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醫院醫療質量考核方案范文1
關鍵詞：醫院績效考核 成本核算 工作量核算
一、以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式的內涵
以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式是現代醫院績效管理與獎金分配的創新。目前，隨著我國醫改的發展趨勢，以往醫院在績效管理中采用的完全以收入為導向的成本核算模式已經不能適應醫改大趨勢的發展需要，醫院績效考核模式需要由成本核算轉為以工作量核算為基礎、以質量考核控制為重點、以綜合評價為手段的醫院績效考核與獎金分配模式。這種以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式已經成為現代醫院績效管理體制的重要組成部分，在實際的醫院績效考核中這種新的績效考核模式體現在工作量核算、質量考核控制、獎金分配三個程序，只有完成這三個績效考核程序，才能真正完成醫院績效考核管理工作。
二、工作量核算在醫院績效考核管理中的應用
1.醫院績效考核中工作量核算方法
在醫師績效考核中，醫師的工作量核算方法主要是根據醫院醫療項目的統計量來計算出醫師的個人績效考核費，然后在扣除醫師的可控制成本和質量控制指標之后綜合計算醫師的工作量，其中可控制成本是指醫師的基本工資，低值耗材和藥品不計入可控制成本。另外，在設計醫師績效考核方案時應該遵循以下原則：績效考核項目必須是醫師親自操作的醫療服務項目，且不應將藥瓶、材料和血液服務項目計入醫師績效考核項目中；若醫師工作量中擁有風險性與技術性較高的醫療服務項目，則醫師的績效考核費就高些，反之就會低些；若醫師醫療服務項目中單位工作量消耗的材料、人力較多的醫療項目，其績效考費就高，若醫師負責只判讀不親自操作的醫療服務項目，其績效考核費就低。
醫院績效考核管理的對象不僅包括醫院的醫師人員，還包括醫院的護士人員。而醫院護士人員的工作量核算方法主要是按照護士人員的護理項目的統計量來計算出個人的護理費和護理診療費，然后在扣除護士人員的可控制成本之后，綜合計算和獲取護士人員績效考核，其中護士人員護理時數越高，其績效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指護士人員的基本工資，不包括藥品和低值耗材。
2.以工作量核算為基礎的質量考核控制、獎金分配
隨著醫改趨勢的發展，醫院以往采用的質量控制體系和獎金分配方法已經不不能滿足醫院發展的需要。首先，由于質量考核控制是醫院績效考核管理中重要的環節，也是確保醫院公益性質和服務性質的重要方法，因而必選采用綜合評價的手段、以質量考核控制目標管理形勢為主，以此實現質量考核控制目標。另外，為了實現綜合質量考核控制目標，可以將醫院各職能部門和各個科室以及臨床科室管理的具體責任細化，且量化這些部門和科室質量考核控制的重點指標和關鍵指標，同時可以通過醫務人員簽訂責任書的方式，將量化后的質量考核控制目標落實到醫院的各職能部門、各個科室以及臨床科室中。
其次，在獎金分配方面，醫院過去采用的績效獎金分配方法已經不能適應醫院快速發展的需要，而且以往的績效獎金分配方案不能體現出醫院各個科室人員的實際工作情況，也未能體現出各個科室人員的工作量和具體責任，極大降低了各個科室人員的工作積極性和熱情，不利于各個科室運營成本的有效控制和管理。為了充分調動醫院全體職工的工作積極性，必須采用新的績效獎金分配方案，正確反映出職工工作量的日益增加和服務質量的不斷提高。而以工作量核算為基礎的績效獎金分配方法遵循了效率優先和兼顧公平原則、經濟效益與社會效益共同發展原則，將醫務人員的工作量具體體現在醫療服務項目上。通過采用美國公司研發的rbrvs綜合評估系統，該系統主要是用于合理支付醫師醫療服務項目費用的考核評估工作中，這種綜合考核評估系統的考核評估過程是通過比較醫務人員醫療服務項目中材料、人力等各類資源成本的高低，以此計算和確定每次服務的相對值，即所有醫療服務項目的非貨幣單位表示的相對價值比率，然后再結合醫療服務項目的工作量和服務費計算出相對價值比率的
貨幣轉換系數，之后利用該系數與每項醫療服務相對價值比率的乘積，計算出該醫療服務項目的費用和醫務人員的績效獎金。
參考文獻
醫院醫療質量考核方案范文2
【關鍵詞】 醫院 績效工資 改革
[Abstract]How to speed up the implementation and explore the "on deepening the reform of medical care system in opinion (draft)" :Change the medical and health institutions operation mechanism, establish a service quality as the core, take the post responsibility and on the basis of performance evaluation and incentive system. The hospital managers face is one of the most important work, changshu third people's hospital at some beneficial exploration and practice, the public specialized subject hospital to be able to promote the long-term health of the development.
[Key words] Hospital; Performance salary; Reform
引言
常熟市第三人民醫院是一所二級甲等公立精神病?？漆t院，擔負著全市103萬市民及35萬流動人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年門診病人12萬，擁有職工210人。國家發改委《關于深化醫藥衛生體制改革的意見(征求意見稿)》指出：轉變基層醫療衛生機構運行機制，加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制。作為基層精神病?？漆t院，如何深化改革、建立現代薪酬激勵制度，形成既講求效率又保障公平的機制，是擺在基層醫院管理者面前的一項重大任務。常熟市第三人民醫院作為本市衛生系統分配制度改革試點單位之一，經過兩年來的實踐和探索，積累了一些經驗，取得了一些成績。在這里拋磚引玉，希望同行不吝賜教。
一、精神病專科醫院分配制度
改革面臨的問題與一些綜合性醫院存在的“經濟利益至上”分配體系相反，目前大部分精神病?？漆t院的分配處于平均主義“大鍋飯”狀態，其弊端是以公平的面目出現，忽視工作質量和技術質量。不講效率、缺少競爭性、沒有激勵作用、不能發揮分配機制的導向作用。這種貌似公平實質卻是不公平，極大地挫傷了員工的積極性和創造性。因此，如何調動和激發廣大醫務工作者的積極性和創造性，既要打破平均主義“大鍋飯”的陋習，又要避免走向“經濟利益至上”的道路，這便是我們當前深化公立精神病專科醫院分配制度改革需要解決的突出問題。
二、確立指導思想、明確改革目標分配制度
改革的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”，使得醫院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明確的指導思想和近、遠期目標。
1. 指導思想
堅持按勞分配與按質分配相結合，鼓勵生產要素參與分配;堅持效率優先、兼顧公平，打破平均主義，適當拉開收入差距。堅持分類管理，建立靈活多樣的分配體系。采用科學、客觀、公正的評價指標，杜絕績效工資分配直接與醫療業務收入相掛鉤。
2. 改革目標
2.1 近期目標
充分釋放人們對物質追求的正常欲望，激勵人們為了爭取獲得更多的獎金而努力創造更多的社會效益和集體經濟利益，還原于“獎金”的真實作用。實現醫院增效、職工增收的目標。
2.2 遠期目標
通過激發職工活力來推動醫院經營管理的變革與創新，尋求一種符合社會公益準則、遵循市場經濟規律、滿足醫院經營需求的經濟管理模式，促進醫院長期健康發展。使醫院發展戰略和規劃得以實施。
三、統一思想認識、合理選擇方案
我院績效工資改革前的分配模式存在著諸多問題。其突出問題就是平均主義，即基本工資固定不變、獎金基本平均分配，干好干壞差別不大。精神病醫院對財政撥款的依賴性大又不存在吸引病人、爭取市場的壓力和動力，工作量與業務收入不匹配甚至呈負相關狀態，這是造成平均主義現象突出的根本所在。要打破平均主義、解決公平與效率之間的矛盾，首先要轉變員工的思想觀念。為此，醫院在各個層面反復召開座談會，廣泛聽取職工意見。向職工詳細解釋改革的目的、意義，經過全院反復的討論，最終獲得了大多數職工的理解和支持，使改革方案在醫院職代會上高票通過。如何設計符合?？漆t院自身特點的績效工資改革方案是改革中的一大難點。分配改革是一個利益調整過程，就是要打破不適應現代醫院發展的分配體制，建立一種以工作績效考評為核心，按貢獻、按能力分配的“正向激勵”機制，從而不斷改善和提高員工在分配上的不公平感和滿意度，提高工作效率，凝聚人才，為醫院可持續發展提供動力支持?；谶@一思路，醫院從眾多備選方案中選擇了以平衡記分卡為原理設計的多維度考核方案。全稱：《常熟市第三人民醫院績效工資改革四維度考核方案》。
四、四維度考核方案的設計要點
1.分配制度改革與人事制度改革密切結合、同步推進
充分調動員工的積極性和創造力，創建緊密協作的團隊，有利于提高工作效率。按照醫院現實狀況，對各科室進行定編、定崗、定員。由原來的身份管理轉變為崗位管理，什么崗位拿什么錢，核定同類科室醫、護、工的不同考核基數。臨床科室通過公開競聘，實施科主任、護士長領導下的主診醫師、責任護士負責制。
2.效率優先、兼顧公平，適度拉開差距(起步階段高低在一倍左右)
分配向臨床一線傾斜;向技術、管理崗位傾斜?？冃ЧべY分配與科室業務收入完全脫鉤。
3.啟動步驟
先粗后細、由淺入深，先易后難、分步實施。自2008年第四季度開始先在病區試行，2009年全院全面啟動。
4.合理劃分核算單元，實施成本核算精細化，提高統計信息質量
把各核算單元的可控成本作為考核的重要指標。實施院、科二級分配，打破科內平均主義。
5.總額控制、適度調控
在時間上分月度、半年度、年度;在形式上按績效獎、安全文明等單項獎考核發放。若遇事業單位工資政策變化，則將現行實施方案過渡調整為事業單位績效工資改革后的獎金考核方案。
6.四維度設計
即財務、病員、內部管理、員工學習與成長。
6.1 財務維度
設計若干效率和結構指標，如標準工作量、病床周轉率和使用率、設備利用率和完好率、成本費用率、藥品比例、醫保、農保及三無、救助、協議病人費用定額等。目標是提高效率和效益。
6.2 服務滿意維度
病人信任度(服務滿意率、病人或家屬知情率)，零缺陷服務(無投訴、無醫療糾紛)。職工滿意度(職工對行政、后勤服務臨床認可度)。結合每月病人家屬及職工滿意度測評實施。目標是創造病人信任度及職工忠誠度。
6.3 內部管理維度
醫療質量(基礎質量、環節質量、門急診病歷質量、住院病歷質量)。護理質量(基礎護理、病區管理、整體護理、護理文件)?？剖倚姓芾?政策執行、學習制度、醫德醫風、勞動紀律、愛國衛生、團隊協作、綜合治理、醫患矛盾)。目標是質量保證。
6.4 學習與成長維度
繼續教育、人才培養、科研論文(醫院、社區講座、上級或院內三基考試、教學差錯、教學事故)。實施院內學分制辦法。目標是提升全員素質。賦予上述四個維度中每個指標及各分解指標一定的分值，實施百分制考核。
7.提前判斷方案執行的重點和難點，重點在于指標的選擇、難點在于考核的執行
把握分配方案關鍵環節的設計：即要便于操作和考核，針對醫院崗位設置的特點分類設計分配方案。
8.加強考核隊伍建設，嚴肅考核紀律，每月考核一次
切忌講情面、走過場。
五、考核方案順利推進、分配改革初見成效
由于考核方案針對性強，目標明確，符合?？漆t院發展特點，試行兩年來成效顯著，初步達到了醫院增效、職工增收的預期目標。使我們深刻體會到：只要勇于探索、善于實踐，小改革也能取得大成效，小醫院也能做出大文章。
1. 改革方案的推進，促進了醫院的文化建設
職工的平均主義觀念被打破，醫院為員工創造了機會均等、公平競爭的條件，把員工注意力從結果均等轉移到機會均等上來。
2.科室關注醫院發展，重視各項考核指標
在客觀條件受限的情況下，克服困難，抽調人員組建新病區，多收治病員70余人，使住院難的矛盾得以緩解。在一定程度上加快了政府投入巨資新建醫院的進程。
3.員工的成本意識大為加強
醫院增效、職工增收已成為一種共識。通過核算單元分裝水電表，一年就節約水電費5.2萬元，下降率為8.6%，目前水費繼續呈下降趨勢。這是在工作人員和業務量雙增的情況下取得的，數額不大但意義深遠。
4.全院工作量、人均工作效率大幅提升
與改革前相比：門診人次年均遞增25%;住院病人有所增加、實際占用床日年均遞增7%;業務收入年均遞增16%;成本比例下降，醫院經費自給率由原來的73%提高到目前的79%。
5.職工從改革中看到希望，也從改革中得到了實惠
職工獎金收入有了較快增長，平均增幅超過了15%。從而激發了更大的工作熱情，反過來促進了醫院的發展。
6.服務態度改善，醫護質量有了明顯提高
重視繼續教育和人才培養，院內、院外月月有講座。新技術、新項目得到應用，科研項目也已啟動。由于各項考核指標緊扣主管部門簽訂的綜合目標責任書，年終考核成績連年優秀。
7.處理好醫院經濟總量增長與個人收入增長的關系
醫院提倡職工利益和醫院發展雙贏，反對通過增加病人費用負擔來獲利，明確了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。
8.調整收入結構，降低藥品比例，提高設備利用率
把藥品比例、病人門診及住院費用、病人住院天數作為重要的考核指標，從而把這些指標控制在合理的范圍內。
六、績效工資改革中存在的問題及體會
1.精神病?？漆t院同時承擔著“防”和“治”兩項工作職能
目前的考核方案偏重于“治”，亦即醫院內部建設。弱化了“防”的環節，如何使游離于醫院外部的走村串戶防治普查工作納入醫院統一的考核體系是接下來要解決的問題。另外，醫院行政、后勤部門也是考核的盲區，如何量化其工作并完善考評指標，有待進一步研究。
2.分配制度改革是通過一系列指標考評來完成的
指標設計至關重要，指標設計好壞會直接影響到改革的進程。同時考評指標的評定是由人來完成的，如何體現考核的嚴肅公正性，就必須既有嚴格的考核程序又有高素質的考核隊伍。
3.醫院的績效分配一般是院科二級核算
核算到科不成問題，但科到人則往往是走過場，形成了新的大鍋飯。因此，科主任必須由院部來考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上無權時要權，放權時不會用權。要在科內形成新的競爭機制，“按功論賞”。
4.分配制度改革要從基礎工作做起
一是成本核算要精細化，并成為獎金核算工作的支撐。二是要提高信息質量。醫院信息管理系統(HIS)提供的信息要準確無誤，提高核算質量。并逐步向臨床診療信息系統發展，最終目標是建成以病人信息為中心的完整網絡系統。
5.分配制度改革要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以依照的規范作依據
考核方案要有一定的透明性，要讓職工自覺參與進來，要區分不同工作類別，建立不同的分配體系，逐步消除員工的不平衡感。
6.要正確處理好效率與公平的關系，要讓職工認識到公平只是相對的，效率才是絕對的
要研究投入與產出的比例關系，只有高效能、低消耗才能獲得高收益。
結語
常熟市第三人民醫院希望通過分配制度改革的嘗試來轉變基層醫療衛生機構運行機制，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度。真正激發職工活力，使醫院得于科學持久發展。
醫院醫療質量考核方案范文3
關鍵詞：梁平縣 基層醫療衛生機構 績效管理
梁平縣位于重慶市東北，距主城180公里，總人口92萬，其中農村居民73萬。在“鄉村衛生服務一體化管理”和衛XI項目等工作開展之前，基層醫療衛生機構大多數醫療設備陳舊、就醫環境差、人員素質低、管理水平不佳，整體服務能力不高，在結合衛XI項目，利用一系列改進措施，推行強有力的績效管理后，取得了較大的成效，大大提高了基層醫療衛生機構服務水平。
一、梁平縣基層醫療衛生機構服務狀況和問題
在開展“鄉村衛生服務一體化管理”工作和推行衛XI項目之前，梁平縣基層醫療衛生機構服務質量監管基本上處于放任狀態，面貌陳舊，設備老化落后，醫務人員缺乏且素質偏低，就醫環境非常不理想。在服務方面，基本上以醫療服務為主，忽視基本公共衛生服務，導致衛生服務水平偏低，醫療糾紛事故頻發；在管理方面，大部分以經驗為主，績效考核只將經濟收入作為唯一指標；在收入方面，主要從基本醫療服務項目中獲取，并依賴于高達百分之六十至七十的藥品利潤，“以藥養醫”阻礙醫院生存發展。以上種種軟硬件方面的落后導致梁平縣基層醫療衛生機構績效管理中存在諸多問題：
（一）基層醫療衛生機構績效管理大環境不理想
由于我國整體基層醫療事業發展的限制，機構的績效管理所處的大環境并不理想，比如存在體制機制不完善、地理條件欠佳、政府對醫療機構補償不能完全到位及歷史欠賬等問題，導致部分醫療機構在人員、績效工資水平等方面的管理力不從心。
（二）基層醫療衛生機構管理人員素質偏低
大多數機構管理者素質整體偏低，包括能力不足、觀念陳舊、工作方法欠缺，存在分工不妥，管理流程不科學，制定績效計劃及績效管理關鍵指標、工作目標設定不合實際的問題；存在日常和定期績效指導是空話的問題；存在績效考核一定程度上還是經濟考核翻版的問題。
（三）綜合滿意度低下
對于醫療衛生機構服務水平，存在多方不滿意的現象，首先是群眾不滿意。因為醫療衛生機構服務質量偏低，比如鄉鎮衛生院門診兩聯及以上抗菌藥物使用率超過39%，門診激素使用率超過21%。并且醫務人員只片面地追求經濟利潤，提高藥品和醫療服務價格，群眾看病成本較高；其次是一些醫務人員不滿意。醫務人員的收入差距較大，多則月薪上萬，少的只有幾百元；最后政府不滿意。醫療機構在管理上以經驗為主，績效考核指標單一，衛生服務質量偏低，醫療糾紛事故頻發，患者就醫成本高，影響社會穩定。政府民調群眾滿意度排名靠后。
二、改進做法
針對上述情況，在重慶市衛XI項目辦的指導下，結合“鄉村衛生服務一體化管理” 歷年工作，梁平縣于2009年開展衛XI項目工作，以實行基層醫療衛生機構績效考核為主要目的，對全縣所有基層醫療衛生機構實施了績效考核和質量評價，先后經歷了衛生服務質量評價、以衛生服務質量評價為核心的績效考核、以績效改進為核心的農村衛生服務績效管理三個階段，具體做法如下：
（一）衛生服務質量評價階段（2009-2010年）
通過以衛生服務質量評價為抓手，縣衛生局出臺了《梁平縣鄉鎮、村醫療機構衛生服務質量評價工作方案》，制定了鄉鎮醫院基本醫療和基本公共衛生服務質量指標分別為22個、14個，村衛生室的指標分別為9個、5個，并在云龍、回龍、仁賢、福祿等四個鄉鎮試點。
衛生局對試點鄉鎮衛生院每半年進行一次外部評價，試點鄉鎮衛生院對轄區村衛生室每季度評價一次，試點鄉鎮衛生院及村衛生室每月自評一次。
（二）以衛生服務質量評價為核心的績效考核階段（2010-2012年）
將鄉鎮醫院基本醫療和基本公共衛生服務質量指標分別調整為17個、18個，村衛生室的指標分別調整為8個、9個。
衛生服務質量評價工作從試點鄉鎮向全縣鄉村醫療機構鋪開，同時推進以衛生服務質量評價為核心的績效考核工作，服務質量成為工作的重中之重，評價考核周期及方式同第一階段，評價結果與職工績效掛鉤。
各鄉鎮衛生院制定了本單位的《績效考核方案》，其中明確鄉鎮醫務人員人均績效總額17543元/年，其中獎勵性績效為40%。
（三）以績效改進為核心的績效管理階段（2012-2013年）
本階段主要是以“績效改進”為核心，以“三好一滿意”醫院建設為契機，把服務質量和服務數量并重，并將勞動紀律、醫德醫風以及各界滿意度納入醫院管理和職工績效考核，促進醫院持續改進，又好又快發展。主要做法如下：
1、成立績效管理組織體系
首先成立醫院績效管理領導小組。一般是院長任組長，副院長及其他院領導任副組長，院辦公室等職能科主要負責人為成員，職責是負責績效管理方案制定及績效管理的組織、協調、宣傳、解釋、督導工作；其次成立績效考核小組。一般是分管行后、醫療、公衛的副院長任組長，相應科室負責人為成員，職責是具體負責績效考核工作；最后成立績效考核監督小組。工會主席任組長，婦委會、共青團主要負責人及職工代表為成員，職責是負責績效考核過程和結果的監督及職工申訴的調查與處理工作。
2、制定績效管理方案
《績效管理方案》遵循“公開、公平、公正”、“效率優先兼顧公平”以及向一線傾斜的原則，明確各部門及各級各類人員考核辦法、績效分配辦法。
3、確定各項管理指標
首先確定績效管理關鍵指標；其次調整衛生服務質量指標；最后設立其他考核指標。
4、明確績效管理程序、路徑
首先制定績效管理方案前，為績效管理方案制定及落實做好人、財、物的準備；做好相關政策法規的宣教及績效管理、評價技能的培訓；做好管理指標基礎數據及職工建議的收集整理等。其次績效管理方案（含考核指標、績效分配辦法）初稿后，廣泛征詢職工意見、建議，反復修改方案，爭取絕大多數職工支持。第三貫徹執行績效管理方案?？冃Э己藭r公平、公正，通過查閱資料、現場檢查、民意測驗等方式綜合考核，考核結果公開，對職工的申訴認真調查處理，做好績效溝通。
三、經驗總結
梁平縣通過在基層醫療衛生機構績效管理中的種種改進，大大提高了醫療衛生服務水平。通過衛生服務質量評價階段，初步建立起了一套目標明確、程序清楚、評價公開的基層衛生服務質量評價體系，使得評價有據可依，摒棄了以往主觀上用“好”和“差”來評價的經驗管理模式；通過以衛生服務質量評價為核心的績效考核階段，完善了基層衛生服務質量評價體系，并初步建立了以衛生服務質量評價為核心的績效評價體系，使得基層醫療衛生機構管理更加科學化和規范化，大大提高了機構服務水平；通過最后一個階段，初步建立起了以績效改進為核心的基層醫療衛生服務績效管理體系，使得鄉村醫療機構管理更上一層，診治病人增多，業務收入增加，醫務人員收入增加，醫療服務質量上升，醫療糾紛事故減少，良好地實現了“三個基本滿意”。
參考文獻：
醫院醫療質量考核方案范文4
關鍵詞：醫院 成本控制 DRG管理 醫療質量
一、醫院實行以DRG管理為核心的綜合績效考核
（一）醫院為什么要進行績效考核及分配制度改革
1、不同獎金分配模式的局限性
收支結余分成模式直觀、操作性強，一定程度上反映出科室的勞動價值。但也有其局限性。
工作數量考核模式激勵了工作量的提升，但是由于醫務人員關注增加工作量，有時可能會淡化醫療質量，忽略對成本的控制，導致不必要浪費。
建立在綜合績效考核結果上的獎金分配對提高醫院管理水平、提升服務態度、提高醫療質量、減少病人費用具有積極作用，相對于以上兩種模式較大程度地克服了考核的單一性、片面性，體現了醫院乃至科室綜合運行效率。我院在不斷考核實踐中逐漸摸索出一條適應國家醫改方向，符合醫院發展要求的綜合績效考核模式。
2、選擇綜合績效考核的意義
綜合績效考核可以從服務效率、經濟效率、服務質量三方面反映醫院整體管理水平。
綜合績效考核運用不同的考核方法，通過權重的設計體現醫院目標導向。
綜合績效考核模式下的獎金分配可以充分調動職工積極性，這種激勵手段需要與時俱進，對不同的獎金分配方案權衡利弊得失，選擇最優模式。
（二）綜合績效考核方案設計應考慮的問題
醫院的科室和崗位繁多，不同科室不同的崗位考核方法及考核指標的選擇應不同。例如：手術項目的獎金系數應按照手術級別分別設定;DRG指標考核結果應參照疾病分組情況給予評價;次均費用指標應考慮患者醫保、農合、干部保健身份制定控費標準等等。
獎金分配制度是兩級分配還是一級分配。兩級分配是醫院首先對科室或專業組進行獎金分配，科室或專業組再根據每個人的獎金系數分給個人，這種存在多年的獎金分配形式在部分科室主任那里形成了“大鍋飯”，各個崗位的工作人員所創造的勞動價值是不同的，但科室主任只能依靠對員工的主觀印象來彌補個人勞動量信息不完全的缺陷。一級分配是醫院根據每名員工的工作質量、數量等多方面完成情況，結合他的崗位價值進行獎金分配的一種形式，醫院對個人的考核一部分依靠定量的數據一部分依靠崗位價值評估，這種短板管理方式可以讓職工明確知曉醫院相關政策、以及具體工作目標。
綜合績效考核體系設計及指標選取均應體現醫院核心工作的目標導向。綜合績效考核指標應采取定量指標和定性指標相結合，工作效率指標和質控指標相結合的模式，考核的維度及方法應符合醫院實際工作需要。
（三）我院綜合績效考核體系框架
1、設計思路
注重社會效益，堅持以病人為中心，必須把落實公立醫院改革、承擔政府指令性任務、以及提高群眾滿意度做為工作重點。
提高醫療質量、保證醫療安全，績效管理的重心就是建立醫療質量的考核體系，在鼓勵新技術、新項目開展應用的基礎上，既包括醫療質量的檢查、考核、評價、反饋和監督，又包括保障患者安全建立的相關制度和評估系統及醫療安全領域的管理。
保障人才培養工作廣泛深入的開展和重點提升，人才隊伍素質能力的高端建設是醫院發展的根基和立足之本，在科研、學術交流、重點專科、行業領軍人才、業務骨干等方面，一定要發揮好績效考核必要的激勵保障作用。
提高運營效率，提升醫院內部管理水平。
合理控制醫療費用。
2、指標篩選原則
突出發展與服務重點，有效發揮導向和監控作用，以獲取最佳績效，從而實現醫院的可持續發展，突出公立醫院的社會效益。
客觀、兼顧科系共性、通用、具有可操作性。
可比性、系統性的原則 。
科學性原則。
獨立性原則。
選入指標體系的各項指標都應該具有獨立的信息，相互不能代替。
3、具體方案
醫院各專業組實行月績效與年績效相結合考評管理模式，采取工作質量與工作數量一并核算到醫生個人、在月末、年末“背靠背”直接發放到醫生個人的管理辦法，打破診治中心內各專業組平均分配的“大鍋飯”做法，突出診治中心主任的管理權限。我們采用平衡計分卡與KPI關鍵績效指標相結合的考核辦法，開展以充分激勵為核心，以快速約束為手段的績效管理，以考核過程清楚明晰，考核結果自己與自己前期比較的實踐方式，努力提高醫院核心競爭力，協助醫院達成戰略目標。
借助電子病歷為核心的信息系統提供的詳實、可靠數據來源。
績效考核指標的選取。
在指導性KPI的選取上，我們按照醫院重點工作目標的要求，22%的高比例權重賦予了DRG相關指標，具體考核辦法即：醫院根據同一專業內診治疾病的共同之處，按照科系歷史數據的完成情況制定DRG質量指標的基準數值，并以此作為考核標準，依據考核內容參照指標類別對專業組指標完成情況給予分段加分或減分，并以此結果發放獎金數額。同時，充分考慮手術患者所需高值耗材對次均費用的影響因素，在診治中心內單獨設立不含高值耗材的次均費用考核標準。
我們實行多部門參與的綜合績效考核，每個部們均有各自的考核指標及考核辦法。
二、逐步完善績效考核模式，實行全員獎金一級分配
（一）醫院現行績效考核方案實踐效果
通過實行獎金一級分配，極大的調動了職工積極性，這種分配方式充分的體現了多勞多得，優勞優得，解決了干多干少一個樣、干好干壞一個樣，此舉得到了絕大部分醫生的認同。獎金一級分配在注重醫院長遠發展的人才培養、醫療質量與醫療安全、科學研究等方面發揮了積極的促進作用。
（二）醫院現行績效考評體系優點
超越收支核算，避免誘導醫務人員的逐利行為。
以信息化為基礎，指標科學、精細，數據客觀、準確。
從科室實際情況出發，體現效率優先、兼顧公平。
權利責任明確，有助于科主任、專業組長的管理。
提高醫院整體效率，有效縮短患者等待時間。
人才梯隊建設得到優化，保證新技術、新項目的順利開展，促進醫院服務的有效提升。
（三）下一步拓展方向
醫院將在護理垂直管理、護理績效獨立發放的基礎上，依據護理能及管理的崗位評價系數，對護理人員實行獎金一級分配。
醫院將使用量表進行機關職能科室崗位評價參與績效考核，在崗位評價中體現出科室崗位勞動量的大與小。
績效考核擴展延伸與管理者能力提升
隨著考核深入，DRG醫療質量指標將代替更多的KPI。
對醫院信息化建設的要求日益提高。
要求醫院管理人員進行科學化、精細化的管理。
管理人員必須具備對各臨床醫技科室進行SWOT分析的能力，并不斷發掘新的KPI。
管理者必須對財務風險有足夠的識別和把控能力。
三、多維度績效考核與獎金分配、次均費用、成本控制關系
多維度績效考核與獎金分配，我院通過建立綜合績效考核評價體系，向促進高難技術和特色?？扑教嵘约凹蔽Ｖ匕Y崗位傾斜，促進醫院的管理更上一個新的臺階。
多維度績效考核與患者次均費用。
多維度績效考核與成本控制，成本控制的最終目標是降低醫院的運營成本，綜合績效考核是通過對醫德醫風、醫護質量、運營效率、成本控制等指標完成情況進行評價并持續改進的一種有效地管理模式。
參考文獻：
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醫院醫療質量考核方案范文5
一、總體目標
繼續以院科兩級管理為主線，按照《*市市直醫療機構以獎代補暫行辦法》（金衛醫發（20*）41號）文件精神，堅持以“一切為了病人”為宗旨，加強醫院管理，提高醫療質量，確保醫療安全，改善服務態度。以鞏固“省級文明單位標兵”為抓手，不斷提升醫院服務水平和服務形象。通過降低成本、提高效益。力爭實現業務收入1760萬元，門診人次達100000人次，住院5300人次，床位使用率達65%。
二、硬件建設目標
2009年醫院的硬件建設目標是：（1）通過不斷改善病房服務條件為目標，不斷提升醫院病房服務設施水平。（2）按照醫院設備購進計劃，分步驟地購進醫療設備，增強醫院競爭能力。（后附2009年設備修購計劃,見附件九）。（3）建立醫生工作站及相應的配套硬件，醫院微機管理軟硬件建設。減輕醫生書寫工作量，使醫院管理走上規范化、科學化的軌道。
三、醫德醫風建設目標
2009年繼續按照衛生局制定的醫德醫風建設責任書要求，在做好行風教育和正面引導的同時，嚴格落實“十不準”和“十項便民措施”，加大醫德醫風監督力度。堅決制止亂收費和私自收費現象，大力查處“吃、拿、卡、要”收受“紅包”、藥品提成等不正之風。每月調查門診病人200名以上，門診患者調查滿意率達95%以上；每月調查住院患者100名以上，住院患者滿意率調查達95%以上。
四、科教目標
2009年進一步重視和加強在職職工的繼續醫學教育，大力培養人才。力爭2009年聘請省內外專家來院講學指導36人次；送出去進修學習16人次；參加各類學習班20人次；培養來院進修、學習、實習人員60人次。大力提倡學術活動，鼓勵開展科研項目，力爭年內開展學術活動12次，開展科研項目4-5項，開展新技術項目10項。
五、醫療目標。
（1）嚴格按照二級甲等醫院醫療標準和醫院管理年中對臨床、醫技、護理的規范性要求，不斷規范醫療行為，確保醫療質量和醫療安全。
（2）嚴格按照《醫院感染管理辦法》加強院內感染控制工作，防治院內感染事件的發生。
（3）堅決杜絕二級以上醫療事故的發生。
（4）積極落實醫患溝通制度，及時化解醫患矛盾，杜絕因醫療糾紛而發生群體上訪事件。
（5）嚴格執行《突發公共衛生事件救治預案》，做好院前、院內各類醫療急救工作。
（6)因病施治、合理治療，盡量為患者提供服務優、價格低、流程短的醫療服務，平均住院天數控制在9.5天以內。
（7）合理用藥，力爭把藥品收入控制在全院業務總收入的37.5%以內。
（8）嚴格執行藥品網上詢價采購，詢價采購的實際金額達到全院采購藥品金額的90%以上。中成藥使用金額達到藥品總金額的25%。
（9）采取措施，不斷降低醫療成本，最大限度為患者提供優質低價的醫療服務。平均門診費用控制在52元以內，平均住院費用控制在2200元以內。
（10）各科室工作要按照衛生部頒布的《醫院工作指南》認真抓落實，要在現有的醫療工作基礎上，不斷改進，力求醫療、醫技、護理工作不斷規范花、科學化，使醫院整體醫療工作邁上新臺階。
六、后勤管理目標
1、繼續結合全市衛生城市、文明城市創建工作，積極做好醫院內外環境建設。院內綠化、硬化、美化要常抓不懈。重點抓好門診、病區的衛生管理工作。行政科等相關科室定期、不定期對醫院衛生工作進行督查，現場辦公，解決實際存在的問題，為患者提供良好、舒適的就醫環境，樹立醫院衛生單位的良好服務形象。
2、在做好服務工作的同時，實行“下送、下收、下修”。同時加強對院內物資、資源的管理和利用。在物資購進、合理使用、降耗節約上下功夫，不斷探索醫院后勤工作的新路子。通過不斷加強、細化節能降耗的管理，使醫院在保證正常運轉的前提下，水、電、煤等主要的后勤消耗物資數量在前三年平均數的基礎上，節省10%。
七、實施辦法
（一）、行政管理
1、改革分配機制，職工工資按每人在冊工資進行績效考核發放（具體內容詳見醫院績效考核辦法）。同時醫院每月拿出一部分獎金，對醫院臨床、醫技科室進行二次分配獎勵標準，以充分發揮院科兩級管理效能，激發科室的責任感、發揮科室能動性，促進各項工作，順利實現醫院各項目標。
2、各職能科室對所分管的工作常抓不懈，負有管理、協調、監督、促進、指導的責任。對分管的工作及時總結研究，改變因循守舊的管理模式，不斷探索醫院管理的新思路、新方法。對各科室的任務經常檢查督促，每月按期對臨床醫技科室考核一次，并將考核結果上報財務科進行核算。
（二）、科室管理
1、根據省市有關文件精神，醫院中層管理干部，進行有序輪轉。以便更好地的進行科室管理。
2、科主任（科長）在院長領導下工作，并對院長負責。對科室所有工作負有組織領導責任。經常督促、檢查、落實各項規章制度，按時完成醫院的各項任務，認真履行職責，防止醫療事故、差錯和醫療糾紛的發生。每月對本方案規定的各項工作做出公正的評價并做好記錄，對缺點、錯誤及時處理、上報。做到令行禁止，重大問題及時請示報告。合理公正的應用好二次考核分配經費。
3、科主任對無故缺勤、不按時上班、不堅守崗位、上班干私活、打架斗毆、不服從分配等違反勞動紀律及表現不好的人員，按照職工守則中的相關規定做出嚴肅處理，讓其停職檢查（三天之內），扣發工資，并上報醫院。
4、護士長對科室成員按技術能力分類排隊，按技術能力、工作質量、數量、平時表現等綜合考核發放獎勵工資。
5、各科室對科內考勤管理、勞動紀律管理、請銷假等，嚴格執行衛生局（20*）51號文件《關于進一步加強衛生系統勞動紀律的通知》中的相關規定。
八、考核標準
（一）醫院感染管理考評標準(附件一）；
（二）醫療質量檢查評分標準（附件二）；
（三）醫技科室檢查評分標準（附件三）；
（四）臨床科室門診工作質量評分標準（附件四）；
（五）護理質量月考核標準（附件五）；
（六）行政后勤質量考核標準（附件六）；
（七）財務考核標準（附件七）；
（八）黨務、人事考核標準（附件八）。
具體考核標準參見附件（1-8）。
醫院醫療質量考核方案范文6
[關鍵詞] 公立醫院；績效工資；問題與對策
[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02
近幾年來，隨著醫療衛生體制改革的逐步深入，國家新醫改方案的出臺，公立醫院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、服務質量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫院的可持續發展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習慣盈利模式的醫院，使之回歸公益，以取得良好的發展績效，已成為醫院科學化管理的必然趨勢。筆者結合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。
1 問題
1.1 缺乏有效的績效工資考核機制
影響績效管理的原因，包括醫院文化、價值觀、高層的態度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執行力，管理技術水平等[1]。目前，醫院以績效工資替代獎金、津貼的現象普遍存在。一是現階段，由于醫院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現按勞、按貢獻、按技術、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，導致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業績，持續改進并最終實現醫院目標的效用。
1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現公正性
如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關鍵績效領域。一是醫院作為特殊行業，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫療質量、服務質量、患者滿意度等社會效益指標沒有統一的評價標準，每項服務指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫院內部崗位構成復雜，缺乏全國統一的崗位工作規范，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質、收入渠道差別較大，因此，如何統計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。
1.3 重經濟效益，輕社會效益
從醫院管理實踐看，由于政府對醫院的經濟補償機制不合理，醫療服務的價值被低估，造成醫療服務價格在醫療費用中所占比例偏低。因此，醫院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關注消耗成本、收支結余等財務指標和醫療質量等結果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經濟影響下，公立醫院的醫療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規定經濟指標，導致醫生“開大方、重復檢查”現象屢見不鮮，直接影響到公立醫院的社會形象。
1.4 科室間公平性難以把握
目前，公立醫院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫院內部分配的薪酬，考核分配方案由醫院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。
2 對策
2.1 建立績效考核管理運行機制
醫院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫院實現自己的戰略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。如何通過合理的績效考核實現薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。
2.1.1 加強績效考核管理體系建設，績效管理體系是現代醫院管理的基本要素和特征，是醫院績效管理的一個完整的系統工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫院實行績效管理的實質和相關部門職責權利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫院宏觀調控、比例調整的原則；開源節流、勤儉節約的增收節支原則）和質量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現實。
2.1.2 科學地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據新醫改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員積極性?！钡囊幎ǎt院應結合實際，按照整體發展戰略與目標來設定員工的激勵目標和激勵側重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應的評定等級，再將績效等級變為相應的績效工資等級[3]。
2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學合理的薪酬分配制度是建立現代化醫院管理模式的基礎，是醫院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應根據科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數、分配方式等各項具體指標。三是應充分發揚民主，最大限度地調動廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學性和合理性。四是堅持績效導向，績效工資總額核定的基本依據是醫院的綜合績效水平，因此，應充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規范科室績效工資分配，以激發各科室創造活力，促進醫院健康持續發展。
2.2 強化薪酬管理的激勵作用
薪酬是醫院員工最主要的經濟來源，是他們職業生涯的催化劑，是他們生存和發展的重要保證和價值體現，是滿足他們需求和自我實現的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫院有了良好的業績評價系統，倘若不能和薪酬有效地結合是不會取得成效的，也不會有效地調動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業績，影響醫院戰略的實現[6]。
2.2.1 建立符合國家制訂的財經紀律和規章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發揮現代薪酬體系的激勵作用。
2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應根據崗位技術含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應等級，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，充分發揮業務創收科室的主導拉動作用，按增收節支、效益增長、比例核算的制度進行分配。
2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業績掛鉤，以達到實現業務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經濟效益增長的目的。
3 討論
績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫院管理的關鍵環節。公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊。本文結合醫院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現員工與醫院績效的同步發展。
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