟發展中占有不可替代的地位,發展傳統制造類企業的人力資源信息化管理具有根本性的 意義。傳統制造企業要充分提高對人力資源信息化管理的重視程度,加快人力資源信息化改革的步伐,保持高度的前瞻性,把企業發展的長遠意義放在首位,用科學和技術迎接新世紀的挑戰,充分展現中國傳統制造業的優勢,揚長避短,發揮帶頭作用,為中國的經濟增長作出應有的貢獻。
參考文獻:
[1] 彼得·德魯克( Peter.F.Druker).管理的實踐[M].北京:機械工業出版社,2006:5.
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制造業人力資源管理范文3
【關鍵詞】社會保險 人力資源管理 社保管理
社會保險作為每一個勞動者在工作中與公司的契約關系，為勞動者提供了降低風險的途徑，保證了廣大社保人員的合法權益，社會保險是社會進步發展的一種標志。自上世紀我國建立了企業職工社會保險制度，之后不斷完善的全面推進社會，在政府和廣大社保工作者的共同努力下，我國當前的企業社保制度也日漸完善，社會保險的覆蓋面也逐漸擴大。社保管理作為人力資源管理中的一部分，為人力資源管理的順利進行起到了一定的作用。社保作為企業福利的一部分，更讓企業員工有了新的動力，從而為企業提供工作效率，減少成本。企業為了提高員工的效率，通常以薪資福利作為作為員工的保障，其中社會保險就占據了絕大一部分，不僅能夠為企業注入更多的生命力，也為社會經濟的穩定發展起到促進作用。
一、社保應用于企業人力資源管理中的必要性
社會保險是社會保障制度重要的組成部分，是國家對公民生、老、病、死、傷、失業等方面的提供的一個經濟補償。社會保險的應用為企業發揮主觀能動力，解決企業員工的后顧之憂，提高企業的凝聚力和競爭力。社會保險最常見的五險，其中包括醫療保險、生育保險、養老保險、工傷保險以及失業保險。它的應用是國家對可持續發展觀的貫徹和實施，促進和諧社會穩步發展的動力，提高了勞動者的權益，為建設新社會主義事業做出的奠基石。所以社會保險對于企業的人力資源管理來說，起到了至關重要的作用，主要表現為以下幾個方面。
（一）社會保險是企業人力資源管理中的薪酬激勵中重要一部分
從企業人力資源管理角度來分析，社會管理是企業為了用福利來鼓勵企業員工，使得員工更加重視工作。人力資源管理體系的完善與否，體現在“人”字上，以人為本是人力資源管理體制編制根本目的，企業的社保福利與員工實際工作情況相結合，進一步激發員工之間的競爭力以及員工工作積極性，保障了員工基本生活福利，使員工帶著一個愉快和滿意的心情工作。社會保險的實施能夠使員工感受到自身是企業的一份子，在企業中的地位和被認同感就加強，人的基本需求就得到滿足，為企業創造出更大的價值。社會保險屬于人力資源管理六大類中的薪酬管理范疇，是人力資源管理重要的組成部分。
（二）社會保險能夠提高員工的工作效率
社會保險作為一種政府以及企業為員工進行的福利保障，企業結合自身和員工的發展提供的一種保障手段。員工參保后提高自己在工作中的安全感。根據馬斯洛需求層次理論，當人的安全上需求得到滿足后，就會逐漸轉化為情感和歸屬上的滿足。企業能夠根據員工的資歷以及能力調整社保繳費基數（也就是工資），從而增加社保費用，提供企業員工工作的積極性。
（三）社會保險保證人員梯隊的正常秩序
社會保險作為一種支付手段，在員工工作生產時間所支付的費用，等到退休之后做出的保費補償報酬。社會保險制度的實施，并不是既保既得，社會保險中的養老金是需要保15年之后才能享受，因此，員工在十五年內需要有社保投入。當員工與企業解除勞動關系之后，社保就將結束，為自己的社保收益起到了不定性因素。一旦員工沒有完成15年的社保年限，員工就將失去養老金部分，因此，絕大多數人不會輕易離開現有的企業，從而保障了企業人才梯隊的正常秩序，有利于人才隊伍的穩定。當個人第一企業的貢獻比較大時，企業就會適時調整期繳納基數為其退休后的養老金水平得到提高，這樣一來，雖然當期的收入未見提高，退休后的養老金將會達到指數化上升。因此，企業既保證了企業自身人力資源管理的費用，又吸引了人才。
（四）社會保險減少了人力資源成本
社會保險是對員工的醫療、工傷、生育、養老等的保險，從而分散了企業人力資源管理費用。生育保險，減輕了企業所承擔生產時期的費用；工傷保險，減輕了企業為員工因工作緣故受傷的費用；醫療保險，則減輕了企業為生病員工所付出的的費用。這些費用都轉變為保險基金支付，從而降低了人力資源成本。
二、社保管理體制在企業人力資源管理中存在的問題
在企業人力資源管理中，現有的社保管理制度已經無法適應當前企業經營的需要，社保管理存在著一系列的問題。
（一）人力資源管理體制的不完善
人力資源管理隨著企業的不斷發展，傳統人力資源管理體制已經跟不上了當代企業建設步伐。由此，應科學創建人力資源管理體系，尤其是在薪酬管理部分更是應加大力度建設。薪酬管理的建設當然離不開社保管理體制的建設。人力資源管理體制的不完善，勢必導致社保管理某些方面的缺失，因此建立完善的社保管理體制，是當前企業管理者的重要話題。一些中小企業由于各種客觀原因沒法建立起完善的人力資源規劃，但是在借用外來人力資源管理體系中，也可以結合自身實際，創造出一整個合理的人力資源框架，從而確保社會保險的計劃方案的形成，促進社會保險功能在企業當中的地位。
（二）社保管理工作缺乏規范化
一些企業對社保工作的重視能力不足，沒有設置人力資源管理部門或者社保服務機構。甚至有些企業為了減少人力成本的支出，不繳納社保。一些大型企業雖然把社保作為員工福利，卻很少配備專門的人員進行管理，往往以財務部或者人力資源管理部門的員工執行，缺乏了對社保管理體制實施的正確認識。社保管理體制的不健全，工作流程不規范，導致了社保管理難以正常開展，降低了社保工作的質量。人力資源管理體制中的監督機制沒有充分完善，廣大員工對社保管理沒有起到監督作用，甚至不了解企業對社保繳納情況，更對自己的保險費用一無所知。
（三）管理人員專業素質的缺失
社會保險要想有效地實施，必須要有一批精通社保知識的專業管理人員。專業管理人員充分了解當前企業的發展，從而制定一套有利于企業發展的社保計劃。從企業目前人力資源的配置情況來看，在社保管理中的人員配置還是相對薄弱的，缺乏專業的社保知識和技能，難以實現社保發展的質量，也難以掌握人力資源管理的新理念。大部分社保工作者都是在慢慢摸索中積累經驗，從而難以提高社保工作水平，不能起到明顯的激烈作用。
法律法規的保障性低
員工進入公司后，往往會先簽訂勞動合同，但是大多數的企業的勞動合同內容都為公司自身利益考慮，模棱兩可，對社保的解釋不多。簽訂的手續簡化，沒有一定的公正度，從而導致了一部分企業沒有按照勞動合同上的規定繳納社會保險，使員工失去了享用社會保障的權益。尤其是當員工出現工傷、患病、生育、停薪留職等情況后，無法得到相應的補償。此外，一些中大型企業，更是讓員工提早退休，從而減少繳納社保的費用。如表1所示，我國當前參與社會保險占據工資比例，就可以發現，當前中小企業面臨著繳費的壓力，因此，以盈利為目的的廣大中小企業面臨如此之大的社保負擔時，存在著強烈的逃費驅動。另外，國家對社會保險的立法也不完善，直到2011年7也才頒布第一部社保的法律--《社會保險法》?！渡鐣ｋU法》是我國第一部社會保險制度的綜合性法律，其中明確規定了用人單位和勞動者的權利義務關系，使勞動者的社會保利有了明確的法律保障。
三、社保管理體制在企業人力資源管理中的再創造
（1）完善企業人力資源管理制度。企業根據資源整合后，完善的人力資源管理制度，同時設立社保管理部門。人力資源管理制度應該明確員工職責，完善考核評價體系，優化傳統人力資源，轉變以往落后的人力資源管理制度，完善薪酬管理，根據員工所具備的能力以及優勢制定個人不同的計劃方案。對人力資源管理制度大致框架進行科學合理的制定，以至于能夠推動社會保險在公司的順利進行。
（2）規范社保服務流程。社會保險管理作為人力資源管理的一部分，應該讓企業員工對自身的社保情況有所了解?；诋斍案鞔笃髽I對社保管理工作中存在的不足之處，企業應該抓緊改革力度。尤其是根據相關的勞動合同，依據其里面的保險內容，對企業的社保流程進行優惠。公正、公平、公開的對企業社會保險繳納流程進行全面的解釋。企業應該根據職工的工資收入、企業自身的單位收入，進行相關機構的審核，從而建立規范的社保服務流程，足額繳納社會保險保費。引入信息化管理的方法，對社保管理進行全面的透明、公開，使員工開展必要的監督管理工作，獲取最新的社保管理制度，及時反映社保費率，滿足員工需求。
（3）行企業社保信息化建設。企業開展社保管理實踐中做的不足，社保專業人才素質的匱乏，實施科學有效的人力資源管理服務，推進企業社保建設。隨著企業的不斷發展，員工數量開始增加，社保管理任務逐漸增多。社保信息量眾多，檔案等情況復雜，要想提高工作效率，必須引進信息化管理方式，建立網絡話管理體系。對社保資源進行全面建設，創建信息數據庫。借助網絡平臺進行信息共享，及時掌握員工動態，實現現代化企業社保管理。
（4）業社保管理體系結構。企業人力資源管理貫穿于整個公司運營，人力資源管理對公司的發展有著重要作用，因此，對于人力資源管理采取深入、細致的研究思路，分析和規劃每一個企業組成部分，同時，對企業的組成要素進行整合，確保社會管理體系結構進一步完善，使得企業的效益取得最大化，使員工能夠享有更加完善的社保管理制度。
（5）高員工的業務素質和法律意識。堅持以人為本，優化社保管理的服務流程，全面提高工作效率和服務質量。人力資源管理部門應該多舉辦各種培訓班，培訓課程，加強社會保險的教育，提高社保人員以及普通職工的的業務素質以及社保理論水平，為社保工作的發展提供良好的群眾基礎。促進企業的社保制度的改革，完善社保管理體制，建立良好的合作溝通平臺，傳達社保的最新資訊。提高員工的法律意識，了解社保的相關法律政策，使其能夠感受到自己的合法權益被保護。
總之，社保管理體制在企業人力資源管理中起到至關重要的作用。當前，完善社會保障體系，保障勞動者合法權益是全民關注的話題。如何既能減輕企業的負擔，又能使員工在企業找到歸屬感，必須實施社保管理體制，才能為企業，為個人的發展提供更多的機遇，也為社會的穩定和諧作出貢獻。
參考文獻：
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制造業人力資源管理范文4
關鍵詞：民營企業 人力資源管理 審計組織 架構流程
隨著我國現代企業制度的建立和逐步完善，人力資源管理審計在完善內控與加強人力資源管理中的重要性也越來越凸顯，作為我國經濟發展的重要組成部分，民營企業的發展離不開人力資源管理的支撐，但是，目前民營企業在對人力資源管理的認識上存在缺陷，在人員招聘、績效考核等方面往往有管理者個人說了算，無論是組織架構還是流程方法都存在各種各樣的問題，缺乏必要的審查和監督，一方面增加了人力成本，另一方面導致企業人力資源大量流失，因此在民營企業中實行人力資源管理審計迫在眉睫。
一、民營企業人力資源管理現狀
（一）人力資源結構不合理
民營企業人力資源結構經常出現畸形，究其原因一是民營企業用人唯親，管理者往往在關鍵部門安插自己的親信，而對外部招聘的人員則心存戒心，即使對方能為企業創造較大的價值；二是為降低企業的成本，民營企業對非長期的崗位，往往通過短期或者臨時招聘獲得，人員流動十分頻繁；三是高水平人才由于地理、薪資水平或者對民營企業認知的原因，對民營企業不會是就業的首選。
（二）培訓機制不夠完善
大多數民營企業對待員工的目光比較短淺，缺乏長期規劃，認為自身和員工之間只是簡單的勞資關系，同時又由于民營企業員工的流動率較高，往往也會讓管理者認為花大量的時間和成本對員工進行培訓是不合算的，因此，員工的積極性就無法調動，員工的潛力也得不到很好的開發，員工和企業之間的關系只是簡單的經濟利益關系，一旦利益受阻，可能就一拍兩散。
（三）人力資源管理缺乏戰略規劃
人力資源管理是企業戰略重要組成部分，但是許多民營企業的管理者認為憑借自身經驗就能評估各種風險，采取適當措施，不需要過多依靠人力資源管理，這種目光短淺的想法會使企業只注重短期利益，所做的決策常常過于憑借自身的主觀判斷，使得人力資源管理的非理性和偶然性加大，最終影響了企業的整體效益。
（四）績效管理制度不健全
首先要明確績效考核績效管理和是不同的，前者強調績效是一個完整的體系，整個過程穿插在企業管理活動的事前、事中和事后，要求員工關注企業的總體績效而非短期利益，從而符合企業的長遠發展；后者是績效管理的一個環節，僅僅是對員工某個時期的工作行為進行評估，更偏重事后的評價。而民營企業往往將這兩者等同起來，將考核結果作為評價員工的唯一標準，績效指標設置也多不合理，往往只考慮短期業績方面的指標，忽視長期規劃。
（五）相關法律意識淡薄
很多民營企業法律意識淡薄，在法律上習慣上打球，而且內部規章制度也不健全，管理方法有待提高，聘用程序有待規范，對人力資源管理中存在各種非理性的因素，存在比較大的法律風險，增加了企業未來的訴訟成本，甚至影響企業的名譽。
二、民營企業人力資源管理審計組織結構設計
人力資源管理審計需要有其獨立性和權威性，因此在組織架構的設置上，需要自成體系，必要時可以請外部專家加以指導，具體設計如下圖所示：
保持一定的獨立性是內部審計能夠有效實施的基礎，人力資源管理審計也是如此。首先，企業應在人力資源部和審計部挑選有工作經驗的員工，成立人力資源管理審計小組。由于人力資源管理審計流程復雜，除了要具備人力資源管理、審計等專業知識外，還需精通經濟管理方面的綜合性知識與技能，因此，小組成員必須準備充足，若相關人員素質與技能不足，可以引入外部專家進行指導。
人力資源管理審計小組成立后，由審計委員會直接領導，一般不再受其它部門制約，而審計委員會則對企業監事會和董事會負責。人力資源管理審計小組在開展工作時應減少多頭管理，這有利于其保證獨立性、公正性以及高效率。人力資源管理審計小組在工作中還應與財務、銷售等職能部門進行溝通，及時得到所需的各種審計證據。
三、民營企業人力資源管理審計流程構建
（一）成立人力資源管理審計小組
人力資源管理審計小組一般需要5-6人，可以從人力資源管理部與審計部抽調，也可以臨時從外部聘任一部分專家。組長一般由監事長擔任，若無監事長，則由審計部門負責人任組長。同時人力資源管理審計小組成員之間需要一定時間的協調與溝通，增強審計小組整體的配合程度。
（二）確定審計目標，制定審計計劃
首先制定人力資源管理審計目標，主要是考察人力資源管理戰略與企業總體戰略是否相契合，其次是檢查企業人力資源管理制度是否存在缺陷，有無與法律法規相抵觸的地方，是否能提升企業績效。目標確定后，再從戰略規劃、規章制度、合法合規和企業效益這四個方面開展審計，確定審計的開始與結束時間，確認審計的范圍并預計審計結果。
（三）風險評估
在審計開始之前，先向人力資源部等有關部門即被審計單位發送內部審計通知書，以便相關人員知悉并配合。以風險審計為導向，收集各類內外部信息，特別是人力資源管理部門的多年的工作信息，對其進行SWOT分析，然后從戰略規劃、規章制度、合法合規和企業效益四個方面進行風險評估，尋找重點區域，明確審計重心。
（四）制定審計方案，搜集審計證據
首先，制定審計方案，方案中應該包括職務系統、招聘系統、培訓系統、績效系統、薪酬系統五大系統，根據方案的內容和小組人員的配備情況，規定所要完成的工作任務。其次，根據審計方案和前述的審計重點，搜集相關審計證據，做定性或者定量的分析，然后，編制審計工作底稿，要說明問題發生的具體情況，一般應當包含時間、數量、金額、地點、方式、用途等內容，最后，復核審計工作底稿，復核無誤后進行簽收并歸檔和保管。
（五）編寫審計報告
人力資源管理審計報告的內容應包括六個部分：人力資源管理審計目標、審計計劃、風險評估、審計時間與范圍、審計結論、改進建議。報告中應重點闡述三個方面，一是在人力資源管理審計中發現的問題和風險，二是評估企業對這些問題和風險的控制能力，三是提出改進意見，如何解決問題和降低風險。
（六）后續審計
后續審計是審計報告發出后相隔一定時間內，人力資源管理審計人員為檢查被審計單位對審計結論和建議是否已經采取了適當的糾正措施并取得預期的效果而實施的跟蹤審計。小組的負責人應確定后續審計的目標、時間和范圍，審計小組成員則應確保被審計單位是否采取了措施進行風控，是否按建議的方向糾正，是否將風險降低至可接受的程度內。
審計小組在后續審計工作時應考慮以下五個因素：一是進行重要性分析；二是糾偏所帶來的人力與財務成本；三是預測可能出現的失敗概率，若概率偏高，則需適當調整；四是糾正過程的復雜性，若過于復雜，則需考慮如果縮減程序；五是后續審計的時間長短，若過于耗時，則需縮短時間。因此，后續審計工作應將重心放在前次審計中發現的重點區域，以及針對這些重點區域采取糾正行為的難易程度。
目前，我國民營企業在人力資源管理上還處于摸著石頭過河的狀態，因此民營企業如何實施人力資源管理審計還需要進一步的探討。當然，人力資源管理審計是一個十分復雜的過程，需要投入相當大的成本，因此，民營企業在進行人力資源管理審計時，還要充分考慮成本收益比，設計符合自身的人力資源管理審計組織機構，并構建規范的人力資源管理審計流程，減少風險，提高效益。
參考文獻：
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制造業人力資源管理范文5
1人力資源管理成本的涵義
人力資源管理成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值,即一個企業組織為了實現自己的組織目標而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。
2人力資源成本項目的構成
1)管理體系構建成本。即企業設計、規劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和,包括設計和規劃人員的工資、對外咨詢費、差旅費等。
2)引進成本。即企業從外部獲得管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和,包括人員招聘、選拔、錄用費等。
3)培訓成本。即企業對員工進行培訓所消耗的資源總和,包括上崗教育、培訓及繼續學習費等。
4)評價成本。即根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和,包括考核和評估人員工資、對外咨詢費等。
5)服務成本。即企業根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤服務消耗的資源總和,即福利費包括醫療費、保險費等。
6)譴散成本。即根據人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和,包括譴散費、訴訟費等。
3制造業企業人力資源成本管理現狀及問題
3.1人力資源成本管理現狀
1)對人力資源成本管理認識不足。大多數企業主要精力放在降低產品物耗成本上,忽視人力資源成本的作用。
2)定崗、定員不科學造成人力資源成本浪費。一味參照歷史經驗,忽視生產工藝及人力資源素質的變化,因人定崗、定員,造成人力資源成本的增加。
3)人力資源取得和開發成本過少。大部分企業人力資源成本大都花費在人力資源使用和保障上,取得和開發成本很少。
4)一些企業已開展人力資源成本的統計工作,但沒有完整的概念,未進行總量控制和核算,更缺乏對人力資源成本的分析和控制。
3.2制造業企業人力資源成本管理問題
1)對“人力資源成本控制”理解有偏差。部分企業簡單認為“控制人力資源成本就等于減少職工收入”,就是將員工工資總額降下來,而不愿意在人力資源成本管理上多下功夫。
2)人力資源成本管理存在較大難度和局限性。物質資源的投資一般每一次投資都有明確的回收期限,是一種完全成本。人力資源投資則不同,需不斷進行投資。因此,人力資源的資本有延續性,都不是完全成本,不可能一次性或預定一定期限收回。
3)缺乏有效的人力資源成本控制體系。
4)缺乏相應的技術人才和信息的支持。缺乏需要既懂人力資源管理又懂會計的專業人才。同時,缺乏較高的人力資源信息化系統作為支撐,影響成本預測和決策。
4人力資源成本控制方法在制造業企業中的運用
4.1做好成本預算,控制招聘成本
1)確定招聘需求。人力資源部預先對招聘需求進行職位空缺識別。對不招人就可彌補的空缺,通過加班或工作再設計等方法來解決;對需行招聘的,應急職位聘用臨時工或外包;核心職位采用內聘和外聘。
2)選用適當的招聘方式。事先制定多套方案,報人力資源部和總經審批?！皢T工推薦”法最省錢;招聘會,擴大公司影響和宣傳度;網上招聘;“獵頭”,花費多,僅用于關鍵職位。
3)規范招聘流程。從瀏覽簡歷、面試、心理測評到取證的全過程加強控制。警惕競爭對手的應聘者;避免招聘人才流失;避免應聘者對公司信譽產生懷疑;不輕易相信介紹信或介紹人;不忽視情商因素;不尋找完美人才;招聘后發現虛假人才。
4.2做好開發成本的控制
1)培訓需求分析。采用公司組織分析,即根據各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內容;工作職位分析,即將職位需要技能與員工現有技能對比,確定培訓需求。
2)需求操作實踐。確定目標群體范圍、定義職位需求、按職位需求來評價員工;行為表現管理分析;在績效考核過程中做培圳需求分析;突發事件及主要問題分析;以培訓者為中心分析。
3)培訓成本核算。核算場地、教師、設備等在培訓活動中所需的費用,以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本損失。
4)優化培訓效果。采用聽課、實踐與培圳、反饋等形式強化培訓效果。
4.3控制用人成本,做好人才職業生涯規劃
確保個人在組織中能得到提升;確保組織中有合格的后備經理人選進行培養,使部門保持正常運作,避免緊急招聘的損失。
4.4合理設置工資福利水平,優化人力資本結構
1)綜合考慮社會經濟發展水平、制造行業工資水平、本地區經濟水平,又要考慮公司的財務狀況、公司實力和人才能力狀況。設置的太高會增加公司成本,太低又會導致人才流失。
2)優化人力資本結構,盡量減少人力重復使用,以減少冗員。
3)對一些臨時業務,盡量采取外包的形式。實行差異化用工。還可以使用小時工制方式。
4.5加強各個成本中心的協調控制
對各成本責任中心的人力資源進行統一協調控制。
制造業人力資源管理范文6
【關鍵詞】人才；金融危機；企業；策略
說起金融危機大家都應該不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的舉動和取消經貼的舉動，有的公司則是采取了裁員的方式弄的員工都惶惶不安的，找工作也是難上加難，那企業面對金融危機下，人力資源管理部門應該采取什么樣的應對策略才可以挽救金融危機呢。面對金融危機人力資源管理工作的挑戰及應對措施。針對金融危機日趨嚴重的今天，給人力資源管理工作帶來了更大的挑戰。據國際知名管理咨詢機構新近對中國職業經理人所做的一次調查表明，在“困擾中國職業經理人的10大管理難題”中，排名前三位的分別是：績效考評、薪酬管理和留住人才。企業讓員工明白的是每天不再是混混日子，等8小時下班的10號等著發工資了，而是要努力工作才能繼續留在這個崗位上面。可見。在金融危機之下，企業要的不是混混日子等下班的人。而是要一個可以真正為公司服務的人才。
一、企業人力資源管理的特點
1、人力資源管理基礎薄弱。
不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的企業對于人力資源管理的重視都不夠。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人力資源管理而言，企業人力資源管理更為必要。
2、人力資源管理更復雜。
企業，行業分布廣，地域性強。企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以企業人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性。
企業，員工是多樣和多層次的。企業經營中，有高層管理人員，營銷人員，公關人員，技術人員，還有大量生產經營一線的工人，由于企業資源有限，不同員工的資歷和接受培訓的時限和機會有顯著的差異。由此共同構成了企業人力資源的復雜性。
二、企業采取人力資源管理的對策
1、薪酬預算
中小企業首先要控制運營成本。運營成本不但要在經濟環境好的時候實施有效控制，當業績增長放緩，銷售業績下滑，為了安全度過經濟環境低迷的經濟周期，保證利潤不下滑，企業所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而成本控制中，削減人力資源投入成本也是重要的對策之一。
面對突如其來的金融危機，中小企業應該對已經完成的2009年薪酬預算進行一定的調整。各中小企業應該根據本行業受金融危機的影響和企業績效，對薪酬預算進行適應的調整。根據調查，經濟放緩對大多數的以出口為導向的企業經營產生嚴重影響。尤其表現在在汽車，半導體，電子和制造業的企業。而內向型企業有受影響但影響較前者輕。
2、短期激勵
盡管針對危機調整公司薪酬結構方案能有效降低成本，但并不是對所有的中小企業都適用，因為需要考慮員工情緒等更多的因素。
所以中小企業也可以采取行動，設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法。即通過增加變動獎金收入的比例，調整固定現金的比例，從而實現有效控制企業的運營成本，把企業經營業績受危機影響的程度降低到最低點。同時，企業還可以選擇減少獎金預算總額的方式，削減獎金總額規模。有些企業通過增加績效考核周期的頻度，全面加強業績監控，做到及時發現問題，及時解決。
3、人才管理
受危機影響較重的有些中小企業不僅僅是出口量下降，甚至有些出現停產半停產的狀態。所以這些中小企業要正視困境，進行裁員。在困境面前，裁員是非常有效的做法，由其是生產制造型企業更是無可非議。在訂單缺乏，開機率嚴重不足的情況下，保留過多的人員無疑是極大的人力資源浪費。
在世界金融危機面前，任何企業都很難獨善其身，而應對金融危機之道，對每一家企業都應該是一堂至關重要的“必修課”。應對金融危機，首先需要我們沉著冷靜理智，危難中也有機遇。以下的八條策略對企業應對當前的金融危機，乃至其他任何危機都十分有效，任何企業都應該高度重視并有效實施這些策略！
1.有效應對金融危機，企業需要狠抓職業化建設
與那些把“裁員”視為應對危機法寶的企業相比，選擇“培訓員工”顯得更高明，更積極，更富遠見。而“培訓員工”的重中之重，無疑就是“職業化培訓”。企業的職業化建設，經理人和員工的職業化塑造，這是中國企業未來管理與發展的真正核心！
中國企業面臨的最大問題是什么呢？不同的管理專家會有不同的看法。實際上，進入21世紀，應對激烈的國際化競爭，應對當前的金融危機，我國企業不得不面對一個嚴重的問題――無論是經理人，還是員工，職業化程度普遍不足。這是中國人力資源現狀非常明顯的事實，也是中國企業不可回避的最大問題。
很多人認為，當前企業面臨的最大問題是金融危機、執行力缺失或者戰略模糊。實際上，危機應對也好，加強執行也好，規劃戰略也罷，都非常重要，不過，目前并不能真正解決困擾中國企業的核心難題――諸如，應對危機能力不足、整體效率和效益不佳、缺少國際競爭力等等！它們都是我國企業的問題，但它們都不是我國企業當前所面臨的最大問題！
愈演愈烈的全球金融危機已經對實體經濟造成影響，外部市場需求大幅減弱，對制造業影響首當其沖。日前在天津舉行的第五屆中國制造業管理論壇中，參會企業代表接受采訪時表示，在全球金融危機下，制造業企業不應過多抱怨外部環境，而更需要“積極自救”的思維模式。面對危機積極反思企業問題，迅速做出戰略調整；進一步加大自主創新和精細化管理；同時，抓住國家擴大內需政策和國際產業轉移帶來的機遇，獲得拓展發展新空間。
危機背后意味著機遇。專家和企業界人士分析，在這次危機中，優秀的企業能夠快速抓住危機背后的機遇，其中需要密切關注國家拉動內需的政策機會以及由危機造成的國際產業轉移的機遇。
首先，國家實行了寬松的貨幣和財政政策，出臺了拉動內需的十項措施，一方面緩解了資金壓力，另一方面為企業打開了市場。另一方面，由于西方國家經濟形勢的持續惡化，西方國家的制造業不景氣，給中國制造業發展帶來歷史性發展契機。全球制造業將重新布局，在生存和利潤的壓力下，西方國家制造業將加速向亞太新興市場轉移，這勢必推進中國產業部門尤其是制造業結構的優化。
國家拉動內需增加投資的政策，更多地考慮到企業的發展，從生產型增值稅調整到消費型增值稅后，以前企業投資好的設備資金負擔較大，現在稅收可以抵扣一部分成本，這樣企業投資的意愿加大。另外，農村市場為最近我國發展重點，農村市場發展需要很多生產材料，我們企業的很多產品在農村改造中打開市場。拉動內需政策支持毫無疑問會加大企業投資的力度，我們可以從國外將生產線快速移到中國，同時將核心業務研發中心的總部移到中國，推進核心技術的轉移也是一個戰略性的轉變。
此次金融危機對企業的影響不容樂觀,尤其是當今的中國經濟已經與世界的整體經濟起伏全面接軌.這也使得中國中小企業需要做好更充足的準備來加以應對.然而危機同時給企業也帶來許多機遇,對于那些提前做好準備的并深諳企業經營之道的公司,根據企業自身情況調整經營策略和管理方法，定會轉危為機。
【參考文獻】
陳善才;企業軟性人力資源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98
