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商業綜合體管理思路范文1
關鍵字：城市綜合體；布局規劃
中圖分類號： TU984 文獻標識碼： A
1 國內外城市綜合體規劃建設概要
1.1城市綜合體的概念
“城市綜合體”是將城市中的商業、辦公、居住、旅店、展覽、餐飲、會議、文娛和交通等城市生活空間的各項功能以上進行組合，并在各部分間建立一種相互依存、相互助益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率、復雜而又統一的綜合體，并將這些功能空間進行優化組合，存于一個有機系統中。
1.2 城市綜合體的特征
（1）規模大。城市綜合體項目是站在城市運營的角度進行的綜合開發，充分滿足內部需求，與周邊環境形成互補性支持，因此其規模通常在50―100萬平米。
（2）功能性強。通常城市綜合體都包括大型商業中心、五星級酒店、寫字樓及大型公寓，幾個功能互相支持形成整體態勢。城市綜合體的產生是商業、商務、活動日益活躍，信息交換頻繁，各類功能疊加和復合的必然趨勢。
（3）商圈核心位置，外部交通優勢明顯。便利的交通設施來保證綜合體與城市保持密切的聯系，為綜合體的零售、辦公、居住出行、商務活動、提供四通八達的交通組織。
（4）內部交通組織自成體系。城市綜合提通常通過地下層、地下夾層、天橋層的有機規劃，將建筑群體的地下或地上的交通和公共空間貫穿起來，同時又與城市街道、地鐵、停車場、市內交通等設施以及建筑內部的交通系統有機聯系，組成一套完善的“通道樹型”體系。
1.3 城市綜合體建設的現實效果
從現實生活來看，城市綜合體的出現彌補了基于功能分區產生的城市建設用地布局的不足，通過多功能、多業態的視角切入，為小尺度城市空間的功能復合使用提供了條件。同時，城市綜合體的建設也起到集約城市用地、緩解區域交通的實際效果，高容積率及高密度的建筑特征使綜合體往往成為城市的地標。如果在建設過程中充分利用地鐵交通系統與都市公共交通系統，將地區商業活動與整體觀光旅游相結合，將為城市綜合體的發展帶來新氣象。
2 城市綜合體現狀
城市綜合體現狀主要分布在北京、上海等國內一線城市，一般由知名商業開發集團如恒隆、萬達、世茂等操作，目前也已進入蘇州、大連以及成都等二線城市。
2.1 武漢市城市綜合體現狀概況
（1）現階段武漢市作為中國中部地區最大城市和區域中心城市，經濟發展總水平居于第二梯隊前列，進入21世紀以后，武漢市的投資規模不斷擴大，城市基礎設施建設速度加快，數十個省、市級重點工程項目已經上馬或初步完工。如國家光電子信息產業基地、武漢出口加工區、吳家山海峽兩岸科技產業園、陽邏武漢新港、武漢國際會展中心、武漢體育中心體育場、武漢繞城公路和市內鐵路、“武漢外灘”等。2001年武漢市的基本建設項目773個，其中新開工項目477個。
(2)發展水平：現狀城市綜合體功能相似，商品層次總體中等略偏上水平，在建的部分城市綜合體開始往高端發展。
(3) 消費情況：現狀城市綜合體主要消費群體為本地中檔收入者，消費者采購商品以日用品、餐飲及娛樂為主。
2.2、武漢市城市綜合體存在的問題
(1)建筑場地存在的問題
建筑退線：原143號政府令，對退線的要求不明晰，造成街道的建筑界面缺乏連續性。
建筑自身存在的問題：建筑體量：建筑的面寬缺乏嚴格控制，部分區域出現高層板式建筑；
建筑布局：出于建筑經濟成本及自身利益的考慮，不能做到“疏、高、退”；
建筑形態: 新老建筑之間、不同開發單位之間建筑形態缺乏協調，整體性有待加強；
建筑細部：建筑立面、材質、屋頂及建筑附屬設施的精細化設計。
(2)城市公共開放空間存在的問題
街道存在的問題：道路斷面：控制不嚴格，規劃控制的綠化帶綠化量較少；
綠地存在的問題：街頭綠地：在綠化布置中缺乏與行人活動需求的對接；
山、水體存在的問題：山體：可達性和可游性較差。部分山體可見性較差。水體：部分水體的生態保護有待加強，親水空間缺乏。
3城市綜合體設置標準
由于城市綜合體屬于新型地產開發模式，國家對其設置標準并沒有明確的量化規定；目前業界通常以30萬m2 以上建筑規模，三種以上高標準功能構成業態組合來界定城市綜合體。商業是城市綜合體中最主要的功能組成部分，而城市綜合體由于其巨大的規模及吸引客流能力，通常也成為市級商業中心或區域級商業中心。
3.1 國內相關城市商業功能區設置標準
(1) 上海：市中心級商業，日客流量50 萬人次以上，基本商業面積30萬m2；區域級商業中心，日客流量25萬人次以上，基本商業面積10 萬m2。
(2) 成都：市級商業中心，日客流量30 萬人次以上，外來消費人口占50% 以上；區域商業中心，服務人口為15 ～20 萬人。
(3) 青島：市級商業中心，客流量15 ～20 萬人，基本商業面積10 萬m2；區級商業中心，客流量10 萬人，服務人口15 萬人，基本商業面積5 萬m2。
（4）南寧：城市商業功能區劃分為市級、區域級、社區級三級體，城市商業中心區商業服務設施營業總面積40 ～ 50 萬m2；區域商業中心10 ～15 萬m2；社區商業中心0.5 ～1萬m2。
3.2 城市綜合體分類
城市綜合體依其規?？梢詣澐譃椋?/p>
（1）大型城市綜合體：項目一般選址于城市級別的中心區地帶，服務城市及周邊區域的消費群體。
（2）小型城市綜合體：項目一般選址于片區級別的中心區地帶，主要利用交通樞紐帶來的客流，吸引區域消費群體。
3.4 城市綜合體與交通樞紐結合模式
根據交通樞紐站點規模、城市綜合體規模以及客流消費心理的不同分類，城市綜合體建筑的平面功能會出現下述幾種布局形式:
(1) 圍合型：該布局方式一般用于處在規劃中心位置的大型樞紐站，即以一個車站或幾條線共用的換乘站為中心，城市綜合體建筑基本呈圍合布置，站廳層與商場相連接，或通過露天廣場將交通和商業相連。
(2) 平行( 垂直) 相接型：該布局方式用于一般站點；車站與城市綜合體建筑平面位置呈平行或垂直排列，平面銜接關系相對簡單，一般通過地下通道、天橋、商業街等帶形空間銜接。
(3) 包含型( 全覆蓋型)：城市綜合體空間在交通樞紐空間的上部或周圍并聯成一體，將交通空間緊緊圍合其中，一出付費區即為商場空間。
4、城市綜合體布局規劃
4.1 武漢城市綜合體發展目標
城市設計以“外部空間環境”為研究對象，主要解決城市外部空間的景觀和美觀問題，指導建筑設計、景觀設計、市政交通設計、園林綠化等相關設計，并與相關規劃共同作用于城市外部空間環境?；诔鞘性O計的作用，提出城市設計技術要素庫構成的目標：
（1）強化特色性。增強城市空間特色的專項要素控制內容。
（2）突出針對性。為了更好的服務于規劃管理，建議要素庫結合規劃管理需求和現狀主要問題進行研究確定。
（3）明確管控的可操作性。結合城市設計不同要素的需求，進行引導和控制結合、定量與定性相結合的方式確定要素控制方式和要求。
（4）強化協同指導性。城市設計要素庫的構成不僅服務于城市規劃和設計本身，還應對市政交通、環境設施等起到指引作用，要素庫的構成應盡量全面。
4.2武漢市城市成果綜合運用
（1）要素庫與修訂后的《武漢市城市設計編制技術規程》、《武漢市局部城市設計導則成果編制技術規程》共同指導武漢市城市設計編制工作。
①設計者在要素庫的基礎上，鼓勵結合實際工作，尋找并利用要素間的相互關系，合理補充相關內容。
②重要控制區內城市設計導則的編制中，提出必須明確的控制要素，其他要素可由設計者根據具體的設計目標和項目特點提出或增加。設計要素應分出規定性與引導性要素。
③本要素庫的研究構建了城市設計控制要素平臺，在此研究的基礎上，可結合城市建設需要對專項要素進行深化，出臺相關要素專項技術標準，如《建筑立面整治技術標準》等。
④建立城市設計要素電子信息庫，長效、動態的對要素庫進行更新補充。
（2）發揮要素庫在規劃管理和城市建設中的技術支撐作用。
①對于重要控制區域內的城市設計項目，提出重要控制要素，與城市設計成果一同納入城市設計信息平臺（一張圖），指導用地和建管報建方案的審批。
②在用地規劃管理階段，所編制的《用地和空間規劃論證報告》應參照該技術要素庫，明確用地的強制性與引導性規劃控制要求（定量和定性），并在規劃設計條件中予以控制和落實。
③在建筑工程規劃管理階段中，該技術要素庫可作為方案設計及方案論證的技術參考。
④對市政交通、環境設施等專項設計和施工建設起到指引作用。
4.3城市綜合體實施策劃
（1）近期可開發的城市綜合體地塊，對其中與現狀B R T 樞紐及近期開發公交場站的優先考慮進入招商程序；遠期與軌道交通樞紐結合的城市綜合體地塊做好用地控制，待時機成熟時軌道交通和城市綜合體同步建設。成立軌道開發公司，以商業及房地產租售收入補貼軌道交通運營成本；同時對城市綜合體進行市場分析，提高其建設可操作性。
（2）交通樞紐結合城市綜合體開發的項目投資規模大，設計和施工都比較復雜，盈利模式比較復雜，投資風險控制難度大，可建立開發指揮部，以“四統一”模式（統一業態規劃、統一招商、統一經營、統一管理）為原則進行開發，改變“零售產權，分零經營”模式向“產權式銷售”模式改造過渡。實現先招商后開發，統一規劃布局，集中管理。
5 結語
城市綜合體產生極化帶動作用，形成相對獨立的城市活動片區和次級集聚中心，從而使城市的布局趨向多中心化，從而帶動區域交通的發展，提高消費水平，但是由于城市綜合體數量大且建設項目密集，對功能疏解考慮較少。所以建議合理引導布局，預防城市綜合體的過剩開發。因此，城市綜合體的發展不在于量的多少，而在于在不同的區域、以不同的業態合理地分布，這將是未來城市建設的發展方向。
參考文獻
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商業綜合體管理思路范文2
【關鍵字】城市綜合體；商業地產；開發模式
從20世紀50年代開始修建世界首個城市綜合體——法國拉德芳斯，城市綜合體已經在國外形成了較為成熟的開發和運作模式。隨著房地產行業限購政策的實施和人們消費觀念的轉變，具有居住、購物、娛樂、工作等功能于一體的城市綜合體開發在一些大中城市正如火如荼的展開，目前西安將近十余個城市綜合體的已建或在建項目，其中的李家村萬達廣場、騾馬市商業步行街已經成為該所在區域的地標和行業開發的典范，然而，西安另有一些開發商卻打著“城市綜合體”的口號，經營情況并不理想。本文試圖通過對西安城市綜合體的發展現狀的分析及對策討論，以期為西安城市綜合體的開發提供參考，并促進城市綜合體發展的進一步完善。
一、西安城市綜合體的概念及作用
（一）城市綜合體的界定
城市綜合體又名“城中之城”，英文簡寫“HOPSCA”，它源于Hotel（酒店），Office（寫字樓），Park（公園），Shopping mall（購物中心），Convention（會議中心、會展中心），Apartment（公寓），一般由星級酒店、高檔寫字樓、酒店式公寓、大型綜合購物中心、獨立商鋪、街區、休閑廣場及大型高尚居住社區等組成。城市綜合體一般都具備超大的空間尺度，立體的交通體系，現代的景觀設計，智能化的配套設施等典型特征。
（二）西安城市綜合體的發展概況
根據西安目前城市綜合體的開況，大致可以從方位上進行區分。
1.城市中心綜合體
處于西安城市各個中心的綜合體項目，由于周圍人流量大、需求旺盛，收益十分可觀，帶動了周圍區域消費的增長。同時，這些項目還具有一定的升值空間，受到商戶的歡迎。其中代表項目有李家村萬達廣場、立豐國際廣場、騾馬市商業步行街等。
2.交通樞紐城市綜合體
處于交通樞紐位置的城市綜合體，由于特殊的地理位置，使其具有很高的人氣。西安目前地鐵的建設在一定程度上拉動了這些項目的經濟效益。其中有代表性的項目有：天地時代廣場、賽高國際街區等。
3.新興區域城市綜合體
處于西安新興區域的綜合體項目，整體項目體量較大，但在人氣方面稍顯一般，其主要的開發模式是住宅先行，等到人氣聚集后，再進行商業規劃。其中代表項目是首創國際城、融僑城、綠地世紀城等。
（三）西安城市綜合體發展的作用
西安城市綜合體是伴隨著我國經濟的整體進步和西部居民消費水平的提高而逐步發展起來的，這種商業模式一經出現，便極大地刺激著西安區域經濟的發展，為土地集約化利用和拉動內需起到重要作用。一方面城市綜合體為消費者的生活提供了方便，同時使開發商獲得了穩定的收益。促進城市空間拓展。另一方面，城市綜合體的出現，直接帶動了區域經濟的發展，構筑區域商業高地。
二、西安城市綜合體開發存在的問題
雖然目前在西安有一些比如李家村萬達廣場等，運營比較好的城市綜合體項目，但西安仍有一些項目只是具有綜合體的外殼，甚至有些只是打著“城市綜合體”的名號，更多的在售綜合體項目更關心所擁有住宅的銷售，忽略了其它商業規劃對項目的影響。
1.盲目立項，導致前期策劃倉促
隨著經濟的發展和城市綜合體項目的穩定收益，同時加上政府對這一業態的重視，諸多開發商將城市綜合體作為新一輪投資的熱點，然而一些開發商只是出于自身利益的需要，追求新的投資盈利模式，盲目立項，使得絕大多數項目論證都不充分，前期策劃倉促，建設開發盲目無序。
2.同質化、模塊化開發嚴重
城市綜合體地產類型應該是與各種零售業形態充分結合的高專業化產業，因此應該是多種功能相協調的。但是，西安一些項目受到開發商自身實力和地塊的制約，開發的綜合體大都集中在二環周邊，產品規劃基本雷同，必將造成日后招商和運營的困難，嚴重制約了商業地產的正常發展。
3.運營管理失控
與國外商業地產發展商長期持有物業只租不售不同，受資金、利潤及經營思路的影響，我國大多數開發商在商業地產開發上存有急功近利的想法，希望“開發、出售、再開發”的循環周期越短越好，以賺取更多的利潤，因此開發商不夠重視售出項目的后期商業運營，即使有的開發商考慮了后續經營問題，但是往往缺乏對項目的整體控制能力，很難把握未來入駐經營商戶的檔次和品位，從而造成運行管理失控。
4.資金鏈緊張
建設大體量的城市綜合體往往是一些具有雄厚實力的開發商，城市綜合體的開發不僅在前期需要資金的支持，在后續經營期間也需要強大的資金做后盾。然而，目前西安的一些開發商往往融資渠道單一，全國商業地產對銀行信貸依賴水平在70%-80%左右，商業地產自籌資金比例很低，只占到位資金33.5%，容易導致后續運營中出現資金鏈緊張的情況。
三、西安城市綜合體發展對策
針對目前西安市城市綜合體開發過程存在的問題，筆者建議采取以下策略應對。
（一）遵循合理的開發程序
在需要更加注重資本運作和運營管理的城市綜合體開發中，要求開發商應按照這樣的程序進行：招商（與零售商等商家簽好合同后）——設計（按零售商等商家的要求）——建設（按零售商等商家的要求）——分割出售或出租（中小投資者投資購買）——物業管理（開發商或第三方）——長線經營——開發新項目。只有這樣才能避免地產商所建的商業物業不能滿足零售商需求而導致招商難、空置率高等一系列問題。
（二）加強政府宏觀規劃
政府城市管理部門和商業管理部門必須嚴把此類城市綜合體項目的審批關，努力推動產學研相結合，充分利用西安高等院校、科研機構的研究實力，建立起商業飽和度指數評價體系，并認真做好城市商業飽和指數的測評工作，保證項目在數量和結構上的協調，避免造成重復建設、惡性競爭的問題。同時，城市綜合體項目建設應該結合當地的風俗習慣、文化環境、產業優勢和歷史傳統，避免同質化的情況發生，使城市綜合體的發展真正與城市建設、城市經濟的可持續發展相協調。
（三）科學地確定開發模式
目前，隨著市場的發展以及開發商的成熟，越來越多有實力的地產商開始自持運營商業地產項目。其中萬達集團首創的“訂單商業地產”模式，該模式具有顯著的優點是更有利于商業地產的健康發展，但是這種模式的缺點是建成的商業地產只能提供給特定的大型主力店商家使用。這樣，地產開發的后期風險完全受制于主力店。一旦主力店經營不當，開發商的損失將更大。這就要求訂單商業的開發商對于主力店的選擇必須慎重，盡量選擇國內外具有知名度的、并愿意長期合作的商業企業，盡可能規避潛在經營風險。
（四）拓展多個融資渠道
城市綜合體的開發過程中資金鏈最為關鍵，一旦某個環節資金鏈出了問題，后果將不堪設想，因此亟需拓展多種融資渠道，包括房地產信托投資基金、海外上市、房地產抵押債券等，城市綜合體開發的資金瓶頸有望得到解決。這其中比較成熟的應用是權益型REIT，權益型REIT一般采用股份公司或信托的形式，再由REIT發行受益憑證，募集投資者的資金投人商業地產項目的開發中，并委托或聘請專業機構和人員對該商業地產實施具體的經營管理。但是這種商業地產融資模式順利運作的關鍵在于REIT的成立、REIT資金的募集以及聘請專業機構和人員對商業地產實施具體的經營管理等。
四、結語
城市綜合體在國外作為一種非常成熟的商業地產模式，在我國目前還是處于發展時期，隨著我國經濟的發展和關天經濟區的建設，西安城市綜合體必將成為一種具有潛力的和穩定收益的物業類型。
參考文獻：
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商業綜合體管理思路范文3
關鍵詞：城市綜合體；工程項目；管理
中圖分類號： TU7文獻標識碼： A
引言
隨著經濟的進一步發展，工程建設越來越由單一性向多功能方向轉變的趨勢。如上海虹橋樞紐工程，將軌道交通、公路交通、地鐵交通、購物、休閑、娛樂、景觀等各種功能包含在一起，形成了龐大的超級城市綜合體。這些超級工程動輒數十萬、甚至百萬平方米，其建設規模也越來越大。超大規模的項目建設對施工總承包的管理和服務的要求也將越來越高，工程建設將面臨越來越大的技術挑戰和管理風險。
1、城市綜合體概念
原先所說的綜合體其實應該指的是建筑綜合體，它的建筑形態應該是由多個大小、功能不同的空間組合而成的大型建筑，而現實真正意義上的城市綜合體即國外所稱的HOPSCA(HOTEL OFFICE PARK SHOPPINGMALL CONVENTION APARTMENT每個英語詞第一個字母的組合），是將城市中的商業、商務、公寓、酒店、會展、娛樂等各類復合功能相互組合、相互作用，形成經濟效益鏈的高度融合的功能性建筑群。它充分體現了城市發展的本質，把城市服務與城市經濟發展之間的相互助益關系，通過功能型建筑群與城市各類空間有機結合，逐漸形成的一種復合型、集約型和開放型的城市空間利用實體建筑群，滿足了城市的多功能需求，并且建立了一種相互依存和相互助益的功能型空間能動關系，形成了一個集多功能和高效率的城市聚合體。城市綜合體應該是由多個空間，多個功能，立體化組合而成的一組建筑群，是在規劃區域范圍內通過街道、交通與不同功能單體建筑相互作用，形成互為價值體現的高集約型的公共開放空間。城市綜合體基本上都具有酒店、商務、居住、商業四大基本功能，很多綜合體還具有展覽、餐飲、娛樂、圖書館等復合功能，并在諸多功能性空間之間建立一種相互聯系、相互輔助的互動關系，從而形成一個多功能、高效率的綜合體。城市綜合體項目在功能選擇上要根據城市經濟特點有所側重。一般來說在經濟發達城市進行開發運營比較容易成功。
2、城市綜合體施工組織設計的出發點
2.1、基礎性設置
在建設工程（如市政、房地產、鐵道、橋梁等）項目實施之前，編制施工組織設計這是一個基礎性的工作。其主要的思路則是應該依據國家法律、法規、規程、規范強制性條文，適應工程項目以及業主、設計、監理的要求，并且同國家有關法律、法規、標準以及地方規范的要求相符合，以在工程開工之后確保施工活動可以比較有序、高效、科學合理地進行。城市綜合體施工組織設計，在編制時就應滿足這些起碼的要求。
2.2、強化結合綜合體項目形態特征的事前、事中、事后的施工組織全面性
綜合體通常的體量比較大，業態比較多，在編制施工組織設計之時，則應該充分考慮到全面性，對于不同的業態、先后開工區域施工組織設計的配合。對于施工企業來說，應該抽調高素質的專門人員，則應該以項目部作為具體承辦單位，不斷地落實項目經理牽頭完成此項工作。站在綜合體項目本身對于施工企業的重要份量，施工企業也應該對其高度重視。而本文認為，綜合體施工組織設計的編制之時應該注重全面性以及全程性，不可以依照大多數施工企業編制施工組織設計“套模板”的思路，應該對綜合體的施工組織設計認真考慮。
2.3、對重點環節進行控制
綜合體的施工組織設計則就是應該同企業資源組織上的可能性、經濟耗費的合理性、技術措施上的可行性、施工方案上的針對性、方案實施上的可行性、技術工藝的先進性進行結合，采取組織措施、技術措施、經濟措施、合同控制等等方法，應該對人員的素質、工程設備、建筑材料、施工方法以及環境條件等等進行控制，應該對影響工程結構質量和安全的節點比如說基坑、基礎、主體工程等等進行重點控制，正確處理好工期、質量、環境以及職業健康安全，在成本資金許可的前提之下，盡量體現到全部施工組織設計之中，并在施工的過程之中進行貫徹。
3、城市綜合體工程項目管理
3.1、強化項目早期策劃
“凡事預則立，不立則廢”，如果一個項目缺少精心策劃，那么就可以形成一個完善的管理體系，缺少一個明確的綱領，則就沒有辦法打造一個精品工程。工程的事先的策劃，這是一個綱領性以及指導性的文件，工程前期策劃的過程這是一個統一思想認識的過程，也是一個不斷落實管理措施的過程，通常也是做好工程建設管理的升華。施工現場的環境勘測、工程背景資料的收集、施工方案的確定、施工組織計劃的形成、項目管理綱要的制定、工程總體費用的分析、施工現場大臨的布局，施工總進度計劃的編制、總平面布局的調整等等，這都是依據工程的特點以及難點在策劃之中形成的。所以通過對于工程的梳理以及分析、應該對難點以及重點進行把控、對專項施工方案的論證，都是相當重要的，只有做到運籌帷幄之中，才可以做好決勝千里之外。在專項策劃的基礎之上，則就可以形成完善的管理體系，有效實現項目管理人員個個擔責，防止項目管理的真空。
3.2、統籌協調
在工程項目的圍墻之內，圍在里面的不僅僅是逐漸提高的在建工程，比較多的是業主、監理、分包等等方面合作的一個整體團隊。這是一個較大大型工程的項目經理，除過了在關心工程建設每個細節的同時，更應該想到背后的多方面協助以及合作關系，同時應該建立“合作多贏”的良好關系以及融洽的氛圍之中。工程建設要出好成績，簡單的依靠項目經理個人或者項目管理班子幾個人不能有效的實現，要求發揮出項目的整體力量，才能得到較好的效果。所以，工作之中要求加強凝聚力工程的建設，凝聚人心，憑借高效的團隊來推動工程建設的順利進行，使其可以切實變成推動各項工作的催化劑。
3.3、城市綜合體項目的發展前景
現代隨著城市化進程不斷加快，大量的人口向城市集中，城市規模也不斷擴張，各類城市也根據新時展的趨勢，根據城市整體規劃和綜合設計，把城市規劃為數個主副城區，根據每個區域的功能劃分都設立一個中心，在這些中心建造一座集購物、居住、工作以及休閑于一體的，具有帶動整個區域發展的城市綜合體項目，便成為了各城市現代化規劃發展的趨勢，城市綜合體項目的開發不僅改善了城市的人居環境、增加就業、拉動投資等傳統建筑綜合體的優勢外，還具備了以下多種特點迎合了城市未來發展的需要。
4、結語
更民生的意義還在于城市綜合體建成后將給城市帶來的巨大發展機遇和就業安排。據預計，每個城市綜合體可吸納1萬個左右包括銷售、服務、網絡管理等在內的就業崗位。相關研究表明，中心城區在經歷城市化快速發展階段后，城市發展實現質的飛躍面臨困境的關鍵因素是第三產業發展滯后，城市外來人口中，打工務工者占到70%以上，多為兼業性、季節性勞動力。這說明中心城區的勞動力承載力不強，人口城市化的基礎不牢固。第三產業發展和完善，才是城市發展的動力，才能為城市的發展提供充足的承載力。城市綜合體建設，將為中心城區實現產業轉型，擴大就業規模，增加新的產業發展，吸引更多的外來者投資、就業、旅游、居住提供基礎保障，促進第三產業跨越式發展。
參考文獻：
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商業綜合體管理思路范文4
關鍵詞：綜合體建筑；綠色建筑；優化設計
1. 概述
1.1綠色建筑定義
2006年建設部的《綠色建筑評價標準》中給出了綠色建筑定義，即“在建筑的全壽命周期內，最大限度地節約資源（節能、節地、節水、節材）、保護環境和減少污染，為人們提供健康、適用和高效的使用空間，與自然和諧共生的建筑”。而綠色建筑設計就為提供這樣的建筑所做的一系列工作。
1.2項目概況
海口望?？萍紡V場項目地處氣候炎熱地區，項目基地東側為明陽荷泰酒店及住宅，西側為在建 4 層商業，北側為舊居民區，南側為城市主干道海秀東路。主要人流、車流來自南側的海秀路，新增建筑物會對東側、北側現有住宅的日照及環境噪聲有影響。但是設計者巧妙的解決了不利因素，將集合了會所、酒店式公寓、SOHO辦公、茶室、夜總會、康體、餐廳、商業、迪廳等多種功能的多個體塊、多種人群形成一個連接體，同時為建筑內部導入自然通風系統和自然光線，在豎向上營造出多個半開放及開放的綠化平臺，讓不同使用者在不同層次共享空間的同時，還為其保留了獨享的區域。
2、綜合體建筑綠色設計技術措施
2.1總體布局
用地西南角布置高層建筑，裙房部分滿足規劃后退紅線距離要求、綜合體建筑周圍具有消防環形車道的同時擁有景觀宜人的前綠化廣場。 建筑地上部分融合了八個不同業態功能，盡量延展和豐富塔樓面向主街道的南立面和周長，加強建筑與西側商業建筑的聯系，吸引人流。
2.2流線設計
在一層建筑物內部布置貫通南北、連接東西的通道，在解決辦公、商業、餐廳、酒店式公寓入口的同時，又延長了內部商業建筑的臨街面。通過對裙房立面的退讓，在建筑四周分別創造多個入口空間，其中西側布置迪廳、康體、夜總會及 VIP 入口，東北側布置后勤工作人員及貨運入口。同時每個功能都有便利的水平和垂直交通通道，保證了一定的私密性，避免了干擾。機動車由用地西側進入，在用地北側進入地下停車場，在用地東側出地面并前往海秀路，同時消防車道環繞用地四周。很好解決了人車的交通壓力和不同需求人員的流線問題，做到定位清晰合理，節約時間成本。
2.2日照設計
為滿足周邊住宅上午時間擁有充足的日照，在布局時優先選擇將塔樓置于場地的西南角。同時在北側逐級減少體量的進深，以更多的滿足日照要求，并通過眾智日照軟件進行測算，滿足綜合體自身采光需求以及對周邊住宅建筑無遮擋。
2.3通風設計
該項目地處亞熱帶海洋性季風氣候地區，季風更替顯著，冬季西北風和冬季東北風占總數一半還多，春季則多為東南風，夏季也以東南風居多，秋季更接近于冬季氣候。針對?？诘臍夂?，利用綜合體建筑設計可以有效改善氣候通風條件，通過塑造一個南北貫穿的空洞，來滿足南北向通風的需求。在秋冬季節，這種綜合體建筑可以有效阻擋西北風，為室內的餐廳及其他運動場地提供良好的通風條件；而春夏季節中，較低建筑則不必遮攔刮風，這樣利于在建筑內部形成一種具有過渡特點的自然通風環境。自然通風設計應該說在促進建筑內部自然通風和整體布局方面要整體劃一，部分空間設計在上下兩個不同高度位置通過外窗啟閉可以形成自然通風。本項目綜合體建筑的外窗總面積比例達到了58.90%，而玻璃幕墻總的啟閉面積則也達到了20.18%，這樣為穿堂風提供了便利條件。每個建筑單體還專門設計了一組約為20m2的中央天井，自底層至室外樓梯間可引入自然風，并利用熱壓原理形成拔風效應，由此帶動建筑內部的氣流組織。通過模擬試驗可以得知，各個區域的通風換氣頻次均為8次/h。建筑內部空間的整體通風性良好，可以確保室內空氣始終處于良好狀態。
2.4綠化設計
綜合體建筑不僅指結構自身，相較于其他建筑結構類型，與周邊環境乃至整個城區的景觀協調性是基本要求。通常，商住綜合體建筑包羅萬象，多包括如商業鋪面、功能空間、街區、廣場和園林等多個元素，從這一點講，對于綜合體建筑環境景觀設計與建筑設計是考慮整體性的基本要求。
為能夠保證大眾對于商住綜合體建筑的直觀感受更具綠色性，本項目采用了多層次化的綠色景觀設計方案，通過穿插多個盒子創造出更多層次的綠化平臺。在不同的高度上通過塑造下沉平臺，在豎向上創造多個屋頂花園豐富體量變化。而建筑地面部分具有大面積的綠化廣場。從建筑底部到頂部都有不同層次不同位置的綠化。底層以喬、灌木鋪設為主，建筑單體東立面以垂直綠化為主，屋頂則以方便維護保養的景天科植被進行混種處理，本項目屋頂綠化面積達到了72%之多，由此更好地體現出屋頂的保溫隔熱性能。而垂直綠化主要以模塊化和爬藤化混合的方式保證其立面感更強，同時促進整個建筑物更具生機，也是綜合體綠色建設設計最具特色的一點。
3、結束語
總而言之，本文從綜合體建筑的綠色設計角度進行幾點分析，提供了主要綠色設計思路，并以?？谕？萍紡V場項目為例，分析其所在地的地理位置、功能和特點，在此基礎上提出適合該項目的綠色設計手段，并沒有對綠色技術進行細致應用分析。希望通過分析敘述，提出相應的設計策略，僅供參考與交流。
參考文獻
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[2] 周軍，樊海彬.高層商住綜合體建筑設計問題與策略研究[J].中小企業管理與科學，2015（02）
商業綜合體管理思路范文5
NO.1 萬達集團
截至2009年底，萬達集團已在全國開業27個萬達廣場、8家五星級酒店和超五星級酒店，擁有400塊電影銀幕和11家連鎖百貨店，持有收租物業面積700萬平方米，企業資產達到1000億元，年銷售額600億元，在中國商業地產行業居于絕對領先地位。
發展模式 產品定應：形戲了商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨四大支柱產業。
區域定位：繼續重點拓展一線城市市場，適當擴大在二、三線城市的區域布局。依托政府優惠政策的支持，低價獲取一二線城市副中心、新區中心和城市節點位置的優質土地，持續發展并逐步完善其核心產品――萬達城市綜合體。
價值鏈定位：形成了房地產開發、商業自持出租或經營以及物業管理于一體的完整的產業鏈。
客戶定位：萬達在商業地產領域開創了獨具特色的訂單模式。歷經萬達三代產品的發展實踐，訂單地產模式日漸成熟，以聯合發展、平均租金、先租后建、技術對接為基本原則，實現了地產與商業的高效結合，對其商業資源平臺發揮著核心的作用。
贏利模式：“以售養租”的贏利模式和現金流平衡模式。房地產開發補貼商業經營，在新增城市綜合體項目中加大了住宅的比例，通過銷售平衡現金流，享受房地產開發收益、租金回報和資產溢價的多重利潤。點評及建議萬達集團在20多年的發展中逐漸形成了規模、產業鏈完備、資源獲取能力、全方位的戰略合作網絡、現金流平衡技巧和強大的品牌影響力等方面的相對優勢。以此為依托，萬達不僅在全國范圍內實現了城市綜合體產品模式的快速復制，還在產業鏈條上延伸發展，旨在提高現有商業項目的投資回報率，同時培養新的利潤增長點，最終成為商業地產的全程運營商。
但是，現金流風險和租金回報率水平偏低是萬達模式持續發展必須直面的兩大障礙。為此，萬達在逐漸擴大產業半徑的同時需要調整好自己的戰略步伐。
首先，伴隨2D09年初以來的高速擴張拿地，萬達集團目前資金鏈趨緊，雖然萬達善于通過銀行貸款、私募、信托融資等多種資本合作方式拓寬融資渠道，但資金過分倚重銷售現金流，一旦遭遇市場波動將對集團資金造成較大影響。
其次，在萬達訂單地產模式中，往往通過低租金吸引商業資源。在萬達商業項目的租戶構成中，低租金的戰略伙伴占整體購物中心面積的70％，“訂單地產”的穩定租金收入占據總租金收入的約40％～50％左右。
NO.2 中糧置業
中糧集團旗下的中糧置業是近年來在商業地產行業崛起的生力軍，自2007年西單大悅城取得成功之后，“大悅城”城市綜合體產品進入快速復制擴張的發展階段。
到目前為止，中糧在北京、天津、沈陽、成都等城市開業或在建了7個“大悅城”，總投資額超過百億元之多，開發經營總規模超過130萬平方米。中糧計劃未來在全國布局20多個“大悅城”，總投資規模將超700億元。發展模式產品定位：高品質、高價值的商業物業，覆蓋商業、酒店、寫字樓、大型城市綜合體等多種形態。
區域定位：一線城市和天津、沈陽、成都等二線城市。
價值鏈定位：商業地產開發與經營、專業化物業管理。
贏利模式：長期持有、獨立運營，獲取物業租金回報，并通過良性經營實現物業的升值。
增長模式：以“中糧置業”為主體收購西單大悅城等大型商業綜合體項目，并將集團內部優質商業項目歸集旗下，未來待商業資產包達到一定規模后謀求上市，并依靠自身力量進行再擴張。
點評及建議 西單大悅城的成功離不開中糧集團的背景與實力，但最關鍵的成功因素是定位清晰、規劃設計合理以及堅持整體經營而沒有銷售。西單大悅城開業之初，中糧就確立了未來商業地產業務的運作模式――復制大悅城，主攻城市綜合體?！暗谝慌凇背晒Υ蝽懀屩屑Z堅定決心走品牌復制道路。目前中糧已初步完成了大悅城的環渤海區域布局，一旦全國布局落定，大悅城有望成為國內規模最大的商業地產綜合體品牌。
在大悅城的快速布局中，充裕的資金相當關鍵，以中糧集團雄厚的實力，融資應該不是最大的障礙，而營商環境、消費能力的不可復制性將成為大悅城擴張過程中主要的風險。尤其在二線城市，是否能得到當地消費力的長期有效支撐成為一個棘手的問題。因此，大悅城不可能是簡單地規?；瘡椭?，一定要選擇合適的地點，找到合適的消費人群。
NO.3 華潤置地
華潤集團旗下的華潤置業是中國內地最具實力的綜合型房地產公司之一，2004年開業的深圳萬象城目前已經入復制擴張階段，未來將陸續在杭州、沈陽、成都、南京、青島等地登陸。截至2009年底，華潤置地投資物業資產賬面總值為港幣167.42億元，投資物業占集團總資產值的比重為17.3％。2008年內。持有型物業出租收益為10.69億港元，比上年同期增長10.5％，出租業務的EBITDA利潤率也維持在69.1％的較高水平。
發展模式 產品定位：目前已經形成了三種商業開發模式，包括以大型購物中心為核心的“都市綜合體”、“住宅+區域商業中心”，以及與華潤萬家的協同產品“住宅+歡樂頌”。持有物業主要包括寫字樓和大型商業中心。
區域定位：主要布局三大經濟圈中心城市的核心地段。
價值鏈定位：物業發展和物業出租。
贏利模式：租售結合；對一線城市、黃金地段、較為成熟的核心優質物業整體長期持有，對具有潛力但不太成熟的物業選擇部分持有，獲取物業開發收益以及高水平的租金回報。
點評及建議 作為香港和內地最具實力的多元化控股企業之一，華潤集團憑借與國際資本市場接軌的融資能力、國際化的視野、富含底蘊的企業文化和豐富的同系公司資源，全面帶動了華潤置地在全國范圍內復制以萬象城大型購物中心為主力品牌和主導產品的城市綜合體的發展戰略。
華潤置地堅持“核心優質物業”的持有型發展思路，選擇適合的優質地塊，將城市綜合體進行復制擴張。這種只租不售、以商業為核心的城市綜合體發展模式不僅要求豐富的商業運營管理經驗，還需要較長的孵化期和資金門檻，深圳華潤中心二期的長建設周期恰好說明了這一點。目前，華潤萬象城的模仿跟隨者中糧大悅城已有后來者居上的跡象，其同質化的產品雖然具有差異化的定位，但必將成為萬象城復制擴張中有力的競爭對手。
NO.4 金融街
從開發北京西城區金融街項目起家的金融街，已開始全國化布局。截至2009年底金融街持有面積達到約47萬平方米，其中自營面積約為14萬平方米，出租面積約為33萬平方米。
發展模式 產品定位：在核心城市的核心地段，以寫字樓開發為核心，輔以商場、酒店、公寓等配套物業，建設大體量商業商務綜合體。區域定位：立足北京，聚焦環渤海區域，逐漸向全國重點城市擴展。價值鏈定位：開發環節堅持商務地產為主導，進行區域綜合開發；物業銷售與物業持有相結合，逐步提高持有比例?？蛻舳ㄎ唬荷虅盏禺a客戶定位于各類金融企業，商業地產客戶定位于寫字樓人群及商業吸引的其他人群。贏利模式：以開發商務地產為主，適度持有物業。通過商務地產開發活動為持有物業提供資金支持。點評及建議金融街“以商務地產為核心進行大型綜合體項目開發”模式在北京金融街區域開發過程中初步成型，通過天津津門、津塔等項目成功復制，現已基本成熟，未來可以復制。但有兩點需要注意。第一，由于商務項目開發周期長且銷售環節比住宅復雜，對開發商資金實力要求較高。其開發過程占用大量資金，可能導致金融街未來發展節奏放緩。第二，金融街在京津的項目成功開發，很大程度上依賴于政府的高度支持。鑒于此，建議金融街積極探索REITs等多元化融資渠道，積極參與擬進入城市的規劃工作，提前布局，搶占先機。
NO.5 北辰實業
北辰集團主要利用歷史形成的區域優勢，在北京亞奧核心區持有并經營大體量商業地產。目前其在亞奧核心區內持有并經營的物業面積逾120萬平方米。通過存量商業物業優化和新增商業地產經營，目前北辰集團商業地產業務處于穩定階段，2009年實現主營收入3.6億元，同比上升6.16％。2010年以后北辰集團將有北辰購物中心綠色家園店等商業物業開業，進一步完善公司在亞奧商圈的商業物業布局。發展模式
產品定位：商務業態包括會展、酒店、寫字樓、公寓，商業業態包括購物中心、百貨商場、超市等。區域定位：從北京亞奧核心區起步，現正逐步向其他城市擴展業務。價值鏈定位：形成了房地產開發、商業自持出租或經營以及物業管理于一體的完整的產業鏈?？蛻舳ㄎ唬簠^域性商務商業中心，以區域內客戶為主。贏利模式：主要通過物業經營與出租獲利，并計劃考慮打包商業地產項目在香港以REITs形式上市套現。
點評及建議 北辰集團的商業物業區域集多已進入穩定運營階段。雖然商業地產在北辰的業務結構中所占比例較大，但這種體量優勢是歷史形成的，其發展模式在未來項目中難以復制?，F在北辰集團已經面臨走出亞奧核心區發展的問題，其在北京常營地區和湖南長沙地區的新增項目也有較大體量商業。如何在這些新區域延續商業地產的成功，北辰集團面臨新的挑戰。
NO.6 寶龍地產
商業綜合體管理思路范文6
關鍵詞：華潤 結構 管理
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A
標桿企業之一華潤置地：
1、企業發展特點：
華潤集團于1994年收購了北京華遠房地產，隨后將所持有的股份歸集到華潤置地并在香港上市。當時收購華遠的目的主要是獲取國內住宅開發經驗，為華潤進軍房地產行業創造條件。2005年，華潤將分散于集團內部的房地產業務進行整合，將華潤置地作為華潤房地產業務發展的旗艦，明確了公司的定位和發展方向。在成功開發出鳳凰城、上海灘、橡樹灣等一批高品質住宅，以及萬象城都市綜合體項目后，華潤置地迅速將這些產品在各地復制，至2012年年末，華潤置地已進入中國內地40個以上城市，正在發展項目超過80個以上。
2、產品定位：
華潤置地產品定位，從高端住宅系列（橡樹灣學府系列、橡樹灣英倫系列、鳳凰城精品都市系列）和商業地產系列（萬象城都市綜合體系、住宅+區域商業中心（五彩城）、住宅+歡樂頌）開始，至2013年年初，華潤置地旗下項目中已經形成六大住宅產品線系列：幸福里系列、藍湖城系列、中央公園系列、橡樹灣系列、悅府/凱旋門系列、九里系列；以及萬象城都市綜合體、住宅+區域商業中心五彩城兩種持有物業模式。
3、組織架構的特點：
1）、華潤置地城市公司有標準組織架構，各城市公司依據此架構，根據自身情況，作適當的微調，但必須經華潤置地公司審批；
2）、若城市公司同時運作2個（含）以下的項目：可不設置工程管理部，工程管理職能由項目管理部分管副總牽頭組織工程品質小組，行使工程管理職能；可不設置客戶服務部，在物業公司設置客戶服務線，行使客戶服務職能；在成本管理部或者行政管理部或財務管理部設置法務人員；可不設行政管理部，由人力資源部代行。規模擴大時，成本管理部的招標采購職能轉移至工程管理部行使。
3）、若商業僅僅作為住宅配套項目，且體量小于10000平米，則配套商業策劃由市場營銷部行使（若城市公司設置商業運營委員會，則由商業運營小組運作住宅配套商業的策劃與招商），商業運營職能由市場營銷部行使；若開發純商業項目或商業綜合體項目，可成立商業運營線運作商業策劃與招商；
4）、市場營銷部銷售職能線、項目部、設計管理部、成本管理部可設置行政助理，其它部門不設置行政助理。
5）、各城市公司統一設置投資決策委員會、招投標委員會、產品決策委員會、商業運營委員會，其它專業委員會可根據自身情況靈活設置。
二、標桿企業之二萬達集團
1、企業發展特點：
大連萬達集團創立于1988年，至2012年11月底，已經形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，企業資產2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業55座萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標：資產3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業。
其中，支柱產業之一商業地產情況如下：
萬達商業地產股份有限公司是中國商業地產行業的龍頭企業，萬達廣場是中國商業地產第一品牌。萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的連鎖商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。
萬達商業地產公司持有物業面積903萬平方米，計劃到2015年開業120個萬達廣場，持有物業面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產企業。
2、產品定位：
萬達廣場歷經十余年發展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。
萬達廣場是企業效益和社會效益的和諧統一，產生四大社會效益：一、提升城市商業檔次；二、新增大量就業崗位；三、創造持續巨額稅收；四、豐富群眾消費需求。
3、萬達集團組織架構的特點：
1）、萬達集團將所有業務領域統一劃分為項目前期、中期、后期三個階段，分別由相應專業部門進行管理。
2）、萬達采用高度集權化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區域公司，其它大部分職能由集團總部牢牢把控。
3）、萬達集團的組織架構按照業務的發展流程，進行了更加徹底的調整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負責前期的拿地、規劃設計、招商；一個總裁只管施工，達到快速統一的工廠化速度；一個總裁負責商業管理、院線、百貨的管理。
4）、獨有的倒金字塔管理。
三、新地產集團轉型期的組織架構設計
（一）、產品定位建議：
自2011年起，商業地產開發商紛紛對旗下產品進行調整，許多大型商業地產開發公司紛紛推出標準化產品線。其中，中國銀泰拋出了三大商業綜合體，銀泰中心、銀泰城、銀泰MALL；中海推出了中海廣場、中海國際中心、中海大廈系列；此外還有龍湖、綠地等多家公司均做出了產品線的集中。有明確市場定位的商業地產將更有“錢途”，相比粗放型開發，由集零售、餐飲、娛樂、休閑、文化、康體等諸多功能為一身的大型室內購物中心已經發展成為更大型的城市綜合體，這類產品需要大的資金的長期投入。相比，聚焦社區商業和社區購物中心這樣一個細分層面，或許更能贏得機會，建議“三胞廣場”的產品定位和設計有這方面的思考，同時建議采用華潤置地的產品定位策略，實現“百城千縣”目標。
（二）管理體系建議：
建議采用萬達集團的管理決策體系，結合華潤置地的產品定位策略，發展自主品牌的商業廣場模式，例如：購物中心+電子產品連鎖+自主超市+餐飲+娛樂（影院）+專門店的業態組合，形成集團城市綜合體的模式。
（三）組織架構建議：
保持現有組織架構弱矩陣管理格局不變，根據新增職能成立對應的新職能部門，同時在原部分職能部門中，調整或增設新崗位，以便與完成新增工作內容。
各部門設定如下：
1、戰略投資管理中心：負責行業及市場研究，戰略管理，拓展與投資分析，報批報建，土地獲??；
2、規劃設計管理中心：負責產品研究、設計管理、設計成本及設計供方管理；
3、市場營銷管理中心：負責營銷管理，客戶關系管理；
4、工程管理中心：負責工程管理、工程技術研究及支持、工程管理制度、工程進度、質量、安全、文明施工管理；
5、預算成本管理中心：負責預算管理，成本管理、招標管理、采購管理；）
6、運營管理中心：負責組織管理，計劃管理，組織績效管理，流程制度，知識管理，信息化管理；
7、人力行政管理中心：負責人力資源管理、行政與后勤管理；
8、財務管理中心：負責財務管理、稅務管理、資金管理、法務管理；
9、物業管理公司：負責提供物業管理全程服務、參與招商計劃和招商方案制定工作。
10、資產經營公司：自持物業資產的經營管理、參與商業資產的經營與管理；
11、商業管理公司：負責城市綜合體的招商運營管理、商業管理；
