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人力資源管理的變化范文1
[關鍵詞] 新商業環境人力資源管理企業戰略
一、前言
進入市場經濟時代，人的作用已經遠遠不只是根據組織的安排執行工作的“工具”,人成為了企業發展的核心因素，成為了一種極有價值的資源，關系到企業的生死存亡和長期發展。在這種情況下，企業已經意識到應該設法把人力這種寶貴的資源利用好、發揮好,“以人為本”的概念已經開始進入許多尋求更新發展的企業，因此，人力資源部門的結構也發生了很大變化，人員招聘、人才培養、員工關系、企業文化建設、薪酬獎勵制度和績效評估等方面產生了許多新的概念。
二、商業環境的變化對人力資源管理提出了新的挑戰
1.經濟全球化帶來的挑戰。經濟全球化的競爭，國際大企業的大量進入，對我國企業沖擊最大的不是市場份額的變化，而是對我國管理體制的影響，對我國傳統人力資源管理方式的沖擊。此外，經濟全球化也使中國的很多企業有了登上國際舞臺的機會，并且在國外建立分支機構。這樣，在企業管理中，中外文化的多元化，也讓傳統人力資源管理只注重單一管理模式的局限性在不同地域，不同國家文化的融合上更加突出。怎樣創造管理環境才能使組織吸引到更優秀的人才？都對人力資源管理工作提出了新的挑戰。
2.人員招聘對人力資源管理的挑戰。以前產品是企業的生命線，現在員工是企業的生命線，什么樣的員工決定了什么樣的企業，當今企業員工流動性越來越強，怎樣招到合適而且有潛力的員工以及留住優秀人才成為一個非常重要的問題。所以人員招聘時已經由注重資歷轉變為關注綜合素質和潛力，要看的是一個人的綜合能力與素質，并且在正式進入企業后只給其很短的適應期，這對如何迅速深層地把握應聘人員的個人潛質和發展特點提出了相當高的要求。
3.科技迅速發展帶來的挑戰?？茖W技術的飛速發展，新技術在企業中的不斷應用，使得產品更新的周期越來越短。在企業產品競爭壓力越來越大的同時，對員工掌握新技術的要求也越來越高。為了適應科技的發展，使新技術在企業中得到應用，企業就應不斷地組織企業員工參加培訓，這也給人力資源管理提出了新的要求。
三、人力資源管理在企業戰略行成和執行中的作用
1.人力資源戰略是公司戰略的核心。在知識經濟時代，人才是企業的核心資源。企業的發展取決于企業制定的戰略決策，企業的戰略決策基于企業的目標和行動方案的制定和擁有的實力，無論是目標或方案的制定，還是企業實力的擁有，最終起決定作用的還是高素質人才的擁有量。
2.人力資源管理可以提高經營績效。工作績效是提高效益競爭力的基本保障，人力資源管理是影響公司經營績效的動力性因素。人力資源管理可以通過對員工全方位培訓、 準確考核、有效激勵，加強員工的團隊精神，提高員工的滿意度、參與度，提高員工的工作效率，從而有利于公司的技術創新，有利于公司核心競爭力的增強，有利于公司的發展和穩定，為公司創造更大的價值。
3.有助于企業形成競爭優勢。人力資源管理對企業的競爭優勢的形成有著相當大的影響。人力資源管理可以幫助企業在成本領先和產品差異化方面獲得競爭優勢的理論已經得到專家學者的認同，并已經引起了越來越多企業的高度重視。邁克爾?波特認為,人力資源管理可以通過降低成本，增加產品和服務的差別為企業獲得競爭優勢。因此，通過人力資源管理獲得競爭優勢必須以戰略的眼光進行。
四、人力資源管理增強組織競爭優勢的措施
1.對保障戰略要求的崗位進行詳細描述。關鍵崗位員工在企業的經營與發展中具有非常重要的作用，他們掌控企業的要害部門或者關鍵技術。所以應明確關鍵崗位上的員工所應具備的能力，并對他們提出明確的工作規范。
2.基于企業戰略目標對人力資源進行系統規劃。根據企業的戰略規劃，科學地預測企業在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，在分析現有人力資源狀況的基礎上，通過制定一系列的人力資源獲取、利用和開發政策，使企業獲得長遠的利益。
(1)建立一套有保障的人力資源的獲取和配置系統，在新雇員面試時運用一系列的方式、方法，鑒別獲取適合組織文化，有培養潛質的人才。在平常的工作中通過工作的豐富化，職務輪換、工作擴大化等方法，提高員工的綜合素質。
(2)構建基于企業戰略的職業規劃的培訓開發體系。企業面對的外界瞬息萬變的環境，科學技術更新速度加快，必須要對員工實施培訓。企業應以戰略與核心能力為導向，通過采取多樣化的培訓方式，培養員工為客戶創造價值的核心專長與技能。
3.構建人力資源考核激勵體系。企業績效考核工作應為企業的戰略目標服務。通過對企業戰略目標的細化，分解，轉換為財務、市場、生產、人員等戰略經營單位和各職能部門目標的具體考核指標,把企業戰略細分。對員工的關鍵業績考核可以認清優點、劣勢和差距，引導經營管理者采取有效的措施彌補差距，明確今后的努力方向，確保企業戰略目標的實現。
五、總結
人力資源管理的變化范文2
關鍵詞：新經濟；企業；人力資源管理；知識管理
新經濟時代，中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。中國企業在工業化和市場化的進程中，適逢經濟全球化和信息技術迅猛發展，一方面，新技術、新產業不斷產生，生產要素重組和產業轉移加快，消費需求結構升級，催生了許多贏利機會和發展空間；另一方面，以人均GDP超過l000美元為標志，中國的現代化進程進人了新階段，經濟社會結構正發生深刻變化，市場經濟體制由建立到完善，加人世貿組織將完成最后的過渡，競爭態勢逼人。企業必須深化改革、創新管理，才能消除影響和制約企業發展的體制、機制障礙，為企業發展注人動力，才能提高經濟質量、效益，提高企業的生存和發展能力。企業發展的戰略環境變化和管理變革要求對人力資源管理有何影響?人力資源管理表現出哪些發展趨勢?這些問題引起我們的思考。
1 新經濟時代人力資源管理面臨的社會經濟變化
新經濟時代，中國社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化，并具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就企業人力資源而言，值得我們更多關注的主要體現在以下4個方面：
(1)經濟全球化。經濟全球化已徹底改變了市場競爭的邊界，使企業面臨著前所未有的挑戰。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者，需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題，建立新的模式來培養競爭力。
(2)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會，越來越多的人將從事知識的創造、傳播和應用活動，并通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源。企業應更加重視員工及其技能與知識，真正將知識視為企業的財富。
(3)信息網絡化。電子通訊、計算機、國際互聯網和其他技術的迅猛發展，消除了企業之間和個人之間在地理上的隔離，讓世界變得更小，創造了一個不受地理邊界限制與束縛的工作環境和視野。新技術的飛速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低交易費用，而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。技術的發展將不斷重新定義工作時間和工作方式。信息技術的飛速發展，將使得企業愈發認識到創造發明技術、使用操縱技術的“人”的重要作用。
(4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全，人員的流動必然更加頻繁，企業員工隊伍的組成部分更加復雜。由于不同類型員工所接受的教育程度不同，成長的文化背景不同，他們的知識、技能和價值觀、工作動機、需求呈現出明顯的差異。具有不同知識、技能和素質的員工對于企業的價值不同，不同員工的薪酬形式也將不同。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員，他們相互之間的各種形式上的差別將會顯露出來，成為員工關系管理的新問題。
2 新經濟時代人力資源管理面臨的企業管理變化
2．1 企業發展源泉的變化
在經營環境日益動蕩不定的條件下，企業發展的源泉在于企業能夠不斷發現環境變動所帶來的威脅和發展機遇，能夠不斷尋找到解決同題的合理方案和支持這一方案的資源。問題的發現、解決和企業對環境變化的適應，都依賴于組織擁有的知識以及持續不斷更新知識的學習能力。知識的學習能力將是未來企業的發展源泉。
2．2 企業發展戰略的變化
不同時代的企業發展戰略是不同的。從總體情況來看，20世紀50年代以前企業發展戰略主要集中于資源的爭奪；在此之后一直到9O年代，企業發展戰略主要集中于市場的爭奪；而9O年代以后則主要體現在企業核心能力的塑造和時間的爭奪上。隨著企業開始從關注成本的降低轉變為關注差別化優勢，從注重規模、效率轉化到注重創新、速度，敏捷制造、敏捷供應、技術創新、管理創新成為新經濟時代企業戰略管理的主題。
2．3 企業組織形態變化
新經濟時代的企業組織具有網絡化、扁平化、靈活化、多元化和全球化的特點。另外，擁有核心能力的企業，如果與其他企業聯合，會更大限度地發揮自己優勢，創造盡可能多的附加值。在這樣的背景情況下，虛擬組織、動態聯盟將成為未來新的組織形態，業務外包和聯合、兼并、戰略聯盟將成為企業經營中的經常性活動。
2．4 企業活動內容的變化
學習、培訓活動將成為企業除了生產經營活動之外的最重要活動，成為日常工作的一個組成部分；學習和培訓對員工來說，不再是負擔，也不再是組織給予的獎勵，而是組織的義務和工作的組成；即時學習和持續學習將成為員工學習的主要方式；員工工作的目的已經不再是為了生存需要，而是將組織作為生活的場所。因此，提高員工工作生活質量成為企業管理的重要目標。
3 新經濟時代人力資源管理的發展趨勢
3．1 構建戰略人力資源開發與管理
新經濟時代企業人力資源管理是戰略型人力資源管理，即圍繞企業戰略目標而進行的人力資源管理，它依據事先在戰略層次上確立的人力資源管理規劃，激勵使用、有效開發、控制調動企業人力資源，以最大限度實現組織發展的既定目標。戰略型人力資源管理以人為本，注重人的能動性和創造性，側重人力資源開發和人力資本投資以及員工的精神激勵；由組織最高決策層從戰略高度制定人力資源規劃，協調有關職能部門，實施戰略性管理；由所有經理人員負責，涉及產權、民主、法制、文化等企業經營管理重大問題，是由全員參與的組織管理，開放性、動態應變性地面對外部挑戰，有系統化、科學化的專門化方法技術。
3．2 關注知識型員工并進行知識管理
新經濟時代是一個以人才為主導的時代，人才追逐資本的現象將為資本追逐人才的現象取代。素質越高、越稀少，熱門的人才將獲得愈多的機會和更高的報酬，企業競爭優勢將越來越多地依賴于企業創新能力，知識型員工成為企業人力資源管理關注的焦點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。
3．3 建立新型員工關系并滿足員工需求
面臨新經濟時代的諸多環境變遷，現代企業組織具有網絡化、扁平化、靈活化、多元化等特點，管理制度越來越有彈性，合作、互補關系將代替層級關系。企業日趨重視的智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個企業，包括高層管理者到一線員工的全方位關心。人力資源管理將是包括影響企業和員工之間關系的所有管理決策和行為的總和，它依靠適度分權，民主治企，依靠科學管理和員工參與，使個人利益與企業利益緊密結合，使企業全體員工為了共同的目標而自覺地努力奮斗。從而實現高度的工作效率。
人力資源管理的變化范文3
【關鍵詞】人力資源管理 公共部門 公共部門人力資源管理
1 問題的提出
在公共部門人力資源管理領域,人力資源管理與公共部門人力資源管理之間關系是一個不容回避的理論問題。圍繞此問題,目前國內學術界主要有兩種傾向:一種是避而不談或含糊其辭,這種傾向在學術界占主流,目前在國內出版的公共部門人力資源管理專著和教材大多數都采取這種方式;另一種是把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理下面的子學科,或者說,公共部門人力資源管理是人力資源管理一般理論、技術在公共部門雇員管理的特殊運用。筆者認為,把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的子學科,公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的組成部分,是對二者關系的嚴重誤解。本文擬從歷史的、邏輯的視角論述人力資源管理和公共部門人力資源管理各自的發展歷史,揭示人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系。有關此問題的探討,對于公共部門人力資源管理教學與科研、乃至學科發展都具有積極的意義。
2 人力資源管理及其發展歷程
在企業管理和人力資源管理(human resource management--hrm)領域,人力資源管理就是企業人力資源管理,這一點是勿容置疑的。之所以這樣講,我們可以從國外有關人力資源管理或人事管理發展歷史的文獻中得到支持。
人力資源管理最早由美國學者提出。人事管理或人力資源管理的產生是一個積累的過程,人力資源管理是此前的雇傭管理實踐的集大成。它既是企業組織管理應對環境變化的產物,也是組織應對環境變化的方法和手段的集合。在不同的歷史發展階段,企業所面臨的環境不同,企業自身的情況也不同,就會有不同的雇傭管理實踐。
導致人力資源管理的出現是由于當時美國企業所面臨的環境因素變化,這些包括:日益加劇的國際產品市場的競爭,來自日本的威脅,工會組織的削弱等等。其中起關鍵作用的是日趨激烈的國際競爭環境和日本的威脅。面對激烈的國際競爭,理論界和企業界不得不思考究竟什么是企業的競爭優勢的源泉,如何使企業在競爭中生存和發展。面對來自日本的威脅,歐美的學者和企業家想從日本企業的成功中尋找管理方面的秘訣,日本企業對員工的管理理念、方式及管理模式對歐美的管理界產生了巨大的影響。在這樣的背景之下,人力資源管理作為與過時的觀念相聯系的人事管理的代替者讓人耳目一新。人力資源管理是對此前的雇傭管理--人事管理(personnel management—pm)的繼承與發展,人力資源管理繼承了以往人事管理的大部分職能,是傳統的人事管理或雇傭關系管理的最新形式或發展階段。
真正意義上的人力資源管理的出現是在20世紀50年代以后的事,而在此之前,組織中的對人管理經歷了不同的發展時期或階段。杜爾伯恩(j. dulebohn)等人將雇傭管理實踐的發展分為11個階段:前工業時代,工業革命和工廠制度,現代公司和管理資本的出現,科學管理、福利工作和產業心理學,第一次世界大戰和人力資源管理職業的出現,人際關系運動,產業關系的黃金時期和人事管理保持職能,工作生活質量時代,現代人力資源管理職能的出現,戰略焦點時代,今天的人力資源管理職能。[1]
人力資源管理發展具有兩個顯著特征:首先,人力資源管理代表企業對工業革命以來極大地影響雇傭關系各方面的環境和組織變化的反應。人力資源管理不僅僅是從業已出現的變化發展而來,還代表組織用來應對這些變化的主要手段和方法。工廠制度,現代公司的出現,管理資本是使管理雇傭關系的新方式成為必須的因素。包括全球競爭、提高生產力、政府立法、私營部門工會組織的削弱、技術變化、服務導向經濟等等這些因素也會影響雇傭關系管理,要求人力資源管理給予回應。
其次,人力資源管理是科學管理、福利工作、產業心理學在第一次世界大戰時合并而形成的。這種合并還在繼續,并且成為人力資源管理的明顯的特征。人力資源管理成為交叉學科,來自不同學科的管理實踐者和學者就雇傭關系的各個方面交換各自的觀點。通過從不同的學科吸收理論和知識,人力資源管理繼續進化。
3 公共部門人力資源管理及其發展進程
公共部門人力資源就是公共部門雇用的各類人員,也就是政府機構、事業單位、公共企業和非政府機構雇用的各類人員。公共部門人力資源管理就是公共部門依照法律對雇員行使管理職能與活動過程的總稱。
公共部門人事管理經歷了與企業人力資源管理完全不同的發展歷程。根據羅納德·克林格勒和約翰·納爾班迪的研究,美國的公共人事管理的演進歷程可以分為五個階段:恩賜制度,公務員制度,集體談判制度與弱勢群體保護行動/反優先雇傭法案(affirmative action),可選擇替代的組織形式、機制和彈性雇傭關系[2]。他們還分析了中美洲一些個國家的公共人事管理的歷史,在他們看來,雖然中美洲國家的公共人事管理發展歷史與美國發生的演進歷史存在著一些差異,但是可以說中美洲國家的公共人事管理制度經歷了與美國公共人事管理制度大體相同的發展過程。
而在尼古拉斯·亨利(nicholas henry)看來,美國公共人力資源管理演進大致分為7個階段:守夜人時期(the guardian period,1789-1829)、分贓制時期(the spoils period,1829-1883)、改革時期(the reform period,1883-1906)、科學管理時期(the scientific management period,1906-1937)、行政管理時期(the administrative management period,1937-1955)、職業生涯時期(the professional career period,1955-1970)、職業公共行政時期(the professional public administration period, 1970-現在)。
對比于美國的公共人事管理發展進程,英國公共人事管理經歷了資產階級革命之前的君主恩賜制、資產階級革命革命以后的個人贍徇制、資產階級兩黨政治建立以后的政黨分贓制以及英國現代文官制度等等幾個階段。[5] 在公共部門人力資源管理的發展進程中,雖然也借鑒、吸收了科學管理、人際關系學派等理論成果,但從總體而言,公共部門人力資源管理的發展歷程完全有別于人力資源管理。
4 公共部門人力資源管理與人力資源管理之間的關系
對于人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系,我們可以從以下幾個方面來認識:
第一,我們通常所說的人力資源管理是指企業人力資源管理,而不是人力資源管理一般或普遍原理。今天的公共部門人力資源管理與人力資源管理雖然存在一些相同點:如相同的基本理念,相同的目標,相同的基本職能與方法。但是,公共部門人力資源管理的主體、客體都與私營部門人力資源管理有著本質的差別。 因此,人力資源管理與公共部門人力資源管理不是一般與特殊或普遍與具體的關系,也不是整體與部分的關系。公共部門人力資源管理不是人力資源管理的一般原理、方法在公共部門的具體運用。
第二,從概念關系方面講,人力資源管理與公共部門人力資源管理的關系不是屬概念與種概念的包含關系,而是一種交叉關系,公共企業人力資源管理既是人力資源管理的研究對象,也是公共部門人力資源管理的研究對象。
第三,從學科關系方面講,根據我國的學科、專業分類目錄,人力資源管理與公共部門人力資源管理分屬于同一學科門類的不同的一級學科,前者屬于工商管理一級學科企業管理二級學科,后者屬于公共管理一級學科。
第四,從學科發展歷史角度來講,人力資源管理與公共部門人力資源管理經歷了各自的演進歷程。公共部門人力資源管理有其自身的發展歷程,有其自身的特殊性,因而,公共部門人力資源管理需要自己的管理模式,而不僅僅從企業人力資源管理借鑒管理方法與技術。
第五,從學科發展趨勢來講,人力資源管理的理念與模式將對公共部門人力資源管理產生較大影響。
自從20世紀80年代中期以來,許多發達國家公共管理部門發生了變革。曾經支配20世紀絕大部分時期的傳統的公共行政模式,已經轉變為彈性的、以市場為基礎的新公共管理模式。新公共管理試圖把現代管理方法與經濟學的邏輯規范結合起來,與傳統的公共行政相比較,新公共管理更強調:對顧客、產品與結果的關注;采用目標管理方法與績效測量方法;應用市場與市場機制來取代中央集權型管制;競爭與選擇;通過權力、義務、責任的協調一致來下放權力。傳統公共行政模式基于兩種理論,即官僚制理論和政治官員與行政人員相分離的理論;而新公共管理的理論基礎也有兩個,它們分別是經濟學理論和私營部門管理理論。
“公共管理并不是要廣泛地、不加鑒別地采用私營部門的方法,它所指的應是發展一種獨具特色的公共管理。這就要求考慮到公共部門與私營部門的區別?！盵6]
在私營部門管理理論成為公共管理基礎理論、公共行政向公共管理轉型的大背景下,公共人力資源管理面臨如下的變革:行政向管理轉變,前者主要是執行指令,而后者意味著實現結果,并為此承擔個人責任;執行向決策轉變,關注過程向關注結果與目標轉變,這意味著新公共管理更強調:對顧客、產品與結果的關注,采用目標管理方法與績效測量方法,引入戰略管理;終身雇傭向柔性雇傭轉變。因此,人力資源管理對公共部門人力資源管理也必將產生影響,人力資源管理的理論、方法與技術必然會為公共部門人力資源管理所借鑒。法納姆認為,在公共服務領域出現的人力資源管理和雇傭關系有五個主要特征—人事職能更具有戰略性、注重效率、柔性雇傭、雙重雇傭關系、政府古典式雇主形象的改變。“在此情況下,政府的人事職能似乎日益依托私營部門的人力資源管理(hrm)理念及其流行模式,并把它們應用到公共服務的一些特殊領域”。[7]但公共部門雇傭管理與企業人力資源管理各有其自身特征,這些特征決定了公共部門人力資源管理對企業人力資源管理的借鑒、應用必然有局限性,不能完全照搬。
5 結論
從以上的論述,我們可以分兩方面來概括人力資源管理與公共部門人力資源管理之間的關系。
一方面,從學科發展歷史、學科歸屬等角度來講,人力資源管理就是企業雇員管理,人力資源管理與公共部門人力資源管理是各自獨立的學科,人力資源管理與公共部門人力資源管理各有其自身的理論與實踐淵源,有其自身的發展歷程,把公共部門人力資源管理看成是人力資源管理的子學科或組成部分,是對二者關系的嚴重誤解。
另一方面,在公共行政向新公共管理轉變的背景下,私營部門管理理論成為公共部門管理的兩大理論基礎之一,私營部門管理技術被移植到公共部門管理領域,公共部門人力資源管理也面臨相應的變革。因此,公共部門人力資源管理借鑒、引入企業人力資源管理的有關理論與技術也是一種學科發展的必然。
參考文獻
[1] gerald r. ferris, sherman d. rosen, and darold t. barnum.handbook of human resource management[m], blacwell publishers inc. usa, 1996, 第18頁.
[3]羅納德·克林格勒/約翰·納爾班迪.《公共部門人力資源管理:系統與戰略》,孫柏瑛等譯,中國人民大學出版社,2001,第40-41頁.
[4] 歐文·e·休斯.《公共管理導論》,張成福、王學棟譯,中國人民大學出版社,2007,第6頁,第53-54頁.
[5] 孫柏瑛,祁光華《公共部門人力資源管理》中國人民大學出版社2004,pp33-34.
人力資源管理的變化范文4
一、信息時代為人力資源管理工作帶來的影響分析
1.人力資源管理的工作形式發生改變。傳統的人力資源管理工作，無論是在人力資源開發還是人力資源培訓環節，對紙質文書的依賴性和需求性很大。甚至包括對員工檔案的管理，更多的也是以文書的形式來進行。這種工作方式繁瑣，不僅浪費人力而且對空間和時間也構成了壓力。在網絡時代的背景下，人力資源管理工作可以與信息化技術密切的聯系起來?？梢岳镁W絡對企業的人力資源進行開發和培訓，借助軟件管理系統對員工的各項檔案進行存儲，在需要的時候能夠迅速及時地查找，這不僅節約了資源，而且提高了人力資源管理的工作效率。除此之外，人力資源管理工作的工作形式發生改變，還表現在對員工的管理方式的改變，特別是對員工的績效管理工作。傳統的人力資源管理中的績效考核，都是依靠人工的方式來完成，人工操作就避免不了受到個體主觀意識的影響，這種主觀因素會對績效考核的公正性帶來嚴峻的考驗。
2.精準數據與人員信息標準化的挑戰。人員信息基礎數據是人力資源管理信息系統的核心，數據的準確程度在很大程度取決于人員信息項標準化的采集與錄入，人員基礎信息數據涉及成百上千項基礎數據項，如學歷信息、簡歷信息、職務信息、崗位信息等，其中有些數據項是有國家標準或行業規范的，如：機構、學歷、學位等；還有50%以上的數據項沒有相關標準或規范可以參照的，必需由業務人員根據業務實際情況從下至上的逐級匯總、歸類形成企業標準或規范，如：崗位名稱、人員狀態、員工狀態等。
3.人力資源管理的工作架構發生變化。對于任何一個行政機關或者企事業單位來說，在人力資源管理內部都存在著級別管理和范圍管理上的差別。按照傳統的人力資源管理模式，企業的人力資源管理更多的是集中在對領導層的管理上，無論是從管理的效率還是管理的模式來看，對管理層的管理的確是一件重要的工作。這種管理架構存在著重大的弊端，過于的重視對管理層的管理，漠視了對基層普通員工的管理，這對基層員工的工作熱情、工作態度、工作效率都會帶來負面的影響，并且會導致管理層與基層員工的管理脫節，對整個企業的運行非常不利。在網絡時代背景下，這種管理方式能夠得到有效的調整和改善，因為網絡是一種開放性和平等性的工具，通過網絡，企業的人力資源管理工作就能及時的傳達到基層的各個員工，能夠通過網絡了解到基層工作人員的工作狀況并且能與他們進行及時地溝通，使得企業的人力資源管理在架構上更加平行，不過多的關注在管理層級別，實現管理層與基層管理的并進式發展，這是企業人力資源管理工作的一個重要突破。
二、信息時代人力資源管理的創新性模式構建
1.人力資源管理專業管理模式的構建。人力資源管理工作的對象是人，在網絡時代，它的對象和執行主體依舊是人，人力資源管理各項工作的開展仍然需要依靠單個的人來完成。所以，在人力資源管理的創新模式構建中，專業管理模式的構建尤為重要。專業管理模式的構建，最直接的就是體現在人力資源管理工作應該重視自身專業人才隊伍的建設。企業的人力資源管理工作人員應該設定嚴格的準入制度，重視對人才的專業素質和專業技能的考核，建設一支高素質的人力資源管理隊伍，這是構建創新人力資源管理模式的一個重要選擇。除此之外，專業管理模式的構建還必須設立專業的管理制度和執行程序，形成人力資源管理工作內部的嚴格有序、制度嚴明，從而為人力資源管理創新模式的構建打造一個優良的內部環境。只有內部環境與外部環境的共同進步，才能促使整個人力資源管理的工作在順應時代的潮流選擇下更好地發展。這是網絡時代人力資源管理創新模式構建的一個重要方面。
2.建立信息內容集中存儲、分工維護、授權訪問、充分共享的管理制度。管理方式的改變，必然需要管理機制和管理模式的調整，首先在規劃和設計信息化人力資源管理系統時，需要合理規劃和設計信息采集、加工、維護、管理、訪問的各個環節，其次通過制訂有效的管理制度和流程，使信息內容管理工作與日常的人事業務工作緊密結合，明確分工、按需授權、責任到人，以確保信息維護及時到位和信息訪問安全。
3.制定規范的人員信息數據項標準。首先結合已有最新的國家標準及行業規范制定出符合本企業實際業務需要的各類人員信息數據項標準，其次通過業務規范統一所需報表取值統計口徑，以免同一類型不同方式下統計數據的不一致。如：企業對在崗人員的分業務線統計、分崗位類型、序列統計、分學歷、年齡結構統計等同一類型不同方式的數據一致。并將信息數據標準擴展至日常業務中來。
4.人力資源管理的工作架構發生變化。對于任何一個行政機關或者企事業單位來說，在人力資源管理內部都存在著級別管理和范圍管理上的差別。按照傳統的人力資源管理模式，企業的人力資源管理更多的是集中在對領導層的管理上，無論是從管理的效率還是管理的模式來看，對管理層的管理的確是一件重要的工作。這種管理架構存在著重大的弊端，過于的重視對管理層的管理，漠視了對基層普通員工的管理，這對基層員工的工作熱情、工作態度、工作效率都會帶來負面的影響，并且會導致管理層與基層員工的管理脫節，對整個企業的運行非常不利。在網絡時代背景下，這種管理方式能夠得到有效的調整和改善，因為網絡是一種開放性和平等性的工具，通過網絡，企業的人力資源管理工作就能及時的傳達到基層的各個員工，能夠通過網絡了解到基層工作人員的工作狀況并且能與他們進行及時地溝通，使得企業的人力資源管理在架構上更加平行
人力資源管理的變化范文5
一、人資源管理風險的表現形式
(一)人力資源獲取風險人力資源獲取是人力資源管理的重要環節,也是控制人力資源質量的重要基礎。在人力資源的獲取過程中,由于工作失誤,或決策不當,導致所招聘的人員與實際需求不符或未能獲取,進而產生人力資源獲取風向。在實際當中,對于人力資源的需求缺乏調研,人力資源閑置所帶來的浪費問題,也在很大程度上增加了人力資源管理的風險,不利于可持續發展的有力推進。
(二)人力資源投資風險人力資源投資所形成的成本控制是人力資源管理的重要內容。人力資源投資的范圍比較廣泛,如醫療保健、在職教育和家庭等,這些人力資源成本的投入,主要在于獲取投資的增值。但是,在人力資源管理的過程中,由于人力資源過于頻繁的流動,所投入的人力資源開發成本無法在實際中回收,這就造成人力資源管理問題的出現。
(三)人力資源的使用風險人力資源的有效利用,是創造人力資源價值的重要保障,但也是管理風險最突出的領域。由于人力資源調配不合理、人事決策失誤或人力資源質量不佳等因素,給人力資源的使用造成不同程度的損失,進而表現出職業能力風險、道德風險等。一旦人力資源使用風險日益突出,則需要進一步優化力資源管理,確保人力資源最優化。
二、新時期人力資源管理風險的防范策略
當前,人力資源管理正面臨諸多因素的影響,進而造成管理風險的產生。為進一步強化人力資源管理,避免或降低人力資源管理風險,應著力于有效防范策略的應用,從思想上、制度上和法律上,強化對人力資源管理風險的防范。
(一)在思想上：強化人力資源管理風險意識在人力資源管理風險的防范過程中,首先,需要在思想上形成良好的風險意識,認識到人力資源管理風險的成因及表現形式,提高主觀能動性；其次,要著力于思想道德建設,提高人力資源的道德水平,不僅從思想上夯實人力資源管理的風險意識,而且進一步規范各方的思想行為,為管理風險的防范創造良好的內部環境；再次,在多元化的社會環境下,人力資源的結構發生了較大變化,強化價值觀、人生觀和世界觀教育,讓人力資源在價值創造的同時,自覺規范自我行為,這對于提高人力資源質量,起到重要的作用。
(二)在制度上：建立完善的人力資源管理風險防范體系人力資源管理涉及面廣,且管理難度,這就強調建立完善的制度體系,確保人力資源管理風險防范落實到位。如圖1所示,是人力資源管理風險防范體系。從中我們可以知道,人力資源管理風險防范體系的構建,強化戰略性發展導向下,防范體系的完備性與有效性,并充分依托組織管理制度、風險監察考核制度等,夯實人力資源管理風險防范的基礎,確保將風險降低至最小。
(三)在法律上：完善勞動關系管理人力資源管理風險的防范不僅僅依靠于思想道德教育、制度體系,更強調法律在其中的重要作用。當前,人力資源管理風險的誘發,很大原因在于勞動關系問題所產生的經濟問題。因此,在法律上,應進一步完善《勞動法》等相關法律,最大程度的保障各方的合法權益。并且,在相關法律的執行上,要強化法律的執行效力,對于人力資源管理中的違法行為,要依據相關法律進行處罰,為人資源市場營造良好的環境,降低或規避人力資源管理風險。
三、結束語
人力資源管理的變化范文6
一、人力資源效率
人力資源效率，主要是用來反映企業人力資源使用狀況的量，通過對人力資源效率的分析，可以獲得企業人力資源是否得到充分利用，是否每個員工都發揮了自己的潛能的信息，這樣有利于決策者及時采取有效措施，提高企業人力資源利用效益。商業銀行屬于金融類行業，服務業務是主要的業務，因此，對于員工的需求數量和質量都很高，這就增加人力資源管理的難度，也使得對人力效率的分析成為必要工作。
二、商業銀行人力資源效率分析的內容
對商業銀行人力資源效率的分析，一般包括人力資源管理與商業銀行價值創造的關系，人力資源管理與商業銀行核心文化創造的關系兩個方面的內容。
（一）人力資源管理與商業銀行價值創造的關系。商業銀行也是以營利為目的的企業，銀行所有工作最終都要服務于銀行的營利，即價值創造，人力資源管理是商業銀行工作中重要的環節，耗費商業銀行大量的人力和財力，因此，其最終也必須服務于商業銀行的價值創造。因此，人力資源管理與商業銀行價值創造的關系是商業銀行人力資源效率分析的首要，也是最多的內容。對人力資源管理與商業銀行價值創造的關系的分析，可以通過以下幾個指標進行：
償債能力。償債能力不僅是普通企業價值創造的反映，也是商業銀行價值創造的反映，商業銀行作為金融類行業，借貸業務分分秒秒都在發生，因此，負債對于商業銀行在所難免，好的人力資源管理可以通過對銀行人員的合理分配提升企業的償債能力。
銀行規模。毋庸置疑，銀行規模的擴大是銀行盈利增加最直接的反映，當銀行的價值創造能力達到一定水平的時候，擴大規模是商業銀行發展的必經之路，所以，當商業銀行規模擴大之時，那么商業銀行的價值創造水平一定是有所提高的，因此，可以通過銀行規模來評估人力資源管理與商業銀行價值創造的關系。
（二）人力資源管理與商業銀行核心文化創造的關系。商業銀行核心文化是商業銀行凝聚力形成的基礎，沒有核心文化的企業注定無法取得長遠發展，因此，核心文化的創造對于商業銀行也是十分重要的。人力資源管理是解決商業銀行人員問題的管理，因此與銀行文化創造息息相關，好的人力資源管理可以通過激勵制度，培訓制度等來提升員工的工作熱情，增加員工對銀行的歸屬感，進而促進銀行核心文化的形成，因此，人力資源管理與商業銀行核心文化創造的關系是人力資源效率分析中應有的內容。
三、商業銀行人力資源效率分析的意義
人力資源效率分析對于商業銀行具有重要意義：
（一）有利于對人力資源管理實施情況的掌握。商業銀行中的從業人員數量大，而且不同的崗位，不同的工作性質也導致了員工水平的參差不齊，因此，人力資源管理工作進行起來難度很大。人力資源效率的分析可以幫助銀行高層管理人員及時掌握人力資源管理的實施情況，增加高層人員對于人力資源的了解，進而有力銀行政策的制定。
（二）有利于及時調整人力資源管理中出現的問題。人力資源管理是一個長期進行的過程，根據人力資源管理規劃，人力資源管理有計劃的進行，但是，商業銀行所處的環境是變化的，金融市場的敏銳性更是使商業銀行的經營隨時面臨調整的問題人力資源管理要服務于商業銀行的整體營運，因此，它必須與商業銀行的發展環境和實際情況相適應。但是如果人力資源管理過程中缺少效率分析，那么人力資源管理就會過于模式化，缺少變通，很難適應銀行所處環境的變化，同時，人力資源管理是由人進行的，在進行過程中難免出現問題。如果沒有人力資源效率分析，就很難及時對出現的問題進行調整，人力資源管理就容易走向錯誤的路線。
（三）有利于人力資源管理規劃的制定。人力資源管理規劃是根據銀行現有人力資源的狀況，合理預測銀行未來人力資源發展狀況的前提下，進而組織銀行人力資源按照一定模式和方式發展的過程。因此，人力資源管理規劃的制定離不開對于人力資源管理現狀的掌握，而商業銀行人力資源效率分析正是實現這一過程的最佳途徑，因此，商業銀行人力資源效率分析有利于人力資源管理規劃的制定。
四、商業人力資源效率分析的建議
（一）注意效率分析的全面性。人力資源效率分析是對商業銀行人力資源管理狀況進行的全面分析，它必須能夠反映全部人力資源管理的問題，而許多商業銀行在進行人力資源效率分析的過程中，只注重對人力資源管理的部分進行效率分析，這樣雖然節省了時間和財力，但是不利于人力資源管理的全面發展。
（二）注意效率分析的動態性。人力資源管理是一個動態進行的過程，隨著環境的改變而隨時會變化，如果人力資源效率分析只采用固定的模式，進行簡單的點的分析，那么就很難掌握人力資源發展的過程中變化問題，人力資源效率分析應該是動態的，隨著人力資源管理的變化有所調整的進行的。
