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財務績效考核管理辦法范文1
高績效項目團隊的項目經理，為保證項目的順利實施，不僅要具備對項目的策劃和管控的專業技能，還應具備經營管理技能和團隊的溝通與激勵技能，帶領整個團隊奮發努力，克服工作中的各種困難和矛盾，按預定目標按期完成任務。所以，項目經理的素質和能力應具備以下幾個方面。(1)要有創新精神，積極進取，善于聽取別人的意見和建議，總結和汲取經驗，完善管理體系，提高管理水平。(2)善于學習，理論聯系實際，提高解決問題的能力。(3)善于溝通，及時了解和掌握團隊成員的思想狀態和個人需求，并關心人、理解人，充分調動團隊成員的工作積極性。(4)不懼艱難，勇挑重擔，以飽滿的熱情開展工作。(5)嚴于律己、寬以待人，凝聚團隊力量，團結協作、頑強拼搏的開展工作。
2績效考核是高績效項目團隊的重要指標
團隊成員素質、能力的高低和在工作中的表現及發揮，可以通過預先制定的一套結構化的制度和相關指標來衡量和評價，即績效考核。通過績效考核和有效管理，可以激發團隊成員的工作積極性?？冃Э己斯芾磙k法的制定和應包括的內容及應發揮的作用有以下幾個方面。(1)績效考核內容必須結合具體項目特點、計劃進度和各階段目標進行設計，使考核內容充分體現項目的特殊性、可靠性和準確性。(2)制定績效考核管理辦法，必須將團隊成員的個人目標與項目整體目標緊密結合起來。(3)制定績效考核管理辦法要系統、全面，具有可操作性。不僅要包括財務管理、經營管理、內部管理、整體效率，而且還要把如何通過學習，提高業務素質和工作能力及管理水平，納入到考核內容中來，同時也要把團隊建設及與客戶的合作、滿意度等內容納入到考核內容中來。(4)采用目標管理法或關鍵績效指標法來設計和制定績效考核管理辦法。根據每個成員在項目不同層級中的職位和管理過程中所起的作用制定考核標準。并自上而下分解工作計劃和考核指標，使績效考核達到可量化的程度。(5)績效考核委員會的組成應包括企業經理、分管副經理、總工程師，人力資源、財務、技術等部門的代表或負責人?？己酥芷诟鶕椖繉嵤┲芷诰唧w設定，與項目實施進度同步。
3加強團隊文化建設是高績效項目團隊的重要內容
所謂企業文化是企業在長期的發展過程中形成的思想、作風、價值觀和行為準則。項目團隊文化也是這樣，他是團隊建設的基礎和發展壯大的重要組成部分，在績效考核中要把他列為重要考核內容之一，以促進項目團隊的發展。(1)在項目實施和管理過程中，項目經理應克服團隊文化建設是企業領導和宣傳、教育部門的事的錯誤認識，并特別重視團隊成員精神和文化層面的教育，心靈的感召和情感的凝聚，激發團隊成員的群體意識和社會責任。(2)項目經理要牢固樹立“以人為本”的理念，創造一個團結、奮進、奉獻、創新的文化氛圍。(3)項目經理是團隊文化建設的集中體現者，其工作作風和行為規范直接影響到團隊文化的建設，所以要不斷提高個人素質和管理能力，做團隊文化建設的楷模。(4)團隊文化建設既是企業文化建設的組成部分，也是企業文化建設向外延伸的重要途徑。所以，制定團隊文化建設方案時，應針對具體項目的特點，提出具體目標和要求，使共性內容與特性內容有機結合。
4建立良好的團隊溝通體系是高績效項目團隊的重要法寶
建立良好的團隊溝通體系是保證項目團隊有效運轉的重要基礎，也是排除項目實施過程中各種困難和障礙的有效工具，發揮團隊成員智慧的有效途徑。所以，應注意和做到以下幾點。(1)建立一套行之有效的團隊溝通體系，并對各層級成員分別提出具體要求，形成團隊溝通機制。(2)建立的團隊溝通體系應明確溝通的目的和達到的效果，并做到信息需求準確及時，沖突和風險來源預測無誤，達到溝通的及時性與實效性。(3)要達到預定的溝通方式和效果，應加強學習與實踐，充分了解要溝通對象和相關利益者的需求，通過各種形式實現信息的傳遞，并達到最佳效果。(4)項目經理應積極創造和構建一個和諧的溝通氛圍，使每個團隊成員抱有一個坦誠的心，表達自己的心愿和智慧，為實現項目的計劃目標發揮主觀能動性，貢獻自己的聰明才智。(5)項目經理要起示范和表率作用，平等的對待每一位團隊成員，坦誠的對待每一個合作伙伴，在坦誠相見、真誠合作，提高工效的同時，實現計劃目標。
5沖突管理和風險防范是高績效項目團隊的重要保障
在項目實施過程中，內外部條件和環境的變化，會引起工作方面的相關沖突和發生相關風險，如何及時處理和排除可能發生的相關沖突，預測和準確識別可能發生的風險，并有效控制風險產生的影響，是保證項目順利實施，實現高績效管理目標的重要保障。為此，應注意和做到以下幾點。(1)在項目實施過程中，項目經理不僅要掌握項目的計劃進度、技術條件和標準、發生的各項費用，還要保證項目質量和安全。(2)項目經理要針對項目實施過程中的內外部條件和環境、團隊成員的性格或情緒、信息溝通情況和管理效果等進行準確的分析和判斷，預測可能產生的沖突和存在的風險，通過增強防范意識和預控措施，提高處理突發事件和控制風險的能力。(3)針對具體項目的特點和環境條件，制定控制風險的措施和解決沖突的管理辦法，力爭方法得當、措施有效、處理及時。制定管理辦法和防風險措施，應依靠團隊成員集思廣益，通過調查了解和分析、識別和評估后，提出意見和建議，然后起草，避免少數人閉門造車。(4)項目經理應重視團隊成員的培訓與學習，通過培訓與學習，進一步提高思想覺悟和對問題的認識及分析能力，增強凝聚力，促進信息交流和團隊成員間的溝通，達到相互理解與支持、人際關系的和諧，避免矛盾和沖突的發生。(5)項目經理應把項目的質量和安全作為管理工作中的重中之重，并列為首要風險源加以有效控制，保證項目的順利實施，實現高績效管理目標。
6結束語
財務績效考核管理辦法范文2
關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02
1 工程項目管理績效考核的提出
工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。
A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。
2 工程項目管理績效考核指標體系構建
2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則
績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行?？冃Э己说膬热莅ㄘ熑纬杀緦崿F(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。
2.2 績效考核機構和職責
公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門?？冃Э己祟I導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。
績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助?？己宿k公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。
2.3 考核指標及評分標準
績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標?？冃Э己酥笜嘶痉譃?00分。各項考核指標具體權重分如下：
3 工程項目管理績效考評實施
績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。
項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成。竣工考核和終結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。
項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。
4 考核結果的運用
4.1 中期考核
當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。
績效工資總額的計算公式如下：
當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；
當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；
考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。
績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。
績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。
公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。
4.2 竣工考核
項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。
項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。
實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。
若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。
竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。
項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。
完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。
完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。
項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。
4.3 終結考核
項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。
終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。
5 項目管理績效考核的實證分析
A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的
方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。
(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。
(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。
(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。
參考文獻
［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.
［2］建設工程項目管理規范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.
［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業出版社,2009.
財務績效考核管理辦法范文3
關鍵詞:績效考核問題建議
績效考核體系是商業銀行核心競爭力的關鍵因素，也是經營理念和管理成效的綜合體現?？冃Э己耸巧虡I銀行一項長期性的基礎工作，銀行依據績效考核結果對所屬營業機構、部門、員工、產品進行評價考核，并據以進行資源分配和內部獎懲，引導銀行實施發展戰略、實現經營目標。
一、我國國有商業銀行的績效考核體系依然存在著的問題
近年來，我國商業銀行高度重視績效考核體系的建設，積極引進并消化吸收國外先進的績效考核理論，初步建立起經濟資本、經濟增加值為主要內容的績效考核體系，強化經濟資本對風險資產總量的約束和資產回報對經營管理的要求，建立起經濟增加值為核心的關鍵業績指標（KPI）體系，將業務發展與風險管理有機結合，有效地執行長期發展戰略規劃；引導各級營業機構從粗放式經營向精細化管理轉變，運用各種業務指標進行收益和風險考核；建立起有效的風險管理和內部控制制度，注重對業務流程的風險控制；調動了員工的工作積極性，獎優罰劣、獎勤罰懶，發揮激勵約束作用?？傮w上，績效考核體系極大地提升了國有商業銀行的業務管理水平，使其具備了與外資銀行相抗衡的核心競爭力，但我國國有商業銀行的績效考核體系依然存在著不少問題：
(一)偏重于財務指標考核，忽視非財務指標考核
由于財務指標比較容易取得、直觀、考核結果清晰，目前國有商業銀行普遍采取全口徑存款、各項貸款、經濟增加值、考核利潤等財務指標對各分支機構進行考核，而忽視了非財務指標對銀行經營管理、價值創造產生的潛在卻不可低估的影響。如內部運營指標、產品創新程度、服務質量、員工發展指標、企業文化等都對銀行提升競爭力起到至關重要的作用。
(二)過于看重經營業績，忽視內控管理
商業銀行績效考核體系中效益類指標、發展類指標過多，而內控管理方面指標很少，過于籠統沒有細化，弱化了在風險管理、內控建設、合規機制建設等方面的導向。直接造成銀行盲足追求發展規模、發展速度，忽視發展質量的
(三)績效考核偏重于物質激勵，忽視精神激勵
目前商業銀行績效考核辦法中簡單地將考核結果與被考核機構的經營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，容易造成基層機構、員工盲目擴張的短期經營行為，如為提高效益，將貸款大量投放于房地產、鋼鐵等行業，給銀行經營帶來不可忽視的風險。同時忽視了對員工長遠利益、個人發展方面的激勵，缺乏對員工業務技能的培養，缺乏給員工提供透明、高效的晉升渠道，不能提高員工的忠誠度，也造成人才不正常流失的后果，如部分信貸業務經理領取年終獎后就帶著客戶資源跳槽。
(四)績效考核缺乏全體員工的共同參與，缺乏溝通反饋
目前商業銀行由計劃財務部門對二級分行、縣支行、營業網點統一進行績效考核，缺乏各級機構員工的共同參與。各級行員工對績效考核辦法知之甚少，僅簡單認為績效考核對工資、獎金、職務晉升有影響，造成消極應付績效考核的態度，難以起到調動員工工作積極主動性的作用?？冃Э己巳狈己丝冃лo導和反饋環節，僅以當前效益對員工機械地獎懲，缺失對影響員工績效的原因分析，缺乏與員工平等廣泛的業務探索與交流，不能對營業機構及員工的工作提出針對性改進措施。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓的重要功能，不能促進提高銀行的長遠績效與員工工作能力。
(五)績效考核缺乏準確的數據支持
績效考核是一項龐大的系統工程，需要運用定量指標及定性指標，定量考核指標數據散落于眾多的業務系統中，指標無法全部從業務系統自動提取?？己擞嬎惴椒ㄕ{整頻繁，銀行目前依然以“人拉肩扛”的工作方式來推動績效考核體系的運行。銀行缺乏一個完整、功能完善的績效考核系統，既不能準確、完整地提供績效考核數據，也加大了績效考核的工作量。
二、完善我國商業銀行績效考核體系的建議
(一)建立科學合理的績效考核指標體系
首先應增大非財務類考核指標的比重，運用平衡計分卡原理，梳理出能全面、科學衡量銀行績效的指標體系，涵蓋內部運營指標、客戶指標、員工發展指標、財務指標四類內容并進行細化，豐富績效考核內容，實現財務指標與非財務指標的平衡、經營業績與內部管理、物質激勵與精神激勵的平衡；建立起相對穩定的核心考核指標，把握績效考核的方向和內容，避免績效考核指標的隨意調整，使不同年度的績效考核具有延續性、可比性。
(二)強化內部控制與管理的考核力度
商業銀行應將內部控制、合規建設納入績效考核內容，增加其分值和權重，建立起內部控制的長效機制，以此為契機，對銀行的內控制度建設形成“倒逼”機制，使銀行的業務發展建立在完善內控制度、杜絕操作風險的前提下，將銀行風險消滅在萌芽狀態。糾正銀行經營過程中的過度短期激勵，引進長期激勵的績效考核方式，促進銀行的穩健、可持續發展。
(三)加強績效考核的管理制度建設
績效考核是商業銀行一項長期性的工作，要準確地反映全行的經營業績、管理成效，必須得到全行員工的廣泛、深入參與，銀行應成立績效考核小組，應按照一定比例吸納行領導、業務管理部門、基層網點負責人、普通員工參加績效考核全過程；應制定完善、可操作性強的績效考核管理辦法，發動各級行員工充分討論，廣泛征求并吸納員工合理的意見和建議，確?？冃Э己说目茖W、合理，使考核工作更加透明，考核結果能得到全體員工的普遍認同。
(四)加大績效考核的反饋力度
在考核過程中加強與員工的雙向溝通、交流，增加其對績效考核的理解，領會績效考核的實質。考核中密切關注考核機制對基層機構及員工經營行為的影響，幫助員工找到日常工作中存在的問題，并有的放矢地開展職業教育培訓，提高工作技能和業務水平，明確職業規劃和晉升渠道。認真聽取員工的反饋意見、建議，對績效考核與實際經營結果的偏差，也要做到及時分析原因，通過調整指標設置和得分權重，進一步改進績效考核辦法，提高績效考核和經營管理成果的契合度。
(五)加大績效考核業務系統的建設力度
要提高績效考核的準確度，必須進一步開發出功能強大的績效考核系統，通過梳理、整合核算系統、業務管理系統的指標數據，制定出科學的內部定價方法和資金內部轉移成本分析，通過對部門、機構、員工、產品、渠道的多維度分析，為衡量和評價員工績效成果提供準確的依據，減輕績效考核人員的工作強度。
(六)開展崗位定量與定性分析，為績效考核夯實基礎
商業銀行的內設部門分為經營部門和非經營部門，經營部門直接面對客戶，非經營部門為經營部門提供信息、后勤保障等服務，部門間的工作崗位要求和特點各不相同。通過對崗位分析，核定工作崗位的價值和績效考核指標，才能建立崗位和績效的合理關聯，科學、合理評價不同部門、不同工作崗位的績效。
參考文獻：
[1]林新奇.績效管理手冊[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2006
財務績效考核管理辦法范文4
文章結合M集團在對所屬二級單位的績效評價及管理過程中，從原來單一的BSC績效評價模式到“BSC+EVA”綜合績效評價考核體系的演變，通過近四年的實踐數據進行對比驗證，得出“BSC+EVA”相結合的績效評價考核體系比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展。
關鍵詞：
績效；考核；評價
2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從2010年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實例
（一）戰略與績效傳遞途徑M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃年度董事會工作鋼要總經理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。
（二）評價考核依據M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規則。1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。
（三）指標分級及權重確定年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
（四）組織保證1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。
（五）績效評價和考核結果M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合的，不斷優化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。（1）M集團2010至2013年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。
三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示
從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現了“BSC+EVA”結合的績效評價嘗試，并以四年實踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現股東對企業價值創造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業片面追求規模擴張的發展模式。此前的業績考核主要體現為以財務指標為主，而財務指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質量”的現狀。換而言之，企業如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展，以鞏固其在市場經濟舞臺上“做大、做強、做久”。
參考文獻：
[1]王海云,王海翔.平衡計分卡與EVA之比較.商業研究,2005(10)
[2]康健.基于BSC和EVA的戰略業績評價體系構建.財會月刊，2007（10）
[3]張欣.基于平衡計分卡的HC公司績效考評研究,2010(5)
財務績效考核管理辦法范文5
論文關鍵詞：財務部門，績效考核，設計
一 、企業財務部門績
財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰
（一）財務部門績效
（1） 資金運作
資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，
（2） 財務管理
在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本
（3） 風險管理
企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合
（4）戰略執行
財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執
（5） 塑造良好財務形
公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良
（二） 財務部門績效
（1） 差異
在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關
（2） 可控性
對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的
（3） 層次性
財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次?？偰繕司褪瞧髽I各個部門和各項工作都必須要執行
二、對財務部門績效
（一）財務部門績效
1 準備工作
在對財務部門進行績效考核之前，
（1）明確績效考核目的，
首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促
（2）分析財務部門績效工作，
在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程
（3）構建財務部門績效
建立財務部門績效考
表3-1 財務部門績效考
通用指標
（20%）
辦公費用
勞動紀律
環境衛生
文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實
執行力提升
考核數據質量
管理提升
關鍵指標
（50%）
資金運作管理
財務管理
經濟活動分析報表
預算管理
費用管理
會計憑證與財務報表
會計核算和財經紀律執行
稅務籌劃
投資融資合理性設計與評估
臨時任務
企業財務部門績效考核通用指標（占總權重的20%）
指標
標準
分值
考核摘要求向使用部門提交相關資料
提交相關資料每拖延1日扣3分，內容錯誤1處扣1分。
企管科
10
與公司內部及集團內部單位業務開展有序，聯系通順
工作協作差，聯系不徹底，關聯部門、單位不滿意1次扣5分。
企管科
考核數據質量
5
按時準確地提供分工內考核使用的相關數據
每延誤1日扣3分，提供的數據每錯誤1處扣2分。
企管科、審計科
管理提升
10
每月初5日前提出有見地的工作創新或合理化建議
每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創新效果佳的，超過2項的，每超過一項加5分。
企管科
5
組織員工參加公司學習培訓，不缺席或遲到早退
無正當理由缺席1人次扣2分，無故遲到或早退1人次扣2分，培訓考試不合格的每人次扣5分論文開題報告范例。
人
針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活
表3-3 企業財務部門績效考 企業財務部門績效考核特定指標（占總權重的50%）
指標
標準
分值
計劃和要求
評分標準
數據搜集部門
資金運作管理
2
嚴格按相關資金管理辦法，辦理收退轉付款票據等業務
未按規定程序辦理資金的收、退、轉和付款業務，未經公司領導簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯誤1筆扣6分。
績效考核小組
10
及時足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本
要保證合理科學降低籌資成本，每環比降低10％加5分，每環比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業使用的每次扣10分
績效考核小組
10
對于閑置資金要合理利用，科學的進行資金的保值增值
對于閑置資金運用合理，獲得高于同期市場利率的加5分，而由于金融環境變化使資金貶值的每次扣5分
績效考核小組
4
按規定前向有關部門報送資金預算和使用情況說明
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
10
現金安全管理到位，安全措施得當，完善緊急情況預案
抽查到安全隱患的每次扣8分
績效考核小組
財務管理
2
每月5日前提交上月經濟活動分析報告
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
2
每季度首月10日前提交上季度經濟活動分析報告
延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分
企管部
2
對超五千元以上的單項活動或工程要沒有預算審批不予報銷或付賬
沒有預算或審批手續付款的一項扣4分
績效考核小組
2
對報銷發票嚴格審理，不得出現違規或假發票
發現報銷一張不合規定的票據扣4分
績效考核小組
4
嚴格執行住宿、交通等報銷標準和補助的標準
實際報銷或補助金額較標準偏低1次扣2分，實際報銷或補助金額較標準偏高1次扣2分。
績效考核小組
2
報銷的品類和相關手續符合管理規定
超規定的品類范圍報銷1次扣2分，手續不全給予報銷1起扣2分
績效考核小組
2
復核相關部門提交的各類需開票的單據和票據無誤
票據或單據存在錯誤，經過認真復核可發現而未能發現，發生1筆扣2分。
績效考核小組
2
依據各種開票信息，準確開具相關發票
自身原因導致發票錯誤1筆扣3分，開票錯誤造成欠款的，每筆扣3分。
績效考核小組
2
發票開妥后財務管理論文，當日通知相關部門領取。
每拖延1日扣1分，造成嚴重后果扣2分
績效考核小組
4
按規定編制和報送各種報表
財務報表4日前報出，每拖延1日扣1分，財務報表數據出現錯誤，1筆扣2分。
績效考核小組
2
無特殊原因，憑證、報表及稅務資料20號前歸檔
每晚1天每項扣1分，資料丟失1份扣2分。
績效考核小組
4
按照會計準則進行會計核算
科目錯誤1處扣2分，核算錯誤1處扣2分。
績效考核小組
4
遵守會計制度或財經紀律，依法開展會計工作
違反會計制度或公司規定等1次扣2分，上級、審計等部門檢查發現1項違紀扣2
企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門
三、財務部門績效考核
（一）考核指標定性與
在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來
（二） 多種績效考核
由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成
（三） 多主體參與、
財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要
（四）多方面改進、
隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。
整體性進步
吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。
多部門協作
對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。
方法相結合
作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
定量緊密結合
應注意的問題
當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。
分。
績效考核小組
稅務籌劃
14
通過享受財政、稅收等優惠政策，給公司節約了資金
合理運用稅務籌劃方法，為企業環比節約資金10%以上的加10分
績效考核小組
投資融資合理性設計與評估
10
對于企業每項投資、和融資決策都要進行科學合理的設計和評估
對于公司投資、融資設計、評估出現偏差，造成企業損失的，每項扣8分
績效考核小組
臨時任務
4
及時完成領導交辦的臨時性、階段性任務
財務績效考核管理辦法范文6
第二條 本辦法僅適用于公司經營績效考核，相關數據為公司機密財務信息，僅運用于經營績效考核中的財務指標測算，未經財管中心批準，不得對外披露相關信息。
第三條 每個研發項目應獨立管理，獨立核算與考核，做到立項有預算，日常有跟蹤，項目完成有決算。
第四條 本辦法所稱研發項目是指經過電力產業集團、亨通技術研究院立項審批同意的新產品研究開發項目，未經上級審批同意的研發項目，一律不得進行研發費用資本化。
第二章 研發費用管理組織分工和責任歸屬
第四條 產品研發部是研發項目的實施主體，主要工作職責：
（一）負責編制研發項目年度計劃和專項預算；
（二）負責準確歸集各研發項目在開發過程中發生的各項費用（按月歸集）；
（三）負責按照本辦法中的項目類別組織核銷、歸集和及時報銷；
（四）負責對研發項目實施過程管理、執行批準后的預算，并對研發項目的費用使用情況和項目結果負責；
（五）負責研發驗收及結題手續；
（六）對研發費用使用的真實性、有效性承擔責任。
第六條 財務部負責研發費用核算，主要工作職責：
（一）協助制造研發中心-產品研發模塊按研發項目預算明細表制定研發項目費用預算；
（二）負責對研發費用和生產經營費用分開進行核算，并按規定進行資本化和攤銷；
（三）負責按照每個研發項目逐項設立研發費用核算臺賬，每月對研發費用進行分析；
