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企業文化差異范文1
基于對廣東省惠州市的中國、日本和韓國的三個主要企業的實地考察和問卷調查，以霍夫斯蒂德的文化分析理論為理論基礎，發現三國企業在五個維度上均存在差異。
一、中日韓企業文化差異的具體體現
（一）權力差距維度：中國企業呈中企中央高度集權，領導雖采取一定措施拉近與員工的距離，如定時召開會議促進上下級溝通，但是決策權大多集中于領導者，內部信息披露度較低，對于員工績效的較不重視。員工與領導間存在明顯的權力差距，不利于保障公司制度的執行力。而日本企業是嚴格制度化。受中國儒家文化影響，企業內部等級制度森嚴，職工級別明確，但由于嚴格按照規章制度進行管理，信息披露度較高，較為民主，但由此導致員工施展空間不足，企業高離職率等。韓企則為家庭式管理。其等級制度也明顯，領導者的管理也較專斷，領導與員工的溝通頻度相對低，但兼顧規則與人性化，企業保持較高的信息披露度，韓企領導是以權威和關愛并行的家庭式管理員工。
（二）集體主義/個人主義維度：三國企業都是以團隊精神為導向。日韓企業通過舉辦豐富的文化活動來促進員工的團結合作，中國企業在這方面還有待加強；另外，在強調集體作用的情況下，日韓企業也很注重創造機會培養員工個人能力。日企豐富多樣化的工作安排制度，韓企的彈性安排制度，都有助于員工的個性發展，中國企業則相對單一地以正常上班制為主。綜上，中國企業的集體主義相對日韓而言，落實程度不夠，集體主義更多還只停留在制度上，沒能深入人心，制度與員工的行為方式不一致，另外，日韓企業各以不同方式做到了在集體主義中發揮個人能力，中國企業則顯得過于追求集體主義而忽略了對員工個人能力的培養。
（三）男子氣概女性氣質維度： 三國企業中男女員工在培訓機會，升職機會，工資等方面，待遇總體上基本沒有優劣之分。但中企相對偏重男性員工，一方面是因為男工在相同條件下能承擔更多責任。另一方面受傳統觀念影響，社會賦予男子氣概更高評價與名聲，女性也普遍形成一種避免成功情境的傾向，表現為不敢或不愿涉足社會、參與競爭。日企中，男性待遇較有優勢的情況較多。除了日本傳統文化影響外，主要還是因為日企通過采用加班制度以保障員工薪酬，其在惠州的產業也以機械類生產為主，高強度的工作使之對男員工的需求較大。而韓企，較多是女性略勝男性，在惠州發展的韓企多以微型電子類企業為主，部件的精密性要求員工有較細致的品質。因而女員工在韓企的需求量相對較多。進入21世紀后，韓國企業為能確保企業競爭力，利用女性的細心，感性等特點，大膽開發及利用女性人力資源。
（四）不確定性回避維度：三國企業都有采取相應措施規避發展的不確定性，只是采取的措施各有側重，以及實施的力度和收效不同。在報酬福利方面，三國企業通過提供各種條件吸引員工，但日企為員工提供的條件達到了保質保量發展，對員工吸引力較大，韓企與中國企業在個別條件上有待提升。員工在企業中的安全感方面，三國企業存在的問題各有不同，中國企業主要存在企業前景不好，福利制度不完善以及施展空間不足的問題， 而日企則是員工跳槽情況較嚴重，流動率較之三國中最高，韓企的問題是工作壓力大。
（五）長期觀念/短期觀念維度：三國企業都是以長期目標為導向，但中國企業在實現遠長計劃的過程中，缺少對整個發展歷程的整體規劃，近期目標較少，員工信心不足，行為動力不夠，出現了理想和行動嚴重分離，長期目標只停留在口頭上。為改變這種情況，企業選擇以利鼓勵員工，因而公司需要有足夠資金來調動員工工作的積極性，最終導致企業片面注重短期利益的情況。日資企業注重完成短期目標以促成長期目標完成。在遵循勞動法的前提下，日企注重效率的同時利用加班制度，促進員工對每一個目標的切實完成。韓國企業也很注重長期性發展，為此，在這方面的投資力度較大，從員工的入廠伊始，公司對員工的培訓是非常全面而又嚴格的，并且利用獎勵制度不斷鼓勵員工努力做出階段性成果。
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中美企業文化差異的表現
不同中美文化背景帶來的思維方式、溝通方式、法制觀念、領導方式上的差異，在企業管理中主要表現在以下方面：
管理模式。美國的市場經濟受美國文化背景和價值觀念的影響，表現出與其他資本主義國家市場經濟不同的方面?；趦r值取向的不同，美國的市場經濟被稱為個人資本主義。而中國正處于由傳統的計劃經濟向社會主義市場經濟的轉型過程中，廣泛學習各種先進的管理方式方法，形成有中國特色的社會主義市場經濟。在中美合資企業中，面臨管理模式困擾，或由于管理者忽視文化摩擦，而使得跨國公司全球戰略遇到障礙。某一決策在理論上無可挑剔，在實施中卻遇到重重阻礙；同一決策，在甲地貫徹實施效果頗佳，在乙地卻未必得心應手。文化造成的摩擦難以通過產品多樣化、組織結構復雜化等經營策略來克服，文化造成的偏差只能通過調整文化來糾正。美國微軟公司在管理中對每一個員工灌輸正確對待失敗、尊重失敗的思想，甚至提出“沒有失敗說明工作沒有努力”。 正因為失敗成就了微軟一次次令對手膽寒的成功。用微軟自己的話說：“失敗是成功的一種需要?！蔽④浌具€大力倡導“釋放信息”“工作任意小時”“不需要再開一次會”等管理理念。這些管理經驗和模式非常值得中國國有企業學習和借鑒。
組織結構。企業組織設計中的文化因素影響，主要體現在兩個方面：一是明確個人在組織中的地位和作用，保持一定的權力距離。二是建立適當的管理控制系統，正確地評估個人的努力程度。在權力距離較大的組織中，集體主義傾向占主導地位，建立起的是以團體為單位的培訓和獎勵機制，每個成員都將自己看作是協作體內的組成分子，與其他成員保持密切的合作關系。在權力距離較小的組織中，個人主義的傾向要求業績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎，充分肯定個人對組織的貢獻。集體主義文化使企業能夠采取聯合式的國際競爭策略；而個人主義導向的公司往往在強調個別公司利潤最大化的基礎上參與競爭，很少和其他公司聯合，甚至政府通過制定反托拉斯法來限制企業之間的合作。在組織設計時，如不考慮這些因素，企業常常會為精心設計的目標落空而感到迷惑。有關研究還表明：在一個國家經濟發展的不同階段，人們的價值取向會發生變化。在經濟困難時期，個人更樂于接受權力主義或家長式的渠道；而在經濟繁榮時期，人們則傾向于要求公平與民主。中國和美國在集體主義和個人主義方面存在明顯的差異，因此形成了兩種截然不同的組織結構。
決策方式。決策與思維模式的不同，表現為經營管理中的文化差異。中國文化的適應性強、靈活性強，如行云流水，是世界上最容易存活的文化。但是，過于靈活的必然結果是不重視正式制度的建立和實施，對環境變化采取實用主義的態度，因時制宜。因此，在企業管理中，制度往往不受企業管理者重視。企業管理者對制定制度毫無興趣，即使執行正式的制度時，也常常因所謂特殊情況或特殊需要而被“靈活”放棄。正式制度的作用被弱化，只能依賴于“人治”，企業管理者個人在道德、知識、能力等各方面的水平就決定了企業的成功或失敗。美國文化則以制度為基礎，企業管理講究的原則是追求效率，但是也存在著不可避免的缺陷：繁復細致的規章制度將控制變得過于“硬性”，會極大限制組織成員的潛力發揮，使企業喪失發展機遇，也會在一定程度上降低管理的效率。
美國企業文化的借鑒意義
企業文化如同民族文化一樣具有特色和個性，企業文化不能夠模仿，只能內在生成，可以借鑒，而不可照搬照抄。
注重培養員工對企業文化的認同感。近年來，我國國有企業逐漸認識到企業文化建設的重要性，但企業文化建設多流于表面，未真正滲入每個員工心中，所以無法形成認同感、歸屬感，無法用企業文化指導人的行動?！叭髌髽I人管人，二流企業制度管人，一流企業以優秀的文化吸引人”，企業要想得到長遠發展，必須要形成獨特的企業文化，使其滲入到每個員工心中并指導其行為。
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【關鍵詞】
企業文化；美日文化；文化差異
1.企業管理理論概述
縱觀企業管理的發展，管理理論至今已經歷了三個階段，即傳統管理階段、科學管理階段和現代管理階段。傳統管理師“饑餓加皮鞭”式的管理，20世紀初，泰勒開創了科學管理階段，20世紀30年代行為主義學派的代表人物梅奧則揭開了現代管理的序幕。
20世紀70年代日本經濟的迅速崛起使許多美國人為之震驚，在震驚之余開始反思并認真細致地研究分析在東方文化背景下的日本的管理機制、管理文化以及由這些管理文化所衍生出來的科技進步與經濟發展。促成了《Z理論》、《日本管理藝術》、《企業文化》等書籍的出版和企業文化理論研究的熱潮，企業文化管理作為一種全新管理方式也被更多的企業所采用和推廣。
2.美日企業管理文化的差異
2.1美日企業管理文化差異形成的原因
從文化根基上說，美國的文化精神追求個人主義、創新、勤奮工作和冒險，也崇尚物質追求與實用主義、道德關心和人道主義、民族主義和愛國主義；而日本由于民族的單一性、社會結構的同質性以及“文化的滯后型”與兼容并蓄性。形成了自己獨有的社會文化。這樣不同的文化根基就決定了美日兩國不同的企業管理文化。
2.2美日企業管理文化的不同特征
2.2.1美國企業管理文化的主要特征
（1）以人為中心的價值追求，重視自我價值的實現，提倡個人奮斗精神
美國企業在70、80年代后擯棄了“人并非生產力中關鍵因素”的陳舊觀念，認識到人企業發展的根本，所以在企業的組織管理中突出強調對人的關懷、尊重、信任，以及激發員工的責任感和使命感。例如，美國的蘋果電腦公司認為，要開發每個人的智力閃光點的資源?！叭巳藚⑴c”、“群言堂”的企業文化，使該公司不斷開發出具有轟動效應的新產品。
（2）管理體制的開放，提倡競爭
建立一種開放型的管理體制，更多運用人與人這間的默契合作來糾正硬化的行政協調措施，以創新行為代替繁雜分析。例如，IBM公司對員工的評價是以其貢獻來衡量，提倡高效率和卓越精神，鼓勵所有管理人員成為電腦應用技術專家。
（3）強調顧客至上、樹立企業形象
首先，成功的美國公司都尊重顧客，甚至不厭其煩地跟顧客建立了長久的聯系，克服那種“價格傲慢”和“技術傲慢”的思想。其次，作到對顧客充分負責，否定了過去產“只要賣掉就是成功”的理念。再次，樹產質量精益求精的精神。
2.2.2日本企業管理文化的主要特征
（1）強調“和”的觀念
“和”是被運用到日本企業管理范疇中的哲學概念和行動指南，其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本企業成為高效能團隊的精神主導和聯系紐帶。例如，松下電氣創始人松下幸之助被譽為“經營之神”，他特別注重精神層次的教化和灌輸，把“忠”、“和”精神與企業治理巧妙結合起來，灌輸給員工，使他們感到工作的目的并不只是為了個人和小團體，而是為追求人類生活的共同幸福。他也強調人與人之間必須以“仁愛”的態度相處，企業發展以人為主。
（2）實行終身雇傭制
終身雇傭制在第二次世界大戰后在日本進行全面推廣，目前已作為一種制度沿用下來，盡管這種制度不是由國家法律規定的，終身雇傭制貫穿日本員工生活與工作綱領。終身雇傭制其作用在于：1、可以解除員工失業的后顧之優，有利提高生產率。2、有利于培養員工的集體主義精神。3、企業可以有計劃、有步驟地對企業員工進行培訓。4、迫使企業不斷改善企業管理水平，以解決隨技術的進步而導致的人力過剩的問題。
（3）年功序列工資制
這種工資制是依據職工的學齡前歷、工齡、能力、效率等確定職工工資歷的工資歷制度。
（4）推行企業工會制度
日本企業工會組織形式分為兩種。一是以企業單位成立的工會，工人一進工廠就自動加入工會成為會員。一是按工種和行業組成的工會，這種工會占工會總數的比重很小。日本企業推行工會制度，以緩解勞資關系的緊張。
3.美日企業管理文化差異分析
綜合美、日各自的企業文化特征，我們得出美、日企業管理文化的根本不同在于：在各自文化根基的影響下，美國的企業文化是以個人主義為核心，職工僅把企業看作是實現自我目標和個人價值的場所和手段，以嚴格的組織結構，嚴密的規章制度管理員工，重法輕情；而日本的企業文化講究和親一致的團隊精神，企業目標和個人目標具有高度一致性，權利和責任劃分并不那么明確，集體決策，以和為貴。
盡管兩國的企業管理文化差異很大，但兩國的企業文化研究和企業文化管理都對經濟發展起了很大的推動作用。美國和日本經濟的繁榮與他們在企業管理上的不斷提高是分不開的，企業文化是企業的生存之本，文化管理才是企業管理的至高境界。
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[關鍵詞] 中外合資企業 不穩定性 文化差異性
隨著外商在我國的投資不斷增加，外商直接投資在我國經濟中的地位也不斷上升，目前我國已經成為第一引資大國。改革開放之初，跨國公司以合資形式投資比較多（1987年合資金額占整個FDI的比例達到64.22%）。 近年來，新增外商直接投資進入中國的方式發生重大變化，由以前的合資為主演變成以外方獨資為主。同時，在中外合資企業中，外資控股、獨資傾向日趨明顯，外資通過增資擴股和收購中方股權，使其在很多合資企業的股份由以前占少數或對等變成控股甚至獨資，進而使這些企業變成外方控股或獨資企業。
中外合資雙方利益的不相容是沖突的根本原因，而管理文化上的差異也是合資企業內部不穩定性的重要因素。合資企業的文化差異，影響到企業中人們不同的價值觀、管理方式和方法，必然造成文化沖突。所謂“文化沖突”，也就是指不同形態的文化或者文化因素之間相互對立、相互排斥的過程。當然文化沖突并不完全是壞事，因為正常的文化沖突，會促使各方之間相互深入了解，反省自身，在碰撞中尋求共同點，這種沖突就會成為企業組織中的積極動力。但大量沖突具有破壞性，產生分裂、混亂無序、不合作，造成企業功能失調，大大降低人力資源在企業組織中的效率，甚至形成負面效應。冼國明等（2002）研究德國博西華與揚子冰箱合資失敗的案例得出：合資雙方過于強調自身文化的特殊性、甚至優越性，從而使雙方在經營思想、管理制度和方法上的沖突加劇，是導致合資經營失敗的重要原因。
中外合資企業中文化差異，主要表現在以下幾個方面：
一、價值觀的差異
企業價值觀屬于企業文化的隱性層面。在中國、日本等亞洲國家以儒家倫理為基礎形成典型的東方文化，其主要特征表現為：崇尚權威，強調等級次序；重視群體利益和親情關系和睦；重視教育與人力資本的開發。在歐美等國家以自由主義為基礎形成典型的西方文化，其主要特征表現為：主張個性的張揚和思想的創新，對“異端”的寬容和對別出心裁的鼓勵。同時，形成了開拓進取、從不滿足的獨立人格。因此，東方文化的價值趨向重群體、重道德、重實用，而西方文化價值趨向重個體、重科學、重思辨。中外合資企業管理中，對高層管理者來說主要表現在風險觀念方面。中國企業家受政府行為和中國傳統文化的影響，一般“求穩怕變”，缺乏風險意識和冒險精神，唯恐失敗，難以把握在瞬息萬變的競爭環境中所出現的機會；而歐美國企業家則認為勝敗乃兵家常事，敢于創新和冒險，無后顧之憂，在新產品研制、新市場開拓、新方法運用等方面都充滿競爭和冒險精神。對于普通員工來說，這種文化的差異集中表現在對工作和成就的態度方面。中國企業員工目前還不能完全指望通過工作努力得到物質上的滿足，缺乏靈活的激勵機制，而在歐美國家，員工能從自身的工作努力過程中得到更多的物質滿足和樂趣。這造成雙方對工作和成就態度上的差異，并因此引發沖突。
從下例可以說明合資雙方的價值觀差異。中新集裝箱碼頭有限公司是在中、新兩國政府的推動下于1996年7月開業運營的，中、新雙方股份為51:49。公司經營年限為50年，經營范圍包括開發、建設、管理、經營中新碼頭以及所屬設施，為各類船舶提供集裝箱裝卸服務，并從事港內運輸、倉儲、集裝箱修理，以及住處咨詢等服務，以使中新集裝箱碼頭逐步發展成為一個具有當代先進水平的國際性集裝箱碼頭。有一天，現場的一臺叉車突然失火，叉車附近都是貨物，辦公樓上清楚看到火光，樓內所有中方人員，在中方副總經理的帶領下，都快步跑到現場，協助滅火，事故處理完畢，中方人員回到樓內才發現新方都在辦公室“隔窗觀火”，而無一人到現場救火。因此雙方開始抱怨：中方認為現場有危險，干部應該出現在那里，車和貨物燒壞，不管是誰賠償，國家財產都要受損失。盡管火場危險，公司的干部還是應該不顧生命安危，保證財產安全。新方認為：現場失火有專人負責救火，我們去了幫不了多大忙，管理人員應忠于職守，人去樓空怎么指揮現場，再說人的生命是高于金錢和財產的，怎么可以用生命去換取財產安全，中方干部的行為真是莫名其妙。
二、經營理念的差異
中外雙方價值觀的差異往往可以從對經營的風險態度以及經營目標體現出來。在風險經營理念中，中方企業家一般缺乏風險意識和冒險精神，而西方企業家則敢于創新和冒險，因而在新市場開拓、新方法運用等方面將會引發中外雙方的沖突。在經營目標上，中方比較注重短期經營行為，當企業效益較好時，首先考慮的是收入分配問題，對員工的培訓不太重視，存在重物質資本而輕視人力資本的觀念；外方經營思想側重于長期戰略，當企業效益較好時，首先考慮追加投資、產品改進等問題，并重視對員工的培訓，不斷提高員工的人力資本含量。因此在經營戰略目標上雙方考慮的側重點不同往往引發不穩定性。
三、管理方式和管理風格的差異
合資企業的重要特征是雙方共同擁有企業控制權，這就意味著企業發展方面的問題需要共同決策，而在合資企業實際運營中讓許多高層管理者共同決策并非易事。外方管理者習慣于個人決斷、個人負責，而中方管理者習慣于集體決策、集體負責，個人不愿承擔更多責任。對不同意見的表達方式也不相同，中方人員如對某事有不同看法，通常不是直接陳述己見，而是背后議論，而外方則是直截了當地發表自己的意見。長期以來，中國的國有企業處于國家高度集中控制之下，連產品定價、某個職務的工資標準變動等內部經營管理決策都要由國家主管部門決定，這樣就形成了一種企業管理風格，即一切由上級安排。。
例如，廣州標致就是經營管理方式等不同造成文化沖突，以至廣州標致解體。廣州標致是由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經營的汽車生產企業，成立于1985年，總投資額85億法國法郎，注冊資本為3.25億法郎。廣州標致員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。合同規定，1994年以前的總經理由法方擔任，公司任何一個部門的兩名經理中，至少有一名是法方人員。截止1997年8月，廣州標致累計虧損人民幣10.5億元，實際年生產量最高時為2.l萬輛，遠未達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的生產能力。1997年10月，法方宣布撤資，廣州標致解體。廣州標致的經營失敗，除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，未能解決好文化的差異和沖突，是無法進一步合作的主要原因。在中法合作之時，廣州標致公司從總經理、各部門經理到技術承包監督等重要管理職位的主要負責人幾乎都是法方人員，他們采用生硬的、強制的方式，推行全套的法國式管理，與中國的傳統觀念和文化格格不入，由此引起中方員工的強烈不滿。在生產經營管理中，雙方經常出現不一致的看法，但退讓的多數是中方。法國管理人員敢于表達自己的意見，對不滿意的地方直截了當地指出來，而中方管理人員的表達方式較為委婉，很少直接發表意見，這使得在實際運作中表現出法方人員占主導地位的現象，共同管理成為一句空話。法方管理人員在許多情況下堅持以原有的管理方法和固定模式處理問題，使中方的管理人員產生逆反心理，引發更大的矛盾和沖突，導致罷工事件。最后由中國政府和法國領事館出面調解。事后，該企業的中方員工道出了心里話：“法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣?！边@一事件的實質就是中法雙方管理方式的沖突和文化的沖突。
四、顯性文化的差異
中外合資企業中最常見和最公開的文化沖突是顯性文化的沖突，即來自行為者雙方象征符號系統之間的沖突，也就是通常所說的表達方式（語言、神態、手勢、舉止等）所含意義不同而引發的沖突。在行為規范上，美國人比較開朗，喜歡隨和、輕松和幽默的工作環境；而德國人較為謹慎，喜歡正式、嚴肅和穩健的工作環境。在某些中外合資企業中，外方管理者常抱怨中國員工對他不友好，原因是他經常看到中方員工在休息時聚在一起談笑風生，但當他靠近時，員工卻各自走開，沒人搭理他，因而認為中國員工對他不友好，這其實是一種對潛意識語言理解上的差異而產生的誤會。在西方，對別人的熱情報以毫無表情的沉默意味著不友好，而在中國等級制觀念影響下，普通員工見到較高地位的上級時，往往會流露出謙卑敬畏的神態，或者有意回避等行為。
從中外合資企業中的股權結構變化，可以發現合資企業的不穩定性也是有不同表現形式的，其不穩定的結果具體可以歸納為以下幾點：
第一、外方收購中方股權，實現控股或獨資經營。這種結果在合資企業中是比較多的，例如：如德國巴斯夫公司與上海染料公司建立合資企業，利用低價銷售策略使企業連年虧損，這樣不僅排擠了中小競爭者，而且虧損使企業總資產大幅度下降。這時，外方以企業持續發展為借口要求追加投資，而中方因虧損無力籌資，外方順利通過增資擴股由對等股份上升為75%，從而實現了對合資企業擁有絕對控股的地位。
第二、中方收購外方股權，實現控股或獨資經營。例如：1996年9月，在安徽合肥市成立的榮事達美泰克合資公司，榮事達是以5個公司作價，美泰克以現金7000萬美元投入到合資企業。在合資企業的股權安排上，榮事達和美泰克各占49.5%，香港愛瑞公司占1%。美泰克是美國的第三大家電公司，合資企業最終在2002年以美泰克主動撤出，并轉讓其股權由中方完全控股而告終。
第三、合資企業獨立運營，雙方都極少干預。
第四、合資企業解體、清算與注銷。
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企業文化差異范文5
很顯然，市場經濟中差異化的潛臺詞就是實力。那么，除卻佳能在數碼領域不斷創新的雄厚技術實力外，支撐佳能全面啟動差異化戰略的源動力到底是什么呢?
產品差異化背后彰顯實力
在數碼市場中，最能吸引消費者關注的便是技術革新，所以符合消費者心理而推出的新技術也就顯得尤為重要。如何權衡哪些技術革新是消費者迫切需要的，哪些是錦上添花，哪些只會成為消費者購機成本上的“累贅”，這些都成為佳能在新品研發時所需解決的重要問題。另外，佳能也從零部件成本著手降低產品的成本。據了解，佳能早在1998年就進行生產革新，即流水線生產改成單元式生產，一個團隊就能完成單項產品的全部生產和裝配過程，而不需要像傳統流水線生產模式那樣，先分割再整合，這種生產方式的好處之一是使工人走動的范圍和生產的廢品率實現了正比例的關系。
2010年3月12日，佳能(中國)在上海春季新品會上首倡“走，拍照去”生活方式，展示了IXUS105、IXUS130、IXUS210以及EOS550D等新品。8月26日，佳能(中國)有限公司在北京798藝術園區舉行了“釋放想象力”秋季新品會，又一口氣推出了9款EOS產品，還展出了便攜打印機及高清雙閃存數碼攝像機等豐富產品。
“卡片機、小型機、單反數碼相機、鏡頭、打印機等等，這么豐富和完整的產品線確實令人眼熱，可以說目前沒有一個品牌敢于跟佳能的產品線全面抗衡，多數品牌在推新品時都只能以佳能的某個或某幾個型號做為目標競爭對手，所以說，佳能敢談產品差異化，實力才是硬道理?！蹦橙召Y品牌地區負責人說起佳能的產品線和新品更新速度，總是感慨萬千。
從產品線來看，一方面EOS單反數碼相機構成了更加完整的產品格局；另一方面在小型相機上也出現了不小的轉變。從策略上來講主要體現了兩點，第一是追求技術的領先性，不斷完善豐富的產品線；第二，以消費者的需求為核心，在確保高畫質的同時，更加注意年輕人對于趣味性的需求。
另外，佳能還及時調整了自己與消費者在產品理念上的溝通方式，在日漸深入人心的“你好，色彩”活動中更多地注重時尚、色彩的內容。同時，佳能還在數碼行業率先推出了多款“中國定制”的產品。以打印機為例，針對中國的紙張類型遠比其他地區復雜，全球統一研發的機型在中國容易卡紙的情況，佳能突出進行了改良設計：強化了打印機對于不同紙質的適應能力。在佳能全球矩陣式的組織架構中，此類中國特需的市場細節信息，通過佳能(中國)VOC(voiceofcus―tomer，客戶之聲)的部門向各銷售終端搜集，然后向佳能在東京的研發部門傳達，并最終反饋到了制造部門。
“去日企化”基礎上的全員營銷
雖然目前在佳能核心領導層中，日籍人士仍然占據統治地位，然而自2005年，兼任佳能集團總部董事的小澤秀樹上任以后，立即著手把進行公司內部文化的革新作為首要任務，佳能(中國)一直在努力“去日企化”，改造傳統日企等級森嚴、中規中矩的刻板形象，讓內部過于沉穩的風格躍動起來，營造一個具有本地特點的企業文化。
剛來佳能(中國)，小澤秀樹發現并沒有多少下屬愿意主動向老板問好，同事之間的疏離是他所看到的癥結。于是，他把每周一定為“紅色激情日”，男士扎紅領帶，女士戴紅絲巾，并發起了“你好campaign”的活動：每個部門在周一時抽調一兩個人，組成一個團隊，然后到各部門巡回道聲“你好”，以此來打破部門與等級帶來的樊籬。小澤秀樹自己可能會直接跨越4個等級，與一位銷售中層溝通銷售面對的問題，而不是單純聽取匯報?！芭c佳能中國CEO面對面交流數碼相機產品銷售中遇到的問題，在過去是想都不敢想的?！币晃槐本┫鄼C部門的銷售主管說道。
在佳能(中國)的營銷理念中，銷售不僅僅是銷售人員的職責，而是公司全員上下的義務，包括行政人員乃至是高級管理層?！叭珕T銷售”的理想化設計，或者“你好campaign”這樣的儀式性活動，對于佳能(中國)的銷售額好像并沒有太大的實際意義，但卻使佳能(中國)在文化氣質上朝著反應敏銳、態度熱情的方向演進。
對此，小澤秀樹自上任伊始，就明確佳能(中國)是銷售公司，不是簡單的事務所或者代表處，而要做真正的銷售公司，就需要所有員工增強銷售意識。
“我最想強調要通過各種方法讓大家都有銷售的意識，目前企業都講客戶滿意度，而滿意更高一層是客戶愉悅度。我們的最終目標是讓客戶感動，如果中國用戶對喜歡的產品有什么特殊要求，我們都會有所投入，這樣可以使佳能(中國)向銷售公司的強化跨出一大步?！?/p>
同時，佳能(中國)敏銳地發現，推行差異化營銷離不開渠道的革新和經銷商的合作。因此，佳能(中國)在業內率先啟用扁平化渠道，亮出了與經銷商共同合作、互利共贏的姿態。
對于佳能(中國)的全員營銷文化和營銷差異化體驗，河北經銷商王先生的說法頗有代表性：“既然是合作，就有點同榮辱共患難的意識。由于經銷商的意見或訴求能快速得到響應，佳能員工都是主動想辦法去協助解決，經銷商們也自覺會在銷售過程中主動維護佳能的市場形象。我們公司長期負責佳能產品的同事都感覺自己快是佳能的人了?！狈詹町惢澈蟮难猿霰匦?/p>
2008年9月，佳能(中國)總裁小澤秀樹在接受采訪時透露，佳能擬通過差異化營銷來化解價格戰帶來的不良影響，建立快修中心以提升服務品質，預計到2011年在國內建立25家快修中心。
截至2010年12月27日，佳能(中國)已在全國建立了17家快修中心和快修服務站。9家快修中心為全系列消費產品提供全方位的專業維修及咨詢服務，部分產品提供快速維修服務；8家快捷服務站為相機、數碼攝像機等消費類產品提供咨詢及接機轉寄快修中心維修的服務，相機、鏡頭提供健康檢查及清潔服務。佳能快修中心提供的服務內容主要包括：佳能所有數碼相機產品、打印機的維修，以及CMOS影像傳感器清潔、用戶咨詢等非維修類服務。對于照相機產品，目前可以提供所有消費級數碼相機、部分EOS數碼單反相機產品的快修及送修服務。復印機產品則提供維修點的相關信息和咨詢。此外，認定維修站和維修受理店，與佳能快修中心一起為消費者提供專業和便捷的服務。
根據小澤秀樹先生此前在企業文化建設過程中對優秀員工的定義：最重要的是制定宏偉的目標，要有飽滿的熱情，言出必行。
從近年來佳能快修中心的發展進度來看，佳能(中國)確定一直在言出必行地秉承其所倡導的“感動常在”理念，圍繞快修中主做足了服務革新工作，推新了眾多方便用戶的差別化服務。一、推出顧客預約制度和繁忙時段網上告知的服務，大幅縮短了等候時間；二、在相機用戶保修期結束前主動聯系提醒用戶；三、相機修完后會進行免費保養，如免費更換破損的背帶，顯示屏貼膜等：四、在直屬及特約QRC(佳能快修中心)發放單反相機免費清潔卡，方便顧客隨時清洗CMOS；五、加強QRC內部人員的服務水平培訓。此外，佳能還提出打通各個產品彼此間的壁壘，力爭所有佳能的維修網點都可以提供佳能任何種類產品的維修信息。同時，還更新了熱線中心號碼，增加了經銷商對物流信息的查詢等內容。
企業文化差異范文6
[關鍵詞]企業；績效；管理；文化
近年來，被奉為經典的“績效管理”也出現了一些問題，分析這些問題，不能簡簡單單從績效管理制度、績效管理方法、企業管理基礎或企業管理理念來考慮。因為，這些問題對一些管理先進的企業來說是小菜一碟，所以我們必須放眼觀世界，用發展的眼光來看待績效管理，做到藥到病除。
績效管理是企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標實現的過程，同時績效管理也是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法，促進員工取得優異績效的管理過程。
在西方的企業績效管理過程中，非常注重上下級績效目標的溝通與共同確認，在目標確認上，上級還要進行績效過程中的指導與反饋，由上下級一起確認績效目標實現過程中的人力資源，技術方法，業務流程等方法的障礙，然后共同研究提出解決障礙的方法，上級還要隨時根據最初設定的績效標準對下級的工作成果進行反饋，這個在西方是很容易實現的，因為他們將工作與生活及為人是分開的，討論工作時都是就事論事，基本上不摻雜個人情感在內，上級在面對陳述下級工作中的不足與失誤之處時，出發點是為了促進公司整體利益的增長及員工同事個人能力的提升，每個人都很認同這一點，而國內企業則通常是以穩定為導向的親情文化，通常認為，通過考核結果的反饋，被評價者可以獲得來自多層面的人員對自己的工作績效、個人能力及工作態度的評價，客觀地了解自己有關方面的優缺點信息，以作為自己工作績效及能力不足的參考，反饋給被考核人的信息是來自與自己工作相關的多層面考核人的評價結果，所以更容易得到被考核人的認可，而且通過反饋信息與自評結果的比較，可以讓被考核人認識到差距所在，同時有助于組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的改變與發展。事實上，組織進行績效考核的目的主要是希望員工在得到績效反饋結果后，能夠采取行為來修正自己不利于組織的行為，從而促進組織的發展，一方面，如果員工在得到這些反饋后，不會有任何實質性的行為得到有效的改善，那就沒有起到應有的作用，另一方面，這種考核方法在應用過程中，所涉及的人群數較多，而且所花費的時間和財力成本高，如果在形成反饋結果后，員工（尤其是主管人員）沒有相應的改變，對于組織后續工作的進行會有阻礙，對于提供反饋的評價者也會有產生更大的消極影響。也就是說，在西方企業中以業績為導向的主要文化特征有：一是優勝劣汰、動態平衡，二是公司個人結合、共同發展，三是職業規劃、多途徑發展，四是崇尚簡單、業績導向，五是立足長遠、漸進突破，六是就事論事、。而國內企業以親情文化為導向的主要文化特征有：一是普遍求穩的思想，二是對個人發展預期的不穩定性，三是官本位的思想，四是復雜的人際關系，五是利益群體的矛盾；六是面子為重，輕易不會為了公事而傷和氣。
基于中西文化的差異，中國企業的績效管理，不僅僅要制定適合企業發展績效管理的制度，同時還要制定符合企業戰略發展的績效指標考核體系。遴選合適的績效管理人員，培訓富 有執行力的績效執行人員，擬定全面而可行的績效管理表格，確定績效結果的合理而正確地應用，要解決績效管理的文化基礎問題，同時還要客觀公正的運用考核制度改善員工的績效考核水平。
