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人力資源部部門管理范文1
一、人力資源部門在企業里的職能定位現狀
第一，人力資源部門不接觸企業發展戰略。當前大多數中小企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一規劃，更未制定出符合企業戰略發展的選擇、任用、激勵等規定。企業的人事安排往往因人設崗，情大于法的現象非常普遍。
第二，人力資源部門只是制度的執行者而非是制度的制定者。大多數中小企業的制度都是由總經理親自制定，之后由人力資源部門進行執行。并非所有公司的高層領導都能對人力資源管理工作了解的非常深刻和準確，所以制定的很多制度沒有從專業的角度出發，致使制度在執行過程中遇到種種問題，工作無法進行正常的開展。
第三，人力資源部門只強調對普通員工的開發，而忽視對各級管理者的培養。國外企業的人力資源開發，首先強調開發管理者，其次是開發員工。我國的很多企業情況恰恰相反，只強調開發普通員工而忽視管理者素質的提高。管理者雖然在企業中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠遠超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業的戰略推行質量，進而關系到企業的生存與發展。
二、人力資源管理的實施主體
人力資源管理是一項全員管理活動。要進行科學的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級主體在該項工作中的角色。
在公司人力資源管理體系中，高層負責審批人力資源部門上報的公司人力資源規劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計劃等。
人力資源部門基于戰略目標制定公司層面的人力資源發展規劃和年度人力資源管理工作計劃；制定人力資源管理規章制度和流程，開發人力資源管理工具，并確保對各部門培訓到位；組織實施人力資源管理活動；主動發現各部門員工管理方面存在的問題，并及時解決；配合各部門進行人事決策；承擔紀律檢查和員工投訴職責。
其他部門參與人力資源管理規章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項人資活動；負責本部門的人事決策，與人力資源部門協同工作。
公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會計的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運作方式：首先，由財務部經理根據工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部，人力資源部根據公司招聘制度規定進行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。
招聘時間截止后，由人力資源部首先對應聘人員進行初選。如果有專業筆試環節，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進入面試階段。
面試由財務部和人力資源部共同進行，財務部側重考察專業知識水平，人力資源部側重考察個人素質是否符合公司的員工基本標準。之后，結合筆試和面試成績，確定最終擬錄用者，報公司領導批準后錄用。
實際上，在企業人力資源管理體系的運作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關的，如生產管理、營銷管理、財務管理等。有些人力資源管理問題源于企業其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會產生不同的看法和處理方式，由此產生諸多矛盾。因此，提高企業人力資源管理水平，一方面需要繼續豐富人力資源管理理論知識，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。
三、人力資源部門在企業人力資源管理中的職能定位
第一，公司的戰略合作伙伴。
長期以來大多數的人力資源從業者同普通員工一樣，是用打工心態來面對工作的。在當前市場競爭十分激烈的形勢下，企業對人力資源管理者的角色賦予了新的內涵，即從普通的打工者提升到成為企業的戰略伙伴，這就要求人力資源從業者能轉換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業高層領導提供具有參考價值的管理建議。
為了實現人力資源部門角色的轉變，人力資源管理從業人員必須對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才能可能為各業務部門提供有益的幫助?，F代企業人力資源從業人員應具備以下幾方面的素質，第一，職業道德；第二，專業知識和技能，包括人力資源管理知識和技能、財務基礎知識和技能、本企業的業務知識；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業人格，要有外包思維、結果導向。
人力資源部門從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件學會授權，把大部分精力放在研究、分析、制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的人力資源事務將由專業化的公司來運作，比如說招聘、各種培訓、薪資設計等。這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，人力資源部門的關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉變為企業戰略的籌劃及執行者，要能夠為業務部門提供支持和增值服務。
第二，人力資源管理專家。
人力資源部門是企業人力資源管理職能的主導部門，要成為精通人力資源管理技術的專家，能為企業建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰略規劃、工作分析和組織設計、人員招聘、員工培訓與開發、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理、知識管理和E-HR建設等全方位工作內容?！霸韵挛嗤洌齺斫瘌P凰”，許多企業家抱怨沒有人才，留不住人才，其實，最根本的原因是沒有建立良性的人才機制，人力資源部門的專家職能沒有體現出來。
第三，員工精神激勵的推行者。
以人為本是企業常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業者需要認真思考的問題。來自芬蘭的移動電話生產廠商諾基亞是“以人為本”的原創者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業文化已經深入人心。諾基亞“科技以人為本”強調的是公司的產品要圍繞人的需求來生產，并根據人的需求的變化而不斷予以完善和改進。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產品生產過程當中并取得了巨大的成功。
諾基亞公司對我們的啟發是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業最重要的資源，在管理過程當中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運用各種方法來充分地調動員工工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。
物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。因此，物質激勵是最為直接并被廣泛采用的激勵方式。事實上，員工除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵，并把物質激勵和精神激勵結合才能真正地調動員工的積極性。
第四，企業管理變革的組織者。
在市場經濟環境下，企業要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年基業常青，唯有不斷變革，持續創新。而要做到這一點，就要求企業的人才團隊必須形成一個高績效工作系統。企業人力資源部門要成為企業持續變革的推動者，不僅能不斷開發新的知識領域，具有良好的自學習能力和知識創新能力，同時還要成為企業管理變革的引導者和員工學習的指導老師。
第五，員工的貼心服務者。
人力資源部門是公司的戰略合作伙伴，是業務部門的強有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔員工服務的職責，為公司決策層制定、實施戰略服務，為其他平行部門服務，為員工服務。其實，無論是定義為職能部門還是服務部門，在結果上都是一致的，服務兩個字更能準確的體現人力資源部門的角色，也更能體現人力資源管理“內部營銷”的內涵。
四、結束語
人力資源部部門管理范文2
關鍵詞：公共部門；戰略；人力資源管理
一、戰略人力資源管理內涵及特點
戰略人力資源管理一詞首先出現于私營部門人力資源管理領域。其標志是戴瓦納、弗布魯姆和狄凱于1981年發表的《人力資源： 一個戰略觀》一文。隨后，其他學者也相繼提出了戰略人力資源管理理論。1984年，比爾等人出版的《管理人力資本》一書標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。
學術界一般采用Wright&Mcmanhan（1992）的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部屬和管理行為。學者Lundy，O.，& Cowling，M.在《戰略人力資源管理》（Strategic Human Resource Management）中認為戰略人力資源管理是系統地將人與組織聯系起來的、統一性和適應性相結合的人力資源管理。即要求組織的人力資源管理各項政策，要能融入組織目標達成的戰略之中，以使人力資源管理扮演促成與支持組織目標達成的積極性戰略角色。
戰略人力資源管理的特點包括：
第一，戰略性，即契合性。包括縱向契合，即人力資源管理與企業發展戰略的契合；橫向契合，即整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。
第二，系統性。指企業為了獲得競爭優勢而部署的由人力資源政策、實踐方法、手段等構成的一種戰略系統。
第三，目標導向性。通過組織建構將人力資源管理置于組織經營系統，以促進組織績效最大化。
二、公共部門戰略人力資源管理內涵及特點
（一）公共部門戰略人力資源管理的內涵
學界對公共部門戰略人力資源管理的內涵持有不同觀點，但就其內涵而言可以從以下幾方面進行概括：
第一，戰略性人力資源管理將公共部門人力資源管理與公共部門的戰略性目標緊密聯系起來。這樣有助于改進人力資源管理部門的管理方式，發展組織文化，提高組織的績效。公共部門戰略性人力資源管理是統一性與適應性相結合的管理方式。
第二，公共部門的組織目標與雇員目標的一致性依靠目標任務陳述保持并強調雇員的參與。也就是說公共管理者要向雇員傳達目標、調動其積極性，通過雇員參與戰略制定、戰略實施以及戰略評價的過程，促使其產生對組織的認同感，最終實現組織目標與個人目標的統一。
第三，公共部門人力資源管理是一個動態發展的過程。這一過程將隨著組織環境的變化而變化。
第四，強調前瞻性。前瞻性體現在兩個方面，一方面戰略人力資源管理可以通過分析公共部門的內外環境對人力資源的未來需求進行預測；另一方面它也可以對公共部門人力資源管理中的問題進行分析， 形成戰略議題并制定綜合的戰略管理框架， 提出備選方案， 經過戰略實施與評價最終達到組織的既定目標。
（二）公共部門戰略人力資源管理的特點
與私營部門戰略人力資源管理相比公共部門戰略人力資源管理存在著三個特點：
1.目標多元化
公共部門自身具有多重目標的特點。公共部門以創造公共利益為根本目標，同時還要兼顧社會公平、公正、和諧平穩發展等目標，并要承擔起相應的社會責任。公共部門的戰略性人力資源管理作為公共部門發展戰略的下屬層級必須考慮目標多元化的特點和要求。
2.公共部門人力資源管理起步晚
從傳統的人事制度到人力資源概念的引入，起步晚、底子薄是公共部門的一大特點，特別是20世紀80年代才提出的戰略性人力資源管理概念對于公共部門而言更是新生事物。因此，要搞好戰略性人力資源管理工作，公共部門必須摒棄傳統人事制度的缺點與不足，重新儲備相關知識進行管理。
3.公共部門戰略人力資源管理制約因素較多
公共部門人力資源管理由于其公共特性受到如《公務員法》等法律、法規和各項制度的影響與制約，在管理方式方法上更應當慎重選擇并嚴格實施，同時還要接受廣大公民的監督。
三、公共部門戰略人力資源管理體系
隨著時代的發展，建立公共部門人力資源戰略體系不僅成為了知識經濟時代的要求，也成為我國建設服務型政府、提高公共部門服務水平的要求。公共部門人力資源管理的戰略也要隨著內外環境的變化適時做出調整。根據我國國情公共部門戰略人力資源管理體系應當包括以下幾個要點：
1.以績效為關鍵的管理體系
績效對于任何組織而言都是發展的關鍵要素。組織的績效與雇員、員工的績效息息相關。就政府為代表的公共部門而言，建立關鍵績效指標（KPI）體系有利于依靠績效管理促進個體、團隊和整個政府組織的績效改進，最終促成政府組織整體戰略目標的實現。此外，政府組織還可根據績效管理結果對公務人員進行培訓和薪酬設計，提高公務人員的業務水平以適應建設服務型政府的需求。
2.以建立學習型組織為目標
新公共管理理論提出建設學習型組織的要求，在這一大的理論背景下，我國公共部門也要把建設學習型組織作為自己戰略發展的一部分予以重視，培養公務人員的戰略眼光，促成組織目標的實現。。公共部門戰略人力資源管理工作必須有意識地培養公務人員的學習意識和學習習慣，建設學習型組織文化，進行定期培訓和教育，保持開放兼容的態度對待新生事物和文化。
3.以提升服務能力為核心
公共部門對其組織成員的知識、能力、素質的要求越來越高。我國公共部門人力資源管理沿用部分傳統人事制度的做法明顯無法滿足時代的需要，如何培養和提升公共部門人力資源的能力成為新時期的重要課題。因此，必須建立相應的素質模型。成熟有效的能力素質模型應該由公共部門組織成員的“職業素養、職業行為和職業技能構成”。 提升公共部門人力資源能力，尤其是國家公務員的知識結構、能力與素質對轉變政府職能，對提升政府服務能力有著巨大的推動作用。
4.以終身教育為根本手段
教育的本質是人力資本投資活動，是人力資本形成的主要途徑。建設學習型組織更要依靠教育手段進行終身教育。終身教育是“從學習者的主體角度出發，更注重學習者的主動地位，并向著自主的、能動的、隨時隨地的、不拘形式的學習行為發展?！?公共部門要加大教育學習的投資力度，綜合運用高等院校、繼續教育、MPA、計算機網絡等資源，大力推動終身教育與長期學習。
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論文關鍵詞：企業公共部門；人力資源管理；激勵機制
1 企業公共部門的人力資源管理與激勵機制
1.1 企業公共部門的人力資源管理
企業公共部門是指以公共權力為基礎，依法管理社會事務并提供公共產品，以謀求社會公共利益為目的的組織體系。企業公共部門的人力資源就是在國家、人力資源部門組織中從事公共事務管理的工作人員。企業公共部門人力資源管理是指在行使國家行政權力、管理國家和社會公共事務的過程中，為充分、科學、合理有效地發揮企業公共部門人力資源對社會進步和經濟發展的積極作用而進行的資源配置、素質提高、能力利用、開發規劃及追求效益優先等一系列行為的有機整體。其特殊性主要表現在：企業公共部門人力資源管理以服務社會公眾、追求社會公共利益為其最基本的價值取向；改革和完善企業公共部門的人力資源管理，是提高企業公共部門管理水平，提升企業公共部門管理功能，推進行政體制改革，提高執政能力的重要途徑。
1.2 激勵與激勵機制
在發展社會主義市場經濟進程中，如何使國有企業擺脫舊體制，真正實行現代企業制度，筆者認為，激勵是企業最基本、最直接的動力要素。必須從物質與精神、情感與制衡等方面加大激勵力度，建立系統有效的現代企業激勵機制，這是解決企業生產關系與生產力矛盾的迫切需要，也是建立現代企業制度，實現國有企業兩個根本性轉變的關鍵動力所在。
2 激勵的主要功能
2.1 激勵能提高員工的文化素質，確保組織目標的實現
激勵是改變人們行為的一種有效手段，實施有效激勵是國有企業擺脫困境，走出低谷實現兩個根本轉變的內在動力。而激勵是個系統工程。既有物質的、又有精神的，既是主觀的，又是客觀的有機整體，它們之間的關系是相互依存，相互制約，不可分割。利益激勵是現代企業激勵機制的主體，是企業運行動力基礎；精神激勵是營造現代企業文化氛圍，塑造企業良好形象的重要動力，它將直接影響和制約著其它機制的運行；情感激勵是企業群體和諧的粘合劑，是同化職工、凝聚職工的無形力量；制衡機制是規范企業運行的保障性機制。由此可見，整體性、關聯性、互補性是現代企業激勵機制的顯著特征。因此，建立現代企業激勵機制務必把握全局，因地制宜，講求實效，不能顧此失彼，因小失大。當前應著重抓好兩個結合。
2.2 激勵有助于激發和調動員工的工作積極性，充分發掘人力資源
一個能力強的人如果自身缺乏動力而外界再沒有給予有效的激勵，那么這個人即使再有能力也發揮不出來；反之，一個能力一般的人如果得到有效的激勵，也能有出色的表現。
2.3 激勵有助于增強組織的凝聚力，促進組織內部各部門的協調統一
激勵反饋的內容應當詳細而明確，不是籠統概括，同時制定具體的績效目標，確定進度計劃，提高員工的滿意度、激勵員工改進業績的動力，實現績效的真正改善。激勵過程中，語言應適當贊美被激勵者。反饋應當提供準確的績效信息，包括有效和不良業績，強化有效行為，增加績效反饋的可信度，員工很在乎組織對他的評價，希望能夠得到組織的認可；對員工的優點和工作業績進行贊揚，降低員工的抵觸情。
3 我國企業公共部門人力資源管理激勵機制的現狀
3.1 人事晉升制度：選人用人缺乏競爭機制
長期以來，“均貧富”作為近代中國農民的封建思想沿襲至今，并影響著國有企業的分配，一些國有企業的分配仍然沿襲著“大鍋飯”的傳統，企業干部、工人干好干壞一個樣，收入平均主義的思想還有相當市場；獎勤罰懶，獎功罰過的激勵機制尚沒有根本形成，這種“大鍋飯”的弊端已成為扼殺國有企業職工積極性、創造性的重要原因。加上干部管理體制的“能上不能下”，助長了廠長任期無風險、虧損無責任，從而造成了廠長無所作為和有所作為都相同的狀況。
3.2 薪酬管理制度：崗位之間差距有失公平
激勵考核反饋應當制定行動計劃。根據面談達成的改進方向，激勵考核者與被激勵考核者共同制定績效改進目標和行動計劃，并落實到下一階段的績效目標中，進入下一輪績效激勵考核循環?？冃Ъ羁己耸菣z查業績，記住員工的業績是暫時性的，重要的是對業績不斷改進，鼓勵部下揚長避短、再接再厲。激勵考核反饋應當總結要點。在反饋交流結束時，激勵考核者與被激勵考核者對重要地方進行瀏覽，并給被激勵考核者一份資料，這有利于員工明確自己工作中的問題，讓每一次面談成為新一輪績效提升和改進的新起點。
3.3 精神激勵機制：手段單一，流于形式
激勵考核的目的是改善個人的工作行為，提高個人的工作業績，所以制定相關的績效改進計劃是非常必要的?；诳冃гu估、無效工作分析和激勵考核反饋，那么激勵考核者與被激勵考核者共同制定績效改進計劃，為下個績效激勵考核的達標創造條件。在績效改進計劃的制定中，我們必須注意一下幾點：首先，激勵考核者和員工均要認同選
擇的改進內容，保證計劃的實現，不是做表面文章，從員工愿意改進之處著手，這是員工改進工作的動機。其次，從容易出成效的方面人手。改進計劃通俗易懂，讓員工清楚知道要做什么、知道如何去做，只是泛泛的學習理論毫無意義。再次，要有成本收益觀念和時間，工作改進計劃是一個嚴肅的管理措施，必須有截止日期和階段性時間表。第四，應當創造改進績效的工作氛圍，這就需要建立相應的企業文化。最后，如果員工知道行為改變后會得到獎賞，就會輕易的改變行為。獎勵包括物質和精神兩方面，物質方面包括加薪、獎金和其他福利；精神方面包括自我滿足、組織表揚、加重工作責任、給予更多的工作自由和授權等。
4 完善激勵機制的建議
4.1 企業內部激勵
企業內部激勵作為一種微觀激勵系統， 通過企業產權制度激勵、企業制度激勵來推動企業技術創新活動。企業內部層面激勵的主體是企業， 客體是企業員工， 特別是企業經營管理人員和研發人員。我國高科技知識員工在需求方面有以下特點：格外關注個人成長；金錢財富是另一項重要因素；在盡力創造業務成就的同時，也追求工作上的自主性。企業可以針對這些特點采取措施。
4.2 企業外部激勵
企業外部激勵是一種宏觀激勵系統。企業外部層面的激勵包括市場激勵、人力資源部門激勵和民間激勵， 激勵的主體是市場、人力資源部門和民間組織， 客體是企業。
人力資源部部門管理范文4
摘 要 大批企業的涌現是飛速發展的經濟社會的產物，由此人才競爭的問題也隨之而來。本文從我國企業對人力資源管理現狀的分析，尋覓由傳統到戰略性人力資源管理轉變的良方，在經濟全球化的背景下，論述我國企業人力資源管理轉型的策略。
關鍵詞 人力資源管理 轉型 戰略管理
一、我國企業人力資源管理部門的現狀
1、人事管理觀念陳舊
在企業中，人力資源管理課程的培訓基本是沒有的，人力資源管理只是一個初步概念，而沒有具體落實到位。大部分的企業習慣用傳統、單純的觀點來處理人力資源管理的問題，錯誤的把人力資源管理當成是人事問題，而沒有看作是一種資源。也沒有把公司的生產經營活動與人力資源管理緊密結合起來。在被動反映型管理的過程中一味的強調事情，而無視人員的調轉和崗位轉換。過分強調一切必須聽從上級安排，完全否定每個員工的個性和需要，是一種不合理的操作式的管理模式。
2、工作分析基礎薄弱
在人力資源管理中各崗位的職責只是一張紙，沒有形成合理有效的管理體系。因為沒有員工認真分析和研究工作，缺乏全面的了解，所以憑主觀意愿辦事就成了家常便飯。例如某員工在工作上出現了失誤或考核時找不到責任人，要不公司招聘員工，部門沒有具體職位說明書，招聘的人員不清楚任職的條件和資格。如果有工作分析，可以避免隨意的僅憑感覺的工作狀態。
3、績效考評尚不完善
開展的績效評價考核工作僅通過公司生產、經營兩個要素，而實績波動性大，績效指標又難兌現。我國企業過度重視考核指標，忘記對各項基礎管理和其他績效管理的指標。制定的指標值缺乏依據、忽視分析和改進。部分指標統計、計量、差錯和人為原因，導致考核成績不真實，缺乏完整、系統的機關部門指標設置，績效考評沒有起到考核管理的積極作用。
4、薪酬管理模式欠佳
崗級設置和薪酬不合理，部門主管和員工的薪酬水平比差距小，無法體現勞動的性質差別，也無法激勵骨干員工，沒能為骨干員工創造一個可以發展和上升的空間。企業獎金的分配偏向于生產前線，使生產線員工的獎金高于有技術的專業人員，打消了專業人員的積極性。不公平的公司內部人才薪資待遇導致員工受盡外界業務背景相同的吸引誘惑，對于我國企業整個人才隊伍的建設是沒有一點競爭優勢的，專業技術人員的崗效系數整體偏低。
5、培訓觀念存在誤區
目前的培訓有很大的盲目性和隨意性，培訓計劃的安排總是在出現問題或迎接檢查。另外，當前的培訓教育以掌握和學習既有的技能和知識為核心，沒有開發員工的創新能力。單一的評估測評方法只是依靠在培訓后期的測試，因此出現只要參加培訓就能通過，評估測評變成一種形式。公司人力資源部門沒有為員工梳理培訓內容和職業生涯規劃。
6、我國企業經過機構改革、技術改造、人員精減等手段逐漸發展壯大，確定了明確的目標和展現了企業的愿景。但現有企業文化已經遠遠不能適應企業現代化發展的需求，基本傳統的文化都是艱苦奮斗、吃苦耐勞、任勞任怨、穩中求穩的工作作風，與30歲以下新員工的創新探索、勇于冒險的工作作風沖突，導致老員工對新員工頗有微詞，認為他們經驗不足，看不透徹問題，時代差異的融合進行得并不順利。
三、針對我國企業人力資源管理部門轉型的策略分析
1、加大人力資源管理力度，公司管理層應明確人力資源管理的現代化理念，并把人力資源管理規劃到企業戰略的重要組成部分。企業的重要議事日程還需將建立全員人力資源管理模式列入。負責人重視并承擔人力資源管理的核心工作，明確人力資源管理部門職責，對現任的人事經理加強培訓，對想要選聘的任職資格提出更高的要求。員工加強自我管理、蜘蛛管理的理念，根據我國企業的發展需要和現在員工的素質狀態，結合各個崗位的工作核心，制定切合實際、針對性強的培訓體系，提升工作能力，企業全體員工積極主動加入到人力資源管理的工作中去。
2、根據工作分析用專業手段搜集職務信息、處理信息、考察崗位現場，然后再次搜集處理信息而制定的崗位說明書，是今后企業選擇、招聘、任用、培訓、評價、獎罰、補償的依據。制定合理的企業人力資源規劃、確認人力資源成本，并提出對應的管理對策。全部員工必須明確自身工作職責范圍，避免事無巨細、層層請示上級現象的發生。工作分析同樣還可以校驗出各崗位之間的合理性、設計公平合理的薪酬和獎勵制度。規定核心能力是完成工作崗位的前提和保證。具體化每個崗位所需的學歷要求、培訓經歷、相關工作經驗及相關知識的任職條件。從實際工作的性質、范圍等因素考慮各個崗位所該承擔的責任。清晰明確任職者的工作內容和職責所在。
3、企業要向員工傳達企業使命和目標，同時確保每一位員工對自己所在企業當年的目標任務有準確了解。再將目標分散到每個員工身上，將員工的個人目標與企業目標相結合。通過指導和反饋信息培養工作能力，保證員工順利實現個人目標，管理上層應留意員工年度績效，就如何提升績效并提供持續和及時的知道與反饋。企業務必意識到績效評估不僅僅是分析過去的成就怎樣，而為下一績效管理周期制定目標的過程?？傊?，將績效評估與企業戰略、組織的開發和個人有機的整合，真正把績效考核落實到細節上，在組織實施和體系設計的過程中要有全面的思維和眼光，把國內企業發展為具有現代意識觀念的大骨架型企業。
4、企業高層管理決策者要投入大量時間精力在現場，履行職位職責，保障企業投資者利益和資產的保值增值，促進公司生產經營目標得以實現。充分給予高層必要的經營分配權，還應注重職位約束的自我約束意識。制定薪酬的原則是吸引、留住和激勵優秀的在崗員工，以同城同行、同規模企業的平均收入水平為依據，充分考慮人才競爭的多樣化和全國化多變的因素。拉大收入差距，調動高層積極性，制定年終獎勵、目標薪制（單位時間內員工的基本報酬）、職責與收入相結合等多種形式的薪酬方式。在制定績效考核指標時，注重企業的獲利能力，也要考慮到企業持續發展的能力，有效避免企業的某些短期行為。
5、首先從公司整體工作層面、發展戰略層面以及員工個人層面進行分析，分析員工達到目標工作內容所須具備的教育程度和技能，明確我國企業培訓的需求，調整培訓的方向，保證培訓結束后，員工的整體素質符合公司的戰略要求和整體發展目標。其次，根據具體情形對各種方式的培訓方法作出正確選擇，掌握好培訓者實際情況和培訓目標等做好培訓的關鍵因素。企業的發展需要調動起員工的積極性，使個人的努力和企業的發展方向一致。設計可以提高員工知識技能基礎的制度，調動培訓積極性，建立有效的培訓激勵制度，營造比培訓具有整體綜合效能和更大彈性的企業學習氛圍，建立積極的思想交換和相互交流所產生的創新沖動，是企業培訓的更高境界。
6、培養企業強有力的企業文化，應當普及和深化企業文化建設，加大力度宣傳、強化價值觀念的習俗。企業文化的核心成分是企業的精神文明建設，所以企業應根據實際設計適應經濟發展的企業精神文明，激勵員工奮發向上，表現本公司精神風貌，使企業更具個性化。以此樹立員工正確的價值觀，強化職業道德。企業還應通過多種方式樹立品牌形象和維護企業產品信譽。培養極具親和力的文化氛圍和企業良好的人際關系，凝聚人心，促進溝通，培養團隊合作共贏精神等使人愉悅的優雅氛圍，切實為員工提供各種保障，增強歸屬感和認同感。
參考文獻
[1]張德主編.人力資源開發與管理.清華大學出版社.2006.
人力資源部部門管理范文5
一、我國公共部門人力資源績效管理存在的問題
1.缺乏相應的人力資源管理的制度基礎和社會環境眾所周知，我國公共部門人力資源績效管理不同于一般企業的人力資源績效的管理，當管理存在問題時，社會環境以及制度基礎無法對人力資源績效管理做出有效地保障，那么人力資源績效管理就會存在一定的缺陷。
在我國公共部門進行年度的人力資源績效考核時，工作人員心里仍然存在著公務員等的觀念，所以對績效考核的熱情度明顯不高，也沒有參與的意識。員工這種消極的工作意識對員工的工作狀態甚至對以后的績效的提高都有很大的影響，人力資源績效的降低將會直接導致公共部門人力資源管理力度大大降低。
2.公共部門人力資源績效的考核系統不健全
在公共部門進行人力資源績效考核時，由于步驟以及過程的分析太過于繁瑣并且沒有健全的、完整的考核系統導致考核出現漏洞，這些考核系統等級分明，對信息的傳輸具有延遲性，員工的人力資源績效考核的信息不能及時處理，也大大的影響了我國公共部門人力資源績效考核的結果。
考核成員小組的設立也不夠完善。在進行公共部門的人力資源績效考核時，由于公共部門在設立考核小組的過程中出現問題，導致考核小組工作人員不夠認真細心、考核成績沒有客觀公正的向所有員工展示出來，從而導致了員工與員工之間引起糾紛，考核人員以及員工之間的矛盾無法解決，員工工作情緒低落以及考核系統的不完善，將會直接影響到公共部門人力資源績效管理的效率。
3.公共部門人力資源績效考核的標準不明確
缺乏明確的、具體的考核指標。雖然我國的相關法律對人力資源績效考核有一定的規定，但規定的內容只是泛泛而談，并沒有具體明確的規定對某項事件的具體要求和細節性的規定，因此在人力資源績效考核的過程中考核人員的主觀性較強，對于可依賴的具體的考核指標并沒有明確的認識和遵守，導致了在進行人力資源考核指標不明確、結果有許多的差異。
二、我國公共部門人力資源績效管理問題的解決對策
1.制度基礎的設立和社會環境的優化
確保我國制度基礎的建立。制度是我國公共部門人力資源績效管理的基礎，沒有了制度的支撐，人力資源績效管理就是紙上談兵。我國應當在原有的人力資源績效考核管理制度的基礎上進行進一步的制度優化，將公共部門所涉及到的每一次人力資源績效的考核制度明確化的列出來并進行員工的培訓，加大員工對人力資源績效考核管理制度的重視。優化社會環境。在我國公共部門的發展還未十分成熟前，應當深化我國公共部門的機構改革工作，優化人力資源績效考核管理的社會環境。
2.健全人力資源績效考核系統
首先在原有的人力資源績效考核系統的基礎上，取其精華，棄其糟粕;其次，在此基礎上進行全新的人力資源考核系統的建立，設立需要的崗位，不重疊交叉，在每一個崗位上安排可靠的、具有專業知識的工作人員進行操作;確立明確的等級之分，將人力資源績效考核管理的效果大大提升。在進行崗位的劃分時，確認安排好每一個崗位上的工作人員以及每一位工作人員的工作內容，將所有的工作細化，將會使得工作完成的更快、更好。
考核方式進行質的改變。將一年一度的考核方法改變為時時刻刻的考核方法。即在人力資源績效的考核過程中，不必刻意的一年進行一次考核，而是將考核滲入到每一天的工作中，無時無刻不在進行人力資源績效的考核，這樣的考核方法不僅避免了考核結果出現差錯這樣的問題，還會激勵員工在平時的工作中投入無限的熱情。
3.人力資源績效考核標準明確化、法制化
人力資源績效考核法制化。眾所周知，如今是法治社會，在公共部門的人力資源績效管理中也應當進行法制化的考核與管理。首先應當制定一套針對公共部門人力資源績效管理的法制化管理制度，嚴格按照法律法規對公共部門管理的要求進行人力資源績效考核的管理。這不僅僅是對績效考核的規范化，更是對我國公共部門人力資源管理的規范化。
對人力資源績效考核標準明確化。在公共部門中應當有一套對人力資源績效考核的標準，用來規范員工對于各項工作的完成度，細化的工作事物以及量化的完成指標將會對員工的績效考核有了明確的參考和評價指標，也讓人力資源績效考核的結果有了更公正的基礎。
人力資源部部門管理范文6
【關鍵詞】教育管理教育人事管理人力資源制度改革
⒈概念的界定
提出教育部門人事管理命題時有必要對教育部門概念以及該命題本身作出解說性界定?，F代教育管理學界對"教育管理"概念的界定是多種多樣的，我國學者張復荃先生在《現代教育管理學》一書中提出，教育管理是社會管理的特定領域，實現教育管理的職能，需要考慮到社會管理各領域中那些最一般的、共同的職能，教育管理又是以培養某種規格的人為自己的目標和歸宿,即教育管理是在一個國家或地區的政治、經濟與文化環境的制約下，在教育管理部門領導者的教育價值觀的支配下，采用科學的方法，對所管轄的各級各類教育組織進行預測與規劃、組織與指導、監督與協調、激勵與控制，使有限的教育資源得到開發和合理配置，以實現提高教育質量、增進辦學效益、穩定教學秩序、改善辦學條件、促進教育事業發展的目的行為活動。
⒉存在的問題及對問題分析
"問題"既是自我診斷的發現，也是相互比較的評價或結論。教育部門人事管理的問題，很大程度上是與企業等非公共部門相比較而言，當然問題本身也意味著缺陷或弊端。教育部門的人事管理與企業人力資源管理相比較，企業人力資源管理的活力和績效明顯優勝于教育部門。
教育部門人事管理的顯象問題主要產生于傳統體制及制度的缺陷或弊端。首先是人事管理的體制障礙。突出的表現在相互聯系的三個方面。一是多重管理體制尚未理順。傳統沿襲下來的勞動人事制度是一種多層次管理體制，領導干部由黨的組織部門管理，一般干部由政府人事部門管理，非干部人員由政府勞動部門管理，實行分類管理后又在干部中形成了公務員和事業單位人員兩大類別。這種由老的三層層次加新的多類別的復雜結構，到目前為止還沒有予以合理整合，二是"政出多門"的政策成為人事管理的依據。我國教育部門的人事管理很大程度上是一種政策管理，屬于事業單位的人事管理。這使教育部門的人事管理成為僅僅是一種機械地執行各種易變人事政策的行為，很少考慮本單位人事管理的實際需要。三是教育部門缺少足夠的人事自。在多重管理體制、政策管理的環境中，教育部門事實上沒有多大的自和制度創新的余地，因為人事制度的基本框架已經由政策規定，能夠做的事就是在即定的統一的"政策制度"中進行非特殊化、非個性化管理。其次是人事管理的制度缺陷。人事管理或人力資源管理系統由招聘、培訓、考核、新酬、福利、獎勵等管理環節的單項制度所構成。與企業組織相比，教育部門人事管理制度設計的科學性和制度運行的有效性上，存在更多不盡人意的問題;在對教育部門人事管理的問題及緣由作出上述分析后，需要說明三點。其一，這些突出的問題及原因典型地存在于教育部門傳統干部人事制度之中，而在近幾年的人事制度的局部性、探索性改革過程中，問題的程度已經或正在降低。其二，教育部門人事管理的許多問題具有普遍性，其它國家不同程度上也存在一些類似問題。其三，教育部門人事管理的問題具有普遍性，意味著這些問題的產生還有人事管理系統之外的原因，包括產生于工業化時期的以科層制為框架的傳統行政模式已不適應當今時代，以及教育部門組織和公共產品的壟斷性、自主性、公平文化等特有性質或特征。
⒊改革的途徑與參照模式
這近幾年來,我國教育部門人事制度一直在進行持續不斷的探索性、局部性、漸進性改革。教育部門人事制度改革是一個長期的實踐探索過程，同時也需要進行多視角的理論研究。對于我國教育部門人事制度改革的途徑及參照模式問題提出一點觀點及思路。
制度型式從人事管理走向人力資源管理。我國的教育部門還停留在人事管理階段，管人機構還是叫人事部門，人事管理中的考核、工資等術語還沒有被人力資源中績效評估、新酬之類的概念所替代。更重要的是管理的概念、方法、模式作為范本，并在改革過程中實現從人事管理到人力資源管理的轉型。同時，在教育部門人力資源管理的制度建設中，吸收一些戰略人力資源管理的理念及方法，如人力資源管理的戰略聯盟、戰略伙伴關系、人力資源管理的價值提升等，形成具有戰略人力資源特征的先進人力資源管理制度，實現我國教育人事制度模式的超越性發展。
