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酒店的管理和運營范文1
酒店經營的最終目標是獲得利潤，然而從上面一組數據中我們可以看到，酒店在客房收入中的利潤率僅為9.3%，客房利潤十分微薄。一般來說，企業利潤的獲取來源于兩個方面：提高收入和降低成本。在收入提升受到挑戰的今天，降低成本的工作顯得十分關鍵。在當下市場大環境持續低迷的情況下，成本控制對酒店來說顯得尤為重要，而良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平，有助于提升酒店的經濟效益。
首先，貫徹成本意識，融入企業文化。酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。因此，就需要全員形成成本意識和節約觀念。而酒店是一個流動性相對較大的企業，老員工的作風極大地影響著新員工的行為，這就需要將成本和節約的意識融入企業文化，促使酒店全員自覺地遵守規章制度，降低酒店運營的成本。比如，隨手關閉暫時用不上的設備，下班關好空調；收集客房用剩的肥皂、清潔液等在員工洗手間使用；隨著季節、晝夜長短合理調整照明燈的持續時間和長短等。只有當酒店全員都自覺的節約每一張紙、每一滴水、每一度電，酒店才能真正地做到低成本良性運轉。
其次，采用新技術，降低運營成本。隨著科技的發展，酒店與時俱進應用科技手段提升自身的競爭力將會逐漸顯示出其重要性。將科技應用于酒店客房、營銷、節能、服務等方方面面，不僅可以酒店的經營管理帶來了方便，更為顧客提供了新的居住體驗。高科技可以幫助酒店實現高效管理，提升員工工作效率，同時還能助力酒店更好地推廣營銷，有效控制運營成本。例如酒店的聲控門鎖。這是一種語音鑰匙，它可以在客人Check in以后，自動發送到客人的手機里面，包括房號和云代碼，客人拿著房號和代碼，就可以到酒店客房，通過播放云鑰匙來開門。這種方式提高了客人的滿意度，同時也降低了酒店的人工成本。還有酒店乃至餐飲行業廣泛應用的ipad菜單、多媒體系統等，都可以為客人和酒店帶來便利，降低酒店的運營成本。
再次，開發人力資源并保持員工隊伍的穩定。酒店十分注重員工的工作分工，這樣的做法強化了各工種的專業性，為創新能力培養提供了條件，但也存在工作協調難度加大、各崗位間考核難度加大的問題，人力成本也居高不下。因此，酒店不妨培養“一專多能”的復合型人才，要求員工除了熟練掌握一門專業技能之外，還要掌握本部門其他崗位的基本操作技能。從而最大限度地開發人力資源，降低酒店成本。
同時，還應該調動員工積極性，保持員工隊伍的穩定。優秀的員工是服務性企業最寶貴的資產。要提高服務質量和企業的經濟效益，服務性企業管理人員應高度重視員工的作用，發揮員工參與管理的主觀能動性，關心員工的職業發展前途，保持員工隊伍的穩定，才能減少員工跳槽率，減少員工培訓費用，提高企業經濟效益。
酒店的管理和運營范文2
精彩的建校歷史 專一的辦學理念
1991年，瑞士酒店人弗里茨·格魯伯（Fritz Grubler）投資建立澳大利亞藍山國際酒店管理學院，這成為澳洲第一所提供國際認證的瑞士酒店管理課程的專門教育機構。隨后，它形成了在模擬酒店環境中生活與學習的獨特教學模式，并于1994年獲得了經職業教育培訓委員會認可的高級文憑授予權。1999年，學院高級文憑課程發展成為由英國伯恩茅茨大學（Bournemouth University，UK）授予的三年制國際酒店和旅游管理文學本科學位課程。2001年，學院又與新英格蘭大學[University of New England（UNE）]簽署了五年的合作協議，在學院的擴展課程中增添了酒店和旅游管理的商務本科課程部分。
2006年，學院進行了大規模的校園整修和擴建，并與澳大利亞昆士蘭大學旅游學院達成合作。2008年成為全球教育網絡中的一員。此后的幾年中，藍山國際酒店管理學院不斷創新，摘得多項殊榮，得到酒店行業的高度認可：2009年榮獲新南威爾士旅游獎項中旅游業和培訓的金獎，2010年贏得巴黎世界酒店業獎項最佳溝通獎、澳洲航空澳大利亞旅游獎項的教育和培訓獎。
澳大利亞藍山國際酒店管理學院主要是為了培養服務業和餐飲業的經理人做準備，其基本目標定位于培養高素質的國際酒店經理人。學校為學生提供了一流的環境，致力于兼具理論基礎知識與實踐技能、促進個人全面發展的教育，以滿足國際酒店市場的人才需求。學院的學制為3年，包含1年的實習期，以將理論與實踐相結合，獲得酒店的相關經驗。校長本特利（Guy Bentley）先生說：“學校的教育目標是讓學生既有豐富的管理知識，也有非常專業的實踐技巧。”
專業化的課程設置 高水準的質量認證
澳大利亞藍山國際酒店管理學院設置酒店管理專業本科學位和碩士學位課程。商務本科學位課程分為兩個專業方向：國際酒店和度假村管理、國際會展管理，為期2.5年，包括3個理論學期和兩次帶薪實習。同時，學院實行雙學位制度，即當學生獲得其中一個專業的本科學位后，通過額外6個月學習可以獲得另一專業的本科學位。
國際酒店和度假村管理方向：第1學期開設會計學基礎、管理學領導力、商務溝通和技術、市場學基礎、餐飲運營管理、餐飲管理和控制、國際酒店行業介紹、酒店和旅游業跨文化管理；第2學期600小時行業帶薪實習、管理會計學、經濟學、商務法律、人力資源管理；第3學期開設服務市場營銷、會議和大會管理、會展管理和物流學、生態旅游學；第4學期600小時行業帶薪實習、研究技巧和實踐、商務管理和領導力、組織發展和變化管理、戰略規劃和管理；第5學期旅游、酒店和會展管理當代問題、會展設施管理、會展贊助管理、酒店和旅游商業道德學。
國際會展管理專業方向：第1學期開設會計學基礎、管理學領導力、商務溝通和技術、市場學基礎、企業酒店和旅游運營、旅游管理和實踐、會展管理介紹、酒店和旅游業跨文化管理；第2學期600小時行業帶薪實習、管理會計學、經濟學、商務法律、人力資源管理；第3學期服務市場營銷、會議和大會管理、會展管理和物流學、生態旅游學；第4學期600小時行業帶薪實習、研究技巧和實踐、商務管理和領導力、組織發展和變化管理、戰略規劃和管理；第5學期旅游、酒店和會展管理當代問題、會展設施管理、會展贊助管理、酒店和旅游商業道德學。
碩士學位課程主要為非本專業的學生提供酒店管理全面而深入的知識，為期2年，包括3個理論學期和1次帶薪實習。第1學年開設經理會計財務學、酒店行業介紹、酒店運營管理、收益管理、人力資源管理、商業法律、商業研究方法、酒店行業商業道德、管理實習和項目、酒店管理戰略；第2學年開設選修課（選擇3門）：創意會展規劃、全球背景下的會展策劃、會議管理、可持續發展和環境、電子市場營銷、市場管理學、酒店管理特別主題、研究課題。
藍山國際酒店管理學院是羅瑞特酒店教育集團、杰出酒店及旅游教育國際中心、“澳利安”酒店學校聯盟的成員，并獲得了澳大利亞高等教育質量和標準署（TEQSA）、世界旅游組織和酒店及餐飲行業管理協會的認證。學院的本科學位獲得聯邦政府和州政府的認證，為海外學生提供的服務達到并超過了《海外學生教育服務法案》的要求，商務本科學位的課程也被昆士蘭大學認可為大學級別高品質課程。
廣泛的國際合作 良好的學生就業
近年來，澳大利亞藍山國際酒店管理學院致力于世界一流的旅游與酒店教育，積極同世界及澳洲各頂級旅游與酒店院校開展廣泛的交流與合作。2001年，藍山酒店管理學院在中國天津建立了第一家合作院校，即與南開大學旅游與服務學院合作的二年制國際酒店管理專業?？普n程項目。此課程為學生提供先進的國際酒店管理專業知識的同時，也提供了赴澳大利亞藍山酒店管理學院或者在新西蘭、瑞士的連鎖院校繼續攻讀高級專科文憑或本科學士學位的機會。
2004年，學院與蘇州旅游與財經高等職業技術學校合作啟動了為期兩年的國際旅游酒店管理?？普n程項目，這個項目同時受到了江蘇省教育廳和蘇州市教育局的認可。通過該項目，學生既可以獲得國際旅游管理專業知識，也有機會去澳利安酒店教育集團海外院校繼續深造。
酒店的管理和運營范文3
[關鍵詞]酒店;希爾頓;平衡計分卡;KPI指標
平衡計分卡是由美國著名的管理大師羅伯特?卡普蘭(Robert S.Kaplan)和復興方案國際咨詢企業總裁戴維?諾頓(David P.Norton)在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上,提出的具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。據權威機構調查:美國60%,歐洲50%,澳大利亞40%,新加坡70%的組織使用了平衡計分卡。世界500強企業中有80%在應用平衡計分卡?！敦敻弧放琶?000家公司中55%以上已經實施了平衡計分卡?！豆鹕虡I評論》將平衡計分卡評為“75年來最有價值和影響力的十項管理工具之一”。
希爾頓國際酒店是酒店業使用平衡計分卡的先驅及成功的典范。1997年率先引入平衡計分卡,平衡計分卡系統成為其實現全球服務一致性的策略性工具,且已成為希爾頓管理哲學有機的組成部分,運用到集團、酒店、部門的各個層面,記錄、跟蹤和反饋整個連鎖酒店體系的財務及競爭能力表現及內部和外部的客戶滿意度。希爾頓酒店認為,利潤=員工+傳統。利潤是我們經營的原因,顧客滿意來推動我們的生意,顧客滿意由優秀的服務產生,優質的服務由被激勵的員工提供,被激勵的員工在正確指導的傳統環境中茁壯發展。希爾頓國際酒店賓館部總裁Dieter Huckstein先生評價說:“平衡計分卡已成為今天和明天的商業模式。它不僅使酒店戰略具體化并為股東帶來良好回報,還使酒店以其戰略為中心團結起來,使用這個體系測量、獎勵和激勵取得的業績,推動公司發展。”以平衡計分卡為工具的酒店戰略業績評價,一方面考評酒店財務效果,另一方面考評酒店未來成長的潛力;再從顧客、內部運營和社會關系的角度考評酒店的運營狀況參數,充分把酒店的長期戰略與酒店的短期行動聯系起來,把遠景目標轉化為一套系統的業績考評指標。因此,以平衡計分卡為工具的酒店戰略業績評價,能夠從內部和外部、現實和未來、財務和非財務、成果與動因、客觀與主觀、橫向與縱向多個維度作用于酒店,提高酒店的競爭力。
借助于平衡計分卡在管理上的作用,2001年底,希爾頓的市場收入指數從104%上升到106%,賓客滿意度從7分制的6分上升到6.25分,代表回頭客趨勢的顧客忠誠度上升了12個百分點,RevPAR上升了2.7%,平均毛利率較同業高出3個百分點。
一、酒店平衡計分卡的維度與指標設置
希爾頓酒店的四個核心價值包括將客人放在第一位;我們相互關懷,并鼓勵員工具有創造性;保持產品質量的一致性;在每一家酒店實現利潤的最大化。酒店發展受外部環境和內部環境的雙重影響,業績評價體系也應從影響和制約企業長遠發展的因素入手。酒店企業戰略管理業績評價指標體系框架的構建應以財務維度評價為落腳點(體現業績評價的宗旨),向影響企業戰略經營成功的顧客、內部運營、創新學習與成長等方面(體現影響企業戰略管理要求)拓展,全面評價影響和制約酒店長遠發展和競爭力的內外部環境因素。其結構及關系如圖所示。
1. 財務維度
財務維度是業績評估的基石,主要從收入增長及其構成、成本減少和生產率改進、現有資產的利用和投資三個方面評價。具體指標包括EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數、純利潤、總收入、利潤增長率、應收賬款回收周期、成本降低率、低值易耗品節約率、收入增長率、資產負債率、競爭對手相對成本等。
2. 顧客維度
顧客維度是指目標顧客及市場細分。酒店的生存是由顧客的貨幣投票決定的,酒店只有真正了解客戶,不斷滿足并激發客戶的需要,使產品適應市場需要,以實現產品價值轉化,才能不斷生存和發展。將顧客方面納入平衡計分卡績效管理體系,有助于酒店以主要顧客的需求為出發點,制定準確的市場策略,進而產生滿意的財務績效。酒店客戶維度體現其為顧客創造的價值和利益,可設賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調查、管理團隊調查、服務暗訪結果、市場占有率(市場份額)、客戶滿意度、顧客回頭率、新顧客的開發能力等指標。
3. 部運營維度
內部運營維度是指產品和服務的開發和實施能力。此層旨在識別哪些產品服務被過分強調而哪些被不當地忽視,同時保持差異性,是企業在變化迅速競爭劇烈的市場環境下保持不敗的關鍵,是酒店改善經營業績的重點。顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎。主要指標有希爾頓/Richey標準、資本計劃實現、第三方公司質量調查、服務等待時間、顧客投訴率、客戶付款的及時率、管理水平和創新能力等。
4. 創新學習和成長維度
創新學習和成長反映企業與員工的素質,考察企業可持續發展能力的增長情況,是從人力資源、組織架構和企業流程方面,評估員工的滿意度、忠誠度、技能,IT系統的作用,程序和激勵機制。主要指標包括每年每人接受的培訓課時數、員工意見調查、員工流動率、信息的反饋與溝通等。
二、進一步改進建議
從當今企業管理趨勢和企業終極經營目標的視角觀察,風險管理和企業社會責任越來越受到人們的重視,酒店平衡計分卡及應該設置風險維度(我們面臨的環境及風險是什么?)和社會貢獻維度(酒店如何回報社會?社會公眾如何看待我們?),并構建相應的評價指標。
企業風險管理是一種全新的管理理念,是企業自身生存發展的需要。企業所面臨的風險來自多個方面,如市場風險、信貸風險、營運風險、法律風險、管制風險、聲譽風險、技術風險等以及隨著交易類型和工具的變化所面臨的兼并收購、破產重組、電子商務等?！镀髽I風險管理――整體框架》要求董事會與管理層將精力主要放在可能產生重大風險環節上,而不是所有細小環節上。具體而言,就是從戰略風險依次到經營風險、財務風險,最后到財務報告的各個環節。對酒店來講,風險維度可從組織的使命、戰略制定、進入新市場、欺詐、產品滯銷等方面進行評價。
酒店的成功既依賴于社會,又為社會的發展提供經濟支持。社會貢獻維度實質上是從立體的、更加宏觀和綜合的視角審視和評價酒店企業競爭戰略實施的績效,其評價體現了企業源于社會、服務社會的經營理念,以及將企業價值與社會價值寓于一體的終極目標。對社會貢獻的評價,可設置社會貢獻率、環境保護程度、酒店聲譽和形象、公益事業捐贈款項等指標。
三、希爾頓酒店應用平衡計分卡的經驗與借鑒
1. 酒店與員工個人平衡計分卡
平衡計分卡體系涉及酒店的全體雇員,包括管理階層、一線員工和總部支持人員。下一層平衡計分卡是支持上一層及酒店整個目標實現的關鍵,也是參與其中的每位成員都清晰地了解酒店的遠景目標的主要途徑,酒店應為其每位員工有設計他們自己的個人的平衡計分卡,并提供具體的培訓,以避免造成員工的不理解和抵觸,最終導致實施失敗。酒店的財務目標以及競爭對手的對比指標是由酒店總經理和總部的高級經理在希爾頓的年度工作計劃中制定,非財務目標則是按照去年業績的增長制定,總部人員根據如何支持集團總體目標的實現,也有自己的平衡計分卡。
2. 不同色彩的運用
為簡化并提高溝通的效率,希爾頓國際建立了類似交通燈號的視覺識別體系,每項經營業績除了量化的數字表示之外,還按照達到、未達到、嚴重落后于既定目標,分別用綠色、黃色和紅色表示。這些顏色標記被廣泛運用于各種各樣的管理表格和圖表,管理人員可以一目了然地掌握各項指標所處的狀態。
3. 平衡計分卡的設計和系統開發
實施酒店平衡計分卡需要強大功能的計算機軟件系統作支撐,如Rapid Scorecard等,應具備基于Web技術的數據采集,智能化的變動提醒,用戶安全性和功能的權限管理,對于軟指標的簡單錄入,階梯式的計分卡,支持無限的公司和事業部與部門,無限的視角、目標、措施和尺度,尺度可以關聯多個目標,措施可以關聯多個目標,目標可以關聯多個視角,大量的標準報表選項系統的界面設計,等等。平衡計分卡系統框架包括策略、目標、措施和衡量方法及分析工具,以有助于執行者有效地完成自己的目標。每項經營目標,都對應一個戰術級的計分卡,跟策略地圖一樣,戰術級計分卡也是通過顏色區分和小箭頭呈現各個衡量項目的結果,作為整體業績的快速參考。可以隨時了解為了達成組織的經營目標,進行了哪些工作及其完成情況,每項措施可以分解成為一系列的任務或行動,并指定起止日期和自動提示是否增加任務。對于每個目標,可以有一到多個衡量點或尺度,用來指示目標被達成的情況。系統自帶了相應的酒店行業標準衡量點類目,而且對于每個衡量點可以設置領先與落后的界定標準,對業績目標進行比較,例如最佳、最差、普遍等。系統包括業績、措施和調配三類報表。業績報表用于按集團、酒店、部門進行業績分析;措施報表用于跟蹤各項措施及其包括的子任務的當前狀態;調配報表用于展現行為與策略之間的吻合程度。
4. 關鍵業績指標(KPI)
關鍵業績指標要根據酒店的具體特點而設計,希爾頓酒店設立了一些各個成員酒店通用的關鍵業績指標(KPI),包括:EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數、賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調查、管理團隊調查、服務暗訪結果以及標準執行情況,借此評估每個成員酒店之間服務的一致性。同時,要將本酒店實際與本酒店基準、主要競爭對手水平、行業先進水平等進行分析比較。
5. 衡量、分析、計劃、管理四個階段
平衡計分卡系統的實施,包括衡量、分析、計劃、管理四個階段。衡量階段需要確定業績數據的來源和確立數據錄入的方法,并確定衡量業績目標的定義、匯總期間和注釋等。分析階段是在充分、可靠數據的基礎上,運用各種直觀圖表從不同角度對業績數據進行透視,識別出促進和制約戰略目標實現的因素。計劃階段是指各項行動措施和資源分配的過程,需要了解目前的各個項目及其人財物投放是否與企業的經營戰略一致,每項措施和計劃應該與計分卡的業績掛鉤,應該成為推動業績增長的動因。管理階段是利用平衡計分卡系統嚴密的邏輯結構體系,基于組織整體狀況,審視各項業績指標的變化并尋求對策的過程。
6. 價值驅動要素和希爾頓價值鏈
希爾頓國際的平衡計分卡體系根據連鎖酒店的特性,對原本的模型進行了一系列調整、深化和改良,在傳統平衡計分卡財務、顧客、業務流程、創新學習成長的四個視角外,增加了四個價值驅動要素,即品牌管理、收益最大化、經營有效性和價值中心。通過特許經營快速擴展品牌,通過集團化建立戰略伙伴聯盟,借助于平衡計分卡系統實現服務一致性。平衡計分卡、價值驅動要素連同業務策略和業務流程,形成了一個服務于賓客、管理團隊、業主股東、戰略合作伙伴和社區的希爾頓價值鏈。
參考文獻:
[1] Paul R.Niven.Examining the Endurance of the Balanced Scorecard[J].Journal of Cost Management,May/June 2001
[2] 郭化林、阮曉明、張煒熙.基于戰略管理的業績評價[J].河北職業技術師范學院學報(社科版),2003(4):25-27.
酒店的管理和運營范文4
關鍵詞：酒店財務；成本控制；方法措施；實踐應用
一、 酒店成本控制的概念及內容
酒店成本，是指在酒店的經營活動中，酒店為了向客人提供服務，而產生的各項支出費用的總和。酒店的成本控制，是指在酒店的成本規劃、制定、實行、檢驗過程中，對酒店成本進行規劃和控制的過程。酒店成本存在于一切的活動中，對酒店成本進行控制，需要站在宏觀的角度，并制定有效的控制策略，才能提升酒店的經濟效益。
隨著市場經濟的進一步深入，國內的競爭形勢加劇，在2008年金融危機爆發以后，金融界的影響也涉及到了酒店行業，人們在外出旅行或者出差的過程中，都開始減少花銷，控制費用，這些都導致酒店行業的利潤開始降低。所以，加強酒店成本管理是非常有必要的，它是提升酒店的經濟效益的關鍵手段。
二、 酒店成本控制現狀
現階段，酒店成本管理中，成本控制內容并不完善。成本管理沒有涉及到戰略成本控制的意義，只是簡單的從資金控制方面來考慮。有的酒店，為了控制成本，而制定了短期的成本控制目標，這些都是不規范的成本管理方法?，F階段的酒店管理成本控制方法并不科學，沒有從宏觀的角度出發，很多酒店，只是單純的依靠成本會計的方法來對成本進行控制，不能建立科學的、宏觀的、全面真實的成本管理控制體系和方案，導致服務質量降低的同時，卻沒有獲得較好的成本控制效果。
三、 酒店成本控制常見問題
1、 對成本控制不重視
成本控制的最初原因，是由于對成本管理和降低存在思想上的意識，如果不重視成本控制，那么就會導致一系列的成本管理和控制措施就不會被制定。有的酒店的財務總監只是形式上的，有的不屬于酒店的管理人員。或者，財務總監不是直接對采購部門負責，這樣就使得財務總監的財務管理和控制受到了限制。財務總監不能及時了解市場變化情況，不能做出合理的分析，這樣就會造成對成本控制的效果大大降低。
2、 成本控制體系不健全
酒店作為一個大的企業，其經營和運行過程中會涉及到很多方面的問題。物資的采購、使用、運營維護等等過程，都會與成本相關聯。現階段，國內很多由于其規模不大，或者不重視成本控制過程，而導成本控制體系不健全。成本控制體系不健全，會造成在經營和管理的過程中，有些實施過程會產生漏洞，導致成本大量消耗。例如，對于設備維護方面的成本，如果沒有成本控制體系的約束，那么就會導致維修過程中，維修成本的大大提升，而維修產生的效果一樣。
3、 沒有全面的成本預算
有些酒店管理沒有實現精細化，采用粗放性質的酒店管理，對于成本的管理和控制沒有進行嚴格落實。沒有將成本控制實施結果與財務核算進行考核，導致成本控制效果不明顯。有的酒店存在成本預算體系不健全或者根本不制定的現象，這些都是造成成本控制沒有得到落實的原因。比如，沒有進行餐飲成本預算、采購成本預算、設備消耗成本預算、設備維護成本預算、物資使用成本預算等等，對于利潤預算方面的工作也沒有開展。
四、 加強成本控制的有效對策
1、 完善工作制度，健全管理標準
對于成本的控制過程，我們需要建立一套完整的工作制度和管理標準。第一、需要制定生產流程，比如廚房的生產流程包括采購、加工、生產等。第二、建立標準。對于相關的生產過程或者是服務水平建立一定的標準，在此標準上進行合理的控制。第三、在制定標準后，對這些標準的實行進行監督和管理。第四、檢驗監督和管理的有效性和落實情況。對程序進行細化、對責任進行對應化、對重點管理要求進行嚴格控制化，實現對成本的合理控制。
2、 強化財務管理，制定核算體系
為了控制酒店的財務成本，并了解市場的實際狀況，及時對餐飲成本進行調控，在酒店管理過程中，可以將采購部門納入財務部，并且設立財務總監，由財務總監直接對其進行管轄。財務總監實際參與到酒店的日常管理中，并對酒店內部各部門的關系進行協調和管理，提升成本控制思想，并對酒店的各方面資金使用情況做出整體的控制和規劃。并細化下面的核算員和庫房管理人員，統一由財務部門進行管理，便于財務部門對成本進行實際的了解，也可以更合理的制定成本管理措施。
3、 實行成本預算，完善成本考核
成本預算是在一切采購和消耗之前，聯系實際情況進行以成本控制為目的的成本計算方法。成本預算是成本控制的前提，也是成本控制的關鍵。在酒店服務業財務管理中，只有結合以往的實際成本消耗情況，并結合現在的經濟形勢和消費形勢，制定出酒店成本的預算指標，并且按照這個指標，對相關工作人員的成績進行考核，酒店成本控制才能真正的得到落實。成本預算的方法，要符合科學性、真實性、實際性的原則，做出符合實際需求的，但是又能保障降低成本的成本預算值。結合不同時間、不同項目、不同部門，制定不同的成本預算方法，展開有針對性的成本控制措施。并定期關于成本的執行情況，召開成本預算實施效果會議，由質檢、財務和勞資這三個部門共同參加，并且找出成本預算和實際使用值產生差異的原因，便于以后對成本控制方法進行及時合理的改進。
4、 落實內部控制，提升監督質量
加強內部的管理和監督制度，強化檢查和監督的力度，是實行成本控制的直接辦法。監督成本使用過程，能有效降低成本，更好的實行成本控制。主要從四個方面加強監督和管理：采購成本、加工成本、能源消耗成本、日常維護成本。酒店資金使用的第一部分，就是采購成本。酒店采購物資非常頻繁，這就需要對酒店的采購成本進行合理控制。根據實際情況，做到貨比三家，在采購的過程中，對于采購申請和授權的相關人員進行分離，責任到人，并且將采購過程進行嚴格的記錄。酒店的加工成本是指在酒店的餐飲加工過程中，對其成本進行合理控制，并定期核算和考核，實現成本的有效管理和控制。酒店能耗成本是指酒店運營過程中機器設備使用的水電等成本，對其成本控制，可以設立節能小組，并將能耗的控制責任到人，實行定期考核。日常維護成本是指設備的維修和保養，在使用的過程中，可以采取預防性的維護策略。
五、 總結與分析
一切企業的經濟效益由收益與成本的差值來組成，如果收益在相同的情況下，成本越大，那么企業的效益就會越差。所以，在進行酒店管理過程中，財務管理中的成本管理起著關鍵作用。根據企業的實際情況，制定醋嚴格的工作制度和管理制度，健全成本管理控制和成本考核系統，加強對內部成本使用的監督力度，將這些成本控制辦法綜合利用，才能合理有效的管理和控制好酒店的成本。在不影響酒店服務效果的前提下，合理控制好酒店成本，對提升酒店的經濟效益是相當重要的，在今后的酒店管理過程中，酒店管理者要從收益和成本的角度進行全面考慮，實現酒店的最大盈利，促進酒店的可持續發展。（作者單位：汕頭大學醫學院第一附屬醫院）
參考文獻：
[1]孫勝杰、高金堂.淺析酒店財務管理中的成本控制[J].國際商務財會，2010（3）.
[2]蘇繼紅.酒店財務管理中成本控制的相關問題分析[J].財會研究，2013（8）.
酒店的管理和運營范文5
隨著經濟全球化發展，當前，我國酒店作為獨立的市場經濟主體，除面臨國內酒店的競爭外，也面臨著國際酒店產業競爭的挑戰。財務管理作為現代酒店的重要內容，貫穿于酒店全部經營和經濟業務活動中，直接影響我國酒店的決策效率和經營效益。從酒店的發展來看，酒店企業具有經營波動性較大、具有季節性、地域分布廣、服務同質化等特點，要強化現代酒店的競爭力，一方面，現代酒店需要滿足消費者的各類需求，強化業務創新，豐富業務種類，另一方面，必須加強財務管理，提升資金運營效率，提高現代酒店經營管理水平。酒店經營過程中，會計核算 、固定資產管理、計劃管理、資金管理、家具設備管理、倉庫管理等，都與財務管理密切相關。特別是部分酒店從國有酒店改制而來，財務管理還受傳統管理觀念和模式的影響，因此，加強財務管理，對于現代酒店發展，有著重要的意義。
財務管理能強化酒店內部控制。加強財務管理，勢必實現財務監督和管理，強化預算管理和執行，有效實施預算控制。能夠優化酒店各類業務活動流程，實現核算、成本控制、收銀管理、采購供給等方面的優化，強化不相容職務的監督和制約，加強內部控制風險關鍵點的控制，實施風險防范，以有利于提高資金使用效率，確保資產安全完整，確保酒店運營有效進行。
財務管理推進酒店經營順利進行。財務管理是現代酒店各項業務正常進行的基礎，酒店財務管理與各項業務和經營活動息息相關，財務預算為酒店各類活動進行提供前提，并提供資金支持。財務活動中對各項業務活動收入、成本和利潤的分析及預測，又幫助酒店對自身財務和資金狀況深入了解，從而合理的安排各項經營活動。
財務管理能夠及時反映酒店經營狀況。通過財務管理活動，能夠及時知曉酒店收入、成本和變化情況，有利于酒店管理者針對收入、成本變動情況采取策略，調整酒店經營活動，充分利用酒店資源，應對內外部環境變化，實現利益與價值最大化。
二、我國酒店財務管理存在的問題分析
（一）財務管理意識尚未樹立
現代經濟社會，我國酒店發展同樣需要高素質財務專業人才。財務人員除需要有較高的財務專業素養外，還需要有良好綜合素質和較高的職業道德修養。當前，部分酒店還存在著不重視財務管理工作的現象，特別是酒店財務領導的選擇和任命方面，部分酒店隨意安排人員擔任酒店職務經理，財務人員也沒有足夠的財務管理知識素養，或者財務負責人對酒店經營不具備充分的話語權，難以對酒店的收入、成本和資金管理進行有效的管理和控制。部分酒店將采購部門獨立于財務部門的監管之外，內部控制不嚴格，采購隨意，難以對于采購行為實施監督和制約。部分酒店財務管理機制未確定，不夠科學合理，酒店財務工作難以起到指導作用，財務部門與采購部門、生產部門或者市場部門之間未達成和諧的協作機制，財務預算編制和執行難以落到實處，財務監督無法進行，財務管理水平有待進一步提高。
（二）財務管理制度體系還未完善
酒店財務管理受傳統管理方式影響，部分酒店還未建立完善的財務管理制度體系。部分酒店未對財務部門進行科學定位，未建立完善的資金運轉機制。部分酒店僅制訂了員工管理制度或者崗位職能，未建立財務管理制度，部分酒店雖然建立了基本的財務管理制度，但是未建立相關的會計核算和財務指標考核制度體系。部分酒店未明確財務部門的組織機構和崗位職責，財務管理未涉及酒店各個方面，影響財務管理效果。
（三）酒店成本控制有待加強
當前，我國酒店成本控制有待加強，部分酒店成本意識不強，成本控制行為未充分進行，導致酒店成本高，影響酒店效益。部分酒店成本意識淡薄，酒店員工未充分感受到市場競爭壓力，認為成本控制是財務部門或者酒店管理者的事，與自己的工作關系不大，未施行有效的成本控制措施，浪費行為時有發生。部分酒店對成本控制內容認識較為落后，還將成本管理局限于傳統的成本管理范疇內，例如未進行人力資源控制，酒店高級管理人員多但仍未充分發揮管理效力，薪酬支出過高導致資源閑置，反之服務人員勞動強度較大、人數不多，薪酬不高，影響基本的服務水平，總體來看人力資源配置不合理。部分酒店成本控制方式相對落后，未建立完善的成本控制制度，也未設立成本控制目標，酒店成本控制信息溝通渠道不夠暢通，酒店成本控制水平有待提高。部分酒店未進行充分的事前和事中控制，事后控制和反饋相對較多，難以保證成本控制的效果。
三、加強現代酒店財務管理的對策和措施
（一）樹立現代酒店財務管理意識
財務管理作為現代酒店的重要管理內容，是提升酒店市場競爭力的保證?，F代酒店要提升自身的經營效益，應強化財務管理意識，酒店管理者應重視和關注財務管理，充分認識到加強財務管理的重要性。應強化財務管理的監督職能意識，幫助酒店全體員工認識到財務管理的重要意義，了解財務管理與市場部門、采購部門均密切相關，強化相關部門的財務理念，樹立酒店全體員工的成本控制意識，建立嚴格的管理制度，優化業務流程，加強財務監督，確保財務管理工作的獨立性。應促進財務部門和其他部門的協作配合，確保財務管理和財務制度有章可循，落到實處。
（二）完善財務管理制度體系
財務管理部門作為酒店的重要機構，應進一步強化財務部門的管理職能，防止財務部門職能單一化，充分發揮對于酒店經營的促進作用。酒店財務部門通常由總經理直接領導，以強化資金鏈高效有序運轉，促進酒店經營和財務目標實現?，F代酒店應充分借鑒先進酒店的財務管理經驗，結合自身具體實際，進一步完善和改進財務管理制度，促進財務管理的科學性。目前，我國酒店財務管理水平參差不齊，酒店除基本的財務管理制度外，還應按照國家相關法律法規，結合自身財務管理情況，建立一套完善的財務管理制度體系，應結合會計核算、采購管理等情況建立相關的財務考核指標，強化財務監督機制。要采用規范的會計制度，以便與同行業之間進行比較，在找出差距后不斷完善自身的財務管理制度，并采用最合理的財務管理模式。應明確財務機構職能、崗位職責和財務管理人員的日常工作內容，建立和優化財務工作流程，使得財務管理有序進行，有效應對復雜的市場經濟環境，促進酒店效益提升。
（三）強化酒店成本控制
成本控制直接影響現代酒店效益，也是財務管理的關鍵和核心內容。當前酒店競爭激烈，要實現酒店經營目標，促進利潤增長，必須加強酒店成本控制。一方面，應建立和執行完善的成本控制制度，除培養員工的成本控制意識外，還應強化員工成本管理的目標考核，建立成本控制的約束和激勵機制。應建立嚴格的采購制度和流程，建立貨物購進計劃和審批制度，既能夠滿足酒店經營需要，又要杜絕浪費和損失。財務部門應幫助采購部門建立和實施物資采購詢價報價機制，配置專人協助進行廣泛有效的市場價格咨詢，通過招投標的形式選擇質優價低的供應商，有效降低采購成本，建立采購入庫驗收制度和程序。另一方面應強化成本控制的監督和考核，針對酒店不同性質的費用成本，建立相應的監督控制體系，強化固定成本和變動成本的管控，依靠現代信息技術建立酒店成本管理平臺，強化成本控制的分析，對于成本異常變動的情況要查明原因并追究相關人員的責任，并通過反饋機制，優化經營和業務流程，為之后的經營決策提供參考依據。
在進行成本控制過程中，應擯棄傳統管理方式中，不顧投入產出比一味降低開支的做法。要充分考慮酒店的可持續發展，提高服務水平，優化產品質量，提供特色營銷活動，不斷滿足客人需求，吸引顧客，增加客戶忠誠度，以增加收入的方式降低固定成本。特別是固定成本投入較大、資金周轉量較大的酒店，更應考慮適當增加成本，強化經營服務能力，從而提升酒店營業額，提高入住率，從而降低單位營業額對應的固定成本。
酒店的管理和運營范文6
【關鍵詞】旅游管理應用型本科;景區類校外實習基地建設;建設
一、旅游管理應用型本科專業景區類校外實習基地建設的必要性
校外實習基地是高校開展實踐教學的重要場所，是校內實踐教學的重要補充，也是理論教學聯系實踐教學的重要橋梁。旅游管理應用型本科專業的人才培養目標要求學生具有較強的實踐技能和動手能力，能較快地適應旅游行業相關崗位的需求，以解決工作實際問題;要求具有較強的溝通能力、實踐能力和理論應用創新能力;要求具有很強的崗位適應性和自主學習能力，不僅具有勝任旅游行業職業崗位的技能，而且具有適應其他相關行業的就業能力，以拓展就業面。實際工作中的這些要求，很大程度都是需要依靠校外實習基地的培訓來完成的，所以加強校外實習基地的建設與管理很有必要。
旅游管理應用型本科專業的校外實習基地一般包括高星級酒店、旅行社、旅游景區等，這三個行業的經營環境、行業特點甚至人力資源供求關系等都存在不同。所以，對于在景區類旅游企業進行校外實習基地的建設與運營，需要采取不同的策略與方法。
二、目前旅游管理應用型本科專業景區類校外實習基地建設存在的問題
1、學校對景區類校外實習基地的建設缺乏規劃與投入
目前，許多學校在建設旅游專業的校外實習基地時，一般由學校領導或教師的人脈信息傳達合作意向，或按照課程的教學計劃安排，臨時找到提供實習崗位的旅游企事業單位進行接洽。而從與酒店類校外實習基地比較來看，由于酒店行業競爭更為激烈，酒店企業尋求學校合作的意愿更加突出，市場上（尤其中心城市）也存在大量的人力資源公司為學校與酒店企業的合作積極牽線搭橋，所以學校的酒店類校外實習基地的建設與管理相對較為有序。我國的景區類企業仍處于急速發展中的階段，對于與高校旅游專業的合作迫切性仍不高（對比酒店行業）。而學校由于管理機制的問題，也缺乏主動尋求景區合作的動力。這就導致許多高校在選擇景區類校外實習基地時，以臨時性的應急安排為主，缺乏合理的規劃與設計。
另外，由于在各種評比檢查中，校外實習基地的數量往往是衡量一個學校專業建設質量的硬性指標，校外實習基地的數量建設很受學校的重視。在實踐中，往往是校外實習基地協議簽訂了許多，而使用效率不高，而由于旅游管理專業的文科屬性，對實習基地的經費投入更是基本為零。
2、學生對校外實習效果滿意度不高
旅游管理應用型本科專業的學生對于到校外景區進行實習，對進入真實的工作環境進行體驗有一種踴躍的心態。但在經過了最初的興奮期后，學生開始對實習的體驗進行客觀的評估，從而發現了理想和現實的差距。在景區類企業，學生實習崗位多為基層一線崗位，如接待部門、驗票部門、運營部門等，學習到的專業技能較少，又無法獲得中層或基層管理崗位的鍛煉，不少學生在實習結束后，產生了將來不在景區行業就業的想法，這與校外實習的設計初衷是相背的。
3、景區類企業對實習學生缺乏針對性的人力資源管理措施
企業為了盡快讓實習生上崗，通常會安排一周左右的集體培訓，如果遇到人員短缺甚至僅安排兩三天的時間讓實習生熟悉環境，之后都到各自的崗位上邊干邊學了。景區企業通常把實習生作為上崗的員工與其他的正式員工一樣對待，在培訓、激勵和考核等人力資源管理方面，沒有考慮到實習生的特點，進行針對性地管理，因此會造成酒店和學生之間立場不同，溝通不良的狀況。
三、景區類校外實習基地建設的思考
1、積極申報，爭取列入學校的有關建設計劃中，獲得支持。
相對于校內實習，校外實習成本要高昂的多，經費是校外實習的重要保障。許多高校目前用于實習的經費非常有限，不足以支付教學所需成本。因此，為保證學生在企業實習的教學環節有效開展，學校應加大投入。但在爭取學校支持的過程中，各個專業的主動性和積極性也應當充分體現。
在某校的校外實習基地建設專項活動中，學校共投入約數百萬元經費，建設六個校外實習基地。該校旅游管理應用型本科專業積極申報，組織專業教師遴選合作企業，在對合作單位的實習現狀、實習效果、管理規范等方面進行評估后，由專業實習帶隊老師撰寫申報書。在經歷了學校的答辯、評估等環節后，最后成功獲得立項，成為六個建設項目中唯一一個在外省建設的校外實習基地建設項目，得到寶貴的建設經費、學校重視等支持。
2、積極改善實習條件，穩定景區類企業實習學生參與實習的積極性
基地建設目標是滿足校外實習教學需要，企業也希望通過合作減輕招聘員工的壓力。所以應當通過對硬件設施的投入，爭取在短時間內達到提升學生實習效果的目標。比如，學校與該企業合作，投入資金，購買專業書籍與專業期刊，在該企業建立圖書資料室;同時購買多臺電腦與學術期刊網的上網帳號，供實習師生與企業管理層查閱資料。另外，該企業大型活動較多，實習學生也很感興趣，但企業無法讓很多學生參與策劃這些大型活動，該校同時在該企業建設實習案例分析室與市場營銷策劃活動室，組織學生模擬整個策劃活動。
3、針對企業需求，提升合作質量
雙方建立穩定的合作關系后，進合人才培養階段，提升實習活動質量是基地建設重要內容之一。廣東觀音山景區是我國首個民營資本管理和運營的國家森林公園，在其探索、發展的道路上有較豐富的經驗與曲折的道路。企業有自我總結的需求，大學也應當進行前沿的理論探索。雙方組織骨干教師、實習學生和企業核心管理人員，對廣東觀音山國家森林公園的發展道路進行深入的典型案例剖析，研究出民營資本管理和運營國家森林公園的一般規律。同時，在此過程中，雙方也在企業管理水平、教學科研、實習合作內涵上得到提升。
參考文獻：
【1】本科旅游管理專業校外實習基地建設的實踐與思考 韋瑾 科教導刊2012 10（中）;
