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財務資金管控措施范文1
關鍵詞：集團公司 財務管控 管理措施
隨著市場經濟改革的不斷深化，通過兼并、收購、重組等形式使得集團型企業開始不斷涌現，并展現出了經營范圍廣，產品種類多元化，持有資產規模較大、各下屬公司股權關系復雜數量龐大等特征。由于其具有更大的經濟總量，更雄厚的資源優勢、更廣闊的市場空間以及更強的市場競爭優勢，使得集團型企業在我國經濟發展中發揮著越發重要且積極的作用。正式由于以上的特點，集團型企業的管理也面臨著諸多的難題，而集團公司如何有效的對下屬公司實施財務管控則是具有代表性的問題之一。
一、實施財務管控的主要模式
集團型企業財務管控工作的核心就是財務權責的配置問題。根據集團公司的組織架構及管理效能，財務管控最典型的一般主要表現為集中管控和垂直管控兩種模式。
所謂集中管控模式，通常是指集團公司對下屬分、子公司的財務決策權利采取高度集中和統一掌控的管理形式，分、子公司在日常運營中的財務決策權非常有限。在實際業務允許或鑒于集團管控需要的情況下，分、子公司甚至不設立自身的財務核算部門。其優點在于集團的各類財務決策都是由集團總部制定，并結合資金管控、全面預算管理以及人力、信息資源的管理等，實現控制財務風險的目的。但是，由于集團全權掌控了分、子公司的財務權利，容易降低分、子公司的積極性與主動性，同時對于集團決策的執行力也會受到影響，這也是該模式下最具代表性的缺點。
垂直管控模式，即集團公司總部的相關部門與分、子公司的財務部直接對接，并對其實行管理的一種模式。下屬分、子公司正常設置財務部門，但其財務負責人甚至財務部門員工均由集團總部的相關部門統一委派、招聘、管理及考核。換言之，下屬分、子公司財務部門直接受集團相關部門的領導和管轄。這種模式的優點是，在一定程度上有效的保證了集團財務決策或管理意圖能夠得到分、子公司財務人員較好的貫徹和執行。但這種模式的缺點也同樣存在，例如在分、子公司的利益與集團制定的決策不一致時，會容易產生內部矛盾，并直接導致管理及決策效率的降低。同時，由于分、子公司的財務部門實際上是收到集團及所屬公司的雙重管理，因此有可能出現下屬公司出于自身利益考慮而與財務相關人員達成某種約定或妥協。目前，有較多的集團型公司都采用了這一管控模式。
由于每一個集團型企業都具有其特殊性，因此選用何種的管控模式是要根據集團公司自身的實際情況而定的，但通常情況下應考慮到以下兩個方面的因素。
首先，是經濟性因素。集團實施財務管控的最終目的是為了提升管理及決策的效率。如果在構建財務管控模式的過程中所耗費的成本過高，以至于抵消了其所能產生的效益，那實施集團管控模式在經濟性上便是不合邏輯的。
其次，是激勵與管控。集團型企業是否實行財務管控模式，究其本質而言是財務權利的配置問題。集團總部權利過于集中，不但會影響分、子公司的積極性和執行力，同時還會增加集團公司的人力、物力等資源消耗；而如果財務權利過于分散，極易出現財務管理失控、集團決策難以實行以及財務風險增大的情況發生。因此，在構建集團財務管控的管理模式時，應充分運用激勵與管控相結合的原則，權利配置應適度，充分結合企業的實際情況不能過于教條死板，也不能界限模糊流于形式。
二、保障集團財務管控的主要措施
（一）強化資金管理，嚴控資金風險
對集團公司而言，財務管控最有效、最直接的手段就是資金管理。資金管理主要涵蓋的業務包括資金籌集、資金配置以及資金使用。為了便于在經營活動中對企業資金進行匯繳及調撥，大型集團企業通常會通過總部財務部門或財務結算中心來對全集團的資金進行統一管理。根據公司的實際情況，還可以實行收支兩條線式的資金管理模式，即將分、子公司的所有銷售收入統一上繳集團公司，再經由集團公司進行統一撥付。中國航信集團公司在資金管控上就采用了這種集中管理的模式，分、子公司的資金權限由集團總部管控并由總部統一調度、管理和運用，有效控制風險的同時還提高了資金的使用效率。
（二）建立信息化的財務管理系統
隨著計算機互聯網技術的不斷發展，也為集團型的企業構建一體化的信息平臺提供了技術基礎。借助發達的互聯網信息技術，集團公司可以構建高效的財務信息管理平臺，包括統一的賬務核算平臺，預算及資金等審批的流程管理平臺，呈現各分、子公司財務信息及經營狀況的審查平臺等。統一的信息管理平臺可以使下屬分、子公司的財務信息和業務運營情況一體化，有利于集團公司及時發現問題，及時制定決策，提高對子公司各項經營活動的實時監控能力，降低經營及財務風險。所以，構建信息化的財務管理平臺是有效實施財務管控的必要技術手段。
中國航信集團在建立信息化財務管理平臺方面積累了豐富的經驗。中國航信的財務核算系統采用的是ORACL平臺，并對分布全國的各下屬公司實現聯網操作，整個系統平臺的服務器設置在集團總部。信息化平臺的使用提高了集團的管理效率，同時還可以幫助集團公司及時了解分、子公司的財務數據及經營情況，并為集團公司制定決策提供依據與標準，提高決策的效率和價值。
（三）加強審計監督管理
集團公司應結合自身組織架構的實際情況，設立負責內部審計工作的職能部門。該部門應該具有較高的獨立性，并直接對集團董事會負責。該部門的主要職能包括：對各分、子公司經營行為和財務狀況的監督審查；對各分、子公司財務及日常管理制度執行情況進行檢查與梳理等，最終以反映各分、子公司真實的運營情況為目的向集團董事會呈報。
內部審計部門在整個集團財務管控工作開展過程中起著非常重要的作用，而完善的內部審計制度則是內審工作順利開展的核心與基礎。集團公司應結合實際建立一套完善的內外審相結合的審計監督體系。一方面，這樣既可以強化內部審計部門的獨立性與主動性，充分發揮內部審計人員的職能作用，以達到對各分、子公司內控制度、執行效率等諸多方面實施有效監控的目的。另一方面，通過第三方的外部審計人員對各分、子公司的財務綜合情況進行審計，確保財務工作的規范性和有效性。集團公司通過內外審計相結合的形式，可以從內外兩個不同的角度檢查、指導和完善各分、子公司財務管控工作的有效性，同時也可以實現審計工作對財務工作的相互補充。
中國航信集團公司自2014年起，根據集團的組織架構及自身實際情況，由集團公司紀檢監察部、法律審計部及集團財務部聯合成立審計監察工作組，對各下屬分、子公司進行定期及不定期的聯合檢查。這樣的多部門聯合審計不但專業性強、業務覆蓋面廣，同時還體現了集團對審計工作的重視程度及審查力度，進而從客觀上更好的促進下屬公司增強自我監管和完善內控制度，最終達到集團公司對分、子公司實現有效管控的管理目的。
三、結束語
財務管控是集團型企業戰略決策的重要內容之一，如何做好分公司和子公司的財務管控工作，根據不同的企業會有更具體的措施，并不僅僅局限于筆者以上提及的幾類方法。總之，集團公司對于分公司和子公司的財務管控，應本著結合企業自身實際，靈活運用既有模式與經驗，以有效性和適度性為參考基礎，結合經濟性及激勵與約束相結合的原則，具體制定相應的實施方案與制度規范。相信隨著市場環境的不斷優化，企業管理體系的不斷發展，集團公司的財務管控工作定能得到優化與完善，從而有效的提升集團型企業在市場中的核心競爭力。
參考文獻：
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[2]郭春英.提升子公司財務管控的舉措與深化[J]新會計，2013，（1）
財務資金管控措施范文2
關鍵詞：財務，管控問題，應對措施
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02
世界金融危機以來，裝備制造業陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統的企業財務管控模式和管理方法已經很難適應經濟的進一步發展的要求。裝備制造業財務管控模式要研究加強集團公司財務監督力度，有益于科學合理的財務管控設計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續發展。按照當今企業管理制度的客觀因素，研究裝備制造業財務管控問題，是徹底降低企業運行成本，提高企業效益，卓越發展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務管控模式，解除裝備制造業財務管控問題，試圖從管理學的思考摸索調動裝備制造業管理積極性和效率具有潛在意義。
一、管控模式存在的主要問題
1.財務管控觀念落后且缺乏科學性
集團公司是在政企分離、國有企業改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現為母、子公司的投資及產權關系難以完全取代現有的行政隸屬關系。風險資料的采集和風險管理流程設計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監督體系，讓出資者的決策權與監督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。
2.內部控制管理意識薄弱
集團公司財務控制機構不健全、財務控制制度不完善、控制部門的權威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質性的集團管理部門，它的勝任力和執行力只是一種組織結構的設置，風險管控流于形式。
3.財務監控力度不足
集團公司財務監控管理制度應建立包括內部職級授權制度，內部不相容制度，內部審計監督制度，財務報告與分析制度，財務分析預警制度，財務預決算制度等財務監控制度。
4.財務預算執行力度差且缺乏執行性
全面預算指標只是控制財務成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰略目標和發展遠景存在差距。
5.財務管控的信息不對稱且缺乏有效性
裝備制造業集團公司沒有完整的財務信息共享平臺，財務信息系統維護開發存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。
二、優化管控模式的應對措施
要結合不同的企業因所處的行業，市場環境，經營規模以及在戰略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務管控成果轉換為管理效益，完善財務管控模式，必將是集團公司最能體現經營管理智慧，事關公司成敗和可持續發展的關鍵。
1.重視財務風險管理
集團公司應該建立財務風險管理制度，建立內部控制規范體系，從而有效防范財務風險。財務風險管理從風險評估，控制監督力度，信息與溝通和風險控制執行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監控，開展風險預警預防，以達到預防、規避、轉移管理風險的目的。健全財務風險管理制度，評估財務管理活動面臨的財務風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業集團健康發展。
2.設置管理組織構架
組織構架或組織結構設置處于集團管理的基礎地位，主要是合理設置控制機構。在集團公司董事會和高層領導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設置各類業務管理中心，執行股東大會對重大事項的表決權，執行董事會經營決策權。目的是規范各級財務機構的崗位設置，拓展公司財務管理的職能。增設投資管理中心、資金結算中心、成本控制中心、稅務管理中心等專業化的分支機構，以適應集團財務公司化發展的需要。擁有獨立的財務管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發揮核算主體的積極性。成立結算管理中心，將權力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權，形成集團管控拳頭優勢。按照財務職責的管理分工，根據垂直管理的要求，結合集團公司各業務中心的信息交換和業務對接，合理設置和規劃各財務崗位
3.集中資金管理模式
實行集團公司體制的大型集團公司，應該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發揮公司資金結算中心的功能，對內部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現在企業集團主要財務負責人和總會計師的領導下，實現對集團資金集中使用和統一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現金池，可以變外源融資為內源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現金透明度；避免實際資金多次劃轉，減少系統風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務。
4.增強財務監督權
在有條件的集團公司大力推行財務控制監督權，引導大中型企業過度執行。財務監督權由集團公司的監事會會同審計部門，對其經董事會批準的公司重大經營計劃和方案的執行情況、對下屬單位的有關國家政策和財經法規的執行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續加大對項目投資與執行情況的審計監督和盤查力度，充分共享財務網絡化信息，維護正常的生產經營秩序。及時對經營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規范的守法情況、各項各類目標的執行情況、關鍵經濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經營目標對接，并為年終考核提供依據，確保公司財務監督權有效執行。
5.加強財務信息共享
網絡信息技術的發展，是實行集中財務管控模式的物質基礎和前提條件，為母公司進行財務控制提供了極為便利的條件。實現集團公司整體信息共享，將各子公司的財務運行納入母公司“局域網”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務信息，及時溝通信息、并確做出經營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務信息的產生還是在財務信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態掌握和控制各子公司的業務與財務信息，從而能夠對他們進行動態遠程管理。這也會為集權制財務權力配置模式的選擇提供技術和信息的支持，同時也增強了財務信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現了由核算會計向管理會計的轉變。陜汽實施的ERP系統是近幾年來在企業界率先實行的管理系統，為實現管理信息數據共享集成樹立了成功典范。
6.科學培育會計人才隊伍
對于集團型公司來說，財務管控要求如何發揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務某些風險的執行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創新性財會人員隊伍，尤其是培養適合現代財務管理水準的復合型人才，是現在財務管理的新問題。集團公司要適應集成化發展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業務素質和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養，倡導財務協作意識，重視現代財務管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務總監來實現日常的財務監控，參與公司的重大經營決策，控制公司重大財務會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。
7.實行總審計師制度
審計制度是保證財務內控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經濟等知識的相關人員組成，發揮監事會和審計監督職能，整合一般監督與重點監督，結合業務監督與日常監督，形成上下連接、環環緊扣、權力制衡的監督機制。設計集團公司總審計師制度，有效的對內部控制進行評估，監督和完善公司的內部控制制度，完善審計規章制度建設，引導社會中介機構監督，為企業的內部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協調，相互配合、以提高企業內部控制的實施效果。
8.構建財務公司管理模式
在我國，集團公司構建財務公司管理模式是一種創新理念，更是一種嘗試成果，已經成為現代集團企業加強財務監控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務公司管理機構，是盤活國家資金，增強企業活力，發揮產業資本與金融資本相結合的需求。集團財務公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉效率和使用效率為目的，為公司提供財務服務的非銀行金融機構。在我國，財務公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎，為集團內部成員單位提供一個穩定、安全、成本低的融資渠道。
9.開展績效考核評價
績效考核作為企業管理的組成部分，只要設計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調動各管理層工作的積極性，保證企業總體經營目標的順利實現?？己伺c獎罰能維護組織權威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數理統計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經營業績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監事與股權代表考核與平衡，建立利潤目標與經營目標、績效考核與戰略規劃相結合的考核方式。
財務資金管控措施范文3
（神華新疆能源有限責任公司內控審計部，新疆烏魯木齊830027）
摘 要：本文分別從財務領域風險源辨識、風險分析、風險評價、制定風險管控標準和措施、確定關鍵風險預警指標、組織評價及持續改進等方面，簡要介紹了如何開展財務領域的風險評估與管控。
關鍵詞 ：財務領域風險評估管控
中圖分類號：F235文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）19-0165-03
收稿日期：2015-06-12
作者簡介：金環（1973-），女，山東省平度市人，業務主管，研究方向：企業內控與風險管理。
財務領域風險管控貫穿于公司的會計核算、財務報告、資金管理、資產財務管理、成本費用管理、擔保管理等財務相關的各項工作，是實現財務管理全過程真實性、合法性、效益性的有效手段。加強財務領域的風險評估與管控對公司管理而言就顯得尤為重要，下面就如何開展風險評估與控管進行重點闡述。
一、相關定義
1.風險評估
風險評估由風險源辨識、風險分析和風險評價三個步驟構成，其中：
風險源辨識是通過辨識財務領域的風險源、影響范圍、事件及其原因潛在的后果等，形成財務領域的風險事件庫。
風險分析是根據獲得的信息數據和資源，采用定性的、定量的、定性和定量相結合的方法進行分析。
風險評價是將風險分析的結果與公司財務領域的風險控制策略、控制標準/措施比較，或者在各種風險的分析結果之間進行比較，確定風險等級，作為制定風險應對策略的重要依據。
二、財務領域風險評估
（一）風險源辨識
（1）收集風險資料
由公司財務領域的主責部門即財務部牽頭收集本業務領域的風險資料，包括公司年度經營計劃、行業資料、行業分析報告、行業風險數據等。
（2）辨識風險源
由公司財務部門根據公司風險評估計劃安排，組織本部門及相關管理人員、業務骨干通過專題研討會或其他風險源辨識方法，基于已收集的風險資料，辨識可能影響財務領域的風險源。
由于各公司經營活動范圍的不同，財務領域的涉及業務范圍也不盡相同，從大的方面來說，可能包括會計核算與管理，稅務管理，資金管理，資產財務管理、收入、成本與費用管理、擔保管理等等。而每個方面里又會涉及到多個具體的環節，如資金管理中又會涉及資金管理制度、資金賬戶管理、資金支付、銀行賬戶管理、現金日常管理、票據管理等，各環節中又會涉及到不同的風險源。
結合某家煤炭公司的經營活動范圍，財務領域涉及到會計核算與管理、稅務管理、資金管理等七項內容，86個風險源。其中核算與會計管理制度涉及21個風險源；預算管理涉及7個風險源；稅務管理涉及5個風險源；資金管理涉及13個風險源；資產財務管理涉及24個風險源；收入、成本與費用管理涉及10個風險源；擔保管理涉及6個風險源。
（3）建立風險事件庫
風險事件是風險的具體表現，只有當風險事件發生，才能使潛在的危險轉化成為現實的損失。公司財務部門針對已辨識出的風險源，結合收集到的本行業財務領域的風險事件，建立了《風險事件庫》，包括共226項風險事件，以及風險產生的原因及造成的影響。如稅務管理中稅務籌劃風險事件：稅收籌劃不合理，未能實現最優稅務成本，給公司造成經濟損失、缺少針對稅務政策變化等對公司財務狀況有影響事項的分析評價工作，可能導致財務分析評估不足；關鍵崗位管理風險事件：資金管理人員和加遠礦區財務崗位未定期輪換、未建立強制休假制度對無法進行輪崗情況進行補償控制。
風險事件庫的建立對今后公司有效的進行財務領域的風險管控提供了重要依據。
（二）風險分析
在對公司財務領域進行風險分析時，要考慮導致公司風險產生的原因和風險源、風險事件發生的可能性、風險發生對公司可能造成的影響。在風險分析中，應考慮公司的風險承受度，并適時與公司管理層進行溝通。具體程序：
（1）開展風險分析工作
風險評估主要通過問卷調查法、專題研討會法等方式開展財務領域的風險分析工作。
（2）確定風險分析方法
一般可采用定性和定量相結合的方法，定性分析，主要是運用流程分析法、問卷調查法、專題研討法、專家咨詢法等，對照風險評分標準來評價風險的重要程度。定量分析，可以通過事件樹分析、失效模式與影響分析等估計出風險后果及其姓可能性的實際數值，并產生風險等級的數值。計算公式為：
風險等級的數值＝風險發生的可能性評分*風險影響程度評分
（3）分析風險發生可能性
指假定不采取任何措施去影響經營管理進程的情況下，對風險發生的概率大小或者頻繁程度進行分析，依據下面評分標準，可能性可細分為低、中、高等3個等級。
風險發生可能性評分標準：一般情況下不會發生或極少情況下才發生（如今后5-10年內可能發生1次），就定為低風險；某些情況下發生（今后2-5年內可能發生1次），就定為中等風險；較多情況下發生（今后1年內可能發生1次），就定為高風險。
（4）分析風險影響程度
主要針對風險對目標實現的負面影響程度進行分析。通過假設特定事件、情況或環境已經出現，確定某個風險事件可能會產生的影響程度。依據以下評分標準，影響程度可細分為低、中、高等3個等級。
（5）形成風險分析結果
風險分析工作完成后，形成對財務領域各項風險分析結果的一致意見，作為確定風險等級、制定風險應對策略的依據。
（三）風險評價
通過財務領域的風險分析，評估風險對公司實現目標的影響程度，公司便可根據風險評價結果制定防范風險的應對策略。一是確定風險應對策略。包括某個風險是否需要應對、風險應對優先次序、是否應開展某項應對活動、應采取哪種途徑進行應對等。二是公司財務部根據風險應對策略，繪制風險應對示意圖。
三、財務領域風險管控
風險評估完成后，公司財務部根據自身條件和外部環境，圍繞發展戰略，結合風險偏好、風險承受度，選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管控策略。
（一）控制標準與措施
1.控制標準、控制措施的基本內容
控制標準是財務領域風險管理的規范和指南，是在充分考慮公司對財務領域風險承受度和風險偏好，以及法律、法規和其他方面要求的基礎上形成的。從人員、技術、環境、管理和制度五個方面來提煉確定，通過具體的預控措施、可量化的風險指標及標準，將風險控制在可接受的范圍之內。
控制措施是對控制標準的進一步細化，詳細闡述了財務領域管理過程中的每一個重要的風險管控步驟如何操作，為各級崗位開展風險管理提供具有指導性、操作性的依據，主要包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、績效考評控制等。通過制定控制措施，明確管理職責，使每個業務人員明白自己應該如何執行和操作。
如公司財務部基建科會計風險管控職責會涉及到往來賬務管理、資金支付、在建工程入賬的會計處理、在建工程轉固定資產的會計處理、存貨（甲供材）出入庫會計處理、在建工程差值評估與會計處理等。每項管控職責中還要具體到執行操作程序，如在資金支付中，執行操作是“根據完整和工程驗收資料編制《基建辦付款聯簽表》，裂本期工程完成金額，現金預算金額，支付審批金額，以及借款、預付款、材料款、電費、保證金等需從施工方扣除的金額，并計算出實際應支付金額并簽字確認；然后編制內部銀行賬戶付款會計憑證”
3.制定控制標準與措施的程序
（1）制定控制標準
公司財務部根據財務領域風險評估結果及風險應對策略，將較抽象的風險源從人員、技術、環境、管理和制度五個方面進行提煉，形成具體管理對象。充分考慮源公司對風險承受度和風險偏好，以及國家相關經濟法律法規、規章制度、集團及公司內部制度的基礎上，制定針對財務領域風險的控制標準。如在資金管理方面，公司財務應制（修）訂資金收付、銀行賬戶管理、票據管理、現金管理等相關管理制度，傳達集團公司的相關制度，明確資金收付、銀行賬戶管理、票據管理、現金管理等管理辦法、工作程序。
（2）制定控制措施
公司財務部根據業務領域控制標準，對業務領域的流程進行梳理，厘清相關管理職責劃分，詳細描述業務領域管理過程中的每一步驟如何操作，形成業務領域控制措施，為各級崗位開展風險管理提供具有指導性、操作性的依據。如：銀行賬戶管理控制措施，公司財務部資金科每年不定期通過財務檢查工作對全公司范圍內銀行賬戶進行檢查，對全公司范圍的銀行賬戶情況進行統計，并對公司所有銀行賬戶的性質，銀行賬戶未達賬項，是否與銀行簽訂補充協議，賬戶用途等是否合規，賬戶是否進入賬套，是否經過批準等內容進行文字記載，是否存在資金挪用，是否存在“小金庫”等情況進行檢查，并形成書面報告。
（二）建立風險預警指標/閾值
1.確定關鍵風險指標
是財務領域風險變化情況并可定期監控的統計指標。關鍵風險指標可用于監測可能造成損失事件的各項風險及控制措施，并作為反映風險變化情況的早期預警指標（公司管理層可據此迅速采取措施）。具體指標可能包括：固定資產盤點差異率、材料配件盤點差異率、煤炭盤點差異率、七項費用預算實際完成率、發現賬外資金金額、資金錯誤支付率、預付工程款借款賬期、預付賬款賬期、在建工程轉固定資產會計處理及時性、壞賬率、現金預算完成金額占比等。
同時，對關鍵風險指標進行詳細設計，包括名稱、說明、監控部門、監控頻率、計算公式、指標數據來源等。例如七項費用預算實際完成率，該指標是反映七項費用預算與實際執行之間的偏差，主要是用來檢查財務資產部費用辦科長是否定期進行相關數據的收集、統計，若達到預警級別，是否進行相應的預警措施。計算公式是七項費用實際完成金額/七項費用預算金額*100%，預警頻率是每月一次。
2.確定關鍵風險指標的閾值
關鍵風險指標確定后，根據歷史數據分析、管理目標以及風險偏好和承受度等，確定每一個指標不同風險狀態的臨界值，即閾值。根據風險上升趨勢將指標的閾值分為三級：輕度預警、中度預警和高度預警，其中：
1）輕度預警代表低風險，表示該領域存在較輕的風險，財務部應知悉，并對該風險保持關注。
2）中度預警代表中風險，表示該領域存在一定的風險，應該引起財務部的重視。
3）高度預警代表高風險，表示該領域面臨嚴重的風險，應該引起財務部的高度重視，并及時采取必要措施。
如上面所述七項費用預算實際完成率，根據綜合分析，確定了三個閾值，并將指標按閾值分為三級，當指標≥90%為輕度預警，>100%≤105%是中度預警，>105%為高度預警。
（3）關鍵風險指標監控
財務部對本部門的關鍵風險指標進行監控，根據預警頻率，定期統計分析相關關鍵風險指標的數據。針對異常情況，應及時進行調查，提出相應的管理要求和應對建議，并組織實施應對措施。
四、組織評價與持續改進，實現閉環管理，不斷提升財務管理質量和水平
財務風險評估與管控是一個周而復始的管理過程，需要通過組織評價分析、比較已實施的風險管理方法、措施的結果與預期目標的契合程度來評判風險管理方法、措施的科學性、適應性和收益性，并根據檢查結果對風險管理方法、措施進行修正完善。
1.組織評價
全面評價與重點評價相結合。由于財務業務領域較多，各業務環節不同時期在公司經濟活動中的重要程度也不盡相同，如公司存在大規模基建項目時，基本建設管理與核算就會面臨較多的風險，就需要對其進行高度關注，重點進行管控和評價。因此在日常管控評價中必須遵循全面性和重要性相結合的原則，使得評價活動既能夠全面評價財務領域風險控管情況，又能夠顧及重點業務領域評價的充分性。
2.持續改進
公司經營活動的變化，經營過程中所面臨的內、外部因素可能會隨時間變化，從而導致風險評估結果改變或失效，財務部應定期開展風險評估工作，并據此調整控制標準與措施、風險預警指標/閥值。如公司銷售業務的變化，由原來集團銷售公司統一管理變為公司自行管理，造成銷售業務的核算變化，進而產生新的風險源，這就需要財務部針對該業務核算領域進行風險評估，制定控制標準和措施。
財務資金管控措施范文4
關鍵詞:施工企業 內部控制 財務管理
一、施工企業存在的問題
在施工過程中，施工企業由于投入資源多，占用資金大，建設工期長，涉及環節多，多種利益關系錯綜復雜，基礎資料手續不完備，賬務管理滯后等因素，而存在較多問題，影響施工企業的經濟利益?；A管理工作薄弱，財務信息不及時，數據缺乏可比性。由于施工任務繁雜，又多是長線項目，內部施工人員變動，會計準則選取的不確定性，使的同一企業不同年度的會計信息不具有可比性；收發材料登記不及時，多種施工資料手續不完備，會計信息不準確，不能準確反映當期的生產經營狀況；現場遇到設計變更，工作量調減，合同差異的問題等因素缺少現場人員認可的手續，為今后施工成本的準確埋下了隱患。
財務管理事前、事中、事后監督滯后，特別是事前管理缺乏必要的措施。工程進度款到賬后施工企業已按工程進度款的80%支付，但是各項目部在進度款不能及時到位的情況下，已從單位借款或領取部分人工費、材料費、機械費等，到結算時，才發現工程進度款與實際支付的工程款有差異，造成應收賬款增加，進度款超額支付現象。施工企業的管理層缺乏統一駕馭全盤資金的能力。只觀注支付工程進度款，忽視項目部日常開支發生的工資、機械費，領取的材料等費用，造成多付工程款現象。
二、內部控制的關鍵
在企業生產經營過程中，內部控制十分重要，企業要健康發展，離不開完善的內部控制，有效的內部控制能夠促進實現發展戰略，促進提高經營管理效率，促進提高信息報告質量，促進維護資產安全完整和促進國家法律有效遵循。我從工程施工環節分析企業存在的風險和內部控制管控措施。
(一)施工成本的主要風險及管控措施
主要風險是：工程物資采購量與實際使用數量不符，收發物資混亂，剩余物資缺乏監管，形成工程物資浪費；機械設備利用率低，設備不能按工程進度合理使用，存在閑置現象，增加施工成本；人工費高，人員調配及使用存在窩工現象。主要管控措施是：工程物資按需采購，剩余物資及時入庫增加原材料，嚴格工程物資的收、發領用制度；工程設備按需租用，按工程進度合理安排，提高使用效率，避免設備閑置，降低施工成本；支付人工費，按工作量計算，合理使用用工人員，減少不合理開支。
(二)工程價款結算的主要風險及管控措施
工程價款是按承包合同的約定進行工程預付款、工程進度款、工程竣工價結算的活動。主要風險是建設資金使用管理混亂，支付工程預付款不能及時收回，工程進度款支付超支，工程竣工結算價與實際支付的工程款存在差異，甚至出現工程款超支現象。主要管控措施是：工程預付款，在支付進度款時有計劃收回。工程進度款按建設單位審核資金，扣除質保金后按比例支付，財務部門則按施工合同及施工部門實際發生施工成本，在支付工程進度時扣除已支付費用后，支付剩余工程進度款項。工程竣工結算價按工程結算資金，保留必要的質保金，結清所有的欠款，再按合同規定支付工程款。
(三)工程變更環節的主要風險及管控措施
工程建設周期長，在施工過程中有些情況會發生變化，出現設計變更，工作量增減變化現象。該環節的主要風險是：現場控制不當，工程變更頻繁，導致費用超支，工期延誤。主要管控措施:建設單位要嚴格工程變更審批制度，按照變更事項，及時補辦好變更手續，減少經濟損失。施工企業按變更后的方案施工，及時辦理變更事項的各項工程審批手續，調整工程進度，財務部門按手續完備，調整后的工程量，及時核算施工成本。
(四)竣工驗收環節的主要風險及管控措施
主要風險是：竣工驗收不規范，虛報項目投資完成額，虛列成本。主要管控措施是：規范竣工驗收，由施工單位、項目部、財務部門、質檢部門統一驗收，統一核算，各司其責。
三、財務管理的措施
(一)加強全面預算管理，編制施工項目工作量
制定合理的目標成本，切實做到及時備料，合理用工，科學施工，落實責任，確保工程預算執行。對目標成本應加強財務分析工作，增加財務預警能力，建立靈活準確的財務反應機制，并使預算實施有法可依，督促施工企業的各項經濟活動在財務制度許可的范圍內進行，而且要建立必要的考核激勵機制，硬化預算的約束機制。
(二)加強資金的控制能力
由于工程資金不能及時到位，施工企業的資金緊張，單位缺乏駕馭全盤資金的能力，導致出現墊付資金的現象，帶來資金成本和資金安全問題，應增強資金的監管。
(三)加強應收賬款和存貨的管理
應收賬款管理不力，使工程收入確認依據不充分，導致應收賬款增加；竣工工程結算嚴重滯后，大量預付工程款長期掛賬，形成資產慮增和潛虧現象。存貨應盡可能降低庫存和采購成本，對剩余工程材料及時辦理入庫手續，避免材料浪費，降低物資損耗。
(四)加強成本核算，提高經濟效益
成本核算應按預算目標開支，定期或不定期對實際與預算進行比較，來衡量經營活動的成績和效果。成本管理要求對成本進行層層分解，制定具體的成本責任量化目標。嚴格管理費用支出，對交通、通訊、業務費實行定額控制，努力降低消耗，提高施工企業的經濟效益。
(五)加強財務管理，提高財務人員素質
財務人員應熟練掌握財務知識，特別是施工企業的財務人員，否則難于達到對財務工作的監督管理，甚至會造成經濟損失。
四、結束語
施工企業在施工過程中涉及到內部控制和財務管理較多，在企業管理中，內部控制和財務管理應互相協調，互相制約，在保證工程質量的前提下，通過必要的監督，降低施工成本，提高經濟效益，使企業能夠獲得更好的經濟利益。
財務資金管控措施范文5
關鍵詞：企業集團；財務管控體系；全面預算；財務風險
財務管控指通過財務法規、財務制度、財務計劃、財務目標等對日常財務活動及資金運動進行組織、指導、督促、約束和控制，確保財務目標實現的管理活動。隨著市場經濟的發展，組建企業集團成為了眾多企業提高競爭優勢的重要途徑。財務管控作為企業集團強化管理的有效手段，在保障集團實現整體目標、促進集團持續健康發展方面起著重要支撐作用?，F階段，企業集團普遍存在法人級別多、聯系紐帶復雜、跨區域經營等特點，增加了集團財務管控的難度。為此，必須積極建設與企業集團戰略發展相適應的財務管控體系，以確保集團企業價值最大化目標的實現。
一、企業集團財務管控相關理論概述
（一）企業集團財務管控的目標
企業集團組建的根本目標在于優化配置資源，實現集團內企業的價值最大化。財務管控作為企業集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現，因此，企業集團財務管控的目標應確立為保障集團業務健康高效運作、實現集團整體財務價值的最大化、推動集團持續發展。具體而言，其財務管控目標可從以下三個層面進行分析：在集團層面的財務管控目標，即在集團戰略目標的指導下，制定、實施集團總體財務戰略，服務于集團戰略目標的實現；在職能層面的財務管控目標，即根據總體財務戰略對集團內財務資源進行整合、配置，實現資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團價值最優化；在運營層面的財務管控目標，即降低人因違背集團決策、不遵守職業道德而產生的成本。
（二）企業集團財務管控的特點
1.財務主體多元化。這是企業集團比較典型的一個特征，集團總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關系，集團下屬子公司作為獨立的法人實體具有對機構進行獨立經營管理的權利，同時也需要承擔財務上的法律責任。故此，企業集團內部常常會有若干個財務主體同時存在。
2.財務決策多層次化。企業集團母公司是整個企業的核心層，其與下屬企業所處的管理層級不同，所以財務管理權限也各不相同，這使企業集團內部的財務決策具有了多層次性的特征。為激勵下屬子公司依據集團的戰略目標提升業績，集團會給子公司相應的財務授權，使之擁有財務決策的權利，借此來發揮其經營積極性，這樣集團內便會出現若干個財務決策中心，但核心的財務決策權卻仍在集團總部手中，其余的則層層下放至各個子公司，由此便形成了多層次化的財務決策。
3.母公司職能雙重化。企業集團的母公司是整個集團中最核心的部分，其不僅需要承擔自身的經營活動，而且還需要組織、協調、指揮成員企業，并以股權作為基礎管理整個集團，從而使其形成統一的整體，有序運行、協調發展。
4.關聯交易經?；?。在企業集團內部的各個企業之間經常會出現關聯交易，如產品購買、資產轉移等等，若是這些關聯交易均以市場價格為依據進行，則不會對集團的經營造成影響。然而，實際情況卻并非如此，有很多企業集團的內部關聯交易并不是以市場價格作為依據，而是按照集團的價值意愿實行或高或低的價格，進而達到利潤轉移的目標。
（三）企業集團財務管控的模式
隨著企業集團組織模式的變化，其財務管控職能也隨之發生了變動，由此產生了不同的財務管控模式。財務管控模式類型以財務控制權限的分配為劃分依據，具體可劃分為集權模式、折中模式、分權模式，如表1所示。
1.集權型財務管控模式
該模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策進行統一、集中管控，擁有絕對的財務控制權。母公司負責核定集團公司成員單位的經費、流動資金限額，制定統一的成本、費用標準和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內使用資金。集權型財務管控模式通過對子公司財務行為的全方位控制，有利于實現資源合理配置和高度共享，提高財務管理效率，降低企業集團運行成本。但是，這種財務管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應復雜多變的市場經濟發展，嚴重制約了子公司理財的積極性和創造性。
2.分權型財務管控模式
該模式是指集團子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司只擁有對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，依據合同協議等規范間接控制子公司的財務活動。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰略定位予以干涉，僅僅負責確定總體財務目標、評價子公司業績。分權型財務管控模式具備財務決策周期短、市場應變能力強、子公司財務管理積極性高等優勢。與此同時，分權制易加劇各子公司之間的不協調性，難以全面控制私設小金庫、隨意挪用資金等違規行為，內部資源浪費問題嚴重。
3.折中型財務管控模式
該模式可視為集權型財務管控模式和分權型財務管控模式的結合模式，將母公司定位于企業集團戰略籌劃者的角色，主要負責制定集團公司發展戰略、規劃分配資源、評價子公司經營業績，在財務信息、人事管理、籌資、投資等方面實施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權利。折中型財務管控模式有利于充分發揮集權型和分權型兩種模式的優勢，規避過于集權或分權所產生的經營風險，是當前許多企業集團財務管控體系追求的模式。
二、企業集團財務管控體系的建設
（一）建立全面預算體系
全面預算管理是企業集團對資金實行集中控制的重要手段，應采取“自上而下”與“自下而上”相結合的管理方式，對經營預算、投資預算、融資預算、財務預算進行全方位管理，促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預算管理體系的建立應從以下幾個方面著手。
1.確定預算目標
企業集團在對全面預算管理目標進行確定時，除應考慮企業內部和外部環境之外，還應考慮企業的發展戰略、現階段所處的市場地位以及期望達到的目標。因此，預算目標最為恰當的定位應該是企業集團戰略發展目標在預算期內的具體體現，并將該戰略目標作為導向，為年度預算目標指標的確定提供指導。同時，應借助預算的編制體現年度預算目標指標的可操作性。
2.科學編制預算
企業集團應做好預算前的預測，可采取彈性預算法，如對銷售預測可按照歷史數據、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預期值；成本支出預測則應遵循謹慎原則，以成本數學模型進行分析，依據市場實際情況進行預測。在對財務預算進行具體編制時，要本著總分、上下、內外相結合的原則，并對市場信息和集團具體情況進行綜合考慮，以科學合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預算。
3.預算執行與控制
在執行預算的過程中，受集團經營環境變化、資源變化、經營能力變化等因素的影響，經常會出現實際經營結果與預算目標產生偏差的情況，因此必須對偏差成因進行分析，制定和落實控制措施，防止不利偏差擴大化。企業集團可設定差異分析標準，即將預算差異設定在±10%，若差異在這一范圍內，則認定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質進行歸類、分析，查找產生差異的原因。通常情況下，企業集團預算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。
企業集團在分析預算偏差中，要準確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強對可控因素的控制，并通過落實激勵機制、考核機制、獎懲機制將不利的預算偏差控制在最小范圍內，以確保集團預算目標的實現。
4.落實預算考評
預算考評是管理者激勵和約束執行者的一種形式，通過預算考評，能夠確保預算不流于形式。為此，企業集團應對此予以足夠的重視。預算考評一方面是對利潤預算管理系統的考評，也就是對企業集團經營業績的評價，此時其屬于一種優化措施，可以使利潤預算管理系統的運行達到最優化；另一方面則是對預算執行者工作情況的考核評價，屬于一種激勵和約束措施。在預算控制中，預算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預算的執行過程和完成之后都需要進行相應的考評，故此它屬于動態的、綜合的考評。
（二）建立資金管控體系
1.資金完整性的管控
在對資金完整性進行管控的過程中，集團可以按照業務的具體內容采取與之相應的方法進行控制。
（1）收據及發票的控制?？梢酝ㄟ^收據和發票的編號順序，來核對收入款項是否與收據和發票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進入到集團公司的賬戶當中。由于發票的種類相對較多，如增值稅發票、運輸發票等等，為了便于核對，可建立發票存儲管理系統，并設置專人進行抽查，這樣能夠及時發現錯誤并加以制止。
（2）銀行對賬單的控制。可通過核對銀行對賬清單與集團銀行存款記錄來找出未到賬的款項，借此來確保銀行存款的完整性，同時可編制存款余額調節表，對未到賬的款項原因進行分析，以便及時追回相應的資金。
（3）業務量控制?？砂凑諛I務量的實際情況核對并測算資金的完整性，若發現異常應及時采取有效的措施加以處理。
（4）往來賬控制。要定期對往來賬進行核對，及時查處挪用、貪污企業資金的行為，并對單位資金的回收效率進行評價。
2.資金安全性的管控
由于集團的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。
（1）資金盤點控制?？梢圆捎枚ㄆ诤筒欢ㄆ诘姆绞綄Y金進行現場盤點，借此來維護企業集團的資產安全。
（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應當保持在規定的庫存限額之內，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風險，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發生。
（3）崗位分離控制。要堅持帳由會計管理、現金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實現互相牽制和相互監督的目的。
3.資金效益性的管控
為實現企業集團經濟效益最大化的目標，要合理運用各種手段進行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達到增值和盈利的目的。集團在制定資金收支中、長期計劃時，應當在準確預測一定時期資金存量的前提下，實施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實現企業集團的戰略目標，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關人員對各種方案進行綜合分析，制定最為合理可行的決策。
（三）建立財務風險控制體系
1.建立財務風險預警機制
企業集團應建立財務預警機制，以規避財務風險，最大化減少集團經營損失，從源頭上消除各類財務風險隱患。為促使集團內各成員單位在安全的財務環境中有序開展各項業務，有必要提高各成員單位的風險管理意識，強調價值鏈風險和規模風險的識別，構建風險預警體系，具體如下。
（1）建立現金流預警體系。集團應要求各成員單位建立資金預警系統、設置不同的風險等級、按期提交預警報表，集團要對各成員單位的現金流情況進行監控，掌握現金流動情況，做好定期匯總分析，明確現金流風險處于何種風險等級，進而為實施風險防范策略提供依據。
（2）建立短期預警體系。若集團運營資金充足，則會確保集團各項業務有序運轉，若集團運營資金短缺，則會將集團陷于危險的境地。為此，集團應根據全面預算對資金進行合理規劃，建立短期預警體系，將資金流動情況作為財務監控的重要對象之一。
（3）建立長期預警體系。集團應對各成員單位的長期、大規模債務進行監控，從大局和長遠的角度出發，判斷長期債務對集團經營產生的影響。
（4）建立費用預警體系。集團應掌握各成員單位的費用開支的總體情況，設定費用上限，若成員單位超出費用上限，集團應發出財務警告，以約束各單位嚴格控制費用，避免造成集團運營資金短缺。
2.建立財務風險評估機制
財務風險評估是對集團發生財務風險的可能性及影響程度進行預測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財務風險應對策略提供可靠依據。在定性風險評估方面，應運用主要險排序、問卷調查等方法，從定性的角度出發判斷集團經營中面臨的風險因素及其結構，并對未來發展的性質做出評估；在定量風險評估方面，應運用數學方法對經營活動收入、投融資、利潤分配等重要環節產生的現金流進行分析，進而識別集團經營所面臨的投資風險、融資風險、利率風險、市場風險，評估各類風險對集團造成的影響。
3.建立財務風險應對機制
根據財務風險評估結果，制定企業集團的風險應對策略，主要包括以下三個方面：其一，風險規避，即退出或避開會產生風險的財務管理活動；其二，風險降低，即降低發生風險可能性或影響的措施；其三，風險分擔，即將風險轉移分散，自身僅承擔一部分風險；其四，風險承受，即被動地接受風險對自身造成的影響。企業集團可根據自身財務風險容限要求確定財務風險應對策略組合，確保采取應對策略后的剩余風險與風險容限相協調。
（四）建立財務管控量化考核體系
企業集團的財務管控量化考核應將經營者的績效評價與預算管理相結合，以真實、全面地反映財務管控的成效，具體的量化考核評價指標包括贏利性指標、營運性指標、償債能力指標、發展能力指標，如表3所示。
在財務管控量化考核體系中，應以經營者績效評價模式為基礎構建集團經濟效益評價體系，采用基本指標、修正指標和計分方法計算出集團經營者的經濟效益得分，具體步驟如下。
第一步，企業集團應當將由外部性產生的收益或損失加上或是抵消會計利潤。由于外部性所產生出來的收益有時比較小，此時可以忽略不計，而對于比較大的損失，則必須從企業實際利潤中加以扣除。
第二步，由于調整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進行綜合分析，并以下列因素為基礎計算調整利潤的增減項。（1）政策變動引起的利潤變化，如銀行貸款利率調整導致企業長期貸款利息突變，因這一變化與經營者的業績無關，故此其增減額應當在企業利潤中加上或扣除。（2）上級主管部門的原因。該情況在實際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數量要求企業虧損經營。（3）經營者無法控制的情況，如自然災害引起的企業損益。這類調整因素具有比較明顯的特征，即不可預見性。
第三步，按照企業經營者可以控制的利潤，采用企業績效評價模型中的基本和修正兩項指標，得出經營者所應獲得的實際利潤的評價結果，為使該結果具有可比性，應采用與企業績效評價相同的分類標準，計算方法則與績效模型相同。
三、企業集團財務管控體系的配套措施
（一）強化內部審計管理
企業集團財務戰略的實施需要內部審計來予以保障，這就要求內部審計應當客觀、獨立地對集團及其下屬子公司的所有經營活動進行審計，并將審計信息及時傳遞給集團管理層，為決策提供可靠依據。
1.設置審計機構
集團董事會可下設審計委員會，其職能包括制定保障內審工作獨立性的制度，使內審不受外界因素干擾，并對集團及其下屬子公司的經營行為進行監督和評估，為集團董事會提供決策參考依據；集團可在下屬的主要子公司設立審計委員會，并由總部審計委員會直接領導，具體負責對子公司的經營活動進行審計。集團審計委員會是最高的審計負責機構，可由審計方面的專家組成，審計執行部門直接向審計委員會報告工作，全部審計決策均由集團審計委員會負責制定，并由集團董事會批準后落實執行，這有利于確保內審工作的權威性和獨立性。子公司審計部門的成員應當由總部批準后方可上崗，主要子公司的內審人員則由集團直接任命。
2.規范審計內容
在財務審計方面，其審計重點是檢查子公司的財務報表和財務資料，看其是否與國家及集團的財務制度規定相符；在經營審計方面，其審計重點是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團相關規定進行優化配置；在項目審計方面，其審計重點是對重大經濟合同、工程項目等的單項審計。
（二）強化財務人員管理
1.實行財務負責人委派制
企業集團應當改變當前對財務負責人實行指導制的現狀，并對下屬各個子公司實行財務負責人委派制度。在具體委派的過程中，應簽訂崗位責任書，詳細規定財務負責人的職權，同時還應對薪酬和考核機制加以完善，按實際工作性質制定合理的薪酬，由集團負責統一發放，此項費用支出可全部計入到各個子公司。委派到各個子公司的財務負責人應當由集團母公司財務部負責選拔推薦，并經由集團董事會審批后進行統一委派，這些人員全部歸集團直接領導，用人單位有權對其工作情況進行監督，考核與任免則由集團母公司全權負責。此外，子公司的會計人員全部由集團財務部門負責統一管理、指導和培訓，各個子公司的財務負責人以及會計人員的監督考核工作也均由集團母公司財務部統一負責。
2.提高財務人員綜合素質
企業集團可以通過實行外部引進和內部人才培養相結合的方式，來提高財務人員的整體素質。財務管理人員應具備以下素質：其一，道德素質。由于財務管理人員的工作性質決定了其必須具備良好的道德素質和工作作風，工作中要實事求是、遵紀守法，嚴格按照規章制度辦事，不違反法律法規，廉潔奉公，堅持原則，認真做好本職工作；其二，誠信素質。一名優秀的財務管理人員應當具備誠信素質，要忠于上級和董事會的決議，工作中要以企業利益為出發點，嚴格保守商業秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團結友愛；要客觀誠信地反映各種數據，誠信納稅；其三，業務素質。過硬的業務素質是財務管理人員開展工作的保障，由于財務工作的專業性較強，所以財務管理人員必須具備一定的專業知識和業務技能，這樣才能勝任企業的理財工作。
3.建設集團財務文化
企業集團的財務文化是帶有財務特色的價值取向、思想意識、行為方式、精神作風等因素的總和。其中精神文化是財務文化的核心，它包含了財務精神、價值觀以及財務人員的心理素質、作風和信念，集團在進行財務文化建設時，應當將重點放在財務精神的描述上，這樣更容易被員工認可和接受。在推進集團財務文化建設時，應當遵循專業化、不沖突的原則，并充分體現財務專業所應有的特色，同時，應當按照集團公司的實際情況和經營特點對財務文化進行細分，并采取相應的傳播形式，如報告會、企業內部網站、競賽等對財務文化進行傳播，領導則應當起好積極的示范作用，通過領導以身作則，成為財務人員遵守財務文化的表率。此外，還應發揮出榜樣示范作用，挑選優秀的典型人物，宣揚他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。
四、結論
在企業集團內外部經營環境不斷變化的形勢下，為了使企業集團始終保持市場競爭優勢，企業集團必須明確財務管控在企業集團管理中的核心地位。在此基礎之上，確定企業集團財務管控的目標，并根據自身發展情況合理選擇財務管控模式，不斷完善財務管控體系和相關配套措施，提高財務管控能力，使財務管控服務于企業集團戰略發展目標的實現。
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財務資金管控措施范文6
1、企業相關的法規制度不完善
由于集團化醫藥分銷企業涉及業務面廣，內部結構也較復雜，因此一些法規制度在細節上還不夠完善，如財務預算制度、銷售發貨制度、產品采購驗收制度、庫存盤存制度、配送審批制度和內部監督制度等。即使總部制定了相關制度，但由于集團化醫藥銷售企業子公司和單位部門較多，在接受和執行過程中較被動，無法做到面面俱到。
2、企業財務人員配置不合理
集團化管控模式下的一些醫藥銷售企業內部財務組織關系不合理，財務人員配置和分工不明確，對資金的管理使用和利潤分配時職責不清，不能保證資金的安全性和完整性，且造成資金和企業資源的使用率低下。
3、籌資決策存在不合理性
集團化管控模式下的很多醫藥流通企業都在籌資上市，伴隨著高風險高收益的醫藥現狀，許多企業會通過提高債券和股票的發行成本以及貸款籌資的成本，企圖獲得財務杠桿的收益，這種行為會使企業背負的負債急劇增加，違背了風險報酬原理，籌資決策的不合理導致企業資金結構嚴重失衡，造成企業財務風險。
集團化管控模式下醫藥流通企業財務風險的防范對策
1、健全財務內控制度
集團化管控模式下的醫藥流通企業要做好風險防范，首先要提高企業人員特別是管理人員和關鍵崗位人員的風險意識，并按照GSP標準建立起合理完善的內部控制制度和存貨盤存制度，不僅要強化企業在采購、審批和流通過程中的管理，還要加強對庫存的管理和盤點，從各個方面預防可能會引起企業財務風險的因素，以提高企業的運行機制，增強企業自控能力和自我調節能力，使企業安全發展。
2、預算管理做到全面性
集團化管控模式下的醫藥銷售企業要建立起預算管理體系，將預算管理制度滲透到企業從上至下的各個經營管理層面上，合理規劃和統籌安排醫藥流通企業的短期和長期經營銷售活動，為實現企業的目標利潤，全面計劃和控制企業從采購到驗收入庫到審批配送的整個經營銷售過程，以取得最佳經濟效益。
3、建立風險預警機制
集團化管控模式下的醫藥流通企業應該建立起完善的財務風險預警機制，靈活應對企業在運行中出現的風險變化，對因各種因素引起的財務風險能及時采取有效措施進行防護，保證企業的正常運營。
總結
