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醫藥行業報告分析范文1
記者：在商業運作非常發達的今天，許多醫療機構、制藥企業、經銷商都出現了聯合體?，F在藥店亦不甘落后，紛紛聯合起來。但是對于“藥店圈經濟”的概念，人們的認識仍有許多模糊的地方。您怎么理解“藥店圈經濟”？
岳峰：想必大家都已經從南京醫藥、東盛英華與西安楊森的事件中見識到了處于中游的經銷商的憑借其強有力的大物流體系形成的終端攔截能力。但就我看來，這還比不上正在逐漸壯大的連鎖藥店對消費資源的壟斷。
連鎖藥店，特別是區域型的連鎖藥店的壯大一方面對消費者而言，形成消費資源的壟斷；另一方面也對原來與上游供貨企業公平的商業合作關系帶來新挑戰。也就是說，處于終端的連鎖藥店對上游的話語權在加大，談判的天平已經開始朝著不對稱的方向傾斜。上游的戰略營銷已經不得不依賴于連鎖藥店這個越來越龐大的銷售平臺，精打細算的老百姓的自療消費習慣也不得不以這些地域壟斷、廠家品種壟斷或貼牌產品、購物場所的壟斷的連鎖藥店為唯一選擇。由此產生的以終端連鎖零售藥店為中心所形成的商業經濟現象，我們稱之為“藥店圈經濟”。
“藥店圈經濟”并不能單純從字面上理解成只對藥店有利，事實上，在越來越趨向零利潤、單利潤的醫藥行業中，能與終端藥店達成直通車，自然是他們求之不得的事。而對于只關心實惠的消費者而言，藥品流通環節的減少會帶來價格的降低，也會大大歡迎?？梢哉f，“藥店圈經濟”的形成是多方共贏的結果。
記者：說實話，我國醫藥行業的名聲并不是太好，除了全國普遍的醫鬧現象，這幾年的“齊二藥”、欣弗、魚腥草注射液等劣質藥品案件都使消費者感到恐慌，具體負責藥品審批的國藥食品藥品監督管理局發生的高層震蕩令人感到天下大亂。藥店、藥企選擇在這個時候進行“藥店圈經濟”的規劃，有什么特殊意義嗎？
岳峰：我們先來分析“藥店圈經濟”這個概念產生的大背景：隨著2006年初國家反商業賄賂法草案的提出，加之醫藥行業里以“齊二藥”事件、案件為首的一系列典型案件的發生，國家進一步加強了對醫藥行業的整體整頓。2007年年初吳儀在一次工作報告講話中表示，醫藥行業的這次大整頓將持續到年底，這也是建國以來行業整頓時間最長的一次。不久前，溫總理的一次發言更是堅決——一定要在今年底或是明年完成醫改。這一切，都直接或間接地對藥店的生存產生了巨大影響。
對于藥企，日子亦不好過。由于清查等人的舊賬，國家對上萬種已通過審批的藥品重新進行審批，對新藥的審批速度也不得不相應放緩。自去年5月以來得到批號的品種少之又少，積壓申報項目近萬個。再加之全國范圍的掛網招標的執行，社區醫院招標執行城市的增多和零差價的實施，醫保目錄偏向于中成藥物，中藥單獨審批的提出，特別是處方管理辦法的提出使“冤大頭”——醫院的采購受到巨大影響。這些因素都對藥企的戰略定位提出新的要求，要么走高端學術推廣，要么主打零售終端市場；要么走中藥創新路線，要么普藥新農合和社區醫療市場取勝；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重組的結局。
終端藥店行業內，以“九州通”加盟連鎖為代表的大重組、大并購讓許多中小藥店，特別是單體藥店感到恐慌。他們需要一個恰當的時機進行整合，只有團結起來才能抵御強大的攻勢。上游廠家也借機自組渠道，擺脫經銷商對其的終端控制。一個前所未有的大規模廠、店聚會呼之欲出。萬事俱備，只欠東風。東莞“2007中國藥店集中采購交易會”便是這樣誕生的。
記者：“藥店圈經濟”一旦形成規模，藥店一行的實力將大大加強，隨之而來的是話語權的加大；廠家脫離了經銷商，其終端選擇面也會更多，更利于向全國鋪開。您認為上、中、下游之間的關系會產生什么樣的微妙變化？
岳峰：“藥店圈”結構的形成，無疑將使上、中、下游之間的關系產生一些變化。
上游企業將比原來對終端的依賴性更強，甚至是在某些合作方面不得不屈從于藥店這個終端，否則將是面臨整塊整塊的OTC市場的丟失。為了競爭，不得不把連鎖企業與公司的一級經銷商同等對待，直供貨品，大大改變了藥企原來的商業渠道的管理結構，藥企需要承受更多的來自經銷商的壓力。
而連鎖藥店越來越多地聯合起來采購不同品種，將對企業形成類似處方藥的掛網招標一樣的壓力。特別是9月8日在東莞舉辦的“2007中國藥店集中采購交易會”，作為醫藥訂貨會新模式的出現，被業界人士認為是“藥店圈經濟”的首次亮相，將藥店原來的“坐商”型采購轉化為走出去的“行商”型采購。廣大藥企一定不會放過這個難得的與藥店進行面對面溝通的機會。
“藥店圈經濟”也將對消費者產生新的影響：消費者樂意也將會購買到更為質優價廉的醫藥、保健產品，而消費者的購買在拉動需求的同時，也將對藥企、終端藥店提出新的要求——更好的產品和更好的服務，消費者可以得到廠、店提供的更多的醫療知識和接受各類個性化、人性化的服務或健康保健培訓——消費者一旦感覺良好，就可能成為該藥企、藥店或產品的忠實客戶。由此形成一個相互賴以生存的良性循環圈。
而對于被撇下的經銷商，或是設法參與其中，或另組一個“經銷商圈”？總之不會閑著。
記者：就目前我國的藥店的分布狀況而言，除了少數遍及全國或是區域性的連鎖藥店，大多數藥店的規模、覆蓋面、資金實力仍然有限。這么零散的組織能成一個“圈”嗎？這個“圈”是否穩固？
岳峰：我統計了一下，自去年初至今本人做過的培訓和咨詢的藥企中，絕大多數的培訓課程需求是“如何把臨床品種向OTC市場發展”或是“在新形勢下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越來越多的藥企把向OTC發展作為下一步的戰略考慮。與之相呼應的是連鎖藥店的快速崛起，有數據顯示：目前連鎖藥店的數量為6.5萬家，盡管只占全國總店數23萬的1/4，但城市里終端連鎖率很高，諸如上海、深圳等地的連鎖率高達80％。而16萬家的單體店大多集中于地級市、縣，而這些藥店也在加緊區域連鎖化的發展，甚至一個縣里的某四家店就是一個小連鎖機構，由此可以預見在未來的5年內藥店的連鎖化、集團化速度每年將以20％左右的速度在增長（據國家食品藥品監督管理局南方醫藥經濟研究所），越來越多的單體店將難以生存，只有接受加盟連鎖或者轉賣給這些巨頭連鎖企業的方式。
可以這樣講，地級市、省會城市中的這個藥店圈已經形成，而且相當穩固——除非發生大手筆的資本重組。地級市以下的藥店圈還處于整合期，沒有形成凝聚力，對廠家、消費者的控制力不夠，還屬于傳統意義上的商業合作。地級市以下的藥店圈中，三者已經找到相互合作的平衡點。這種結構一時還不能夠打破，但在未來這些藥店極有可能成為大型連鎖機構重組兼并的對象，作為他們對上游狹持和對消費者形成品牌影響力的資本，以圖后續發力，保持藥品利益鏈——這棵“參天大樹”根脈的延伸。
記者：對于新興的“藥店圈經濟”，很多藥店、藥企卻有些不知所措。您認為在“藥店圈經濟”中，如何發現商機、搶占商機？
岳峰：對于上游藥企來講，在“藥店圈經濟”中要加大新產品開發力度，進一步歸攏自己的OTC產品線，提高藥企在消費者心目中的品牌形象。同時加強對下游藥店的服務質量和促銷配合，重新打造對終端供貨的渠道，做出直供的扁平式的渠道變革，以服務促進藥店的銷售積極性?；蚴撬幤蟾纱嘁再Y本運作的方式參與終端的經營，形成“廠之店”，以尋求OTC市場的競爭優勢，由此增加自己對下游藥店的控制力，也能從終端對競爭對手的產品進行攔截，從而在這個經濟圈中求得領先。
而作為下游的連鎖藥店，在這個經濟圈里，要提升連鎖企業在消費者心目中的美譽度，以誠信度求回頭客的光臨。另外，加大對有位置優勢的單體店的加盟邀請力度，搶在競爭對手前完成“圈地”運動，比如北京的嘉士堂藥業與北藥股份搶先拿下了北京所有18個區縣的配送工作，實際在一定程度上控制了北京地區的藥品終端。然后就能靠規模效應對上游供貨商形成談判優勢，以取得最大利益。
而對于經銷商而言，化解矛盾，進行博弈是唯一的方法。主攻藥店稀少的“死角”地區，做牢鏈條，再圖擴展，應該是其基本的方法。
記者：談了這么多藥店、藥廠的情況，那么，您心目中的“藥店圈”是什么樣子的？您對“藥店圈經濟”的前景怎么看？
岳峰：理想的“藥店圈經濟”應該是廠家、藥店、消費者彼此和諧依存，互為服務，互為共贏的穩定型三腳架，如同三角鼎一樣穩固的形態。上游可以擁有更多的銷售決策參與權，消費者有更多的產品選擇權，而作為傳統第二終端的藥店應該做好這個天平的支點。
“藥店圈經濟”前景已經明朗，參與OTC市場的競爭的上游企業必將以此為平臺演繹企業產品傳奇的構想，并以多種方式參與其中，以獲得最佳收益。而這一切并非是獨立資本能夠承擔得起的。如果做到了資本參與下游終端的經營，必將以廠、店合力給競爭對手沉痛打擊。藥店也能憑借這種形態取得上游更大的資源支持，與上游藥企做好雙品牌互動的良好博弈行為。
參與“藥店圈經濟”是藥店、藥企的明智選擇。在守法經營，合理運用規則的前提下，“藥店圈經濟”將力壓第三終端，逐步逼近醫院終端，由此進一步確立藥店在整個醫藥市場里的話語權。
受訪者介紹：岳峰，沈陽藥科大學90藥學系；北京大學EMBA，1990年開始外企專業醫藥代表生涯，曾在多家著名跨國制藥公司就任醫藥代表、地區經理、大區經理、培訓經理、營銷總經理等職務；現仍從事多個醫藥產品的全國總的經營管理業務；有12年營銷管理和5年專職培訓經驗，為企業培訓200余場?，F任北京群英偉業醫藥營銷培訓有限公司qywytraining.com董事長兼高級培訓師010-63790933 13381039955；多家培訓公司特約培訓師和企業咨詢顧問。發表視頻作品10余部；專業報刊、網站發表文章數十篇。培訓過的代表性客戶有：三九；強生；歐姆龍；珍奧；揚子江；遠大；武田；麥格醫療用品；蘇泊爾藥品；石家莊四藥；邯鄲制藥；益佰；東阿阿膠；潤泰藥業；云鵬制藥；云中制藥；斯達制藥；生晃榮養藥品株式會社；青島華仁藥業；吉春制藥；華立九州醫藥；奇致醫療激光；九龍制藥；柯菲平醫藥；通州婦幼醫院；和杰醫療器械；謂博藥業；海淀婦幼醫院；海藥股份；天康藥業；濟人藥業；康華科儀醫療設備；華大吉比愛生物；英科新創生物；太龍藥業；康蒂尼藥業；康辰醫藥；福泰康醫療儀器；成蹊醫療器械；中研藥業；洛正制藥等。
醫藥行業報告分析范文2
是蛋糕，還是雞肋？
企業和投行在做盡職調查時，往往會遇到多套數據打架的情況，企業報表有的逼真，有的已做調整，外部數據一個機構一個樣。只有找到市場的行家里手，才能了解到企業實際銷售現狀，將市場情況還回原貌，對產品和企業的營銷潛力與投資風險有更切實、準確的了解與評估。
造成數據偏差的一大主因是企業產品銷售渠道多樣化，有些數據只采集醫院采購數據，其他渠道覆蓋不全；有些只采集大中城市樣板醫院數據，如果產品以中低端醫院為主，恰好體現不出銷售分布；有些是商業數據，同樣面臨覆蓋不全的尷尬。企業內部的實際銷售數據最為準確。
同樣一套數據，專業人士和非專業人士、精通人士和非精通人士解讀起來有很大不同，判斷迥異。專業營銷判斷更多看銷量，而投資報告中更多只是體現銷售額，很多還是宏偉的商業回款數據，折算成銷量方石破天驚，銷量低的一塌糊涂。
案例一：過億單品值不值得投入？
案例詳情：A產品合資進口產品銷售額過億，值不值得重金買斷或銷售？
數據透視：這一小品類市場投入驚人，號稱過億的合資進口產品銷量同樣低迷得驚人。
以在做的一項投資評估為例，一些高度專業化的小品類，推廣起來極其燒錢，只有下一代競爭產品作為鼻祖的外資品牌一馬當先，其他產品其他企業全軍覆沒。如果單看領導品牌的銷售額和全國醫保辦理情況確實難免心動，但即使是鼻祖，折合成銷量可以忽略（一些企業以商業回款而非底價數字計算銷售額），再仔細了解產品的應用面和使用劑量，會發現應用很局限，幾個月才打上一支。下一代比起自身有更充足的政策空間、更上佳的臨床表現。
如果企業在這一領域中有基礎，有過硬的純銷隊伍，做做局部市場，如若代價不大可以選擇進入。如果是全新領域、招商為主，風險多于收益，之前在這個領域跌交倒地的都是財大氣粗的國內外大牌企業，其中不乏一些純銷實力很強的企業。
進場，還是放棄？
從行業角度而言，簡單看到一些表面的數據風光，但未真正進行實質化、專業化、系統化的營銷和投資評估、有效規避風險，企業和行業宏觀層面均缺乏有效的風險預警管理和深入而系統的專業化評估經驗，是造成醫藥行業從研發到生產及至市場營銷同質化嚴重、海量扎堆、產品生命周期短暫的根本性原因。
案例二：大牌仿制藥該不該傾囊出手？
案例詳情：B產品目前市場獨家銷售，風光無限，值不值得巨資買斷或銷售？
數據透視：后續在報產品幾十家以上，現時熱炒的產品很快會陷入同質化無序競爭
很多大產品也同樣面臨這一尷尬，如果企業立項時就預先了解到其他企業在報情況，除非有舍我其誰、當仁不讓的超一流實力，如果已有幾十家在報、將報，即使大牌鼻祖產品銷量再瘋狂搶手，也沒有必要浪費時間和經費去當同質化產品未來市場份額的超級分母，不如更多思考如何能在萬綠叢中有一點點與眾不同，實現差異化。
市場中的客戶反應也是同樣，高手們普遍如此，第一家心動，第二家觀望，第三家不動心，第四家不聞不問。新品都需要包裝和運作，獨苗階段風景獨好，投入大，但肥水不流外人田。有孿生兄妹，誰來辦醫保就成了三個和尚之間誰都說不準的難題。一些產品漫天叫價，隨著競品的涌現，過山車一般從天花板的高價位直跌到地板價，也讓前面進場的客戶心理難以平衡，而理性的實力客戶只冷眼觀望。新品都有培育過程，缺乏高手捧場的貴族產品難以避免出現熱炒冷銷的尷尬，與國際化的成熟使用數據截然相反。
數據，代表什么？
數據，只是為管理和決策提供輔參考依據，而不能倒過來生搬硬套。必須用專業化營銷管理、經營管理和投資管理經驗讀懂數據，了解數據背后的風險和意義。營銷和投資決策需要做的各種市場了解和摸底遠比一套銷售數據全面、深入許多。
銷量數據，并不代表產品好與壞，只代表產品某一階段的銷售情況。市場和臨床的全面完整評估才能體現產品價值的高與低。如果產品基本面尚好，有包裝價值，交給有經驗的高手稍加點化就能脫胎換骨，并不能說產品今世銷量平平，來生也注定只能如此，完全看產品資源與營銷資源是否有效嫁接。
市場情況風云變幻，并不能簡單以競品中獅子品牌的輝煌業績作自身的假設和想象，還要看到遍地沒精打采、奄奄一息的瘦牛瘦馬。如果我們想從森林之王口中奪糧，一定不是簡單地拷貝對手的銷售數字，象小白兔一樣帶著獅子面具來布道，那樣會遭到動物王國的一致哄笑，而是要比龐然大物們更貼近市場，更靈活，更善于轉化資源，更能得到一呼百應，才能將營銷數字一點一點變為現實，也才能避免成為獅子的口糧和手下敗將。
