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跨文化溝通管理范文1
一、跨文化管理溝通概述
1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。
2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個特征：
（1）溝通的主體是人或社會組織。與人—機溝通和機—機溝通這兩類溝通活動更本質的區別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點、態度的交流。在某種場合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。
（2）溝通發生在管理和商務活動中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發生在管理活動或商務活動中。因而溝通的目的性更明確，對對方的反饋期待更高。
（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標性，決定了管理溝通是發生在有著直接或間接利益關系的主體之間的溝通行為。
3、跨文化管理溝通?？缥幕芾頊贤ㄊ翘幱趦煞N不同社會文化背景下的企業內部或外部人員間進行的管理性質的信息溝通。對外資企業而言，溝通能力非常關鍵，它要讓全體員工不僅要意識到國家間的差異，同時還要用一種共同的語言交流，在承認差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡單地從單一的世界觀出發處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。
二、外資企業跨文化管理溝通的主客體策略
1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達到“雙贏”的結果，這得從認識自己開始，溝通者首先必須要客觀地認知自己，界定自身的溝通地位，依據溝通目標，選擇有效的溝通渠道和策略。
（1）我們在管理溝通中通常是通過優勢給對方以“我是對你有幫助的”和“我是有價值的”心理暗示，從而贏得對方的肯定，使得溝通順利開展。認識自己的優勢就是為了更好把握溝通的機會和展開溝通。
（2）弱勢通常是我們在管理溝通中導致失敗的致命因素。這里的弱勢是指文化風險，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對文化整合和正常業務經營構成的威脅。所以我們在管理溝通中一方面要較好的發揮優勢，一方面我們還要不斷的規避弱勢和克服弱勢，把弱勢淡化或轉化成優勢。
（3）人的成功主要由知識、技巧、機遇三大因素決定?！皺C會只給予那些有準備的人?！彼晕覀兂司邆溥^硬和更多的知識，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發現機會和把握機會。
2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個重要環節，溝通中的障礙一方面來自信息發送者，另外一方面也來自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質是換位思考。如果說主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發”的問題?！∪?、外資企業跨文化管理溝通策略
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隨著經濟全球化發展，跨文化的溝通顯得越來越重要。每一個溝通策略的制定包括以上論述過的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時，都必須考慮國家、地區、行業、組織、性別、民族、團隊之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價值觀。進行跨文化管理溝通的策略主要有：
1、正視差異，。大多數研究者認為跨文化沖突的存在是不可避免的，關鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態來尋求發展。沖突往往帶給人不適的心理感覺，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結果不但沖突得不到解決，而且個人目標也難以實現。應對跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問題。隨著國際經營環境的變化以及勞動力多樣化的發展，要做到，首先要能準確地判斷文化沖突產生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來的沖突的表現形態：其三，在明確沖突源、個人偏好和環境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。
2、取長補短，兼收并蓄。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：
（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。
（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化磨擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。
在進行跨文化管理溝通的活動中，由于文化的多元化，會導致方法和途徑的多樣化。隨著經濟全球化的加快，文化多元化現象也越來越明顯。在同一企業內部，可能有來自世界各地的員工，在國際商務活動中，一個企業可能會同時與不同國家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機會和公平的意愿，而不考慮他們在性別、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認的規則行事、避免因疏忽法律規定而出現投訴行為和相關損失；第三，也是最重要的，要根據工作地所處的社會主流和非主流文化的特點，考慮雙方的文化偏好，選擇相應的溝通方式和方法。
參考文獻
跨文化溝通管理范文2
關鍵詞：外資企業；跨文化管理溝通
一、跨文化管理溝通概述
1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。
2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個特征：
（1）溝通的主體是人或社會組織。與人—機溝通和機—機溝通這兩類溝通活動更本質的區別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點、態度的交流。在某種場合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。
（2）溝通發生在管理和商務活動中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發生在管理活動或商務活動中。因而溝通的目的性更明確，對對方的反饋期待更高。
（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標性，決定了管理溝通是發生在有著直接或間接利益關系的主體之間的溝通行為。
3、跨文化管理溝通?？缥幕芾頊贤ㄊ翘幱趦煞N不同社會文化背景下的企業內部或外部人員間進行的管理性質的信息溝通。對外資企業而言，溝通能力非常關鍵，它要讓全體員工不僅要意識到國家間的差異，同時還要用一種共同的語言交流，在承認差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡單地從單一的世界觀出發處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。
二、外資企業跨文化管理溝通的主客體策略
1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達到“雙贏”的結果，這得從認識自己開始，溝通者首先必須要客觀地認知自己，界定自身的溝通地位，依據溝通目標，選擇有效的溝通渠道和策略。
（1）我們在管理溝通中通常是通過優勢給對方以“我是對你有幫助的”和“我是有價值的”心理暗示，從而贏得對方的肯定，使得溝通順利開展。認識自己的優勢就是為了更好把握溝通的機會和展開溝通。
（2）弱勢通常是我們在管理溝通中導致失敗的致命因素。這里的弱勢是指文化風險，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對文化整合和正常業務經營構成的威脅。所以我們在管理溝通中一方面要較好的發揮優勢，一方面我們還要不斷的規避弱勢和克服弱勢，把弱勢淡化或轉化成優勢。
（3）人的成功主要由知識、技巧、機遇三大因素決定?！皺C會只給予那些有準備的人。”所以我們除了具備過硬和更多的知識，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發現機會和把握機會。
2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個重要環節，溝通中的障礙一方面來自信息發送者，另外一方面也來自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質是換位思考。如果說主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發”的問題。
三、外資企業跨文化管理溝通策略
隨著經濟全球化發展，跨文化的溝通顯得越來越重要。每一個溝通策略的制定包括以上論述過的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時，都必須考慮國家、地區、行業、組織、性別、民族、團隊之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價值觀。進行跨文化管理溝通的策略主要有：
1、正視差異，。大多數研究者認為跨文化沖突的存在是不可避免的，關鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態來尋求發展。沖突往往帶給人不適的心理感覺，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結果不但沖突得不到解決，而且個人目標也難以實現。應對跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問題。隨著國際經營環境的變化以及勞動力多樣化的發展，要做到，首先要能準確地判斷文化沖突產生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來的沖突的表現形態：其三，在明確沖突源、個人偏好和環境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。
2、取長補短，兼收并蓄。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：
（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。
（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化磨擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。
在進行跨文化管理溝通的活動中，由于文化的多元化，會導致方法和途徑的多樣化。隨著經濟全球化的加快，文化多元化現象也越來越明顯。在同一企業內部，可能有來自世界各地的員工，在國際商務活動中，一個企業可能會同時與不同國家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機會和公平的意愿，而不考慮他們在性別、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認的規則行事、避免因疏忽法律規定而出現投訴行為和相關損失；第三，也是最重要的，要根據工作地所處的社會主流和非主流文化的特點，考慮雙方的文化偏好，選擇相應的溝通方式和方法。
參考文獻：
跨文化溝通管理范文3
關鍵詞：知識型企業 跨文化人力資源管理
一、知識型企業和跨文化人力資源管理的概念
（一）知識型企業的概念
知識型企業最早由瑞典裔管理大師卡爾-愛瑞克-斯威比博士在1986年提出的，知識型企業是指運用新知識、新技術、創造高附加值產品的企業；進行企業知識管理、重視創新研發和學習的企業；以知識產權戰略和知識發展戰略以及知識運營作為主要發展戰略的企業；以知識服務為導向，充分利用和組合國際國內現有成熟技術和管理工具，通過知識服務、創新和各種經營模式達到高附加值的知識產業，創造高附加值的產品和品牌及重視無形資產的企業；以高新技術和現代服務咨詢業等知識產業為重點發展的企業。
（二）跨文化人力資源管理
隨著世界經濟全球化的不斷深入，以及世界知識經濟的到來，人力資源管理也發生了巨大的改變，跨文化人力資源管理越來越成為企業管理中的一個重要管理方面，看到這里很多讀者都會有個疑問就是 “跨文化人力資源管理”的概念是什么？在了解什么是“跨文化人力資源管理”之前，我們來看看什么是“跨文化”，這對我們更好的理解 “跨文化人力資源管理”概念是有很大的幫助的?！翱缥幕笔菍τ谂c本民族文化有差異或沖突的文化現象、風俗、習慣等有充分正確的認識，并在此基礎上以包容的態度予以接受與適應。而“跨文化人力資源管理”則是指企業在國際化經營中對來自不同文化背景，具有文化差異的人力資源進行獲取、融合、保持、培訓開發以及調整等一系列的管理活動和管理過程。
二、跨文化情境引發的沖突
在知識型企業中由于組織人員來源于世界各地，不同的組織人員具有不同的文化背景，在企業內部很容易產生碰撞，產生新的沖突和危機，給知識型企業的跨文化人力資源管理提出了挑戰。
（一）個人層面
1、思維方式
思維方式與文化密切相關，思維方式是溝通文化與語言的橋梁。由于跨文化的知識型企業的組織人員來源于世界各個地方，由于每個地方的文化背景不同，造就了每一個企業員工在思維方式方面存在著重大的分歧這種分歧和沖突會體現在知識型企業人力資源管理的方方面面。如對待企業管理規則規定上面，不同的國家的員工就有很大的差異，日本員工由于屬于東方文化，在工作中嚴謹謹慎，嚴格遵守每一項企業規則制度，而法國員工由于屬于西方文化，生性自由，可能就不會像日本員工那樣嚴格遵守公司各項規則制度了，由此可見，不同的思維方式會給知識型企業的跨文化人力資源管理帶來巨大的挑戰。
2、價值觀
價值觀是文化的主要表現形式之一。由于文化背景不同，不同國家地區的企業員工的價值觀是不盡相同的，如在一個企業中，中國的企業員工由于生活在集體主義價值觀占主導的社會主義社會中，從而奉行集體主義價值觀，在處理與企業關系時，會更多的優先考慮企業的利益，而美國員工生活在一個人主義價值觀占主導的資本主義社會中，奉行個人主義，一切從個人利益出發，在處理個人與企業的關系中更多的會考慮自己的切身利益而非集體利益，因此，不同的價值觀會給知識型企業的人力資源管理的團隊合作、信息共享以及人員梯隊建設等方面帶來極大的阻力。
（二）組織層面上
1、心理契約
心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。員工與企業之間的契約不能由正式契約簽訂的條款所全面覆蓋，因而心理契約成為了最有效的彌補方式。契約形式是隱含的，是多項主體或機構之間的信念的獨特組合。在跨文化的知識型企業中由于員工文化背景、生活方式等方面存在的差異，因為其心理契約的建立是一個復雜的系統。
2、信任
信任能吸引協調行為，能讓企業員工主動的追求共同的目標，但在跨文化的知識型企業中，由于各個員工都來自于世界各地，沒有共同的言語，加上文化的差異，使的各個員工之間的感情信任和認知信任很難在短時間之內就可以建立起來。沒有情感信任和認知信任，員工之間很難做到協調，從而影響了企業的協作、領導、交流以及創新。
三、知識型企業跨文化人力資源管理的應對策略
上面我們探討和分析了知識型企業人力資源管理由于跨文化原因而產生的種種沖突和問題，面對問題，我們不能有視無睹，必須采取相應的策略來解決問題和沖突，以提升知識型企業人力資源管理的水平與質量。
（一）充分認識文化差異的客觀性
由于歷史、地理等方面的原因，各個國家、地區以及民族的文化存在著差異是一個非常普遍的問題，在知識型企業人力資源管理的管理者更應該認識到文化差異是一種普遍的問題，如常見的西方追求卓越，而東方追求和諧，沒有那樣更好，都對企業發展有利，因此應該用包容的態度去對待文化差異，而不是去消滅文化差異，只有充分認識文化差異的客觀性，才能真正的做好跨文化人力資源管理工作。
（二）加強對企業員工的跨文化培訓，提高員工跨文化的溝通能力
在知識型企業中，由于企業需要，員工來自于世界各地，不同的文化背景，使得各個員工在工作中可能會產生各種各樣的沖突，不僅影響了員工的工作效率的提高，更會對企業的發展產生嚴重的影響，在很多企業中，往往偏重對員工的純技術培訓，培訓的內容也多是側重于專業技能的培訓，而忽視對企業員工溝通能力的培訓，在知識型的企業中，不同文化背景員工之間往往由于溝通不暢而導致產生各種沖突，這就需要企業加強對員工的跨文化培訓，如要員工了解熟知世界主要民族文化、宗教文化；沖突處理能力培訓等，這些培訓就可以很好的提高員工的溝通能力，使員工用正確的態度來看待彼此之間的文化差異，從而減少彼此之間的文化沖突。
（三）重視跨文化溝通
企業的管理離不開有效的溝通，跨文化溝通是跨文化人力資源管理的重要手段。知識型企業要想做好跨文化溝通就應該從以下幾點入手，首先，保證企業管理層之間溝通是相互理解和尊重的。由于管理層對企業的方方面面都有著重要的影響，因此，做好企業管理層之間的溝通就顯得尤為重要了；其次，做好企業管理層與員工之間的溝通。企業管理者與員工之間的溝通是否順暢，是企業跨文化溝通能否取得實效的關鍵，在知識型企業中，企業管理者要積極培育開放式溝通，加強建設各種跨文化溝通組織與渠道的建設，保證管理層與員工之間的交流與溝通的暢通有效；最后，員工之間的溝通。員工是一個企業的基礎，眾多不同文化背景的企業員工對企業的人力資源管理提出了極大的挑戰，為了做好跨文化的人力資源管理，企業人力資源的管理者就必須做好企業員工之間的交流溝通，積極創造機會和條件，如可以多舉辦公司內部聚會，給不同文化背景員工之間一個相互了解和熟悉的機會，從而在企業內部形成平等、理解以及親切的氛圍。
（四）靈動自由的“第三種”文化
在知識型企業中，由于員工來源于世界各地，在企業中存在著眾多的文化差異，不同的文化背景，使員工在工作中會產生各種沖突，從而影響企業的正常經營。在眾多的文化中，企業也不可能以哪種文化為主，這就需要知識型企業在跨文化人力資源管理中最終形成“第三種”文化，不以哪種文化為主，具體問題具體對待，形成超越原有文化而服務于雙方文化的狀態。在形成“第三種”文化中，企業要承認文化差異存在的客觀性，用的方法來對待各種文化，凡是對企業發展有利，有利于企業知識創新的文化，就應該得到尊崇，并慢慢的固化下來，作為企業形成“第三種”文化的基礎；對不利于企業發展的文化，也不能用抵觸甚至消滅的態度來看待，而是要用包容的態度對待，這樣才能最大限度的消除不同文化背景員工之間的隔閡，建立相互欣賞和信任的關系，從而就會形成靈動自由的“第三種”文化。
四、總結
員工的多樣化，是世界經濟全球化的產物，在企業發展中要用正確、合理的態度來看待企業中存在的文化差異。在企業人力資源管理中，員工的多元化會給企業的人力資源管理帶來極大的挑戰，但知識型企業只要選擇了適合自身的跨文化人力資源管理模式，就可以促進不同文化的融合，最大限度的挖掘企業自身有限的人力資源，從而就可以提升企業核心競爭力，促進企業又好又快發展。
參考文獻：
[1]金濤，施建軍.知識型企業的跨文化人力資源管理解析[J].現代管理科學， 2012（6）
跨文化溝通管理范文4
論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業在經營過程中遇到的重要問題，能否成功地進行跨文化管理是企業經營成敗的關鍵因素。本文對于跨文化管理的內涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進行了探討，對于跨國經營的企業具有重要的指導意義。
美國管理學家彼得德魯克在《管理學》一書中，把管理與文化明確地聯系起來。任何企業都是在一定的文化背景中生存和發展的，文化不僅制約著企業的營銷方式，也制約著企業的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。
一、跨文化管理的內涵
所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據此創造出公司獨特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向對企業所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢，使國際企業具有生機和活力。需要強調的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎上兼收并蓄，不斷創新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。
跨文化管理包含了兩方面的內容。一方面是企業外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面是企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。
二、跨文化管理的特征
跨文化管理比其它企業的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。
1.人員結構多元化
人員結構一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業文化形成以后，這種企業文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風格一般是開放和直截了當的，然而亞洲員工就會覺得這種風格不舒服。同樣的要求和規定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執行，從而產生不同的結果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個管理者，要想與不同群體的人進行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業的發展。
2.經營環境的復雜性
跨文化企業的經營環境與其它企業相比有很大差別。一般企業的經營環境比較單純，企業所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業所面臨的經營環境就要復雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。
這些差異無形中就會導致企業管理中的混亂和沖突，使決策的執行和統一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續存在。這使得企業的經營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價格和原材料價格比較便宜的優勢。
3.文化認同的過程性
跨文化企業中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進而產生關心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業文化。因此，跨文化企業想形成自己的企業文化不是一朝一夕的事，需要一個很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進行文化溝通以消除障礙，接受企業全新的特有文化。這個過程比較復雜。
4.管理難度增加
美國學者雷蒙德A諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優秀的人才；如何培訓和管理外派人員；如何激勵具有不同文化背景的員工；如何協調分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。
5.管理風險加大
勞動關系問題是跨國企業經營的重要問題，因為各國的法律、管理體系、勞動關系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時，就有可能導致管理失敗的風險。
另外，跨國經營的企業還有可能面臨組織風險和溝通風險。組織風險是企業在開展國際化業務經營時，由于各子市場和分支機構的分散與獨特性，使企業的管理、決策和協調變得復雜而帶來的風險；尤其是企業采取多元化經營和市場差異較大時，決策更為困難。溝通風險是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導致溝通失敗所帶來的風險。同時，溝通成本也會大大增加。
三、人力資源跨文化管理的策略
對于跨國企業來說，需要通過文化融合來規避和化解經營管理過程中可能出現的文化沖突，尋找超越文化沖
突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據此創造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：
1.認識并協調文化差異
跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發展與變化、優勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎，以便揚己所長，補己之短。第二，尋找文化之間的“切點”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結合點，并且需要管理者作一個“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業內建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。
2.謹慎選擇外派管理人員
跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經濟和法律因素。這些因素屬于企業的外部環境因素，對企業管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經營管理人員需要具備的一個基本素質便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經營管理人員對經營所在國的文化傳統及其對商務活動影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關系問題。因為許多勞動關系糾紛的產生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協調，會給公司帶來巨大的損失。
根據咨詢公司的調查，對于跨國企業來說，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關系，丟失業務機會。
這就要求從事跨國經營的管理人員應大量學習這個國家的政治、經濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個人的眼光來看世界，而應當尊重他國的風俗習慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進行培訓，以增強其跨文化工作能力。
3.實行管理本土化
跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經濟、文化等方面的制約，跨國公司在經營中可以采用“本土化戰略”：即充分利用當地的資源和市場來壯大自己的實力，并與東道國政府、企業結成戰略聯盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當地經理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業務。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實行本土化管理，盡量讓本地優秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達到4500人。
4.跨文化培訓
倫納德南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。這類培訓的主要目的有：①減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地的環境，發揮正常作用；②保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；③加強團隊協作精神與公司凝聚力；④促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；⑤維持組織內良好穩定的人際關系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長期發展的誠意。
另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經營的企業有兩種基本的選擇：一是通過企業內部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構，如大學、科研機構、咨詢公司等進行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術或商業秘密，不少企業傾向于后一種選擇。如果企業規模較小，或是一次參加培訓的人數不多，采用這種方式可以降低培訓成本。オ
參考文獻：
［1］范靜，秦霖：跨國公司文化管理［J］.商業研究.2004(1)
［2］儲冬紅，郭睦庚：經濟全球化下的人力資源管理策略探析［J］.科技與管理.2004(1)
［3］張素峰：國際化經營與跨文化管理［J］.長江論壇.2003(4)
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跨文化溝通管理范文5
論文摘要:本文闡述了管理者跨文化能力對企業跨文化管理成功的重要性，分析了影響管理者跨文化能力的因素，并從公司和管理者兩個角度分析研究了企業如何在招聘、培訓和鍛造“合金”文化等過程中提高管理者跨文化能力。
企業文化很大程度上決定于其高層管理的文化能力。鞠永紅認為經理人沒有文化能力，或者文化能力不足，就會在競爭中手足無措，在企業內外矛盾中窮于應付。楊超美認為，一位企業領導者組織處理跨文化挑戰的方式會直接關系到跨文化經營后的管理運作，決定著企業的成敗。晏雄認為，如何有效地進行跨文化管理，特別是職業經理人如何盡快提升跨文化管理能力，已經成為我國企業國際化經營的一個重要課題。
在跨文化管理中，管理者必須意識到不同文化的特點，進行融合性的平衡管理，文化沖突才能得到適當的緩解?？梢哉f，跨文化管理成功與否，很大程度上決定于高層管理人員的跨文化態度及其文化協調能力。
一、管理者跨文化能力分析
(一)跨文化能力的定義
孟凡臣認為跨文化能力不僅表現為對不同文化知識的了解，而且表現在對不同思維模式、感知與行為模式的理解，以消除溝通方面的障礙，化解由于文化差異造成的沖突，處理國際環境中的復雜矛盾。
跨文化能力就是在自身一定的文化知識背景和自我監控能力下，對異族文化有意識的鑒別、接受和適應能力，在跨文化的管理中能夠控制和協調好不同文化人員之間的矛盾沖突的一種能力?？缥幕芰κ强鐕洜I管理者的一項重要能力?？梢哉f跨國企業的成功與否，跨文化管理者初期的跨文化行為起了決定性的作用。
(二)管理者跨文化能力的影響因素
許多跨國企業的并購實踐證明，要實現企業成功的跨文化管理經營，就需要一個“跨文化關鍵人物”。這個關鍵人物必須有這樣的能力:具備跨文化素質，能對跨文化管理做出重要影響。影響管理者跨文化能力的因素是多方面的:
管理者跨文化意識。如果一些經理人本身對跨國公司母國文化與本文化之間存在的巨大差異認識不足，準備不夠，他們在企業管理活動中，對于出現的跨文化矛盾就不敏感，進而讓很多文化問題進一步擴大化，影響企業經營管理。
管理者的文化偏見。有些跨文化管理沒辦法接納外來文化的同事，從一開始的偏見，慢慢的演化為文化沖突，彼此間的差異越來越凸顯。實際上，很多外來管理者帶有一種天生的文化優越感，對各國的文化存在一些個人偏見，這些偏見很可能會阻礙管理者進行正常的管理活動。所以一個成功的跨文化管理者必須端正自己對異己文化的態度，不能有文化偏見。
個性差異。不同國家民族的人會有不同的個性，例如美國人的大膽開放和個人主義，日本人的保守和集體主義。如果一位美國的企業管理者領導一位日本員工，他們之間將產生巨大的溝通矛盾。個性的差異會導致兩國的管理者在一起共事的時候產生分歧，不能容忍彼此。
其他非文化的因素。包括:人們離信息源的遠近會加重文化差異的程度，不同國家的管理者處在企業的不同崗位，有著身份地位的區別，對信息的了解程度就會有所不同;一定程度的信息不對稱，眾所周知，信息在常態下的分布是不對稱的，再加上文化差異的存在，人們對信息的搜集方式、認識角度、表達以及對同一信息的反應都會存在著差異。
二、管理者跨文化能力對企業跨國經營的影響
產生溝通障礙影響經營目標的一致性?？鐕髽I內部的經營目標可能因為溝通的障礙而不一致。由于文化背景的差異，價值觀和追求以及原來公司的文化差異使得上下級目標很難一致，這樣管理者之間，管理者與員工之間的心不齊，肯定會引發很多矛盾。如果沒有跨文化管理者的跨文化行為來支持、促進和調整，跨國公司的經營目標就很難一致，嚴重的話，就會導致跨國經營活動的失敗。
帶有文化偏見影響員工工作積極性。如果一個跨國企業的管理者跨文化能力偏弱，將會導致工作中引發很多的矛盾和沖突。管理者不知道或者沒能力很好協調好與管理者或者員工之間的沖突，會使得遇到問題的員工心中存有不滿或怨憤，日積月累的話就會嚴重影響員工的工作積極性和工作效率。
影響合作經營的效果?？缥幕瘻贤ㄕ系K將會嚴重影響公司的發展，很可能出現“合資不合作”的現象，管理者如果不能正確對待文化沖突，簡單地憑感情處理相關事務，就會產生很多誤會，增加許多矛盾，使對立與沖突不斷劇烈。
三、提高管理者跨文化能力的策略
(一)公司角度
認真挑選跨文化管理者。從公司的總體戰略來說，跨國企業在進行跨國公司管理者的選擇時就應當充分的了解各國文化特色，盡量選擇那些能認同企業和本土文化的管理者。在挑選人員時應側重于考察人選能否承受異國文化的沖擊，考察其對不同文化的適應和協調能力。 對跨文化管理者進行文化培訓。對管理者進行跨文化的培訓能使他們具有樹立文化差異意識，使他們不僅能夠對付文化差異，而且具備文化敏感性與跨文化溝通的技能，從而推動企業中不同文化背景人員之間的協調與合作。通過一系列的跨文化培訓，使跨文化管理人員加深對跨文化的理解力和感知能力，并可以促進他們將跨文化的意識融進平時的各項管理活動中。
重視非正式組織的文化。在任何企業中，尤其是跨文化經營的企業，更是不可避免的存在這樣一些非正式組織:它們可以是很小的一個交際圈的人組成，各成員都有著共同的價值取向或者相同的處世原則。雖然它們沒有很正式的名稱和組織規模，但是必定能在公司中造成很大的影響。而且，一個企業甚至可以有多個非正式組織。它們的組織力量有時甚至是一些明確的規章制度和條例都沒法超越的，所以跨文化管理者必須有控制和引導這些非正式組織的能力，對組織中存在的文化差異不能采取強迫壓制的態度，必要時可以允許不同的文化氛圍存在于組織中。
(二)管理者自身角度
接受異己文化，培養跨文化意識。在企業的跨文化活動中，必須是管理者能意識到的文化差異性，并針對這樣的差異性來推行不同的實施戰略。必須承認和接受這種存在，而不是主觀回避。管理者應該考慮如何讓彼此認識到雙方的文化是在融合之中的，不同的文化是可以共存的。
加大文化敏感性，提高文化適應力。因國籍、經歷、價值觀等的不同，各國管理者對文化差異的感知能力和適應能力是有區別的。在培養了一定的跨文化意識后，跨文化的管理者應該主動提高自身對異己文化的適應能力，盡量避免因文化差異帶來的沖突，主動引導部下去規避那些因文化差異而產生的內部矛盾。
重視不同的文化氛圍，調整管理風格。管理者對組織內溝通氛圍有著極其重要的影響。管理者的風格影響下屬及員工的態度和行為，使他們在工作的時候不自覺的受到管理者言行及情緒的左右。管理者應該根據不同的文化氛圍和不同的人員組合，努力地創造一種交互式的溝通氛圍，從而有力地促進友好氛圍的產生。
建立共同經營觀，提高鍛造“合金文化”能力。不同國家的人在一起工作的時候會形成“混合文化”。這一企業有著不同處事方式的員工，他們有不同的語言習慣、生活習慣，甚至是工作習慣。勞倫特認為，企業文化能保持并加大民族文化的差異，也就是說，在跨國公司工作的意大利人可能更意大利化，德國人更德國化、美國人則更美國化，而不是像許多人原先所預期的那樣跨國公司可能會使民族文化差異逐漸趨于縮小。
跨文化溝通管理范文6
[關鍵詞]文化差異；跨文化管理；跨國公司
所謂跨文化管理，又稱交叉文化管理，主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，它是跨國公司在他國經營時跨國界、跨民族的管理，也包括對由不同的文化背景國家的員工所組成的企業的管理。
一、企業跨國經營中跨文化問題的具體表現
1.使企業間的溝通產生分歧。顯性文化差異是跨國經營企業中，在跨文化管理方面最常見的一種，即來自行為者雙方的象征符號系統之間的差異。這些表達方式通常是通過語言、神態、手勢、表情和舉止等表現出來，如美國學者約翰?格雷厄姆曾對日美商業談判中的文化差異問題作過詳細的研究，他根據美國商人所反映的日本商人善于在談判中耍花招這一問題，作了深入的分析。結果發現，在許多日美商人談判時，當一位美國商人直視談判桌對面的日本代表時，日商立刻抵下了頭，等那位美國商人低頭記錄時，他才抬起頭，當對方再次直視他時，他又低下了頭，這個現象使美商形成了日本人善于?；ㄕ羞@一印象。格雷厄姆的進一步研究發現，這其實是美國商人的誤會，原因是美國商人對低頭和直視這些動作符號的理解，與日商截然不同。在日本，當晚輩被長輩訓斥時，晚輩必須低頭，表示謙恭和尊敬，同樣是受長輩訓斥的美國兒童，卻必須要直視長輩以示聆聽。受不同文化長期潛移默化的影響，這種細微的動作表情逐漸衍生為表達不同含義的潛意識語言，這就使帶有不同文化背景的雙方在理解上往往缺乏共同感，對企業間的合作和溝通造成障礙。
2.使跨國企業的管理變得更為復雜。由于中西方制度方面的差異，對企業制度的制定和運作帶來不同的效果。一般來講，西方發達國家的管理人員，頃向于“硬性”管理，強調“事重于人”，依靠嚴密的組織結構和嚴格的規章制度，對職工工作行為進行強制規范和約束。中國的管理人員在企業的管理中，比較頃向于“彈性”管理，強調“人重于事”，重關系、“面子”，雖然企業電制定有很多的規章制度，但在具體執行的過程中往往會根據實際情況加以靈活處理。
3.使企業經營目標和經營觀念難以統一。由于文化的差異，不同文化背景下的管理者會有不同的經營目標，如美國、韓國、德國等國的管理者，他們的經營觀念是圍繞市場的需要而形成，重視生產，更重視營銷，強調規范化管理，中國的管理者往往重視生產而忽視營銷，在經營上趨于謹慎保守，缺乏創新。這就使得在跨文化組織中經常出現經營目標不一致的情況。也是由于文化的差異，跨國企業的員工們有著不同的工作動機和期望，從而更增加了跨國企業決策的難度。
4.使跨國企業中的決策實施和統一行動變得更加困難。對于企業的決策方案和管理制度，不同文化的員工往往有著不同的理解，因而在工作中有著不同的行為表現。另外，“民族中心主義”也有可能使員工為了顯示其存在而故意表現出與眾不同的行為。
通過以上分析不難發現，文化差異對跨國企業的經營活動卻有著諸多消極的影響。為此，必須采取有效的管理手段，將文化差異導致經營不利因素降到最低程度，推動跨國企業的健康發展。
二、跨文化管理的具體對策
1.分析和識別文化差異。文化的自我意識不是一蹴而就的，尤其是對于跨文化的分析和認識，是一個積累的經驗過程。首先要做的就是培養跨文化意識：(1)分析和識別文化差異。跨國企業的管理人員可以借助“約哈里之窗”來分析文化差異。(如下圖所示)“約哈里之窗”提供了一種討論和協商不同的觀察角度的方法。
這個框架有兩層含義：一是可以分析東道國文化如何影響當地員工的行為；二是可以分析東道國文化如何影H向母公司派去的管理人員的行為。通過這個框架，不同文化員工可以加深自我認識和相互認識，使文化差異成為可討論的課題。(2)培養跨文化意識。人們學習和了解外國文化一般要經過新奇、文化震蕩和文化適應三個階段。從第三個階段開始，文化震蕩才開始慢慢消退，嚴格意義上說，這個階段才是培養跨文化意識的起點。
2.選拔適應和應對文化差異的管理人員?？缥幕芾砟芊竦玫接行嵤?，還需要選拔出一批高素質的跨文化管理人員，他們必須能夠貫徹總部的戰略，忠實地代表和維護總部利益，還具有豐富的專業知識，管理經驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環境下工作所必需的特定素質。據摩托羅拉公司的估計，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元，3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。更重要的是，任職失敗損失的不僅僅是錢，外派選錯人，就有可能破壞跟東道國的關系，這不僅會丟失業務機會，而且會損害那些原本可能不應該外派的職員的職業通道。
3.搞好跨文化培訓與跨文化溝通?？缥幕嘤柺墙┠陙砼d起的一個涉及多學科、多手段的新事物。沃倫(Warren)和阿德勒(Adler)曾提出跨文化交際能力培訓的八條目標，即提供另一文化的信息；發展語言技能；提供個人職業技能的文化培訓；培養個人導向，以便使之在新文化環境中用積極的方式體驗一種新的文化；為個人提供文化上適當的行為反應方式；幫助個人克服文化沖突造成的情緒上的負面影響；發展對不同的態度、價值觀和信仰的寬容態度及發展跨文化意識。所謂跨文化溝通，是在這樣一種情況下發生的：即信息的發出者是一種文化的成員而接受者是另一種文化的成員。影響跨文化溝通的主要因素有：(1)正確認識管理過程中的跨文化溝通與協調；對于在多種文化交叉環境中工作的管理者來說，對溝通過程特性的認識是進行有效的跨文化溝通的前提；(2)發展雙向溝通。雙向溝通的特點是溝通的雙方均參與信息的編碼和解碼過程；(3)發展共感。要發展共感：首先要承認個人之間、不同的文化之間存在著許多差異；其次消除優越感和種族中心主義的偏見；最后要站在他人的立場上看問題，克服溝通障礙。
4.靈活運用管理策略。(1)本土化經營?？鐕髽I存在于異域文化系統中，必然有一個適應的問題。對這一問題的不同解決方式導致了不同的跨國經營模式。國際企業對異域文化的適應大體有兩種方式：一種是使自己適應當地社會文化背景，這就是要針對文化環境的特點，采取一系列措施加以變通；另一種方式是國際企業通過當地文化內部的變化，設法使環境適合自己的特殊需要。(2)創建共同管理文化。共同管理文化主要是針對中外合資企業提出，它是一種跨文化管理模式，涉及合資企業的經營管理觀念及在此基礎上的決策、生產經營行為、組織結構和相應的企業法規制度。共同管理文化產生于合資雙方成員為多文化組織的共同目標的實現而聯合努力中，具有不確定性和動態性，隨著企業經營戰略的變更、外部環境的變化、生產規模的擴大、雙方互相了解的加深而不斷進行適應性調整。(3)按國際慣例辦事。國際慣例，即在國際交往當中形成的一些習慣的做法、先例和不成文的規則。它既包括成文的法律、法令、規則，也包括一些不成文的習慣做法，涉及金融、保險、稅收、勞動、海關管理等經濟生活的各個方面。中國跨文化企業按國際慣例辦事包括兩方面：一是在境內辦事，即外商在中國國內怎樣辦合資企業，同外商有聯系的企業經營管理怎么搞；二是中資到國外怎樣按國際慣例運作。
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