前言：中文期刊網精心挑選了企業文化落地計劃范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業文化落地計劃范文1
現代社會經濟體制不斷發展，市場經濟體制的主導對企業自身運營管理提出了更多的要求?，F代企業在開展管理工作中，必須要對于自身發展戰略進行不斷的調整，積極的引入企業文化建設理念，進而保證企業整體發展能力和競爭能力。企業文化建設是一項長期性的工作，在開展過程中，必須要通過不斷的投入，真正的將企業文化與基層單位的工作相融合，真正的發揮企業文化建設的根本目的。
2 企業文化建設過程中既存的幾個問題
企業文化是一個相對完善的體系，并且其包含了企業形象、企業價值觀念、企業精神等不同方面的內容。這些內容通過相互作用與相互影響，形成一套完善的體系，進而形成了企業文化。在現階段企業文化建設過程中，存在一定的問題，對于企業文化的落實造成了一定的影響，需要企業管理者進行重點關注。
第一，對企業文化建設工作的目的認識不清。很多企業員工對于企業文化的認識依然停留在一個相對落后的階段，并且將企業文化與老板文化畫作等號。企業管理者對于企業的發展有著自身的看法，并且對服務理念與經營方式等的看法經常成為企業文化中的特點和主流方向。企業管理者要在傳統企業文化發展的基礎上進行有效的創新，并且真正的推動企業文化建設工作，保持企業文化的強大生命力。雖然，在企業文化建設的過程中，管理者的意志會對文化的發展與走向造成一定的影響，但是，企業文化包括了管理者個人文化和企業員工共同文化兩個方面，是整體企業的重要內涵，代表了全體企業內部人員。企業的員工在企業生產的最前線，為企業創造了物質財富和精神財富，也為企業形成了特色的文化。企業的員工是文化的承載者與創造者，同時也是企業文化的實踐者。企業文化建設工作的落實，是企業文化由精神行為轉化為物質行為的過程。在文化建設的過程中，管理者與員工都是其中的實踐者。企業管理者要對于企業文化要素進行倡導，并且與員工進行共同實踐，打造與企業實際特點相符合，可以真正促進企業發展，發揮效力的企業文化。
第二，對企業文化落實的措施不夠了解。優秀的企業文化建設工作的落實，需要工作者進行完善的落實，并且以全員參與的形式，真正的將文化建設工作實現落地生根。在進行企業文化建設工作推廣的過程中，企業管理者是其中的重要引導角色，并且在文化宣傳工作中發揮著重要的理論。但是，很多企業文化建設工作開展的過程中，很多員工缺乏足夠的參與熱情，并且僅僅認為企業文化是簡單的形式主義。很多企業將文化建設當做硬件建設，通過建設一定的形象標志等措施，來敷衍地完成企業文化建設。這種行為缺乏足夠的全員參與性，沒有基層員工的大力支持，其文化建設工作難以與企業的實際情況相結合，整體建設過程過于蒼白無力，企業文化如果要真正的實現在基層落地生根，就顯得非常困難。
第三，對企業文化的內涵缺乏重視。企業文化背后蘊含著深刻的內涵，是企業長期發展所積累的精神財富，是一種企業底蘊的象征。部分企業在發展過程中，對企業的外觀、口號等過分的強調，但是與其自身發展情況和員工思想產生極大程度的脫離，假大空充斥著企業發展當中，企業員工難以真正的融入到企業文化當中。另外，很多企業管理者其企業文化建設屬于被動行為，用于應付外界環境的需求，文化建設上敷衍了事，只做表面文章，不深入挖掘，優秀的企業文化難以得到真正的落實。這種形式主義的企業文化建設方式，極大程度的損害了優秀文化的落實。
3 如何促進企業文化在基層單位真正落地生根
3.1 完善企業文化建設戰略計劃
企業的文化建設是一項系統性的工作，要想真正的將優秀的企業文化進行落實，需要有一個完善的發展戰略計劃作為前提保證。在進行企業文化建設的過程中，要結合基層單位的實際情況，建立長期與短期目標相結合的發展戰略。對于文化建設過程中軟硬件需求進行全面的滿足，并且對于涉及企業內部管理工作改革的問題，要進行深入的討論。在文化建設戰略計劃設計的過程中，要借鑒其他企業的成功經驗，并且因地制宜的提高文化建設戰略計劃的可執行性。企業管理者要提高對文化建設工作的認識，了解企業文化落實對于基層單位開展工作的重要性。在戰略規劃執行的過程中，要采用分步走的形式，有條不紊的對計劃進行實施，進而實現企業文化在基層單位真正的落地生根。
3.2 切實的將全員參與作為文化建設的基本理念
全員參與是企業文化落實的根本基礎，也是企業文化建設過程中所必須依據的基本原則。企業文化是全員的文化，并且建設過程是一項系統的過程。企業領導者要認識到全員參與的重要性，并且將企業員工作為企業文化落實的重要載體，重視員工自身價值，以提高員工素質水平，挖掘員工潛力作為提高企業競爭能力的重要途徑。在企業文化建設與落實的過程中，管理者要深入基層，了解基層員工的身心需求，鼓勵員工參與到企業文化建設當中，讓員工真正的以企業主人的身份參與到企業發展過程中來。與此同時，企業要加強培訓工作，提高員工對企業文化的了解程度，緊緊跟隨企業的發展步伐，與企業共同發展，通過進步?；鶎訂挝坏墓ぷ魇瞧髽I生產的一線陣地，如果不能保證基層員工的有效參與，其企業文化的落實也終究會變成一紙空談。
3.3 對員工進行良好的引導
在文化建設的過程中，企業管理者要對員工進行正確的引導，并且通過對員工行為的規范，讓員工處于一個良好的企業文化氛圍中來進行工作。企業文化建設中一個重要內容就是企業的制度文化，制度文化是企業文化的有效體現，也是最直接的體現。企業員工要真正的融入到企業文化建設當中，就必須根據自身的崗位特點，遵守企業的相關制度和行為規范，將文化理念進行深入的學習和認同，在日常工作行為當中，體現出企業文化精神。企業文化建設要保證企業的發展與員工的發展進行同步，保證企業與員工有共同的需求?；鶎訂挝还ぷ鞯倪^程中，管理者要以身作則，真正的將基層工作中的不足進行改進，并且深入的推進企業文化的建設，讓員工真正的以主人公的心態來參與到企業文化建設當中。將理念轉化為行為的過程，就是企業文化扎根落實的過程，也是企業文化建設工作取得成效的過程。
企業文化落地計劃范文2
摘 要 企業文化建設是企業發展的基礎，要實現“兩個一流”，必須堅持國家電網公司“五統一”企業文化建設要求，將企業文化與企業安全生產、經營管理、電網規劃等中心工作相結合。從強化企業發展基礎、探索正確管理之路、形成正面激勵的考核環境三方面入手，順利實現企業文化的落地。將“追求卓越，努力超越”的精神內化為職工的行為指南，真正使企業的發展目標成為全體職工的共同的價值取向和理想追求。
關鍵詞 基礎管理 規范 激勵 考核
企業文化是企業長期生產、經營、發展過程中形成的管理思想、管理方式、管理理論、思維方式和行為規范的總和，是所有員工共享并傳承給新員工的一套價值觀、愿景、使命、思維方式和行為準則。
企業文化滲透于企業的各個領域和全部，代表了企業的靈魂，優秀的企業必然有優秀的企業文化做支撐。作為地市級供電公司，要想實現一流現代供電企業的建設目標，就必須發揮文化的力量，通過行之有效的工作，將“追求卓越，努力超越”的精神內化為職工的行為指南，真正使企業的發展目標成為全體職工共同的價值取向和理想追求。
一、強化企業發展基礎
無規矩不成方圓，制度、流程不僅是企業高效運營的保障，也是對員工行為的指導和約束。國家電網公司“集團化、集約化、精細化、標準化”的管理理念中，對基礎管理提出了具體要求：突出嚴、細、實的要求，完善內控機制，優化管理流程，細化、量化各類管理標準；建立、健全各類標準體系，夯實管理基礎，提高效率效益。
當前適逢深化企業深化改革時期，作為基層單位要借助這一機遇進一步規范基礎管理。首先從制定、執行符合企業發展要求的制度、流程入手。結合“三集五大”改革，梳理各項管理制度，優化重組各項業務流程。在安全管理方面規范基礎資料管理，加強隱患排查治理，嚴格執行“兩票三制”、現場標準化作業指導書、到崗到位、標準化布防等規章制度，確保企業安全穩定。在經營管理方面，堅持依法從嚴治企，嚴格執行各項規章制度和工作標準，形成依制度管人、按規矩辦事的良性發展環境。在營銷管理方面理順內部流程，形成內轉外不轉的一口對外機制，繼續深化“三心四制”工作方式，提升服務質量，更好地為各類客戶服務。在電網規劃發展方面，加強溝通協調，及時掌握各類負荷建設情況和各個變電站現狀，為超前規劃、建設電網提供第一手資料。
二、探索文化管理之路
企業文化建設與管理相輔相成，缺一不可，經營管理界定了企業文化的建設范圍，企業文化為經營管理提供了有力的保障。管理歸根結底就是理事與管人兩方面的內容，而無論是理事還是管人，都要依據“努力超越，追求卓越”理念和“誠信、責任、創新、奉獻”的核心價值觀來實現。
基層管理者應該以高度負責的態度，把握好企業發展的大局，定期關注、衡量和控制中心工作、重點指標，應對重大事件和組織危機時做出恰當的反應，才能為員工指明工作的努力方向。
基層執行者應該將安全生產、市場發展、電網發展、依法治企、同業對標等重點工作，作為日常關注的重點，逢會必講、遇事必提，無形中形成一種管理的共識，充分發揮領導的推動力。
除了充分發揮管理者和執行者的主觀能動性外，基層單位還應該制定強有力的剛性制度，確保戰略決策順利執行。
三、營造正面激勵的考核環境
人才是企業第一資源，國家電網公司提出人才強企戰略，將隊伍建設列為“三個建設”的內容之一。對于基層單位來說，企業文化要落地發揮積極作用，就必須強化隊伍建設，將國家電網公司的基本價值理念落實到隊伍建設管理工作之中，融入干部和人才的培養、選拔、使用、考核管理之中，建立符合實際需要的人才培養和考核機制。
“努力超越，追求卓越”意味著永不停頓地向新的更高的目標攀登，實現創新、跨越和突破。這就需要全體員工以強烈的事業心和責任感不斷向更高標準看齊、向更高目標邁進。這個過程中除去員工的主觀努力和各種制度流程的客觀約束以外，還需要以正面激勵為主的考核機制來引導。一方面，要堅持以人為本，完善激勵約束機制，在崗級設置和獎金分配上向生產一線和重要崗位傾斜，在企業內部形成積極向上的良好氛圍。另一方面，要開展人才評價，定期評估崗位匹配情況，結合績效考核體系，激勵員工提升學習能力和創新能力，不斷適應崗位需求。
企業文化建設是企業核心競爭力的表現，是企業戰略實現的關鍵措施。地市級供電公司必須將企業文化與企業戰略聯系起來，充分發揮企業文化的導向、約束、凝聚、激勵、輻射、品牌功能，用優秀的企業文化凝聚人、塑造人、激勵人，引導全體員工向著同一目標努力奮斗。
參考文獻：
企業文化落地計劃范文3
關鍵詞：戰略落地 企業文化
通過冰山一角看戰略
“企業的執行力到哪里去了？”這是最近經常聽到的一些企業家的抱怨：“集團戰略很明晰，經營指標也層層下達，集團增長率要求泰山壓頂，整個高層在重壓之下。但是，中層和骨干的執行力卻越來越跟不上戰略的發展要求了，每天開會卻不見絲毫效果。”“中國企業家遇到了千年難逢的發展機遇，整個公司的走向和發展戰略我們很清楚，但團隊跟不上董事長的步伐，每天的時間都花在一些細節的處理上。這樣下去我們公司何談發展優勢？”
上文這兩家企業遇到的共同問題是：戰略已經明確，高層和執行層的戰略溝通及落地卻出了問題。對于企業來說，有明確的戰略方向與目標至關重要，戰略明確了，戰略執行與落地對于企業來說就是個非常大的挑戰，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力。
您的企業在戰略規劃或戰略明晰后是否也遇到過下面問題：
公司確定了戰略方向與目標，但缺乏有效的工具和方法將戰略傳遞給下級部門。下級各部門對戰略的理解不夠，工作重心不能與戰略保持一致；
戰略目標下達后，不同部門難以進行密切的戰略協同。各職能與業務部門的目標不能彼此關聯，導致戰略落地時出現無法協作的問題；
戰略目標明確之后，沒有進行定期的戰略回顧，到年終時再看戰略目標與年初設定的相差很遠，在進行績效考核、評估和激勵時遇到較大的困難；
員工的個人績效無法與企業戰略進行有效連接；
……
戰略落地通常使用的模板和方法
戰略落地與執行，可以通過戰略地圖的研討與平衡計分卡的制定，或者商業畫布的模式幫助企業管理團隊對公司戰略進行清晰描述、衡量與管理，通過績效管理體系指標將公司的戰略目標轉化為個人的績效指標，同時運用績效指標評估體系確保公司的戰略落地與執行，協同整個組織的力量，幫助企業實現戰略。
1． 戰略地圖、平衡計分卡。
戰略目標分解可借助于戰略地圖和平衡計分卡，戰略地圖和平衡計分卡是指導企業落實戰略的最重要的工具。在繪制戰略地圖時，必須包括財務、客戶、運營和成長四個緯度，然后將戰略目標分別納入到四個緯度中，形成戰略地圖的雛形。之后通過對在戰略地圖中分布于不同位置的這些戰略目標，進行因果和支撐關系的分析，進一步篩選和補充相應的戰略目標，并通過連線顯示他們之間互相的關聯，最終為企業建立一個系統性的戰略組合。
2．商業畫布。
這個工具類似于畫家的畫布，其中預設了9個空格，可以在上面畫上相關構造塊，來描繪現有的商業模式或設計新的商業模式。使用商業畫布時，最好在大的背景上投影出來，這樣大家可以用便利貼或馬克筆共同繪制討論商業模式的不同部分。商業畫布描述了企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。商業畫布也是流行于企業戰略落地過程中的工具之一，見圖1。
圖1 商業畫布
戰略落地如何步步為“贏”
公司戰略規劃的本質和實質是所擁有的內外部資源的配置。戰略幫我們確立了發展方向，戰略落地則需要在以下各方面綜合發力：
1． 組織架構的調整。
組織架構是企業響應外界競爭態勢，結合企業自身能力所做的一種作戰姿態，當企業的外部環境和公司的戰略發生變化時，首先要做的就是調整企業大的組織架構。組織的優化是以戰略目標為牽引的，當企業的組織結構需要調整和優化時，首先依據是企業的戰略目標。舉一個簡單的例子，過去很多服裝企業的IT部門設置非常簡單，工作就是修電腦之類，或者有的公司根本就沒有IT部，IT部的職能是掛在行政部之下的。但是現在，隨著企業的發展壯大，信息化建設已經列入企業戰略的發展計劃中，IT部門也得到了重視，因此很多公司建立了強有力的IT部來支持企業的發展戰略。像雅瑩、特步這種規模的服裝企業，每年信息化投入的數字驚人，信息部的人員也有幾十人的規模。
2． 人力資源，人員結構是否配置新的競爭環境下的戰略需求。
21世紀最缺的是什么？是人才。在我們走訪過的很多服裝企業中，經常會聽到企業頭疼招不到人的現象，特別是一些關鍵崗位上的高端人才。然而，企業的戰略實現是需要落實到具體的人去實施、去執行戰略的，人力資源的儲備和培養，必將是企業實現未來戰略的關鍵行動之一。
3． 經營指標分解和經營控制體系建立。
戰略只是制定了一個方向和目標，但要把戰略轉化為一個個可以執行的計劃，就需要經營指標的分解和經營控制體系的建立。而一旦戰略制定好之后，就需要經營監控體系去監控戰略的執行情況，當發現戰略執行出現問題時，就需要及時地調整并制定相應的策略。因此，戰略的落地需要通過經營指標分解和經營控制體系建立。企業戰略制定出來以后，首先需要將戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為年度戰略目標，然后再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標；將企業戰略目標分解為部門戰略目標，然后將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮斗目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。
4．在戰略牽引下，核心業務優化和突破是企業發展的生命線。
將戰略和業務割裂開來，是很多企業都會犯的錯誤。公司的高管大談戰略，辦公室的墻上貼滿口號，但員工們卻沒有方向，公司核心業務搞得一塌糊涂。一些CEO還認為戰略沒有問題，而是下屬“執行力不強”，并沒有意識到自己應該承擔的責任。
企業的管理者在制定戰略規劃后，主要職責和落腳點是核心業務突破。核心業務能力的加強和企業新的利潤增長點是實現企業戰略的關鍵節點。從組織優化、流程梳理到企業IT建設，無一不是為了實現組織業務能力的優化和突破。
創新思維模式是企業業務突破的關鍵。即開拓企業認識新領域，認識新技術新的市場環境的企業活動，我們跟進了很多行業的發展，從微軟到蘋果，從三星到華為，無一不在體現著創新帶給企業的價值。
5、流程梳理。
流程是戰略執行落地的核心樞紐。在戰略明晰的前提下，企業需要構建戰略執行保障體系，其中之一就是進行構建流程體系，進行流程梳理和優化，建立以業務流程、崗位績效等為基礎架構，對設計研發、訂貨、采購、生產、銷售等各業務和職能領域構建穩定的流程執行層。流程是跨部門跨崗位之前的工作流轉，企業的戰略只有落實到流程上才能變得可執行。就像我們曾經服務的某客戶，其未來3-5年的戰略規劃是開店拓展，發展加盟商渠道，很顯然對于企業來講，開店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果沒有相應地建立或者優化這兩大類的流程，那企業的戰略就得不到承接。終究來講，企業的戰略是需要落實到執行一件件的事情上，而做事則離不開企業的流程去規范。
流程是企業戰略落地的實施作戰圖。企業高層除了制定清晰的戰略目標和方向外，還承擔一個使命，即建立戰略配稱關系。邁克爾·波特在《什么是戰略》一書中提出：“戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密連接的鏈，將模訪者拒之門外?！倍@里所說的鏈就是企業的流程體系，即通過建立和企業戰略目標一致的流程目標，實現流程和流程間的緊密銜接，從而形成戰略實施的整體作戰圖。一般公司的高層領導會對企業整體運作的情況比較有感知，但部門領導看問題難免會有局限性，會不自覺地把注意力局限于自己部門而忽略了整體性。因此在流程優化時，很容易出現“局部最優而非全局最優”的問題。因此有必要構建企業整體的流程關系圖，使企業任何一項業務活動都不是孤立的，而是根據企業的戰略規劃和年度目標相互銜接的。
6．IT落地。
IT是作為企業戰略落地的信息化支撐手段，現在企業面臨的很多問題是：企業的業務在狂奔，管理要求日新月異，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具無法支撐戰略持續增長。商品企劃需要數據支撐，VIP客戶管理需要數據……各種決策都需要數據支撐，如果沒有數據，企業決策從何而來，只能是拍腦袋。幸運的是，很多企業都已經意識到這個問題的嚴重性，開始做IT規劃。這一方面說明企業的信息化管理意識在提高，另一方面也說明企業對信息化建設確實有所需求，企業的戰略實現離不開IT的支撐。戰略要通過IT落地，首先要進行IT規劃，根據企業的發展戰略規劃3-5年的IT建設，明確未來藍圖和投資總額。其次是IT選型，根據企業的戰略和業務特點，并結合企業的自身需要，選擇合適的軟件，否則即使是上頂級的系統，如果無法滿足企業的需求，也會出現閑置浪費的情況。第三是IT監理，對于成長型企業來講，需要第三方的監理，把業務語言轉化為IT語言。最后是IT評估，對IT的運行現狀進行評估，再反饋到IT規劃中。
企業文化，戰略軟著陸的必殺招
在戰略落地的過程中，企業文化的認同是非常容易被忽略的。老板們有時會詫異地發現自己的企業在戰略執行的落地過程中，組織中的個體或團體以明顯低效的方式行事，甚至威脅到了組織的存亡。而有些企業，他們的企業氛圍好、團隊凝聚力強，很容易就將制訂的戰略目標按計劃一步一步落實到位。
事實上，企業文化正是戰略的一部分。
優秀的企業文化本身就是企業的競爭優勢，是影響戰略計劃過程的因素之一。戰略管理的文化學派認為戰略的形成是社會交互的過程，戰略首先是觀念而非立場，企業現有的文化氛圍決定了總體戰略目標的制訂。
但是，筆者發現在戰略落地的過程中，很多企業卻將企業文化的建設與認同忽視了。有的企業片面地追求績效目標的實現，而不注重在執行過程中對員工的人文關懷，導致組織在戰略執行過程中產生動蕩或崩潰；有些企業的企業文化氛圍過于松、散，缺乏對戰略執行過程的必要控制和對戰略執行結果的評價，發現每年都在制訂目標，每年都沒有完成，也沒有任何評價。
企業在戰略執行落地的過程中可以通過四個方面對企業文化進行評價。1.看企業有沒有樹立組織文化理念體系，只有有了理念體系組織文化才便于傳播；2.看組織有沒有制訂企業文化傳播機制，企業文化的有效傳播能夠提高團隊凝聚力和執行力；3.看組織有沒有定期評價企業文化傳播效果，以便于做出相應的修正；4.看企業文化的成果是否薪火相承，即老員工是否主動地將組織文化通過言傳身教的形式授予新來者。相信做到以上這些的組織，必定是戰略目標的有力執行者。
佳能中國的企業文化的傳播形式值得我們參考。其總裁小澤秀樹要求佳能中國所有員工每逢周一都必須佩戴紅色的飾物或者穿紅色的衣服，讓團隊保持激情；他還在團隊中開展“你好”活動，在各部門抽選人員在全公司范圍內向所有同事問好，充分體現團隊的精神和活力。這些緊扣企業文化的活動使得佳能中國取得了良好的銷售業績——佳能中國在亞太地區的銷售業績僅次于佳能在日本和韓國的業績。
因此戰略的執行落地是以文化為基礎的，企業今天的組織文化是明天戰略落地的保障，也是影響明天戰略落地執行的重要因素。
企業文化落地計劃范文4
不可避免的，在提煉出一套文化理念體系后，如何讓企業文化做到“落地、生根、開花、結果”，讓企業文化完成由“虛”到“實”的轉變，成了下一階段企業文化建設工作中的重中之重。特別是浙江中煙企業文化建設是在公司“三位一體”改革（原中煙公司、杭州、寧波卷煙廠聯合重組）的背景下開展的，三家單位合并前在企業文化建設方面做了大量的工作，文化積淀都很深。這也就使文化的落地成為一個難上加難的問題，企業文化建設過程中有句形象的俗語，叫做“看起來很美，聽起來很甜，做起來很難”很形象的反映了文化做到真正落地生根的困難。
企業文化落地的方式途徑在理論和實踐中已討論很多，也形成了一套常規的、比較成熟的運作模式和方法，但往往程序走了、會議開了、活動搞了、理念卻也忘了，其結果是“鏡中花、水中月”，看得見，摸不著。基于此，我認為浙江中煙要讓企業文化落地生根的突破點在于：打破員工的觀念依賴。這里所指的員工“觀念依賴”，是指員工在原先企業發展過程中形成的各種對各自的企業理念、制度、行為等方面的認識，一旦員工觀念形成，并固化為思維模式，產生思維惰性，就很難再改變原有的思維觀念。打破員工的“觀念依賴”，關鍵是采取一些“非常規的、震撼性的、刻骨銘心的”手段，打破員工的傳統觀念，“淡化從哪里來，強化到哪里去”，促使員工行為由“他律”向“自律”轉變。
打破觀念依賴，關鍵從理念文化和制度文化兩個方面入手：
“震撼心靈”，使理念文化落地生根
通過宣傳、培訓、活動等形式，將文化理念深入到員工內心，使員工對文化理念產生認知、認同，直至自覺行為，是企業宣貫時的常規路徑。但要使理念文化產生實際效果，非得使用“非常規”的理念文化宣貫手段，才能產生“震撼性”的效果，打破員工的固有觀念依賴，使員工對理念文化“心領神會”。
采用“非常規”理念文化宣貫方式使企業文化落地生根，重點要控制好三個環節，即：“ 營造氛圍 — 震撼心靈 — 長期堅持” 。
一、營造氛圍
“營造氛圍”是“非常規”理念文化宣貫的第一個環節，其目的是使工作場所的文化氛圍濃厚，幫助員工記憶，調動員工積極性，使宣貫理念文化的消息成為企業內部關注的焦點。
浙江中煙在“營造氛圍”方面要主要把握好以下幾個方面：首先，制訂宣貫計劃，落實各項工作的責任人，明確公司領導的文化職責；其次，由上而下逐級開展文化理念培訓；第三，營造文化理念的目視氛圍，出版各種內部刊物，文化新聞；第四，結合文化理念，深入開展各種故事征文、演講、文化節等有趣的文體活動。
通過多種渠道的傳送，使企業文化理念的內容可以讓員工所認知，這是理念文化宣貫的第一步。在宣貫的過程中，我們不僅要將理念文字傳送給員工，更要把這種理念的產生提煉的過程和由來解釋給廣大員工，使員工在理解文化理念時可以很自然地與企業的生產經營狀況、文化個性聯系起來，進而產生對企業文化的認可。浙江中煙在提煉企業文化理念時就考慮了宣貫的要求，本著“精煉、實用、有效”的原則，不搞長篇大論，只求精煉實效，既很好地和公司工作風格相吻合，又確保了員工易記能背。
二、震撼心靈
“震撼心靈”是“非常規”理念文化宣貫方式的關鍵環節?？v觀近年來國內優秀企業的文化落地，比較有效的方式就是采用 “非常規的、震撼性的手法” ，直接打破員工的“觀念路徑依賴”，使員工產生刻骨銘心的記憶。
浙江中煙的企業文化理念體系在提煉之初慎重考慮了文化的融合問題，一開始，我們的企業文化就選擇搞一套統一的體系，制造部不再搞子文化，在繼承融合中形成了公司統一的文化理念，并廣泛地、多回合地征求了員工意見，首先給員工以新的認知，從源頭上確保了文化執行力。
在文化的融合中，浙江中煙統一薪酬分配體系、消除人員來源區別的深度融合達到了震撼員工心靈的效果，從員工切身利益方面著手消除了各種區別，面對一個新的企業、新的制度、新的運作，原有的觀念依賴在一定程度上有效地得以消除。
對浙江中煙來說，文化宣貫首先面臨的是文化融合問題，所以在具體的宣貫過程中，我們一定要站在一個企業的角度上，文化理念宣貫要統一部署、統一要求、統一落實，在開展具體活動過程中，將原先不同部門的人員進行交叉融合，使員工們在內心得以深度認同一個企業的文化。只有這樣，才能打破員工原先廠或部門的觀念依賴，真正震撼員工的心靈。
三、長期堅持
通過“非常規”手段宣貫理念文化，需要長期堅持。許多企業進行理念文化宣貫時，領導一抓就搞一場“運動”，領導無暇顧及時，就悄無聲息，沒有長效機制。人的觀念的頑固性，決定了打破員工固有的“觀念依賴”非短期內所能奏效。
理念文化宣貫的長期化，要善于將文化理念的宣傳融入到日常的經營管理中，融入到多樣化的文化生活中，融入到啟發智力的學習活動中。浙江中煙可以通過動態的挖掘提煉典型案例，定期的文化研討會等形式長期深入地宣貫理念文化。
“營造氛圍”是理念文化宣貫的前奏，“震撼心靈”是理念文化宣貫的關鍵，“長期堅持”是理念文化宣貫的延續。三個環節形成閉環，逐次遞進，循環向前。
“構建機制”， 使制度文化落地生根
企業在完成文化理念的提煉后，一般會依照新的文化理念，全面梳理現有規章制度體系，希望借此將理念以機制或制度的方式落地。我們將之看作“常規”制度落地方式。這種方式看起來速度很快，其實欲速不達，較難取得預期效果。
形成制度文化是采用“非常規”制度落地方式成功落地的標志。通過“非常規”制度落地方式形成制度文化，主要把握好“提出理念——推出事件——構建機制”三個要點。
一、提出理念——“一絲不茍創一流”
“提出理念”是制度落地方式的前提。企業未確定文化理念之前，需要考慮是否符合市場、戰略、地域文化等因素。
國內卷煙市場的激烈競爭使浙江中煙人認識到卷煙質量保證的重要性，然而一流的質量還需要一流的管理、工作來支撐。從建設一流的優秀企業目標出發，我們提出要“一絲不茍創一流”的質量理念，腳踏實地地提升企業的質量水平。
二、推出事件——“白手套”事件
“推出事件”是制度文化落地方式的重要節點。有的企業花大價錢請咨詢公司做文化項目，等拿到文化理念體系之后，就開始實施文化理念的制度化落地，往往采用行政下文等方式，要求各部門盡快梳理制度，將文化理念融入到制度體系中，殊不知將文化理念落實到制度文字中，實際上是文化理念制度化落地的一種“假象”。
改變員工的“觀念依賴”是一件非常困難的事情，尤其是在文化理念的制度化落地過程中。這時候，采用震撼性手法打破員工的“觀念依賴”就成為企業的必然選擇。
海爾將質量理念制度化時，采用的手法具有很強的震撼性。 1985 年，張瑞敏借助 76 臺不合格電冰箱，制造了被傳為佳話的“砸冰箱”事件。當員工們含淚看著張瑞敏帶頭砸碎 76 臺有缺陷的電冰箱后，內心的震撼是可想而知的。無疑，他們對于“有缺陷的產品就是廢品”這句話有了刻骨銘心的記憶。
嘉興煙草分公司“開會打手機當場扔進水桶”的方式使嘉興員工內心受到強烈震撼，從此再沒有開會時打手機的現象發生。
浙江中煙以往領導帶著白手套檢查車間機器設備保養情況的的手法也具有很強的震撼性，在文化的宣貫過程中，我們必須創造和把握一些能震撼員工心靈，體現優秀企業文化的事件，通過這些事件使員工對文化理念深入地認可和認同。
三、構建機制
“構建機制”是“非常規”制度落地方式的關鍵。如果文化理念的制度化僅限于“推出事件”，不能持續、難以徹底，可能會產生負面效果?！皹嫿C制”步驟就是使文化理念更加鞏固、深化，是形成制度文化的標志。
在推出事件以后，一定要深刻地加以反省，將事件中倡導的要求通過規范的文件制度定格下來?！鞍资痔住钡氖录涂梢孕纬蓪C器設備保養達標要求的標準，并通過舉一反三，使這種震撼的效果能夠實實在在的落實到日常工作中，而不是做秀。這樣就可以通過不斷完善的運行機制和考核標準，使員工通過自身的工作深刻地體會到文化理念的要求，達到文化的深度認同。
通過制度使文化落地，三個步驟應環環相扣，相互促進，循環推進，以形成制度文化為最終追求。
企業文化落地計劃范文5
關鍵詞：企業文化；特征；問題；對策
企業文化是企業靈魂，是展示企業形象、保持企業特色品質的內在精神，是推動企業穩定發展的動力源泉，是一個企業最為重要的無形資產，也是一個企業永不枯竭的財富源泉。企業文化是企業全體員工在企業發展過程中逐步建立并不斷完善起來的能夠為全體職員認可、并不斷傳承與創新發展的物質文化和精神文化的綜合，包括企業的立業精神、創新理念、道德規范、社會使命、行為規范、價值制度等。包括企業的產品開發、設計、質量、服務、品牌等外在呈現的物質文化，還有企業價值觀、制度、信念、職業道德等隱性的精神文化。隨著我國社會主義市場經濟的飛速發展，市場競爭的不斷加劇，企業更加重視文化建設，優秀的企業文化使企業保持旺盛的創新活力，成為企業在競爭中獲勝的必備要素。
一、企業文化的基本特征分析
1.人本性
以人為本是企業文化的基本理念，為了人、服務人、發展人是企業存在和發展的根本。企業文化最為核心的是人的文化，最為本質的內容就是尊重人、關心人、成就人?？隙ㄈ说膬r值，維護人的尊嚴，體現最為基本的社會道德，用先進的理念武裝人，用高尚的精神凝聚人，用人性化的制度管理人，以完善的機制激勵人。依靠全體人員的智慧發展企業，幫助全體員工更好地實現自我價值和社會價值，以過硬的產品、滿意的服務回報社會，承擔企業的社會責任。
2.獨特性
每一個企業都有自身的生產經營特色，有著自己的發展歷史和前景未來，在長期的發展過程中逐步建立了有著自己企業深刻烙印的文化體系。每個企業都有著非常鮮明的特色和個性，企業文化是企業的歷史積淀，是由企業自身的經營管理特色、目標制度、員工素質以及特殊的內外環境所決定，并且在長期發展過程中不斷繼承，逐步強化，形成了相對穩定的特色企業文化。企業獨特的文化核心價值觀的體現，是企業凝聚人心、展現企業形象、形成凝聚力的重要力量。
3.創新性
企業在發展過程中，有傳承，更有創新，創新讓企業在發展過程中產品不斷豐富、設計不斷翻新、技術不斷進步，規模逐步擴大，競爭力不斷提升。新時期，創新更是時代的主題，也是企業生存的核心，是時展的客觀要求和深切呼喚，也是企業文化自身的內在要求和發展動力。優秀的企業都是在傳承中不斷突破，在學習中不斷借鑒，在改革中不斷創新。在全球一體化不斷加快的今天，每個企業都要處理好傳承與創新的關系，更好地融合現代文明，融合時展，融合全球市場。
二、我國企業文化建設存在的現狀和問題分析
重視文化建設得到很多企業家的重視，很多企業采取一些強化文化建設的措施，為之投入了一定的人力、物力和財力，一時也產生了“顯著效應”。但是，企業文化建設是一項長期性系統工作，企業文化建設是在企業發展過程中不斷形成和發展，并反過來對企業生產力提升、市場拓展、效益變化等方面起到明顯的作用。很多企業的文化建設沒有產生明顯的作用，只是一時的轟動效應。我國企業文化建設存在不少需要反思的問題。
1.企業文化發展規劃與企業發展戰略不能融合
文化建設應是企業發展戰略的重要內容，應從企業長期發展的高度審視企業文化建設，把企業文化建設納入企業發展戰略中來。很多企業雖然成立了獨立的組織機構，也有了自己的中長期發展規劃目標綱要。但是，很多企業的文化建設一方面是只有規劃，沒有配套實施的計劃、考核，不少規劃都是停留在紙質檔案里，即使實施也是一時的舉動，缺乏長期穩定的跟進措施和保障。另一方面，企業的文化建設規劃不能與其余發展戰略形成統一體，二者不能形成有效的互動，是一種鼓勵的文化建設，也就不能真正促進企業發展，也就不能很好地將先進的企業文化管理理念融入管理中去，管理也就沒有文化，企業文化建設也就很難有旺盛的生命力。
2.文化理念不能成為企業的發展實踐指導
企業文化建設在實踐中不能得到很好地貫徹落實，很多企業重視文化思想教育、文化宣傳，也做了相關的教育活動，并印發了一定的宣傳手冊，還懸掛了不少標語。但是，很多都是“寫在紙上”給人發，“掛在墻上”給人看，缺少行動上給人引，不能結合企業生產、銷售、開發、經營等活動。作為有效的指導，不能以完善配套的制度加以落實，嚴格的考核加以監督，文化也就不能發揮真正的作用，表層文化的建設不能真正推動企業深層次文化發展進步。
3.以人為本的人文管理理念有待進一步強化
企業文化最為核心的就是人文，就是以人為本的理念，企業堅持以人為本的管理理念，生產管理、人力資源管理等方面都貫徹人本理念。沒有尊重員工的需求，不能滿足他們的訴求，沒有為員工更好地發揮自己的智慧、展示自己的才華搭建好舞臺，無法形成激勵員工成長進步、創新提升的激勵機制，員工的潛能不能得到充分挖掘，也就不能形成企業發展的創造力、凝聚力。
4.推動企業創新的企業文化承載體不夠完善
創建能夠推動企業文化發展的承載體是落實企業文化理念、發揮企業文化效能、推動企業文化發展的重要途徑。文化載體與企業經營管理密切相關，需要隨著企業發展不斷變革，不斷創新，才能真正吸引更多的優質人才加入企業，才能鼓勵更多的優質人才發揮價值和作用，才能不斷激化企業的創造力，推動企業發展和文化建設的可持續發展。但是，現在不少企業缺乏有效的承載體，也缺乏明顯的創新性。
三、新時期企業加強文化建設的策略分析
1.企業文化建設融入企業發展戰略
企業文化和企業發展戰略雖是兩個不同的概念，但二者卻有著非常密切的聯系。企業文化是企業發展戰略得以實現的可靠保障，是企業管理的內在靈魂，是調動廣大員工積極性、創造性的重要因素，在企業發展中起著思想統領作用。企業要想快速實現自己的戰略發展目標，需要依靠企業文化不斷打造知名品牌，樹立企業的良好社會形象，增強企業的社會影響力和市場滲透力，進而不斷提升企業在國內市場的占有率和國際市場的競爭力。企業在發展壯大過程中，實現企業戰略發展目標又進一步推動企業文化發展，形成企業發展戰略和文化建設發展的良性互動。觀念和行動的關系最能概括企業文化和企業戰略的關系，二者相互促進，構成一個緊密的統一體。我國剛剛公布了“十三五”發展規劃，很多企業都根據國家十三五發展計劃制定本企業的“十三五”發展戰略規劃，文化部門也應制定企業文化建設的規劃，為企業發展提供文化和精神支撐，確保文化建設融入企業發展戰略，形成可持續發展的局面。海爾是我國最大的白色家電生產企業集團，世界500強，中國少有的世界名牌，三十年由一個瀕臨倒閉的小鄉鎮企業發展成為一個世界影響力的家電巨頭。三個“十年計劃”是海爾企業發展戰略，也是建設海爾企業文化的三十年，也是海爾企業文化推動下快速發展的三十年。海爾文化的三個層次是物質文化、制度行為文化和精神文化，海爾企業發展戰略從創業，成就中國第一名牌；到創新，走向世界，成就國際化企業；再到創造資源，實施全球化品牌戰略。海爾文化的核心是創新，是海爾三十年發展過程中建立起來的特色文化體系，以觀念創新為先點、以戰略創新為方向、組織創新為保障、技術創新為手段、市場創新為目標，把海爾的目標與每一個海爾人的價值追求完美融合，每一個員工在服務企業發展的同時充分實現個人的自我價值。
2.確保企業文化建設落地
文化落地是企業文化建設的關鍵所在，是推動企業文化建設、發揮文化建設作用、形成持久發展動力的保障。企業文化落地首先應該做到制度落實，完善企業制度是實現企業文化落地的有效保障。針對企業發展戰略，結合企業文化建設發展目標，制定與之相配套的規章制度，嚴格按照操作流程付諸實施，確保企業文化建設能夠在實際執行過程中得到固化。精細化管理、嚴格落實各項制度、培養員工良好的制度習慣是企業文化建設的階段性目標。企業文化建設是一項長期性、系統性、動態化實施過程，需要有計劃、有步驟地逐步落實，并在發展過程中不斷創新，依靠廣大員工的共同遵守和不斷創造，最終形成一個企業經營和發展的靈魂，走向制度化、規范化良性發展軌道。其次，需要依靠創新載體落實。狹義的文化本身就是一種較為抽象的思想和精神，需要附著在具體的載體。企業文化建設必須依靠創新載體落實。企業文化建設的根本就是將先進的思想融為企業員工的思想觀念，先進的企業管理經營理念指導企業生產經營，影響全體員工的行為，主導管理層的決策和發展戰略。全體員工和管理人員以及高層決策人員是最為主要的載體，是企業文化建設的關鍵，也是企業文化能夠發揮作用的根本，是企業文化落實根本保障。為此，做好廣大員工的思想教育，促進企業管理人員不斷解放思想，構建一流的企業文化管理團隊，形成企業全體員工先進的價值觀，真正樹立良好的企業品牌形象，鑄造企業的發展創造靈魂，形成一個企業良好的積極創造、勇于創新的氛圍以及知榮辱、揚正氣的文明風尚。
3.堅持以人為本的文化發展理念
無論企業有什么經營特色，不管企業規模如何變化，以人為本的文化理念是企業文化建設的靈魂。把人力資源作為企業最為核心的資源，充分肯定人的價值，真正體現人的文化，尊重人的尊嚴，不斷調動人的積極性和創造性。依靠全體員工，發展和成就全體員工，將企業的發展與全體員工的自我價值和追求統一起來，不斷增強員工的使命感、成就感。為員工的發展創造更多的機會和條件，依靠優秀的企業文化來吸引人才、造就人才，發揮人才的價值，充分利用人力資源，為企業生發生機和活力。做好創新激勵，依靠科學公平的獎懲機制調動廣大員工的積極性、創造性，增強他們的自豪感和歸屬感。
四、結語
新時期企業文化建設需要立足時展，重視文化引領，形成有自己企業特色的企業文化，堅持以人為本的文化發展理念，依靠先進的精神凝聚人，用美好的愿景鼓舞人，以完善的機制激勵人，建設先進的企業文化。讓企業文化成為全體員工的思想精神，成為企業發展的不竭動力，促進企業向著正確的方向發展，保障決策層制定科學的發展戰略，促進企業可持續發展。
作者:王曉娟 單位:山西廣播電視大學財經學院
參考文獻
[1]高秀英.對企業制度文化建設的思考[J].北方經濟，2011，（22）：45-46.
企業文化落地計劃范文6
一、充分認識加強統一的企業文化建設與傳播的重要意義
文化是企業的靈魂，是企業最重要的無形資產，是推動企業持續成長、高速運轉的強大精神力量。當前，在國家電網公司又好又快發展的關鍵時期，加快實施“兩個轉變”，深入推進“三集五大”體系建設，迫切需要構建起統一優秀的企業文化架構體系，并通過有效的傳播方式和傳播渠道，將企業理念、核心價值觀等有針對性、有計劃性地呈現出來，為企業內、外部所認知、認同。
統一的企業文化只有通過多渠道、多途徑傳播出去，才能為企業發展創造的良好的環境，提升企業品牌附加值，才能增強客戶對國家電網品牌的認知度和依賴感，才能將企業的理念和核心價值觀真正融入企業的安全生產和經營管理中。
二、建章立制，強根固本，夯實統一的企業文化“落地”基礎
一是夯實文化強企的思想根基。企業文化是企業軟實力的集中反映，關系到企業的長遠發展。要實現“一強三優”現代公司的戰略目標，就必須堅持以人為本。將“五統一”的要求滲透到公司全體員工的意識行為中，貫穿于各層級、各單位，各項管理工作，使每一個單元個體都承擔起建設和弘揚優秀企業文化的責任，真正實現企業文化內化于心、外塑于行。
二是建章立制推動文化落地。在建設和弘揚統一的企業文化過程中，沒有制度的有效保障，貫徹落實很容易變成口號。這就需要持續完善統一的企業文化建設管理辦法、品牌標志應用的管理規定，使統一的企業文化建設走向良性循環軌道。在當前“三集五大”體系建設中，要根據架構和人員思想變動的需求，按照貼近實際、貼近基層、貼近員工“三貼近”原則，統籌考慮企業文化的建設和管理，從制度措施上更加關心員工心理與生活、關愛員工健康與成長，使企業文化在改革改制中達到潤物無聲、穩定隊伍的效果。
三是實踐激活強企原動力。優秀企業文化源于實踐，根植于基層一線?；鶎訂挝皇锹鋵崱拔褰y一”要求的執行主體、實踐單元，要在文化實踐中更加深入。作為縣級供電企業要依照企業文化管理辦法，在實踐中落實好企業文化傳播工程、落地工程、評價工程三大工程，把握重點項目建設，配套文化建設業績考核和動態評估，努力打造傳播公司統一的企業文化優秀產品，確保文化在改革發展中演繹精彩。
三、搭建載體，內外結合，以統一的企業文化凝聚企業向心力
一是抓宣貫實現企業文化內化于心。通過構建統一的企業文化傳播平臺，組織開展統一的企業文化宣傳工作，廣泛宣傳建設和弘揚統一的企業文化的重要意義、基本內涵和“五統一”要求。深入開展企業文化主題實踐活動，大力選樹宣傳先進典型，積極營造講誠信、講責任、講創新、講奉獻的良好氛圍，引導廣大員工自覺實踐統一的企業文化。充分運用電視、網絡、簡報等載體，大力開展企業文化進機關、進基層、進班組、進現場、進崗位活動。將《國家電網公司建設和弘揚統一的企業文化宣傳手冊》發放到每一名員工手中，將國家電網企業文化基本價值理念體系納入到員工形勢任務教育中，落實在員工行為準則里，在廣大員工中強化“一個國家電網”觀念，樹立“我是國家電網人”的意識。
二是塑品牌實現企業文化外化于形。按照國家電網公司“品牌提升年”活動要求，認真制定活動實施方案，加強“國家電網”統一品牌的策劃和傳播，以規范、合理、有效的形式把國家電網公司核心價值觀和“國家電網”品牌標識體現在辦公、會議、營業、施工等場所，著力提升“國家電網”品牌形象和價值。結合“為民服務創先爭優”活動，選樹一批先進典型，通過先進典型的引領作用，積極營造“比、學、趕、幫、超”的良好氛圍，實現“國家電網”品牌的社會美譽度和影響力的不斷提高。
