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醫療機構績效考核方案范文1
加強一體化管理中的衛生質量監管，提高衛生服務水平
針對醫療衛生服務行為、服務質量和效率亟待改善的客觀現狀，會寧縣在鄉村衛生服務一體化管理中積極實施衛生服務質量改進，并與新農合病歷審核、基層醫療衛生機構績效考核緊密結合。完善農村衛生服務質量監管辦法縣衛生局制定了“會寧縣農村衛生服務質量監管辦法”和“會寧縣農村衛生服務質量評價應用細則”（以下簡稱“細則”），全面、系統地涵蓋了涉及農村衛生服務質量的各個環節和細節，主要包括鄉鎮衛生院和村衛生室醫療服務、公共衛生服務兩個方面，從診療質量、護理質量、質量警示、滿意度、基礎條件、服務能力和效率、傳染病防治、婦幼保健、兒童保健、老年人保健及健康教育等各個方面系統地制定了考核指標和標準，鄉鎮衛生院每月進行自評，縣衛生局每半年組織專家進行外評。通過“細則”能夠科學、合理地評價鄉鎮衛生院和村衛生室的衛生服務質量，發現質量問題，查找問題根源，提出有針對性的措施來提高衛生服務質量。建立“醫療質量月分析評議會”制度全縣縣、鄉衛生機構每月1～5日召開“醫療質量月分析評議會議”，會議由各機構質量主要負責人員、管理人員和各學科負責人參加，開展討論式評議，充分揭示醫療衛生質量各個方面存在的問題，提出改進計劃，落實責任科室及人員，并組織相關人員學習培訓，每月選擇主要問題實施質量改進。開展處方病歷點評工作根據“會寧縣醫療機構實施質量內部評價開展處方、病歷點評工作實施方案”，全縣醫療機構每月開展處方、病歷點評工作，縣合管辦將各機構病歷點評及結果作為審核的重要內容和依據，與經費撥付掛鉤，縣衛生局組織專家每年至少進行兩次點評并與績效考核相銜接，鄉鎮衛生院每月的甲級病歷率應該大于80%，處方合格率大于90%，低于此值按本月審核撥付總經費的10%予以扣減，從而提高了處方病歷的書寫質量，促使合理診斷、合理用藥和合理檢查。推行“排隊”制度在縣、鄉衛生機構推行醫務人員“四個排隊”（醫師用藥量、抗菌素使用量、患者自費藥使用量及青霉素占抗生素比例）和醫療機構的“八個排隊”（醫療機構中醫藥收入占總收入比例、門診輸液人次占門診總人次比例、平均住院費用、平均門診費用、平均單病種（單次檢查）費用、平均住院自費比例、大型設備檢查陽性率和患者滿意率的排隊）制度，每月將“排隊”結果公示接受社會監督，同時作為對醫務人員和醫療機構重要的考核依據。開展醫療機構衛生服務質量評價縣衛生局組織省、縣兩級專家及相關人員，對不同類型的鄉鎮衛生院進行了衛生服務質量外部評價和處方、病歷點評。醫療機構也開展了質量自評，科學評價質量現狀，及時改進。在衛生服務質量評價時，進行處方、病歷點評不僅能發現病歷書寫質量的問題，還可發現診療錯誤、不合理診療、過度服務等影響深遠的實質問題。
開展績效考核，推動一體化管理工作落實
以推行鄉村衛生機構績效考核為突破口，對全縣所有鄉、村兩級衛生機構實施定期的績效考核和質量評價，將考核和評價的結果應用于隨后的管理過程中，有效地改善了鄉村衛生機構的績效控制方式。制訂考核實施方案，控制考核的規范性組織專家研究制定了“會寧縣基層醫療衛生機構人員績效考核指導意見”、“會寧縣鄉鎮衛生院績效考核主要指標及分值表”、“會寧縣社區衛生服務機構績效考核主要指標及分值表”和“會寧縣村衛生室績效考核主要指標及分值表”，將每一項考核的具體內容、標準要求、方法步驟、數據來源、考核細則、得分、扣分依據和標準都進行了明確規定和細化。設計測量工具，控制考核的科學性確定了院內管理與建設、基本醫療服務、公共衛生服務、中醫藥服務和群眾評價與監督等5個方面的考核內容，設計了鄉鎮衛生院考核和村衛生室考核2套指標體系，每套指標體系均由三級指標構成。將人員按專職崗位和兼職崗位，劃分為18個崗位作為人員考核指標。設定統計分值，控制考核的公正性三級指標均按權重確定和分配分值?？己瞬扇〔殚嗁Y料、財務審計、現場檢查、走訪調查、群眾滿意度問卷調查和召開座談會等方法。重視結果應用，控制考核的有效性一是作為政府補助的依據，財政將基層醫療衛生機構的補助經費的70%按月撥付，預留30%，依據績效考核資金撥付方案撥付。二是獎先懲后，連續2年考核不合格的，免去負責人職務。建立長效機制，控制考核的導向性縣政府下發“會寧縣基層醫療衛生機構績效考核實施辦法”，縣衛生局成立了基層醫療衛生機構績效考核領導小組及辦公室，分別于每年的6月中旬和12月中旬，對基層醫療衛生機構進行2次集中考核，鄉鎮衛生院負責于每年6月上旬、12月上旬完成轄區內村衛生室的績效考核工作。縣里成立了由紀檢、人事、財政和衛生等部門組成的績效考核監督小組。
會寧縣鄉村衛生服務一體化管理取得的成績
1年多來，我縣通過實施鄉村衛生服務一體化“六有”、“八統一”的管理模式，鄉村兩級醫療衛生機構在運行機制、質量效率等方面發生了明顯變化。醫療服務質量得到明顯提高2010年擴大免疫規劃疫苗接種率達到99.54%，住院分娩率達到93.90%。出入院診斷符合率達到90.00%以上，處方書寫合格率達到92.00%，病歷書寫甲級率達到90.00%以上，兩種及以上抗生素處方從23.00%降低到了16.00%。截至2011年3月底，已建立居民健康檔案32207戶，建檔172062人，建檔率為29.78%?；鶎俞t療機構就醫環境、技術水平和服務能力得到較大提升，患者及時就診率達到95.00%，群眾對醫療衛生服務綜合滿意度達到91.00%。行政管理得到加強各鄉鎮衛生院聘用村醫334名，100%實現目標責任管理，鄉村醫療機構和人員績效考核覆蓋率100%，10所鄉鎮衛生院達到一級甲等標準，7所達到一級乙等標準。隊伍素質得到提升2010年全縣培訓疾病預防控制、婦幼保健、新農合門診統籌、財務管理、居民健康檔案建檔、衛生監督執法及合理用藥等專業知識培訓3500多人次，省、市、縣進修173人次。地產中藥材治療10種常見病在284個村衛生室全面開展，一些中醫適宜技術在鄉鎮衛生院和60%的村得到推廣應用。藥品零差率銷售全面推行，降低了藥品價格從2010年6月開始，全縣30所鄉鎮衛生院和284所村衛生室全部使用基本藥物并實行零差率銷售，藥品價格平均降低了11%。截至目前，零差率銷售共為群眾減輕藥品費用320多萬元。
醫療機構績效考核方案范文2
關鍵詞： 分級診療； 績效； 分工； 激勵
一、引言
隨著醫藥衛生體制改革的持續推進，我國已基本實現了醫療保險的全覆蓋，在基本醫療衛生服務的公平性和可負擔性等方面也取得了巨大的進步，但醫療衛生服務資源浪費、低效率、低質量等問題依舊存在。同時，隨著人均期望壽命的不斷提高，老齡化和慢性病的問題加劇，醫療衛生服務需要更加關注其可及性和連續性。對有限的醫療資源進行整合，提高醫療服務的效率和效果，最有效的方法就是實行分級診療。
分級診療要求形成基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動的辦醫格局，最核心的思想是醫療機構之間的分工協作，這也是起源于科學管理思想――分工理論。分工理論最早起源于古希臘哲學家柏拉圖的分工思想，他認為社會分工源于人的需要和天性，因為人的需要是多種多樣的，而誰都不可能靠自己的力量滿足自身的全部需要，這就要求社會有分工。亞當?斯密進一步發展了分工理論，他發現專業化分工對生產力發展具有推動作用，認為分工使勞動簡化，并且導致了新的技術發明和技術創新。此后，馬克思研究了薩伊、穆勒等人的分工學說，推演了從勞動分工到社會分工，再細化到服務分工、組織機構分工，體現了事物發展的一般規律。通過分工，不同的行業和組織得以分離開來。而一個行業和組織的整體薪酬水平是這個行業和這個組織吸引人才和留住人才的重要因素。對于醫療衛生服務這種核心競爭力為“人才”的行業而言，要形成良好的分級診療機制――不同醫療機構之間的分工協作，最關鍵的也就是做好績效管理――薪酬的管理。
分級診療實施過程中最大的困境是大醫院人滿為患，社區衛生所門可羅雀，基層首診無法實現，導致后續雙向轉診、急慢分治、上下聯動的環節都無法順利實現。醫療服務的需求者認為社區衛生所等基層醫療服務機構的醫療服務難以達到其的要求，服務質量和服務連續性難以保證，寧愿放棄經濟和地理優勢去獲取大醫院的服務保障。出現醫療服務各C構之間的服務差距如此之大，主要是由于醫療服務長久以來定位的公益性的性質決定的。經濟價值的缺乏決定了供方不會主動去尋求服務數量和服務質量的提高，特別是基層衛生機構，甚至會因為難以提供需求方期望的服務而出現負的經濟價值，更是打消其提供該項服務的積極性。為了實現不同級別的醫療機構良性的分工協作，最好的辦法就是從績效的角度，引導和激勵醫務人員完成這種組織分工。
二、分級診療中績效管理存在的問題
（一）外部問題
1.體制機制不健全。盡管醫藥衛生改革以來，全國、各省市都制定了大量的改革辦法，但由于基礎薄弱，在實際執行過程中遇到的情況紛繁復雜，一套指導性的文件需要大量的配套設施才能得以實現。比較突出的問題是缺乏分級診療手冊，“輕”、“重”、“急”、“慢”等無從判斷，間接導致績效考評缺乏基礎。
2.傳統觀念根深蒂固，文化宣傳缺乏?；鶎有l生機構由于歷史原因，長久以來形成醫療質量不佳的印象，導致無論大病小病都直接去大型醫院就診，以防耽誤病情，這也加重了看病難的問題。而反過來，正是由于這種傳統觀念的存在，導致績效考核和分配時多向重病、疑難雜癥傾斜，造成更多的醫護人員不愿意在基層工作。
3.保障力度缺乏，外部配套未落實到實處。主要體現在醫療機構在工作開展和實施中還存在較大的難處，諸如基本藥物制度的不統一，各醫療機構使用不同藥物或者某些藥物缺乏致使首診延誤或者轉診困難；醫療保險報銷比例存在差距或者難以報銷等致使病人選擇醫療機構和異地報銷不便；醫療成本的補償主要依靠醫療業務活動導致的逐利性等等。而這些困難必然打消醫務人員工作的積極性，更愿意去配套保障齊全的地方工作，不利于分級診療的開展。
（二）內部問題
1.績效管理目標太過寬泛，且與分級診療不匹配。分級診療是為了形成新的醫療秩序，績效管理的目標應該以此為基礎。受醫藥衛生改革影響，在醫療衛生機構回歸公益性的宗旨下，無論相對大的公立醫院還是基層衛生所，確立的績效目標大多數是兼顧社會效益的同時考慮自身的經濟效益。該目標過于寬泛，在實施中難以衡量，特別是醫療衛生系統的整體效益是否達到社會效益和經濟效益的最大化更是無法判斷。而各個醫療機構僅實現自身效益的最大化，將導致大型醫療服務機構越來越多的服務和就診人群，無法與分級診療的目標相匹配。
2.績效管理缺乏明確的計劃，各醫療機構的績效管理顯得雜亂無章。凡事預則立，不預則廢，績效管理缺乏明確的計劃將致使績效管理的實施和考核都無法順利的完成?，F階段，盡管醫療衛生機構已經逐步了解績效管理的重要性，某些單位甚至建立了專門的績效考評小組負責單位的績效管理，但績效管理還停留在事后的考核上，并沒有建立明確的績效管理計劃，導致考核時出現許多不必要的糾紛。同時，由于缺乏明確的計劃，績效實施也難以控制，偏離績效目標的情形也時有發生。
3.績效管理的方法陳舊，績效考核指標不全面?？冃Ч芾淼姆椒ㄖT多，特別是21世紀以來，引進了大量國外先進的管理方法，諸如平衡計分卡、360度評價、關鍵績效指標等等，這些方法在企業已經得到了大量的運用，但在醫療衛生機構運用的還較少。且在績效考評的指標選取上，大多選擇人次、均費、手術、床日、成本控制率等常規指標，基本上不包含與分級診療相關的指標。
4.績效管理實施的過程缺乏控制，出現偏差未及時進行調整。醫療衛生機構由于對績效管理不夠重視，未建立相應的規章制度進行明確規定，導致績效實施的隨意性較強。同時，由于沒有相應的績效管理計劃做指導，實施的方向和進度無法及時掌控，即使出現一定的偏差也難以制定出相應的措施進行調整，而關鍵環節的偏差則可能出現“多米諾效應”最終可能致使整個績效管理失控。
5.績效考核未全面落實，考核結果流于形式。首先，績效考核對象還停留在對醫護人員的考核上。現階段主要根據崗位、薪級、職稱職務等來衡量醫務人員的基本工資，根據績效指標完成情況來衡量其績效工資，晉升、培訓等則沒有明文規定。該種考評模式一定程度上削弱了非醫務人員的考核評價，因為大部分的績效考核指標僅僅針對臨床醫護人員，例如收治病人的人次、每人均次費用、手術量、病人滿意程度等等。同時，晉升、培訓則存在職業差異，特別是后勤人員，在醫療衛生機構獲得晉升、培訓的機會相對缺乏。其次，績效考核僅用于薪酬的分配，未發揮績效管理的價值，也未對分級診療產生促進作用。再者，績效考核對績效工資的增長影響不大。有研究發現，醫療機構績效工資總量有剛性的特點，機構不會因為效益的下降而減少績效工資。也就是說不論績效考核的結果如何，醫療機構的工作人員并不會過分擔心自身績效工資變少，這一定程度上表明績效考核結果流于形式。最后，績效考核結果未及時進行反饋和梳理，難以為下一次的績效管理循環提供借鑒。
三、分級診療中建立績效管理體系的對策
（一）完善體制機制，健全相關的保障措施
在分級診療實施過程中，首先需要制定相應的分級手冊，按級別配備醫療機構，按級別收治病人和病種，形成分工合理的局面。其次，要配備相應的教育，根據不同的分工定位，培養合適的人才。最后，還需要配備相應的資源，保障醫護人員，特別是基層衛生工作人員，持續順利的開展工作。只有這樣，為下一步的績效管理打下堅實的基礎。
（二）樹立正確的價值觀，形成分工協作、各司其職的辦醫從醫格局
加強文化宣傳教育，全面理解不同醫療機構并無貴賤之分，僅僅是分工差異，在社會全體中形成節約醫療資源，合理利用醫療資源的思想。培養先進醫護人員，能從事全科醫學，滿足基層首診的需要。在績效激勵方面，也應做到公平合理，無論醫治慢性普通病的醫護人員，還是醫治急性疑難雜癥的醫護人員，都應給予其廣闊的職業發展前景和空間。
（三）建立績效管理目標，且該目標應與分級診療的目標相匹配
該目標應相對具體，使其在實施上具有可操作性。例如，針對大型的公立醫院，可以在績效目標上加入分級診療落實情況，是否對重病大病進行及時的救治，是否嚴格執行基層首診和急慢分治，雙向轉診目標是否實現等等。
（四）制定切實可行的績效管理計劃
首先，需要根據績效管理的目標進行各職能部門，各核算單元目標的分解，給各部門、各單元應該達到的小目標。其次，各部門、各核算單元根據自身的小目標制定部門計劃后上交給績效管理小組，由小組指定專門的人員對各部門的計劃計劃進行一一審核和批復。特別是要考慮具體情況和機構整體利益，防止互斥計劃造成的沖突和損失。最后，將計劃整理成冊，并進行頒布執行，不可隨意更改。
（五）引進先進的績效管理方法，并依據自身環境和條件加以實施
績效管理方法只是實現績效管理目標的手段，各醫療機構可根據自身的實際情況進行選擇。例如人員類別較多、管理級別和機構較多的大型醫院可以利用平衡計分卡進行管理，先確立整體的愿景，再在不同的維度上確立關鍵點，針對不同部門和機構制定客戶（患者）控制點、財務控制點、內部流程控制點以及學習和成長的控制點。特別要注意的與分級診療相關的客戶以及成長和學習維度，客戶維度要慎重對待患者關于疾病急慢輕緩，并能順利的進行雙向轉診；而成長和學習維度則應學習分級診療相關知識，了解自身定位的前提下進行更深層次的專研或者進行基層服務。而基層衛生機構則可選擇關鍵績效指標，從多角度入手，橫向展開工作，發揮基層“守門人”的作用。
（六）對績效管理的過程進行監控，及時調整績效管理實施過程中的偏差
績效管理一旦實施就應該嚴格執行，嚴格執行就需要有專門的監控系統和監控人員。將績效計劃錄入到信息系統之中，某些機械性的工作和完成情況可交由信息系統實時監控和上傳，并進行數據分析，及時形成分析報告，方面績效管理人員進行查看。這就要求加強信息系統的開發和應用，特別是某些程序的設計可以直接防止偏差的出現，從源頭上上控制失誤。同時，也要加強人員的控制，崗位設置和稽核應符合要求，能起到相互監督、相互牽制的作用。對于偏離績效計劃的事項，要及時查明原因并處理，若是人為原因，則對當事人進行一定的懲處；若是不可抗拒力造成的，還應評估對計劃造成的影響以及是否能達到原目標，否則應及時調整計劃或者更改目標。
（七）全面落實績效考核工作，并將績效考核結果加以利用
首先，針對全體醫療機構從業者進行全面的績效考核，不能因為非醫護人員就不評，也不能因為醫護人員就多評。針對不同職能的醫療機構從業人員設定績效考核指標，并提供相應的晉升、培訓機會，特別是基層衛生機構和大型公立醫院之間保證相對公平。其次，將績效考評落實到個人，獎懲并用。根據經濟學的邊際滿意度理論，隨著時間的推移，為了維持理性人對某項事物的滿意程度，必須提高該事物的占有量或者享用量，而隨著量的提高，滿意程度卻會越來越低，這便是績效工資增長剛性的原因之一。但效總量不可能無限制的增長，且這種增長達到的效果將越來越不明顯。這就要求能及時查處績效考核不合格的人，并為更多優秀的個人提供機會。最后，及時對績效考核的結果進行整理和反饋，方便下一個績效計劃中進行調整。
四、結語
隨著人口的不斷增長和老齡化的加劇，醫療衛生服務需求和供給的矛盾將越來越大，分級診療可能是解決這個難題的突破口。而想要促進這種良性“分工”的實現，除了政策的保障，還需要從微觀的人員著手。而對人員的最佳調控方式便是績效管理，通過績效的調控，實現人員乃至整體醫療衛生系統的良性循環。從上文的分析中我們可以發現，目前分級診療中的績效管理還存在較多的問題，無論是外部還是內部，都還有許多不夠成熟的地方可以改進。本文建議績效管理整個體系來看，緊扣每個環節，從目標確立、制定計劃、方案實施、考核和結果反饋，最終形成良性循環。
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醫療機構績效考核方案范文3
【關鍵詞】 公立醫院 績效管理 現狀 問題
醫院績效管理是一種有利于醫院取得突破性競爭業績的管理體系。醫療行為是一個相對特殊的服務性行業，它背負著人們的人身安全與生命健康。如何在醫院管理中建立一套公正公平全面的績效管理體系，如何正確而及時地掌握醫院評價信息，如何有效地管理員工績效，正確憑借績效引導員工不斷學習，不斷改進績效，更好造福于社會，對國內整個醫療行業的發展都有重要的現實意義。
一、績效管理理論綜述
1、績效、績效評估、績效管理的內涵
（1）績效。經研究發現不同的學者從不同的角度對績效的內涵提出了各自的見解，績效一方面被理解為潛在績效、行為績效、結果績效，另一方面被解釋為組織績效、團隊績效、員工績效?？冃菃T工在完成工作過程中所表現出來的一系列行為特征。它包括各種個人可控制的、與目標相關的行為。長期以來，人們隨著管理實踐的深入對績效的認識也不斷發展，強調滿足顧客需求和“未來績效”的觀點就是近一時期以來對績效理解的延伸。隨著管理理念的不斷深入，我們要傳承基礎績效理論，更要以發展的眼光和系統的思維來認識和理解績效。本論文主要探討的是績效方案的優化設計問題，因此，對績效得出以下定義：績效是讓人們作出的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價性要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。在對績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果），績效的含義應該包括行為和結果兩個方面。
（2）績效評估?？冃Ч芾砝碚撗芯亢蛻玫那捌谑强冃гu估，它是指對員工的績效進行評價，以便形成客觀公正的認識決策的過程，它是對績效信息進行觀察、收集、組織、儲存、提取、整合和實際評價的過程。是對績效的測定和評價，是評估主體依據特定的目的而采用的措施、機制和技術，從個體和組織層面出發對評估對象的效果、效率、影響和相關性進行測量、判定和評價的系統過程。我國績效評估研究遠遠落后于西方發達國家，在實踐上，我國主要借鑒西方的相關理論：美國學者格朗斯納認為，績效評估是基于事實，有組織地客觀評價組織內每個人的特征、習慣、資格、態度的相對價值，確定其能力、工作適應性、業務狀態的過程。史密斯認為績效評估是組織對雇員價值程度的決定。類似定義都是針對個體而言，但是綜合績效發展過程我們不難發現，個體工作的績效受到組織的制度、文化、管理和技術等方面的影響，因此基于個體績效之上的組織績效日益成為研究的重點?？冃гu估除了對個體進行績效評估，更多要從組織層面出發從而形成組織績效評估。
（3）績效管理。隨著管理水平和經濟的快速發展，績效評估的局限性和不足日益凸顯。在對績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成了績效管理?？冃Ч芾硎侵冈谔囟ǖ慕M織環境中，與特定的組織戰略、組織目標相聯系的對員工的績效進行管理，以期實現組織目標的過程。實現組織目標是所有組織進行績效管理的目的，因此，績效管理不僅包括員工績效管理，還包括組織績效管理，是一個包括計劃、評估、反饋、改進等環節在內的完整的、系統的管理過程，它不只是針對過去進行考核和評估，重點是解決為何某些工作沒做好，如何能夠達到組織目標，怎樣才能做得更好等問題。它伴隨組織活動的全過程，強調事先溝通、事中評估、事后反饋三者并舉?？冃Ч芾碇饕饔迷谟谟行Т龠M個人績效和組織績效的改善，引導組織朝著宏觀戰略和整體目標邁進。
醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它通過對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的方法應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵員工的業績實現、持續改進并最終實現組織的戰略目標。它是基于醫院戰略基礎之上的一種有效管理活動。從不同的研究角度或出發點會產生不同的管理重點。如果從整個國家的醫療體系來研究，醫療服務是否具有公平性、是否能夠保障全體國民的基本醫療需求、醫療資源的運用是否具有效率和效益性、是否符合患者期望的需要性等這些都是國家醫療衛生體系的績效管理內容。那么從醫療機構的角度看，醫院的活動與程序所實現的成果是否可以實現組織的使命與目標，醫療機構的行為是否符合醫療保險機構的要求，是否能夠滿足患者的需求與期望等都與醫療機構的績效息息相關。若從醫院內部科室和個人來看，績效管理制度能否真正刺激員工發自內心主動發揮奉獻精神以謀求科室目標的完成，在醫療機構設計其績效管理制度時是應該高度重視的焦點問題。醫院實施績效管理體系的最終目的是建立一種新型的管理模式，形成以人為本的醫院文化，加強和提升人力資源管理職能。
2、績效管理的方法
績效管理經過近年來的發展已經成為一種被廣泛運用的系統性的管理方法，有很多應用模式，其中360度反饋法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法是目前應用相對比較廣泛的主要方法，為了更充分地借鑒使用這些方法，我們需要了解他們的應用背景及主要特點。
（1）360度反饋法。360度反饋法是由最早被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的，建立在心理學、管理學、行為科學的理論基礎之上。該方法的主要目的不僅用于對員工的行政管理，同時可用于員工的個人的職業發展。被評估者可以從多角度了解到個人的績效，更加充分地了解自己，使其職業發展更為順暢。同時，該方法能夠促進組織的團隊建設，建立一種共同發展的組織氛圍，增強組織的競爭意識，促進建立組織的核心價值觀?？茖W使用該方法，不僅能建立更為和諧的工作關系，使雙向溝通和信息交流更為順暢，還能夠幫助管理者發現和解決問題，從而提高組織績效。
（2）平衡計分卡法。平衡計分卡法是源于戰略指標的一個整合的新框架，它不僅有以往財務指標的考核，同時引進能夠驅動財務業績的因素，這些因素主要包括內部業務流程、客戶滿意度、學習與成長等層面，通過明確嚴謹的特定目標和指標分解和解釋組織戰略目標。它是一套更為全面的績效考核體系，使管理者將組織戰略和使命轉化成具體的全方位、立體測評指標。該方法使得績效管理的理論與實踐聯系更加緊密，它強調財務指標與非財務指標、經營管理與戰略管理、外部人員和內部人員、動因指標和結果指標的綜合考慮，努力達到彼此之間的平衡，從近年來國內外實踐結果來看，取得了很大的成功。
（3）關鍵績效指標法。關鍵績效指標法是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為標準化體系，是企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針，該方法將企業戰略轉化為內部過程和活動，用來反映策略執行的效果，因此是戰略實施的手段。該方法將個體績效與組織目標有機地結合起來，通過員工個人行為目標與組織戰略相契合，KPI能有效傳播和詮釋組織戰略，清晰地把組織戰略目標通過科室操作的工作目標來實現。確立關鍵績效指標常用的方法有關鍵成功要素分析法、策略目標分解法、標桿基準法等，指標的產生來自于專家、管理者和職工，其中專家是關鍵，關鍵成功要素是組織實現戰略目標的關鍵領域，它能通過明確的行動內容來實現組織的戰略目標，通過具體的行動目標來引導組織目標的實現。
二、某公立醫院績效管理現狀及問題分析
1、醫院基本情況
（1）組織與人員配置情況。某公立醫院始建于1982年，原為T衛生學校附屬醫院，2004年與學校脫離，成為一所集醫療、教學、科研、預防、保健為一體的，具有一定規模和實力的二級甲等綜合性公立醫院，是市區西部唯一一所政府舉辦的公立醫院，擁有口腔疾病防治、耳鼻咽喉疾病診治、腔鏡微創、皮膚性病防治和病理診治暨培訓等五個市級重點和重點發展學科，為該領域的技術權威中心。醫院奉行“醫德醫術雙馨，誠信服務人民”的辦院宗旨，以廣大中低收入人群為主要服務對象，率先采用國外最先進的“單病種費用總量”控制的辦法，醫院推行“科技興院”戰略。近年來成功引進和開展了腔鏡微創手術等一批高新技術項目，配備了大型儀器設備，擁有日本東芝16層螺旋CT、德國全套腔鏡手術系統、美國100W鈥激光、惠普5500彩超、大型C型臂X光機、搖控胃腸機、數字化攝片系統等世界頂尖醫療設備230臺套。醫院實施科學化管理，開展人性化服務。與國內20余家知名醫療單位保持著密切的醫療技術協作關系。承擔著市內各縣區及秦皇島、承德地區轉來的疑難雜病的會診與治療任務。
截至2011年8月，醫院職工1028人（含退休人員312人），其中副高以上職稱82人，占總人數8%；中級專業技術人員311人，占總人數30%。其學歷結構如下：碩研20人，占2%；本科420人，占41%；大專210人，占20%；中專332人，占32%；高中及其他46人，占4%。其人員學歷結構如圖1所示，人員及組織結構如圖2所示。
（2）醫院近五年情況。五年來，該醫院秉承新醫改中“一切以病人為中心”的服務宗旨在醫療服務、教學科研方面均取得了一定的進展。由于突出醫院的福利性、社會性，堅持執行低價服務及單病種策略，主要面向市區西部中低收入群體及廣大農村患者，以實現兩個效益協調發展為宗旨，精品打造品牌優勢資源，推動了醫院業績的不斷增長。2011年醫院年門診量65萬人次，年收治病人1.2萬人，中大手術量4000余臺次。目前基本可以滿足周邊群眾的看病和就醫；由于新增添了處于國內領先的醫療設備和引進了數十名高素質專業人才，使得過去難以解決或必須轉院治療的疑難病癥現在都可以在院內治療，尤其是城鎮醫保、新農合服務醫療的推進，極大地緩解了周邊低收入群體看病難、看病貴的問題。不僅如此，作為一所教學醫院，近五年來從僅僅滿足學生實習的功能逐步上升到集教學科研為一體的教學做合一的醫療機構，五年來共承擔省部級科研課題28項。以科技進步和創新為動力，以提高核心競爭力為目標，以創新建立并完善適應時代要求，以面向基層和農村的縱向醫療服務機構為發展戰略，努力實現集約型發展。醫院戰略意圖明顯，堅持全心全意為人民服務的宗旨，希望通過不斷加強內涵建設提升醫院知名度和核心競爭力，從而不僅為醫院帶來社會效益和經濟效益，更要實現符合新醫改的要求。
該醫院財務情況如表1、表2所示。
該醫院五年來經濟運行良好，總收入每年以20%的增長幅度上升，2010年收入超過2億元。截至2011年8月，資產總額1.84億元，負債0.48億元，權益1.36億元。資產負債率26%，醫院一直持續保持低負債率的整體高速增長態勢，持續穩健是醫院奉行多年的經濟運行原則。
為了能在強有力的競爭對手中立于不敗之地，該醫院先后出臺了多項符合時展的辦法和措施，雖然取得了一些成效，但仍存在很多問題，特別是績效管理的實施還明顯存在不足。在該醫院所在的市區內有六家市直醫院，其中三所綜合醫院，兩家?？漆t院，一家中醫醫院，除一家與該醫院相當外，其他幾家規模都大該醫院，其門診量、業務收入、服務與技術能力都略勝一籌，通過2010年某公立醫院與其他幾家醫院數據比照顯示（表3），該院各方面的發展還具備很大空間。因此，伴隨著新醫改政策的出臺，如果有一套切合實際的即適應新醫改政策，又符合醫院實際發展規律的績效考核方案來指導醫院，將會對醫院的發展起到舉足輕重的作用。
2、績效管理的發展歷程
該醫院自建院以來，以2002年為分界點，經歷了實行國家事業單位基本工資制度階段和以經濟指標為主要甚至唯一考核標準的績效考核階段。
（1）國家事業單位考核辦法階段。該醫院作為一家國有非營利性醫療機構，2002年以前一直參照國家事業單位考核制度來進行考核。工資與其他事業單位相同，結構含崗位工資、薪級工資、保留補貼、職務補貼、差旅費等，每月不管貢獻大小，一律如實發放，結果形成干多干少一個樣的局面，不僅嚴重挫傷高技術人員的積極性，更為嚴重的導致醫患關系緊張。
（2）結合經濟核算的績效考核階段。2001年，公費醫療的就醫政策徹底退出歷史舞臺，醫療保險制度率先在公務員和事業單位實行，在政府對該醫院直接投入不斷減少的情況下，該醫院面臨前所未有的壓力。內部員工已經習慣了多年來形成的干與不干一個樣的情況，外部面臨技不如人的激烈的競爭，醫院到了生死存亡的邊緣。面對嚴酷現實，為了適應醫療保險制度的要求，更為了調動職工的工作積極性，促進醫院業務得以良好發展，該醫院采取了以經濟指標考核為主的績效工資制度。以經濟指標考核為主的績效工資制度即實行檔案工資和實際工資相分離，將員工政策性工資作參考存入“檔案”，制定院內工資方案。院內工資分為崗位工資和績效工資。崗位工資即將受聘人員按崗位和職稱不同制定不同等級，根據等級標準設置不同崗位工資，計算到每一位被聘用員工，在聘用期內每月相對固定發放，崗位工資占員工實際工資35%～40%左右?？冃ЧべY即主要根據工作質量和數量、完成工作任務和經濟效益情況按月考核后發放。
該醫院耳鼻喉科目前效益工資核算如表4所示。該制度一經實行立即產生了明顯效果，職工干勁空前高漲，科室由以前的推諉病人轉變成積極聯系病源，住院病人數量明顯上升，由原來的200余人提高到400余人，直至最高峰時達600余人。不僅住院病人數量明顯上升，醫院經濟更是迅速復蘇，2001年全院收入不足8000萬元，實行該績效考核后經過十年的發展，2011年醫院收入已經超過2億元，同時，醫院每年購進先進醫療設備，送技術人員去先進醫院進修學習，使得醫院整體醫療水平取得了大幅提高。實事求是的說，該醫院從2001年的一個日益蕭條的醫療單位發展到現在擁有員工千余人，承擔市區西部主要醫療任務的設備精良、環境優美、技術力量雄厚的綜合性醫院，該績效方案的實施在特定發展時期起到了關鍵作用。但是，隨著醫療保險制度的不斷深入，從2005年以來，由于全國的醫療機構都實行著上述績效考核制度帶來的負作用日益凸顯，最直接的表現就是老百姓看病貴、看病難問題的日益嚴重。伴隨著醫院經濟的發展，醫療機構的逐利性愈發明顯，這些現象的出現已經成為嚴重的社會問題，引起中央的高度重視，從而引發2009年開始的新一輪醫改。為什么曾經推動醫療機構發展的績效考核制度后期會產生巨大的負作用呢？下面對該方案存在問題進行分析。
3、考核因素存在問題分析
（1）考核導向不正確，未能突出公益性的辦院宗旨。績效管理的效果受考核目的直接影響，作為綜合性政府醫院，在目前發展形勢下，最大限度保障老百姓健康的水平，建立和諧醫患關系，解決老百姓看病貴、看病難應作為醫院主要發展方向和應承擔的責任。而目前績效考核把經濟作為唯一指標，其直接導向是科室經濟效益的最大化，其目的從源頭就偏離了公益性方向。
實現組織戰略和發展目標是績效管理的終極目的，組織戰略目標實現的基礎離不開績效管理，為了實現醫院的總體戰略目標需要通過績效管理過程將醫院的戰略目標分解到各科室乃至各崗位，通過各科室、崗位對績效目標的實現而達成。該醫院的戰略是堅持一切以病人為中心，突出醫院的福利性和社會性，實現兩個效益協調發展的宗旨。但縱觀該醫院的績效管理，其核心部分是建立在成本核算基礎上的經濟效益的考核，沒有體現醫院的戰略目標，對社會效益的導向較弱，真正導向是傾向于醫院經濟效益的增長，與醫院的戰略目標處于脫節狀態。同時，新醫改方案明確提出公立醫院應遵循公益性質和社會效益原則，而以崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度顯然不能與之相適應。
（2）考核因素缺乏科學性?？己艘蛩厥强冃Х桨傅年P鍵，科學的考核因素能全方位立體地評價整體和局部的成績，是醫院戰略管理取得成功的保證。目前的考核指標因素，由于方法單一，未注重總體綜合評價，從而使考核成績較為模糊，缺乏科學性。所有指標的設計都針對經濟利益方向，導致各科室在運行過程中集中地關注經濟指標，甚至不惜以犧牲根本基礎來保證經濟指標增長的現象。同時，由于該醫院績效管理模式中沒有單病種總量考核指標及醫保機構滿意率指標等綜合考核因素，顯示出其不能適應新醫改的大方向。
（3）醫院績效管理未能體現激勵和約束相結合。該醫院的績效管理未能體現激勵和約束相結合，所有與之相關的工作都是對經濟指標的激勵，目標都指向經濟效益的最大化。根本沒有與之匹配的約束機制。約束與激勵是一對矛盾統一體，缺乏約束的激勵結果直接導致管理在某些領域失控，科室在運行過程中在醫保、單病種、內部流程、患者、學習與成長方面沒有標準可依，自然將追求經濟利益作為唯一目標，使得目前績效管理弊端日益凸顯。
（4）績效管理組織不健全，主體不明確。建立強有力的組織保障體系是績效管理成功實施的關鍵，高層領導及專家的意見舉足輕重，要具備有高層領導及專家、職能科室人員直接參與的專家組共同構成組織體系。目前該醫院的績效考核基本都是由經營辦一家部門組織和實施，從政策的制定、方案的實施、數據的核算、日常監督和記錄都是該部門負責，由于沒有專家組及職能科室的參與，受科室專業水平所限，導致很多方面的考核流于形式。
基于上述分析，目前的公立醫院績效考核存在許多弊端，某些方面加劇了患者看病難、看病貴的問題，因此，設計一套與目前醫院發展相適應的公立醫院績效考評體系是醫院管理者迫在眉睫的問題。
【參考文獻】
[1] 高筠、董軍、胡湖等：醫療指標數據的質量管理[J].醫院管理雜志，2002（3）.
醫療機構績效考核方案范文4
關鍵詞：基層衛生機構 績效 考核
基層衛生機構是國民基本衛生服務最主要的提供機構，也是緩解老百姓“看病難，看病貴”現狀的最有效的機構。基層衛生服務機構包括農村地區的鄉村兩級衛生機構和城市地區的社區衛生服務機構。這些機構提供的衛生服務分為基本醫療服務和公共衛生服務兩類。新醫改方案中明確提出要全面加強公共衛生服務體系建設。近幾年來，基層衛生服務取得了一定的成效，但從總體來看，全國的社區衛生服務和以鄉鎮衛生院提供服務為主的農村衛生服務仍處于初創階段，與廣大人民群眾的衛生需要存在很大差距，且有些基層機構經營不善。查閱相關文獻資料和政府報告可以看出，目前我國鄉鎮衛生院的發展狀況可以劃分為3個1/3，即1/3正常運營，1/3勉強維持，1/3瀕臨破產[1]。且已對基層衛生服務機構開展了績效評價的工作，在一定程度上完善了績效評價的理論研究體系，但仍然存在諸多不足。
1 基層衛生機構對績效評價的定位認識模糊或有偏差
對績效考核評價定位的認識模糊主要體現在考核缺乏明確的目標，有些基層衛生機構僅僅是不得不接受上級機構的考核而進行考核，這樣做的結果通常是使考核流于形式?？己说慕Y果不能得到充分利用，耗費了大量的時間、人力和物力，結果不了了之。對考核定位認識的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。很多醫療單位將績效考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實會對機構帶來一定的激勵，但勢必會產生消極的影響，從而產生不適當的壓力，這是對考核形象的一種扭曲[2]。
2 考核時間和考核次數不科學
政府對基層衛生機構的績效考核一般是年度考核，僅實行年度考核最大的弊端就是容易產生“近因效應”，考核者容易以被考核者最近幾周或幾個月的表現作為對其年度考核的尺度，而忽視其在一年的的大部分時間的表現。缺乏平時考核，不能保證績效考核的信度和效度[3]。基層衛生機構進行績效考核時要安排好時間計劃，定期舉行的績效考核之間的時間間隔要適合，因為管理的效果總是需要經過一段較長時間才能顯現出來。如果兩次績效考核時間間隔太短，則考核結果可能沒有太大的差別，考核也就失去意義；如果兩次考核的時間間隔太長久，則既不利于糾正偏差，也不利于鼓勵工作出色的員工。一般來說，一年3次績效考核較為合適。
3 績效考核實施人員態度不端正、知識不過關
基層衛生機構的績效考核是由其中層管理者負責的，而具體的數據收集工作，一般是由辦公室工作人員負責的，這些工作人員往往也是基層衛生機構的會計，但他們基本都不是公共衛生專業出身，有些人員就不能正確認識績效考核的必要性和重要性，可能導致數據收集不認真，敷衍了事。同時，由于學科出身和工作內容的關系，這些工作人員可能不能很好的理解調查問卷中各指標的具體含義及范圍，導致數據收集有偏差，從而影響績效值。
4 績效考核與日常工作管理相脫節
基層衛生機構的績效考核中的數據收集是由機構自身來完成的，實施數據收集的工作人員一般是機構的中層管理者[4]。在績效考核的過程中，中層管理者或只注重數據的收集，往往忽視對下屬日常工作的績效指導，缺乏績效考核細節的記錄，不利于考核后的查找問題、解決問題和不斷提高績效。同時，未能讓所有工作人員認識績效考核的重要性，使績效考核流于形式。
5 上級醫療機構監督不到位
目前，基層衛生機構的績效考核都是由政府相關部門展開進行，并把績效考核的結果作為財政撥款的依據，所以上級醫療機構對整個績效考核過程的監管就尤為重要。雖然國家對基層衛生機構的功能定位有明確的規定，但基層衛生機構在執行的過程中難免有偏差。但由于上級衛生機構人員較少，無法派駐人員到每個基層衛生機構監督檢查，提供幫扶和解決難題，難免會對績效考核的結果產生影響。
6 績效考核結果反饋溝通不及時或缺乏
進行績效考核的最終目的是提高基層衛生機構的服務效率和服務質量，這就要求足夠重視績效考核的過程和績效考核結果。有些基層衛生機構在實施績效考核時大張旗鼓，績效考核后則鴉雀無聲，對績效考核結果的利用也是執行強制的“機械式”獎懲，沒有充分認識到績效考核對機構的實質性意義。溝通貫穿于整個績效考核過程，對績效考核結果的反饋對于提高機構績效具有決定性意義。如果缺乏溝通和反饋，績效考核無疑是無效的。
參考文獻：
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醫療機構績效考核方案范文5
吉林省從2011年下半年開始進行縣級公立醫院的綜合改革試點。2012年，在全省的中西部選擇農安縣、乾安縣、鎮賚縣和延吉市這4個有代表性的縣市，開展縣級公立醫院改革試點。
改革的基本策略是，將重點放在4個試點縣市的8家縣級醫院，將醫保支付方式改革作為破除以藥補醫機制的突破口。因為通過幾年醫改，我們明顯感覺到，想要由各級財政部門建立補償渠道，滿足公立醫院發展需要，難度較大。希望通過努力，最終實現通過體制機制創新，提高公立醫療機構的服務質量和運行效率，早日實現縣外轉診率低于10%的目標。
試點的主要任務是創建吉林公立醫院的五大機制，打造縣級醫改吉林模式。五大機制包括：一、改革補償機制，實行全部藥品零差率銷售；二、改革新農合付費機制，控制過度醫療；三、實行分級診療責任制，降低縣外轉診率；四、強化政府投入，確保公立醫院的公益性；五、完善績效考核分配機制，將人才留在縣里。
在新農合付費機制改革中，吉林省推行了總額預算、按病種付費、按床位付費的綜合支付方式改革。試點縣一方面逐步將按項目付費的比例減少到40%以下，另一方面要求對縣級公立醫院實行新農合基金補償總額預算制度，此外還將推出一些新農合支付的便民措施。
其中總額預算額度的確定，主要是統計2011年試點縣市新農合基金對每個病種的補償金額及人次，從中確定中位數，以后者為基礎，上調10%至12%，作為2012年的單病種補償標準。然后再以此為依據，確定每個試點縣市的總補償金額。參與試點的各級醫療機構，超支自負，結余則可作為醫務人員的績效工資。年度預算總額確定后，將先撥付80%，其余20%經考核后撥付。同時要求試點縣市的醫療機構對新農合患者實行“先診療、后結算”。
為了讓更多患者留在縣域內就醫，吉林省首先分別確定村、鄉鎮和縣級醫療機構負責治療的病種。此外還明確了縣級醫療機構通過外請醫生后可以治療的病種，以及縣外轉診的病種。對新農合患者實行差異性報銷原則，將90%的門診患者留在鄉鎮，將90%的住院患者留在縣級醫院。若縣級公立醫院通過外請專家等方法，診治了縣級醫院診治范圍外的疾病，并達到治療效果，新農合將給予更大的報銷比例。如果縣級醫院自行轉診或患者不按規定自發去縣外大醫院就診，將自付較大比例的醫療費用?，F在，4個試點縣市的縣外就醫率均有所下降。
在改革過程中，吉林省重點關注醫務人員的切身利益。在績效考核和分配機制改革中，試點單位人員的基礎工資占40%，以出勤和一般工作情況考核結果為依據；績效工資占60%，按崗位、工作數量和質量、醫德醫風等各項考核指標為依據。工資不設上限，以期將優秀人才引進并留住。
醫療機構績效考核方案范文6
關鍵詞：新醫療會計制度 醫院預算 績效管理
目前，在面臨新的會計制度的要求下，醫院預算考核制度存在著方方面面的問題，不僅缺少了績效信息，而且沒有相應的有效激勵機制以及責任機制，未能真正發揮預算定量配給資源的作用。因此，醫院必須完善其預算績效管理。
一、醫院預算績效考核制度的現存問題
（一）不夠重視預算的管理
目前，我國醫療機構在預算方面其基礎工作薄弱，缺乏一定的職工預算意識，預算績效考核沒有發揮出真正的實際作用，降低了預算配置資源的功能與效率，預算工作依然需要不斷努力地完善。實際上預算只是形同虛設的一個存在，其過程過度形式化，上報資料是預算的主要目的，如此一來，預算就沒有發揮其對經營管理中的預期作用。同時，職工個體也缺乏預算的觀念，沒有預算的意識。
（二）績效信息缺乏全面性與客觀性
現今，醫院的績效考核系統沒有把醫院的戰略計劃作為基礎，忽略了長期的目標，只重視短期的情況，導致醫院的長期發展戰略和短期的績效考核不一致。同時，很多醫療機構尚未改變傳統的核算標準，沒有制定新的績效考核指標，更多的指標是以過去的活動和歷史的記錄數據為基礎，缺乏長期性、科學性、客觀性、實際性、全面性。
（三）激勵機制沒有起到應有的作用
在實際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認同與接受，其認為績效考核結果與績效獎金存在不合理之處。績效考核與醫院各個科室的績效獎金核算結果息息相關，與醫院工作人員的切身利益息息相關，毫無疑問也就與其積極息相關。
二、完善醫院績效考核制度的建議
（一）建立健全的預算管理和編制機構
一方面，健全的預算管理機構具有保證控制好預算管理的作用，預算管理的決策機構可以負責指導、審核、平衡以及制定預算方案，并且同時對執行過程進行監督和考核。另一方面，健全高效的預算編制機構是預算編制的基本需求，可以設立財務科，同時設立其他各個職能科室作為輔部門，組成一個整體系統。各個科室以總做數量與質量的形式分開負責分配，根據預算管理委員會的目標與要求，負責所屬科室上報經費符合目標需要。而財務科則統一負責編制預算的標準與政策，綜合編制預算。除此之外，注重培養各級預算人才可以為做好預算，提供先決條件，對此部門內部應當致力于經濟責任人與財會工作人員的培訓工作。
（二）注重預算執行過程的控制
預算工作具有一定的財務規范作用，其中包括預算執行由始至終的控制與分析。在預算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經過審核以及申報，可以體現出預算的權威性與靈活性。
（三）健全預算監督與考評制度
全面預算指標應當與課時目標責任制度相結合，可以從以下幾點進行改革，包括：
健全預算監督制度。為了避免預算執行的隨意性，必須定期檢查執行的進度，及時糾正執行中的差錯，并適時想上級領導通報執行的考核結果;設置合理的績效考核指標。重視服務的質量與數量，重視崗位的職責與績效，這是預算績效管理制度的重心所在。在預算績效考評的過程中，醫院應當明確責任，分析風險與影響因素，增加職工的責任感，促進管理層與職工共同按照計劃完成任務。對財務績效考核目標進行合理的設置，為醫院財務會計績效的考核提供可參考的標準線。通過財務目標的合理設置，加強對醫院財務成本的考核，確保績效考核的質量。財務績效考核的指標包括醫院的總效益、人均效益、科室總效益等等，以此作為財務績效考核目標的標準;確立合理科學有效的分配制度。根據員工的工作量，根據效益進行評價，這是科學的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎金進行掛鉤，使預算執行控制的結果體現于成本控制結果，落實評價與考核預算的獎懲措施。
（四）促進成本控制和醫院績效考核制度的融合
要實現成本控制與醫院績效的融合，必須把成本控制納入醫院績效考核的項目之一，充分發揮成本控制與管理的職能，減低成本，提高經濟效益，在保障醫院醫療服務質量的基礎上，最大程度地降低成本。把財務效益與醫院績效考核進行結合，有效地遏制浪費資源現象的發生，通過有效的成本控制，提高醫院的競爭優勢，推動醫院的長遠發展。
（五）對績效考核體系進行健全和完善
要實現醫院績效考核制度和財務會計的相結合，必須對財務績效考核體系進行健全和完善。把所有科室的財務目標放進績效考核中，對成本數據和收入數據進行收集，并且通過會計損益表反映出各個科室的收入和成本明細情況，讓各個科室的工作人員對自己科室和其他科室的財務達標狀況進行了解，促進財務績效考核制度的有效落實。
三、結束語
綜上所述，醫院應當更加注重績效考核和完善分配制度，在各自崗位責任和績效的基礎上貫徹服務質量第一的預算管理理念。當今的醫院越來越趨于管理的科學化，為了適應新時代的要求，必須改變舊的管理理念，以新的管理思維提高醫院的服務水平。
參考文獻：
[1]張慶豐，王慧.淺談數字化病區在耳鼻咽喉頭頸外科的應用[J].臨床耳鼻咽喉頭頸外科雜志，2014;07
