前言：中文期刊網精心挑選了班組績效分配管理辦法范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
班組績效分配管理辦法范文1
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-00-01
一、前言
班組是企業經營目標落實的基礎單元，是實現企業戰略目標的關鍵環節。自兩年前在縣級供電企業303個鄉鎮供電所試點實施以“正向激勵”為導向的一線員工工作積分制考核和崗位薪點工資制度，供電所缺員問題得到緩解，薪酬分配逐漸趨于合理。為進一步鞏固鄉鎮供電所正向激勵工作成果，解決班組績效管理中業績指標難以分解、量化，責任落實不到位、績效目標難實現的問題，大膽創新績效管理模式，完善班組激勵機制，強化一線班組量化考核，在所屬的供電單位、業務支撐及實施機構和集體企業的1500多個班組全面開展正向激勵工作。通過“三量化”、“四規范”、“五階段”的統籌推進，嚴考核、硬兌現、強激勵，深化績效評價結果在薪酬分配中的運用，充分體現公平公正，促進了班組管理水平的提高，實現了員工和企業的雙贏。
二、具體做法
供電企業班組正向激勵全面啟動工作分為啟動宣貫、學習培訓、試點運行、推廣應用、評估驗收5個階段。
（一）加強宣貫培訓，規范班組正向激勵流程操作
公司舉辦了 “班組正向激勵”和“績效管理提升”專題培訓，重點講解公司績效管理的基本理念、制度和方法，針對績效管理的典型案例進行分析指導，并對公司班組正向激勵工作要求進行詳細講解。要求所屬單位每季度組織開展一次班組正向激勵專項培訓，培訓內容結合已有的績效管理經驗進行講解和指導，針對具體問題研究解決方案，加強理論指導，傳授管理方法。
（二）試點單位先行，推動班組正向激勵工作
編制了《班組正向激勵工作評價驗收細則》，編制各專業班組的典型積分庫作為經驗交流已在公司績效管理網站公布，便于各班組成員下載學習。公司組織所屬單位相互觀摩學習，通過聽取匯報、查驗資料、員工座談等方式，對各單位存在的問題進行了現場反饋。
（三）深化績效結果應用，全面推廣班組正向激勵工作
在全面推廣班組正向激勵工作過程中，要求各單位制定班組績效積分庫要采用“上下結合”的方式并做到“三量化”，通過“量化積分庫項目、每項工作分值、工作質量評價標準”，將班組每項工作都以分值的形式逐一明確，使各項考評工作有據可依，解決定量不定質，評價維度單一的積分短板，實現工作質量與數量的有機結合，客觀公正的評價員工工作業績。
規范省公司、地州、縣公司三級績效管理制度，實現班組績效管理標準體系和工作流程的統一。通過“四規范”即“規范班M正向激勵績效管理制度、規范操作流程、規范積分庫、規范考評結果的應用”形成了上下分工協作、資源整合、成果共享的績效管理工作新格局，班組績效管理與安全生產營銷業務工作協同配合更加緊密，人力資源集約化管理水平極大提高。
在全面開展班組正向激勵時，注重要將薪酬分配作為最基礎和最重要的激勵手段，及時調整薪酬分配制度，建立與員工崗位價值、績效貢獻、能力素質相掛鉤的差異化薪酬分配體系，將職工關注點調整到個人能力提升、個人貢獻多少和個人職業發展通道上的，正確引導職工的關注方向。
（四）開展班組正向激勵評估驗收工作
經過兩年推廣，企業所屬班組正向激勵工作經過“三量化”、“四規范”、“五階段”的統籌推進，促進了班組的考核方式由注重結果向過程與結果并重的轉變，更好地發揮了全員績效管理的激勵約束作用，提升了企業績效工作的精益化、集約化水平。按照《班組正向激勵工作驗收評價細則》要求，對各單位班組正向激勵開展情況進行驗收評價，評選出開展班組正向激勵工作的優秀單位和優秀班組。
三、實施效果
通過開展班組正向激勵工作，班組員工的工作主動性、積極性、規范性有了明顯提高，正向激勵效果顯著，達到了預期的目標。
（一）班組缺員問題得到緩解。推行正向激勵后，員工從關注個人積分進而開始關注組織績效，以前的那種“干與不干、干多干少、干好干壞一個樣”的工作狀況有了徹底的改變，出現了從“要”到“我要干”的轉變，許多一線員工積極要求班長增派工作，員工工作積極性得到有效調動，工作效率有了很大提升，企業整體結構性缺員問題得到有效緩解。
（二）人才當量密度得到提升。通過班組正向激勵工作的推行，員工自覺履行崗位職責，主動學習業務知識、提升技能水平，人力資源效能得到充分發揮，正向激勵的作用在被員工認可和接受的同時，員工的素質也在大幅度提升。公司人才當量密度同比提高0.033個百分點。
（三）正向激勵促班組長管理能力提升。每月班組長通過與班員充分溝通、民主協商，共同制定班組全體員工認可的“班組績效積分庫”，改變了過去班組“粗放式”管理模式，工作效率低的問題，多維度的鍛煉了班組長，提高了班組長的管理能力，實現了班組管理工作的規范化、制度化、流程化的目標，有效提升了班組員工的凝聚力和執行力。
（四）工作氛圍得到改善。激勵員工提高自身的技術技能和能力素質，鼓勵班組員工立足本職崗位成才，構建有利于人才脫穎而出和人盡其才的激勵機制，依據績效考核結果確定工資收入，形成工資能增能減的正常調整和晉升機制。
四、結語
班組績效分配管理辦法范文2
論文摘要：以四川省電力公司下屬的一個普通專業化生產車間為例，從績效管理的目標確立、實施細則制定、績效溝通面談、績效評價結果運用等多方面，對構建科學合理、積極有效的績效管理體系進行了詳細闡述，對企業構建績效管理體系具有一定的指導作用。
論文關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐
績效管理，作為一種先進有效的現代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面，發揮著至關重要的作用，是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯系起來，無法正常發揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。
一、企業現狀分析
德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組（德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式：1個集中監控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。
變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業（管理）技術人員13人，生產人員160人，占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區，6個生產班組分布在德陽的5個市縣，人數多的有31人，人數最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區內70座變電站，運行操作生產任務重、安全壓力大（2011年全年安全執行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。
二、構建績效管理體系的探索與實踐
1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手
德陽電業局按照四川省電力公司統一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才，促進班組管理，優化管理、強化執行，實現企業與員工共同發展。
領導帶頭，通過深入調查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統一思想和認識，建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。
2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則
變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調整，在傳統班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。
同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。
在評定標準中，不僅體現了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。
2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。
3.動態管理考核標準，注重績效管理的實效性
一套行之有效的績效管理制度不能一成不變，需要隨著企業改革、人員調整、實踐檢驗而不斷調整。在實際工作的開展過程中，變電運行中心績效管理小組隨時關注績效管理過程，測算班組及人員的工作量變化，掌握班組反饋情況，適時完善各項考核指標，做到績效指標管理的動態化和實效性。
2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，變電運行中心收集并整理績效管理過程中存在的問題，組織中心績效管理小組和班組長進行討論，先后四次修訂、完善了中心績效管理相關制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績效評定標準的基礎上，召開班組民主管理會，結合班組實際情況進行適時修改。該中心要求績效評定標準執行的原則為：按時統計工分與按值移交記錄相結合，中心統籌掌握與班組自行調整相結合，而事實上，班組也正是這樣做的。
在績效考核中，對于科室、班組負責人的行為要素考核往往是一個難點。為了解決這一難點，給考核者提供更具體、可操作性更強的考核依據，該中心績效管理小組四年來三次討論修訂《變電運行中心團隊負責人行為考核評價指標》，對關鍵行為考核指標進行分類、細化。如2012年新增的“計劃管理”指標，就是將2012年該中心新提出來“班組月度計劃管理”工作與班組長績效行為考核指標掛鉤，該項指標的得分直接來源于中心對每個班組月度計劃工作完成情況的檢查結果。
4.注重溝通面談，切實幫助員工改善業績，為員工職業發展助力
員工績效管理是一個持續的循環過程，主要包括績效計劃，績效跟蹤、績效評價和績效反饋四個管理環節?？冃贤嬲勈鞘惯@四個環節有機聯系起來的關鍵環節，是使績效管理真正“活”起來的“點睛之筆”。
變電運行中心的領導認為：績效溝通面談是向員工灌輸該中心績效管理理念的好途徑。讓員工知道：考核他們，只是中心績效管理的手段之一，不是中心績效管理的最終目的。同時，績效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實想法，幫助員工化解思想矛盾，讓他們愉悅的、全身心的投入工作。
運行中心要求班組每月公布班組員工的績效工分得分情況，鼓勵班組員工向班組負責人提出績效申訴，但申訴的前提是有據可依、有據可查。班組負責人每月初必須要對上月班組績效排序后三名的人員進行面談溝通，與“落后”員工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效辦法。對完成工分有實際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工，根據其體力情況，適當、合理的安排工作，原則就是：不放棄任何一名想“掙”工分的員工，并幫助他們合理的“掙”到工分。
該中心每月公布各科室、班組績效考核情況，并要求班組學習，讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎勵情況吸取教訓、總結不足、學習先進。值得一提的是，該中心領導專門指出，每一條考核原因、獎勵原因都要既說清楚事件本身，又要提煉出一定的代表性，讓班組、員工清楚明白中心批評什么、鼓勵什么，對班組今后工作的開展起到一定的指導作用。
5.多方面運用績效評價結果，調動員工參與績效管理的積極性
要真正發揮績效管理總抓手的作用，必須多方面運用績效評價結果，使績效管理不僅僅等同于績效考核，也不僅僅與薪酬聯系掛鉤。變電運行中心的績效考核結果不僅僅與員工的績效工資掛鉤，還與員工年度績效等級評定、員工的崗位晉升、員工的培訓發展、班組長崗位調整、標桿班組評選等多項管理措施掛鉤。
班組績效指標體系里的“工分制”、“成長類”及“態度類”三類指標按不同的考核目的占有不同權重?？冃ЧべY分配時，“工分制”指標占有70%的權重，以顯示績效工資是員工工作業績的體現。而考慮崗位晉升時，“工分制”指標就只占40%的權重，“成長類”和“態度類”指標的權重相應增加為35%和25%。變電運行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績，動態調整員工現有崗位。至今為止，已調整生產崗位128個，占該中心全部生產崗位的75.3%。
班組長的績效考核結果，也是評價班組長工作業績，進行班組長崗位調整的重要依據。該中心的“班組長管理辦法”中明確規定：中心每半年進行一次班組長測評，根據班組長季度績效考核結果和班組員工民主測評來評價班組長工作情況。測評結果要進行排序，連續兩次排名前三名的班組長評為該中心年度優秀班組長，連續排名落后的班組長將撤銷班組長職務。三年來，變電運行中心班組長崗位調整了8個，占該中心所有班組長崗位的44.4%。同時，變電運行中心還在班組民主推選后備班組長，對后備班組長進行1-2個月的輪崗鍛煉，輪崗鍛煉期間的績效考核，也是后備班組長隊伍建設的重要一環。
在員工的培訓發展方面，有崗位培訓的機會，優先考慮績效考核得分靠前的員工。同時，將員工績效評價作為掌握員工培訓、開發及設計職業生涯的依據。
班組績效分配管理辦法范文3
【關鍵詞】北洺河鐵礦；薪酬管理體系；崗效工資
一、背景介紹
近年來，國家相關部委明確提出了“建立管理人員競聘上崗、能上能下的人事制度”，“建立職工擇優錄用、能進能出的用工制度”，“建立收入能增能減、有效激勵的分配制度”為內容的國有企業三項制度改革措施。2003年北洺河鐵礦結合本礦實際，以創新人力資源管理，深化企業內部改革為切入點，在全局范圍內率先完成了三項制度改革。
二、北洺河鐵礦薪酬管理體系特征
1.薪酬分配權力下放與有效管控相結合。為了加強承包單位效益工資分配監管，優化非承包單位效益工資分配，落實公平、合理的分配原則，調動各類人員的工作積極性，解決在工資二次分配方面存在的一些問題，北洺河鐵礦出臺了《基層單位薪酬分配管理辦法》（以下簡稱《辦法》），《辦法》的主要內容包括：（1）明確了除工資中的固定部分（包括崗位工資、工齡工資、加班工資、各種津補貼）外，效益工資基層單位有二次分配權。（2）承包單位效益工資分配監管從以下三條線監控：一是生產車間段隊長效益工資不得高于本段隊職工人均效益工資的1.7倍；技術組組長和安全調度長可各保留一人參照段隊長標準執行。二是生產車間班組長效益工資不得高于本班組職工人均效益工資的1.2倍（實行計件工資的班組長除外）。三是專業技術業務人員效益工資不得高于本單位職工人均效益工資的1.2倍。四是每月對承包單位組織機構設置及隊段、班組長職數設置情況進行監控，檢查相應職數是否超編（段隊長一般不超過職工總數的5%，班組長一般不超過職工總數的15%）。（3）本著尊重歷史、減小差距、體現行業特點的原則，對非承包單位效益工資進行優化。一是將原非承包單位專業技術類崗位由八崗24級（平均極差0.4），優化為八崗13級（平均極差0.2），每崗級按專業分為三個檔次，該優化方案既縮小了極差也體現了我礦的行業特點。二是將原非承包單位操作維護類由12崗53級（平均極差0.4），優化為九崗27級（平均極差0.1）。三是縮小非承包單位專業技術業務類與操作維護類崗位橫向差距，提高非承包單位操作維護類主體工種和低收入崗位收入。四是效益工資系數原則上作為工資結算依據，不作為分配依據。（4）各基層單位應制定具體的工資分配方案，并經車間職工代表會研究通過后報經營預算科、人力資源科備案執行。（5）嚴禁基層單位擅自把職工工資挪作它用，確保工資全額兌現。（6）人力資源科每月對基層單位上報工資進行審核，不符《辦法》規定的，返回重新進行分配。基層單位薪酬的二次分配，一方面給予了基層單位分配的自，使得薪酬分配更符合基層單位實際。另一方面，對基層單位薪酬分配進行必要的管控，為確保薪酬分配的內部公平性提供了有利保障。
2.高激勵與高穩定相結合。隨著2008年礦山局實行崗位效益工資制以來，有效的穩定了員工隊伍。作為二次分配對象，效益工資分配合理與否直接關系到激勵效果的好壞。為此，北洺河鐵礦采取以下措施對效益工資進行合理分配，確保激勵效果。（1）設立專項獎勵基金，確保工資收入向臟、險、苦、累和技術含量高、責任重大崗位傾斜。北洺河鐵礦將效益工資分為每月考核兌現的月獎、超產時的一次性獎和各種專項獎勵。將原來二十多項的零星獎勵，撤并調整為安全、 “四優化”、設備管理獎勵基金等專項獎勵基金，并制定了相應的管理辦法予以考核發放，專項獎勵基金作為工資收入調節手段，有意識的將工資分配向特定人群傾斜。（2）“效益獎掛鉤業績，體現貢獻；一次性獎，倡導普惠，體現公平”?，F行的崗位效益工資制作為薪點制的表現形式，在崗位工資系數確定上已經根據崗位價值大小給予了很好體現。為了適應在工資分配實踐操作層面有很好的反映，經營預算科在制定年度工資分配方案時將工資總額的70%與其崗位價值和業績掛鉤，合理設定工資收入差距幅度；另外將工資總額的30%作為一次性獎勵實施普惠，避免工資收入差距進一步擴大，造成新的“不公平”。
3.職工監督與薪酬透明化相結合。引入（職工）監督機制可以有效地避免薪酬系統運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，因為其與利益的相關性，職工會十分負責。在目前績效考核體系不健全，職工績效與薪酬結合度不高的情況下，實行薪酬透明化，實行工資表簽字反饋制度，有異議的工資，職工有權拒絕簽字。薪酬透明化是建立在公平、公正、公開的基礎上，其具體做法如下：（1）由部門、段隊、班組各級核定職工工資收入水平，這樣既可以避免由于上下級矛盾或過于親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視職工收入差距，確保內部公平性。同時，適當的工資收入差距，可以解決“大鍋飯”而造成的“不公平”。（2）制定詳細的工資發放說明，各項考核指標描述準確到位，60%以上職工簽字核定后，工資方可分配。（3）改變工資保密的規定，向職工公開工資收入，實行職工工資表簽字制度，職工對工資有異議時，有權拒絕簽字。同時建立礦長信箱，隨時解答職工在薪酬方面的疑問，處理職工投訴。（4）人力資源科與經營預算科每月對基層單位工資分配依據進行聯合檢查，檢查工資分配過程中采用的各種原始數據及賬冊是否“合規、合情、合理”，避免工資分配中的“厚此薄彼”。同時通過檢查也在一定程度上避免了職工工資被挪作它用。
班組績效分配管理辦法范文4
[關鍵詞]績效獎勵 人力資源 管理
績效是指人們行為的產出或結果;績效是完成工作的效率與效能?？冃гu估是從組織的核心競爭力出發,為提高組織的綜合能力、促進組織持續健康發展,而運用一套完整的系統以一定的程序,對組織成員在工作中表現出的能力、態度和業績進行實事求是的評估,使評估結果與其他管理職能相結合,達到組織長遠發展的目的?？冃гu估現已經成為人力資源管理最重要的一部分。
一、企業人力資源管理中的績效獎勵管理的定義
所謂績效獎勵管理,是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發生的變化而變化的一種薪酬設計。企業通過績效獎勵管理,使得員工薪酬的一部分隨企業的經營狀況變化而有所升降,以此達成戰略目標、強化組織規范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。
在績效獎勵管理上,企業實行行政部門和生產部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務和職稱套定;生產部門根據各部門的人數、職務數和中級職稱人數、崗位分數進行績效獎勵額度的分配。根據分配得的額度,各生產部門再自行制定分配辦法將績效獎勵分配于員工。企業在制定績效獎勵方案時,特別制定了浮動獎金,但是由于整體方案及員工接受的原因,未執行浮動管理,因此績效獎勵暫未與生產經營情況掛鉤。
二、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端及其原因
1. 分配中存在不公平性
在生產部門的績效額度分配中,未考慮崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素,只根據人數、職務數和獲中級職稱人數、崗位分數進行額度分配,即單位中聘任行政職務多、人數多、獲聘中級職稱人數多的單位,則績效獎勵額度高,人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。
在不同額度下各生產部門實行不同的分配方法,造成的結果就是因為部門不同,同類別崗位人員的績效獎勵差異也較大,造成生產部門間員工心理上不平衡。
2. 缺乏科學合理的分配依據
由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系,使得行政部門和生產部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據,不能客觀公正的評價員工的績效,因此也不能將這一結果與最終的報酬掛鉤,不能確保在同等條件下,績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內的部門績效獎勵的分配,惡化了管理者和員工之間的關系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現象。
3. 績效獎勵與企業生產經營成果脫鉤
目前績效獎勵仍未實現浮動管理,使得績效獎勵未與企業的經營成果掛鉤,沒有形成員工的目標、部門的目標、企業的目標的統一。使得績效獎勵缺乏針對性,意圖不明確,不能發揮績效獎勵強化組織規范,激勵員工調整行為,促進組織目標實現的作用。
4. 配套機制不完善
由于缺乏相應的配套機制,在出現職工部門間調動、職務或職稱升降變化時,難以相應地對額度進行合理的增減;同時沒有與培訓等人力資源管理其它環節進行有效的聯動管理,削弱了績效獎勵的激勵作用。
三、企業人力資源績效獎勵管理上存在的弊端的解決方法
1. 確定適度的績效獎勵總額額度
績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒有明確的標準,但是,并非比例越高越好,比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業的企業特點,屬于服務性行業,因此目前占到近50%的比例已基本合適。
2. 制定績效獎勵總額的分配依據,消除總額分配上的不公平感
薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響,如果企業所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求,則員工會采取對企業不利的負面行為來試圖找回公平,這對企業發展而言是極為不利的。因此無論是企業的基本薪酬的確定,還是績效獎勵計劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。
由于企業剛改制,人力資源管理基礎還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績效管理體系,因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結果,績效獎勵的發放也無法與之直接掛鉤。在此現狀下,為盡可能確保績效獎勵分配的公平性,應客觀看待企業注重資歷和職務的現實,采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎進行績效獎勵總額上分配的主要依據,較為合理。
從整個薪酬體系上看,目前企業的薪級工資已在靜態上從崗位責任、勞動技能、工作負荷、環境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產單位與機關、各生產單位間的不公平感,同時也基本解決了人員的調動,職務職稱變化引起的額度變化問題。
3. 各部門績效額度的具體分配方法
在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下,的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效,為確保在同等條件下,績效優秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工,現階段,企業的各部門應以此為方向,結合單位實際,逐步開展績效考核,把握好實施要點,探索完善績效獎勵分配的方式。
企業在當前階段,各部門應依據自身業務特點和落實到各部門的各項經營管理目標,制定適合本部門的管理細則,在相關政策、崗位職責的基礎上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關規定,并明確獎勵懲罰的標準,使員工明確相關管理政策和分配政策,做到公開和透明,以規范員工的行為,強化員工的工作動機,達到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外,對于業務較為復雜的部門,可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式,由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。
3. 實行動態管理績效獎勵
動態的績效工資管理指員工的績效獎勵隨著企業經營效益、單位完成任務情況、個人績效情況變化而變化的一種設計。實行動態管理績效獎勵的意義在于:(1)員工的績效獎勵與企業經營目標掛鉤,實現績效獎勵總額的動態管理,使得至少員工的一部分薪酬會隨企業的經營狀況變化而有所升降,就會自覺的把自己的利益與企業的利益緊密聯系起來;(2)員工的績效獎勵與部門完成任務掛鉤,將個人和團隊的利益聯系起來,有效避免了員工間的惡性競爭;(3)員工的績效獎勵與個人的績效完成情況掛鉤,是激勵員工持續保持績效的有效方法。
從目前的情況看,企業部門的目標管理考核是在年底進行,而目前該企業實行的是每月發放績效獎勵的辦法,為此就需作出相應的調整,比如是否調整為半年考核一次,并依據考核結果作為浮動管理下半年績效額度的一個因素,都有待考慮。
由于企業由于考核體系不成熟,較為實際的動態管理績效獎勵的辦法是,首先探索與企業的經營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業的經濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標,在可分配的總額范圍內,依據上年生產情況,對各部門的績效獎勵包干額制定相應的浮動管理的方案;各部門在每月績效獎勵包干額的額度下,可再層層包干到各班組,由各班組制定績效獎勵與員工業績考核結果掛鉤的方法,以此實現績效獎勵的浮動管理,并不斷加以完善。
績效考核與分配制度是國有企業體制機制創新的重要內容,是一個問題的兩個方面,是企業戰略規劃能夠有效執行的制度保障。戰略規劃、績效考核和分配激勵約束構成了企業經營發展的內部良性循環體系。為提高企業的競爭力,探索建立科學、實效、可操作的有效績考核和分配制度,是長期持久的任務,因此企業在進行績效獎勵管理改革的過程中,不應急于求成和盲目追求過高目標,要循序漸進,標本兼治。目前,企業應盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,同時完善人力資源管理體系的各個環節,在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業應結合實際情況,確保公平、公正,采取過渡性績效獎勵管理辦法,積極探索把合適的獎勵用于合適的業績、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發揮分配制度強化企業規范、激勵員工調整行為、實現企業的經營目標的作用。
參考文獻:
[1] 唐現杰,孫偉明.國有資本運營績效評價研究[J].黑龍江對外經貿,2007(1).
[2] 康秀梅,孫多嬌.經營管理者績效評價指標體系設計[J].合作經濟與科技,2007(7).
[3] 唐愛黨,國有企業效績評價體系的評價與改進建議[J].湖南農業大學學報(社會科學版),2006(4).
[4]路世紅.北京德達公司管理人員績效考評方法研究.西安理工大學碩士學位論文,2003:35
班組績效分配管理辦法范文5
關鍵詞：班組安全文化；安全管理；安全理念
中圖分類號：D64 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）35-0186-02
建塑班組安全文化是煤礦企業文化的主要體現和重要組成部分，也是煤礦企業搞好班組管理的思想基礎和動力源泉。優秀的班組安全文化不僅能提升煤礦企業的整體管理，而且能將每一名員工的工作熱情和奮斗目標融入到班組建設中來，促進各項工作順利開展。那么，如何推進煤礦企業的班組安全文化建塑工作，筆者認為主要應從建立健全煤礦班組的精神文化、管理文化、行為文化、制度文化、人本文化等五個基本方面入手。下面以安徽恒源煤電股份有限公司恒源煤礦在建塑煤礦企業班組安全文化的一些做法為例，具體闡述、分析。
一、建立健全煤礦企業班組精神文化
班組精神是凝聚煤礦企業班組的核心，是班組成員價值觀的重要體現。要把班組的發展愿景與員工愿景并道融合，打造員工與班組共存共榮的利益共同體，追求“共同創造、共享未來”的卓越境界，實現班組發展與個人發展相統一。
建塑班組的發展愿景，要以先進的理念引領，提煉獨具煤礦特色的“安全理念”。如：“事故是可防可控的”的事故預控理念；“只有不到位的管理，沒有抓不好的安全”的管理理念；“崗位描述，手指口述，工作精細化，行動軍事化”的安全作業理念。用理念共同構成班組的“綱”，從而指引班組建設邁向科學化、規范化、制度化。
在具體實踐中，恒源煤礦著重培養班組“安全為綱”的意識，以理念愿景激勵為抓手，強化班組現場安全管理，形成堅實的安全生產管理防護體系。恒源煤礦建立了區隊、班組、員工三級愿景體系，尤其是完善員工一句格言、一句警示語、一句親情囑托等“三個一”愿景，并在員工信息檔案上補充完整，形成大愿景涵蓋小愿景、小愿景支撐大愿景的共同愿景目標。并不斷完善誠信檔案管理，建立完善員工靜態檔案、動態檔案、健康檔案和誠信檔案“四檔合一”的員工信息檔案，時刻了解員工的思想狀態，解決員工困難和問題。同時，堅持班組長沖鋒在前，以自身行動作表率，堅決杜絕“架子大、亂扣分、態度硬、糊弄人、偏心眼”現象，真正做到眼睛向下，動起來，跑下去，引導員工樹立正確的工作觀、人生觀和價值觀，激發班組成員的工作熱情和敬業精神，充分發揚團隊協作精神，互相配合，同甘共苦，攻堅克難，把班組建成快樂工作，學習知識，交流情感，實現人生價值的融洽和諧的家園。
二、建立健全煤礦企業班組管理文化
安全文化源自安全管理，創新和發展必須建立在安全管理基礎之上。要把安全管理上升到安全文化建設層次，首先要把握班組管理的關鍵人——班組長，切實提高班組長的管理水平，最大限度地發揮“兵頭將尾”的作用。其次要全力推進班組自主管理，形成“事事有人管，事事管到位”的安全自主管理氛圍。
在實踐過程中，恒源煤礦以“德、能、勤、績、廉”為標準，嚴把班組長使用關。在“選”上，通過公開競爭、擇優選聘等方式，把德才兼備、能打善戰、精于業務、管理有方的班組長選，完善《班隊長管理辦法》、《后備隊長管理辦法》和《班隊長績效考核指導意見》，形成班隊長考核體系，建立完善班隊長的競爭淘汰機制和后備班隊長管理機制，進一步盤活存量，優化配置，形成能上能下的動態管理機制，使班組管理躍上新臺階。在“育”上，定期舉辦班組長論壇，從多角度、多層面入手，重點培養班組長自主執行能力，在緊急、危險、關鍵時刻正確處理的能力，在各項工作中對影響安全因素的預排查、預分析能力，以及在規章制度無明確規定的情況下，做出有利于安全生產的決策能力。二要全力推進班組自主管理。堅持“幫辦不包辦，放權不放任”的原則，大膽放權、自主管理，為班組長營造良好的工作環境，讓班組長能夠大展拳腳。并將安全績效考核以及相關責任分解，逐步納入到班組管理的工作范疇。通過將安全管理關口前移，重心下移，充分發揮了班組的主觀能動性，使安全責任真正落實到班組和個人。
同時，班組管理上的一個重點，就是分配的公平、公正、透明化。量化考核到班組，與班組的精細管理相結合，實現班組效率的最大化，這也是班組凝聚力和向心力增強的一個重要體現。恒源煤礦在班組采取三四級市場看板管理，結合崗位管理，制定班清班結表，運用效果良好?？窗骞芾碛蛇\作流程圖、班清班結表、價格體系、考核體系等組成，懸掛在井下工作現場。班清班結表包含計劃工作量、員工各工序所得報酬、材料考核、6S考核等內容，由當班班長填寫當班出勤員工及個人計劃任務，張貼在工作現場的“四級市場看板”上，施工結束后，根據每個人的工作情況，對照標準，當班員工集中打分，簽字確認后，由科區核算員輸入到內部市場結算系統中，并在單位會議室張貼公布，較為直觀地反映出員工當班工作量和工分，進一步提高了分配的透明性，制約了班隊長隨意加分現象的發生，實現了權力運用的透明化、陽光化。
三、建立健全煤礦企業班組行為文化
員工的行為養成，直接關系到班組管理水平的提升。班組要以規范兩個行為（規范管理、規范操作）為重點，真正做到佩戴標識化、行為規范化、工作程序化、操作標準化、管理精細化。一是規范班組員工管理。細化班前禮儀步驟，嚴格標準和要求，堅持每班進行班前禮儀和入井前的安全確認。尤其是對隱患人進行集中排查，完善班前講評制度，調動員工的自主管理意識，進一步規范員工的安全行為。同時，在實踐中不斷優化、升級地面、井下準軍事化管理辦法，將員工的日常基本行為、作業行為、崗位價值標準納入準軍事化管理中，把推行準軍事化管理的管理理念定位在落實迅速、執行有力上，不斷加強員工的執行意識，使工作質量和工作效率大大提高。二是規范班組員工操作。主要采取系統的培訓考試、模擬演練、典型的示范引領、正反對比和競技比武五種方式，注重與質量標準化建設相結合，強勢推進崗位6S標準，“手指口述”操作法和崗位安全確認。在地面、井下全面推行定置化管理，細化考核細則，對查出的問題按照“五定”（定點、定位、定置、定人、定責）原則進行整改，形成“職責無缺項、工作無漏洞、崗崗有標準、事事有規范”的整體工作運行體系。尤其是，典型引領，選拔優秀的現場班組長、工人技師作為“教練員”，對本班組員工進行訓練，對規范員工的操作行為起到了良好效果，大大減少了人的不安全行為和物的不穩定狀態。
四、建立健全煤礦企業班組制度文化
“沒有規矩無以成方圓”，只有制度才能保障公正性。制度面前人人平等，只有制度才能保障公正性。恒源煤礦在實踐中堅持每個班組都嚴格按制度管理，建立健全班組紀律和工作制度。
一是完善各項安全機制：推行以“按規矩辦事、按程序辦事，制度面前人人平等”為內容的制度文化，改進和完善班組安全管理的科學指標，并結合三級市場、“三工并存、動態轉換”、“星級員工”等，制定和實施一系列旨在提高員工積極性的制度措施，完善安全教育培訓和激勵機制，形成了行為有規范、考核有依據、獎懲有標準的制度體系，使每一項工作都有相應的制度和標準，做到“有章可循、有法可依”；建立班組安全分析會議制度，分析當班安全生產情況、完善安全工作措施，總結經驗找出差距，確保班組實現安全生產。完善安全預想機制、“三三整理”和四級隱患排查制度，推行班組和個人連責制，干部走動式管理等，促進安全責任傳遞與落實，全面夯實安全管理基礎。二是建立健全班組安全活動制度：班組安全活動是創建安全文化的有效載體，恒源煤礦結合班組實際，開展了內容豐富、富有成效的各種形式安全活動，充分利用班前會、安全活動日開展“四個一”安全教育活動、黨員聯保活動、親人安全囑咐勸導活動等，進一步提高了員工的安全意識。
五、建立健全煤礦企業班組人本文化
孟子說過“民為貴、君為輕，社稷次之”。在企業中，員工就是企業生存和發展之基。煤礦企業要搞好安全工作，就要堅持以人為本，提高班組員工素質。
因此，恒源煤礦在班組建設中加強班組與員工的培訓教育。尤其是班組長親力親為，帶頭示范教學，建立起覆蓋全員、符合實際的區隊自主培訓模式，深入推進實操教學工作，提升員工知行合一的能力。并強化考核，把員工工作表現、工作能力與收入、待遇掛鉤，不斷激發員工主動培訓的積極性。通過教育和培訓，把先進的管理理念、安全技能，潛移默化地融入到每一名員工中，從而促使班組隊伍整體素質提高。以親情構筑安全生產屏障，及時為員工解疑釋惑，為員工做實事，解決員工在工作生活中的困難，讓員工感受到班組的溫暖；組織員工家屬開展“走千米巷道，知親人冷暖”等情景教育活動，讓班組成員的孩子成為政策宣傳員、成立“三違親情幫教站”、設立民主意見箱等開展形式多樣的班組親情活動，讓員工時時想安全、處處有安全。
六、結語
班組是煤礦企業管理的最小單元，班組安全文化的建塑，能夠為煤礦企業提供科學有效的安全管理方法，提高煤礦企業的核心競爭力，使煤礦安全生產，高效發展；能夠使員工素質得到提升與發展，提高自覺性、主動性、積極性和自我約束能力，為煤礦企業創造更多的價值。
參考文獻：
[1]陳春花.企業文化塑造[M].廣州：廣東經濟出版社，2001.
[2]劉俊心.企業文化學—企業現代管理制勝寶典[M].天津：天津大學出版社，2004.
[3]劉光明.中外企業文化案例[M].北京：經濟管理出版社，2000.
[4]程鵬.煤礦安全文化的三要素[J].當代礦工，2006，（9）.
[5]李國棟.建塑先進企業文化推進煤炭經濟發展[J].煤炭企業管理，2006，（6）.
[6]孫孟杰，王清悅，等.對煤礦安全文化建設的初步探討[J].煤礦安全，2002，（11）.
班組績效分配管理辦法范文6
一、規范勞動用工，優化資源配置
規范勞動用工管理是開展人工成本管控的前提，余杭公司嚴控員工入口，積極開展業務外包，優化集體企業人力資源配置。一是嚴控支援集體企業的全民職工數量，將比例控制在20%;不再招收集體編制和社會聘用職工，勞務派遣制員工的招錄由集體企業經營平臺統一管控;用工企業招錄人員首先需經人員計劃審批流程后方可實行公開招聘，經嚴格的筆試面試篩選，確定的預錄用人員再次經過流程審批通過后方能正式辦理錄用手續。二是規范現有勞務派遣用工管理，優化人力資源配置，梳理規范現有勞務派遣用工的崗位，逐步轉變用工方式，積極開展通用工種業務外包。三是通過廣泛調研、崗位梳理、優化流程等措施，結合集體企業實際和發展遠景，開展集體企業定員定編定崗工作，理順集體企業組織結構關系，規范部門和崗位設置，逐步加強生產、營銷一線工作人員的配置，使之更加符合企業參與市場競爭的需要。
二、完善激勵機制，優化分配結構
完善與效益效率掛鉤的分配機制，是挖掘內部潛力、提高人工成本利潤率等指標的重點措施。余杭公司堅持按照工資總額增長幅度低于經濟效益增長幅度的原則，建立集體企業工資總額與經濟效益相掛鉤的管控機制。出臺《浙江欣凱銳電力發展有限公司薪酬管理辦法》，規定集體企業根據生產、經營特點，建立不同于主業并符合自身實際的市場化薪酬體系和工效支撐體系，結合企業的發展狀況、經濟效益、用工實際、資產保值增值等因素綜合設定，不斷完善與效益掛鉤的分配機制。
例如，欣凱銳公司所屬集體企業凱達電建公司建立了班組安全生產承載力分析模式，以勞定酬，量化出工與用工、考核工作出勤和工作貢獻。根據項目部崗位分工的不同和工程項目施工難度的不同，按照職級和工程項目等級兩條主線設置考核分配系數。首先對于班組長、工作負責人和班組員工等不同崗位，各設置不同的崗位系數;其次對于工程項目，根據施工難度的不同，對于工程項目分成多個等次，不同等次的工程項目設置不同的考核系數。每月根據工程項目的難度系數和崗位等級，計算各員工的工作出勤和工作貢獻，作為員工薪酬分配的依據。
欣凱銳公司所屬集體企業群力電氣公司實施“走出去”戰略，為進一步拓展市場，調動營銷人員的積極性，制定《浙江群力電氣有限公司營銷績效考核辦法（試行）》，對營銷崗位人員實施業績提成，以當月簽訂合同或中標通知書作為依據，將工程類別分成九大類，按不同性質確定計提比例，作為營銷人員的特殊獎勵。
三、嚴肅分配紀律，規范福利管理
規范薪酬福利管理既是依法治企、規范經營行為的需要，也是實施人工成本管控的保障。余杭公司規定集體企業不得出現違規從成本中直接列支或在往來賬中列支工資、五項補貼未納入工資總額管理或重復發放等問題;嚴格各類獎金和津補貼管理，清理不合規的獎勵項目，各集體企業不得自行設立或發放津補貼，嚴禁使用工資資金為職工購買商業保險;應由個人承擔的各項社會保險費、住房公積金和個人所得稅等，從其個人收入中代扣代繳;除借用的主業全民身份人員，其他非借用主業人員的薪酬不得在集體企業列支。
福利管理方面，出臺《浙江欣凱銳電力發展有限公司職工福利管理辦法（試行）》，實行集體企業福利項目的統一管控，嚴格執行福利計劃，規范福利支出流程，合理控制福利支出，規范各類人員福利待遇。
四、完善人資流程，推進集約化管理
余杭公司提高集體企業工資審核發放層級，發揮工資集中發放規模效應，持續提升依法治企水平，開展集體企業全口徑用工工資集中審核發放工作。集體企業各類用工的工資，由主辦單位采用線下集中審核的辦法，對工資發放人數、工資總額發放進度進行集中審核后，方可由集體企業安排發放。
余杭公司還結合公司市縣財務一體化管理試點實施情況，從工資發放現狀入手，對集體企業人力資源的制度、標準、流程進行了全面的梳理，進一步建立和完善人資工作規則和工作秩序，通過實現人資工作全面網上審批的方式，努力消除冗余環節，提高工作效率，提升人力資源集約化水平。
五、加強隊伍建設，改善結構性缺員
集體企業人才隊伍整體素質的提升是解決結構性缺員、降低人工成本的有效途徑。一是加強集體企業員工培訓與人才開發力度，采取由欣凱銳公司統一安排、統一管理，公司人力資源部備案的培訓模式，重點加強專業技術人員和管理人員的培訓，促進集體企業創新能力和管理水平提高。二是堅持以職業能力為導向，工作業績為重點，為員工搭建職業成才通道。欣凱銳公司及所屬企業全民編制以及省屬集體編制員工可加省、市公司一至八級人才通道管理辦法參加人才評審，參加系統內專業技術資格、職業技能等級的評審。其他編制人員由欣凱銳公司制定人才聘用辦法，規劃發展通道，鼓勵、引導員工持續提升業務能力。三是實現培訓資源一體化管理。余杭公司與欣凱銳公司及所屬企業在培訓基地、師資等資源方面實現共享，形成一體化管理，以減少內部溝通協調管理成本，提升培訓管理實效。四是逐步建立集體企業人員任職資格標準，創新人員選聘和引進機制，優化員工隊伍結構，注重從實踐中、基層中發現、選拔和培養業務骨干。五是加強集體企業人力資源專業從業人員思想道德、作風紀律與能力建設，做好職業資格認證工作，通過脫產、外培、短訓、網絡遠程教育等多種形式加大培訓力度，切實提升人力資源隊伍集約化管理意識和政策理論水平、業務操作能力。
